30

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para el desarrollo del marco teórico, se definen los siguientes conceptos.

2.1 La Planeación

2.1.1. Definiciones

”La planificación supone es el proceso de establecer metas y elegir los medios

para alcanzar dichas metas”.17

”Planeación es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca

de metas y actividades que una organización llevará a cabo en el futuro“.18

“Es el acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias

para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la

organización”19

Con los conceptos antes mencionados se manifiesta que es un proceso de

toma de decisiones para el logro de los objetivos, que hacemos antes de

efectuar una acción; es decir una toma de decisiones anticipada, donde se

decide lo que se va hacer y cómo se va a realizar; antes de que se necesite

actuar. 17 James Stoner, Edward Freeman, y Daniel Gilbert. Administración. Prentice - Hall, 6a Edición., México

1996. 18 Thomas Bateman y Scott Snell. Administración un nuevo panorama competitivo. MacGraw Hill, 6ª

Edición, México 2005. 19 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, 8ª Edición, México 2005.

31

2.1.2. Pasos de la Planeación

Para lograr una buena organización empresarial es necesario contar con los

siguientes pasos:

2.1.2.1. Atención a las oportunidades

La atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro

de la organización, es el punto de partida de la Planeación, los administradores

deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y

advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y

debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué, y especificar

qué esperan ganar.20

Hacer un análisis preliminar de oportunidades futuras es un elemento clave, ya

que a través de ésta se logra identificar cuales pueden ser las fortalezas y

debilidades que una empresa posee, para responder a las oportunidades que

se le presentarán; a la vez ayuda a determinar que es lo que esperan resolver y

que esperan ganar con el aprovechamiento de éstas.

Tener una buena atención a las oportunidades ayuda a determinar una buena

Planeación Estratégica, porque es uno de los elementos que se analizan para

establecerla.

20 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México2004

32

2.1.2.2. Establecimiento de objetivos

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al

reflejarlos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más

importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez

los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras

palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los

departamentos menores serán más precisos si los administradores de

subdivisiones comprenden los objetivos generales.21

Es una forma de determinar los resultados que se esperan lograr y se indican

los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y

qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas,

procedimientos, reglas, presupuesto y programas.

Determinar objetivos es simplemente determinar que es lo que la empresa

desea lograr o lo que se pretende alcanzar, se pueden establecer como

pequeñas acciones que se realizan a diario para lograr un fin último; que

viéndolo desde el punto de una empresa puede significar que el cumplimiento

de sus objetivos puede llevarla a cumplir sus metas como por ejemplo el de ser

una empresa competitiva, generadora de buenas utilidades, mayor participación

en el mercado por ende mejores utilidades.

21 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004

33

Es preciso recordar que para cumplir los fines de una empresa es necesario

que exista una buena interpretación y comunicación de los objetivos

planteados, para luego ser trasmitidos con claridad a cada una de las demás

unidades de la organización. Es decir el logro o cumplimiento de las metas

dependerá de la forma como se interpreten y se comuniquen a los demás.

2.1.2.3. Desarrollo de premisas

Se consideran como condiciones previstas en que operan los planes, se

incluyen pronósticos o supuestos sobre condiciones futuras que afectarán la

operación de los planes, es decir se trata de supuestos acerca de las

condiciones en las que el plan será puesto en práctica.22

Es decir, que es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de

utilizar supuestos o pronósticos decisivos de la Planeación; como pronósticos,

políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía.

2.1.2.4. Determinación de cursos de acción alternativos

Es buscar y examinar cursos de acción alternativos especialmente los que no

son perceptibles a primera vista. El problema más común no es encontrar

alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más primordiales.23

22 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004 23 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004

34

El determinar los mejores cursos de acción alternativos garantiza un mejor

cumplimiento de las metas de la empresa ya que se elijen aquellos que

cumplen más con las expectativas para el logro de las mismas.

2.1.2.5. Evaluación de los cursos de acción alternativos

Evaluarlos es considerar las variables y limitaciones que contiene cada una de

las decisiones a tomar; los curso de acción alternativos serán evaluados en

base a las políticas, pronósticos y metas de una empresa.

2.1.2.6. Selección de un curso de acción.

Éste es en el que se adopta el plan, el verdadero punto de la toma de decisión.

Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revela que dos

o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir

varios cursos de acción en lugar de uno solo.24

Este es el punto donde se deja la teoría para pasar a la práctica y se toma una

o más decisiones, tomando como referencia los puntos anteriores explicados.

2.1.2.7. Formulación de planes derivados

Se requiere de planes derivados, que tienen como objetivo primordial el apoyar

el plan básico.25

24 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004 25 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004

35

Es raro que, una vez que se toma la decisión, la Planeación pueda darse por

concluida es por esto que se formulan este tipo planes.

2.1.2.8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación

Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, éstos se

trasladan a cifras y se convierten en presupuestos.

Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la

combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los

cuales medir el progreso en los planes26.

2.1.3. Tipos de Planeación

Las organizaciones utilizan tres tipos de planes:

2.1.3.1. Planes Estratégicos

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán

utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y

administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad

total.27

26 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva global. Mc Graw Hill. Duodécima

Edición. México 2004 27 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes

36

La planeación estratégica es un esfuerzo sistemático formal para establecer

propósitos, objetivos, políticas, estrategias básicas y tácticas para desarrollar

planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias.

2.1.3.1.1. Características de la Planeación Estratégica28

Las principales características que se le atribuyen a la Planeación Estratégica

tenemos:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.

Es ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

Establece un marco de referencia general para toda la organización.

Se maneja información fundamentalmente externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de

planeación.

Normalmente cubre amplios períodos.

No define lineamientos precisos y su parámetro principal es la efectividad.

2.1.3.2. Planes Tácticos o Funcionales

Parte de los lineamientos sugeridos por la Planeación Estratégica y se refiere a

las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad

28 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes

37

de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado

para el logro de los objetivos específicos. 29

La Planeación Táctica tiene como fin poner en práctica los Planes Estratégicos

en los distintos niveles o departamentos de la organización para el logro de

metas específicas y que se esperan alcanzar en un corto plazo, por lo general

seis meses o un año y se encuentran involucrados los gerentes y equipos de

mandos medios de la organización.

Implica tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quién lo hará y cómo

lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o menos.30

Los Planes Tácticos o Funcionales se enfocan al cumplimento de los objetivos

específicos planteados por la organización a través del empleo efectivo de los

recursos.

2.1.3.2.1. Características de la Planeación Táctica o Funcional31

Sus principales características son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la Planeación Estratégica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

Se maneja información externa e interna. 29 www.mitecnologico.com/iem/Main/TipoDePlanes 30 Don Hellriegel, Jackson. Susan E, y Slocum Jr. John W. Administración un enfoque basado en

competencia. Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 10ª Edición, México 2005. 31 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera

38

Está orientada hacia la coordinación de recursos.

Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia

2.1.3.3. Planes Operacionales

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y

su función consiste en la formulación y asignación de actividades más

desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.

Los Planes Operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las

unidades en que se divide un área de actividad.32

Se enfoca primordialmente a la asignación previa de las tareas específicas que

deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

2.1.3.3.1. Características de la Planeación Operativa33

Las características del Plan Operativo son:

Es efectuada por empleados de menor rango jerárquico.

Se da bajo los lineamientos de la Planeación Estratégica y Táctica.

Cubre períodos cortos.

Trata con actividades programables.

Su parámetro principal es la eficacia.

32 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera 33 www.monografia.com/trabajos30/planeacion-finaciera

39

2.2. Estrategias

Las estrategias son el medio a través del cual las organizaciones alcanzan las

metas u objetivos propuestos, estableciendo una secuencia de acciones para el

logro de su visión.

A continuación se presentan diferentes conceptos sobre estrategia.

2.2.1. Definiciones “Las estrategias son planes de acción y distribución de recursos diseñados

para alcanzar las metas de la organización” 34

“El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la

respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”. 35

“Estrategia es un plan de acción amplio por el cual una organización trata de

alcanzar sus objetivos” 36

En general todos los autores concuerdan en que la estrategia señala el rumbo y

el propósito básico de la organización, también es guía para la toma de

decisiones, fija los objetivos a largo plazo que se derivan en objetivos a corto

plazo.

34Thomas Bateman y Snell. Administración un nuevo panorama competitivo. McGraw Hill, 6ª Edición,

México 2005. 35James Stoner, Edward Freeman, y Daniel Gilbert. Administración. Prentice Hall, Inc, 6a Edición.

México 1996. 36William J. Stanton, Michael j. Etzel y Bruce J. Walker. Fundamentos de Marketing. McGraw Hill 13a

Edición, 2003

40

2.3. La Planeación Estratégica

A continuación se presentan diferentes conceptos sobre estrategia.

2.3.1. Definiciones

“El conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de las

metas y estrategias de la organización a largo plazo” 37

“Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y

tratan de posicionarla en su contexto” 38

“Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo

plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los

actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus

factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos” 39

La Planeación Estratégica, es una planeación corporativa a largo plazo, se

enfoca en la formulación de los objetivos, como los medios para alcanzarlos, es

decir, se orientan a los fines como a los medios y se realiza a partir del análisis

del ambiente interno y externo de la organización.

37 Bateman y Snell. Administración. Un nuevo panorama competitivo. .McGraw Hill, 6ª Edición, México

2005 38 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, 8ª Edición, México 2005 39 Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología, 3 R, 7ª

Edición, Colombia, 2000

41

“Trata con el porvenir de las decisiones actuales. Significa que la Planeación

Estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante

un tiempo.” 40

Es decir, se desarrolla con el fin de tomar buenas decisiones en el presente

ante posibles cambios que se presenten en el futuro ya sean en el ambiente

interno como externos y lograr de esta forma obtener resultados favorables para

la empresa.

“Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que

surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes

proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el

presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.”41

La Planeación Estratégica inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,

desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y

así obtener los fines buscados.

Asimismo se decide de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe

hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará

con los resultados.

40 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.

32ª Edición , México 2005 41 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.

32ª Edición , México 2005

42

Todos los conceptos antes mencionados nos llevan a la conclusión que la

Planeación Estratégica es una herramienta de la Gerencia, que consiste en la

búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización.

También es una búsqueda de la formulación y puesta en marcha de estrategias

permitiendo crear sus ventajas, todo en función de la misión y de sus objetivos,

del medio ambiente y de los recursos disponibles.

Es una Planeación de tipo general que establece las metas de la organización,

determina los recursos que serán utilizados y políticas generales para la

administración de tales recursos; es decir que establece guías de acción para el

logro de metas.

2.3.2. Beneficios de la Planeación Estratégica42

Entre los principales beneficios que presenta la Planeación Estratégica se

encuentran los siguientes:

a) Cumple con las responsabilidades de la alta dirección

La Planeación Estratégica es indispensable para que los directivos

puedan tomar decisiones y cumplir con sus responsabilidades en forma

muy eficiente.

42 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.

32ª Edición , México 2005

43

b) Formula y contesta preguntas importantes para una empresa

Exige al director que formule y conteste preguntas claves para su

compañía, y a las cuales debería prestar su atención. De este modo los

directivos comprenden mejor el entorno tan complejo en el cual deben

desenvolverse.

c) Se aplica el enfoque del sistema

Es una manera efectiva de considerar a un negocio como un sistema, y

así evitar la suboptimización de partes del sistema a costa del todo. A la

vez enfoca la atención sobre los asuntos más relevantes.

d) Señala asuntos estratégicos

Señala a la alta dirección los asuntos claves y ayuda a establecer las

prioridades adecuadas para tratar a los mismos.

e) Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio

La Planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no sólo

es relativamente económica, sino que también permite tomar mejores

decisiones acerca de las medidas a seguir en cuanto a oportunidades y

peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. En si

aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.

f) Canal de Comunicación

Es un medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes

operacionales detallados entre todos los niveles de la dirección.

44

Mediante estos canales el personal en toda la empresa habla el mismo

lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto para ellos como para

la misma empresa.

g) Capacitación de los Directivos

El sistema exige que los ejecutivos formulen y contesten el tipo de

preguntas relacionadas con sus actividades.

h) Sentido de Participación

Las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están

interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así

contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades

para ser creativos. Un proceso de Planeación Estratégica puede

satisfacer estos deseos.

2.3.3. Limitantes de la Planeación Estratégica43

La Planeación Estratégica no siempre tiene la solución para los problemas

directivos.

1) El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado

Los planes que están basados en pronósticos quizá equivocados pueden

fallar. Porque pueden ocurrir acontecimientos imprevistos en el entorno

de la empresa. 43 Steiner, George A., Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber. Continental, S.A. de C.V.

32ª Edición , México 2005

45

2) Resistencia Interna

En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal

origina prejuicios en contra de la planeación que puede impedir que ésta

sea efectiva. Esto se debe a que las formas tradicionales de desempeñar

las actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar muy

arraigados, por lo que es difícil cambiarlos.

3) La Planeación Estratégica es cara

Para lograr una planeación efectiva en una empresa se requiere de un

esfuerzo significativo. Asimismo las personas tendrán que dedicar su

tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios en

información especial.

4) Crisis Momentáneas

La Planeación Estratégica no está diseñada para sacar a una empresa

de una crisis repentina, sino que está diseñada al cumplimiento de metas

u objetivos planteados.

5) Planear es difícil

Es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación,

capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y

comprometerse a un cierto curso de acción. Además, involucra un tipo de

proceso mental diferente a aquel necesario para tratar los problemas

operacionales diarios.

46

6) Los planes concluidos limitan las opciones

Los planes representan obligaciones, y por tanto limitan las opciones,

tienden a reducir la iniciativa de alternativas que respaldan los planes.

7) Limitaciones Impuestas

Los sistemas de Planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes

casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los

directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los

directores aparentemente aplican la Planeación pero toman sus

decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda

su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

2.3.4. Proceso de Planificación Estratégica44

El proceso de la Planeación Estratégica comprende seis etapas que abarcan la

planeación, implementación y evaluación de resultados.

2.3.4.1. Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias

actuales de la organización

Toda organización necesita una misión, para hacer una declaración de su

finalidad u objetivo principal, para inducir comportamientos y crear compromiso.

Toda empresa necesita establecer su misión para determinar los cursos de

acción a seguir basada en principios y valores de la Institución.

44 Robbins, Stephen P. Coulter, Mary, Administración, Prentice Hall, Inc, Octava Edición México, 2005.

47

Determinar la misión de una empresa es definir cuál es la razón de ser de la

organización, en qué mercado está enfocado, cuáles son sus principales

productos o servicios, y quienes son sus clientes.

Identificar los objetivos o metas es otro de los elementos que son necesarios

para realizar una Planeación Estratégica, porque se evalúan y se determina si

es necesario modificarlos; puesto que a través de la evaluación se establece un

marco de referencia sobre si se están cumpliendo las metas planteadas o si se

tienen que modificar.

De la misma manera se deben manejar las estrategias de una organización, es

decir se deben de evaluar y de esa forma determinar si necesitan o no

modificarse.

2.3.4.2. Etapa 2. Análisis Externo

Analizar el ambiente externo es identificar como se está comportando la

competencia, como se encuentra el producto de la empresa en el mercado es

decir evaluar la oferta y demanda del producto, quienes son los nuevos

competidores, conocer cuáles son los nuevos reglamentos o políticas

gubernamentales que pueden afectar el giro de la empresa, cambios

tecnológicos, conocer las nuevas exigencias de los clientes, sus necesidades.

Generalmente todas estas fuerzas se consideran fijas o dadas. No obstante,

éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija. Es por ello que es

necesario identificar las fuerzas importantes del ambiente, evaluarlas y hacerles

48

un seguimiento. Para efectuar un análisis externo, toda organización debe

centrarse en seis áreas claves, ellas son: 45

Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía,

flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.

Factores Políticos: Se refieren al uso o asignación de poder, en relación con los

gobiernos nacionales, departamentales, locales.

Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso

sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)

Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, las

herramientas, los procesos, los materiales, etc.

Factores Competitivos: Determinados por los productores, el mercado, la

competencia, la calidad y el servicio.

Factores Geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,

plantas, animales y recursos naturales.

Si bien todos estos factores del entorno generalmente se dan por hechos fuera

del control de las organizaciones, una vez situados y entendidos es posible

desarrollar una estrategia que permita reaccionar con anticipación a dichos

factores.

En conclusión, al analizar el ambiente externo se podrán determinar las

oportunidades para aprovecharlas y prever las amenazas para amortiguarlas.

45 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.

. 7ª Edición. Colombia. 2000.

49

2.3.4.3. Etapa 3. Análisis Interno.

El análisis interno es una forma de determinar cuáles son las fortalezas y

debilidades de una organización, es decir evaluar cuáles son las capacidades o

destrezas de los empleados, sus experiencias, en que deben mejorar, evaluar

los recursos financieros y la tecnología que posee, para enfrentar los retos que

se le presentan y de esa forma aprovechar las oportunidades.

Las fortalezas se determinan en aquellas condiciones que a nivel interno de una

organización pueden potenciar metas y objetivos, éstas deben utilizarse en

función de los servicios brindados. Las debilidades son las condiciones a nivel

interno que entorpecen el desarrollo normal de las actividades que se ejecutan,

incidiendo en un avance lento o no avance de los proyectos o programas.

Para realizar el análisis interno se deben de identificar los principales

subsistemas de la organización, para que se evalúen sus fuerzas y debilidades.

Estos subsistemas son: 46

Razón de ser: Se analizan sus principales orientaciones, como lo son, misión,

valores, objetivos, políticas, áreas de gestión, servicios ofrecidos, entre otros.

Psico-social: Se refiere a los fenómenos individuales y colectivos que afectan

los comportamientos de las personas que están en la organización.

Estructura: Se formaliza la especialización y la coordinación de las tareas y

actividades.

46 Gestión Norsud, La Gerencia en las ONG. 1991.

50

Tecnología: Se refiere al conjunto de medios técnicos utilizados para la

transformación de los recursos en servicios o productos.

Gerencia: Este es el más importante, debido a que posee una doble

responsabilidad al asegurar relaciones equilibradas en su medio ambiente y el

armonizar sinergéticamente las interrelaciones entre los diferentes

componentes externos.

En definitiva podemos decir que analizar el ambiente interno, es evaluar los

recursos de la organización, que es lo que hace bien y que es lo que necesita

para lograr sus metas u objetivos.

2.3.4.4. Etapa 4. Formulación de Estrategias

Después haber identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la organización, se deben de tomar decisiones donde se

aprovechen todas las oportunidades presentadas en el ambiente externo y las

fortalezas de la Institución, tomar a la vez decisiones donde se corrijan las

debilidades y se reduzcan las amenazas.

El objetivo de esta etapa es generar una ventaja competitiva a la organización,

es decir una ventaja relativa sobre sus rivales.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas de la

empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para

51

aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a

tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas. Este análisis

originará un primer acercamiento a la formulación de estrategias para la

compañía. 47

Para realizar el análisis DOFA, se puede emplear la siguiente matriz:

Al Confrontar cada uno de los factores claves de éxito, deberán aparecer

estrategias FO – FA – DO – DA.

Es decir, una forma de generar opciones a partir de conocimientos sobre la

posición estratégica de una organización es la matriz DOFA, donde cada

cuadrante de esta matriz, se utiliza para identificar opciones que ofrecen una

combinación distinta de los factores internos (fortalezas y debilidades) y

externos (oportunidades y amenazas). 48

47 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.

. 7ª Edición. Colombia. 2000. 48 Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Whittington. Dirección Estratégica. Pearson Educación.

. 7ª Edición. Madrid. 2006.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

52

Estrategias FO: Adecuar las Fortalezas a las Oportunidades, de este modo se

utilizan las fuerzas internas para aprovechar las tendencias o sucesos externos.

Estrategias DO: Adecuar las Debilidades a las Oportunidades, con este tipo de

estrategia se pretenden superar las debilidades de una organización

aprovechando las oportunidades externas.

Estrategias FA: Adecuar las Fortalezas a las Amenazas, se utilizan las fuerzas

de una organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas.

Estrategias DA: Adecuar las Debilidades a las Amenazas, estas son estrategias

tácticas defensivas que disminuyen las debilidades de una organización y evitan

las amenazas del entorno

2.3.4.5. Etapa 5. Puesta en marcha de las Estrategias.

Consiste en poner andar el Plan Estratégico de una manera apropiada para que

tenga éxito. El que un Plan logre sus objetivos no se basa únicamente en

establecer buenos planes sino que se deben implementar de manera adecuada.

Una vez elaborado el Plan y que la Gerencia haya dado su aprobación es

fundamental que éste sea conocido por los diferentes niveles de la

organización, por lo que debe diseñarse un programa para la venta interna del

plan. La venta interna es una estrategia de mercadeo comparativo que tiene

como objetivo: 49

49 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.

. 7ª Edición. Colombia. 2000.

53

a) Consolidar el proceso de comunicación interna en la organización.

b) Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que

tiene sobre los principios, misión, visión, objetivos, proyectos estratégicos y

planes de acción de la organización.

c) Preparar la participación de los colaboradores en el desarrollo de proyectos

y planes de acción.

d) Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica.

e) Facilitar y propiciar el trabajo en grupo.

f) Facilitar la medición de resultados con base en índices de gestión a partir

del conocimiento del plan estratégico.

g) Estimular la retroalimentación y monitoreo del plan.

La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga

la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las

actividades de comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de

información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con

los resultados de la organización.50

Esta es la etapa activa de la planeación estratégica, porque implementar

significa que los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias

formuladas. A demás se suele considerar la mas difícil del proceso debido a

que requiere disciplina, dedicación y sacrificios personales.

50 David, Fred R., Conceptos de Administración Estratégicas. Pearson Educación, 5ª Edición. México

1997.

54

La puesta en marcha de las estrategias afecta a todos los empleados y los

gerentes de la organización. El reto de la implementación consiste en estimular

al personal para que trabajen con entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos

establecidos.

2.3.4.6. Etapa 6. Evaluación de los Resultados.

Se desarrolla con el fin de conocer que tan efectivas han sido las estrategias

implementadas para el logro de la visión y que ajustes, si los hubiera, son

necesarios efectuar.

Para que la evaluación de resultados, logre sus objetivos es preciso que se

cumplan ciertos requisitos: Debe ser realizada por los más altos niveles

gerenciales, exige una adecuada planeación, demanda efectuarse

periódicamente, se realiza con base en hechos y datos, a la vez se requiere de

disciplina y persistencia.51

La evaluación del Plan Estratégico puede concretarse por medio de una hoja de

trabajo, donde se establecen los siguientes elementos:

1. Transcribir el indicador de éxito global a la hoja de trabajo.

2. Transcribir las acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada

estrategia de los proyectos estratégicos.

3. Transcribir la meta o resultado global esperado de cada tarea del plan. 51 Serna Gómez, Humberto, Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. 3R.

. 7ª Edición. Colombia. 2000.

55

4. Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el

periodo de análisis en cada tarea del plan de acción.

5. Calcular el índice de gestión parcial a través de la utilización de la fórmula

IG= Resultado esperado / Resultados alcanzados

6. Obtener el índice de Gestión acumulado, sumando para esta columna los

índices parciales anteriores.

MONITORÍA ESTRATÉGICA

Responsable:_____________________________________ Unidad Estratégica:________________________________

Proyectos Estratégicos Estrategia Básica

1. Indicador de Éxito Global:________________________

Fecha de la Monitoría:_____________________________

2. Acciones Planeadas

3. Metas o Resultados Esperados Global

4. Logros Índice de Desempeño Parcial

5. Índice de Gestión Parcial

6. Índice de Gestión Acumulado

En conclusión podemos decir que la evaluación de resultados consiste en el

proceso de obtención de información sobre el valor de los resultados, para

saber si la estrategia y la ejecución siguen siendo congruentes con la misión y

los objetivos planteados.

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