© 2009 pearson educación, inc. publicado como prentice hall. 15–1 cómo motivar a los empleados...

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–1

Cómo motivar a los Cómo motivar a los empleadosempleados

CapítuloCapítulo

1515

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


15.115.1 ¿Qué es la motivación? ¿Qué es la motivación?• MotivaciónMotivación

Es el resultado de una interacción entre una persona Es el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal.y una situación; no es un rasgo personal.

Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.hacia el logro de una meta. Energía:Energía: una medida de intensidad o impulso. una medida de intensidad o impulso. Dirección:Dirección: hacia las metas de la organización. hacia las metas de la organización. Perseverancia:Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las dar el máximo esfuerzo para lograr las

metas.metas.

La motivación funciona mejor cuando las La motivación funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las necesidades del individuo son compatibles con las metas de la organización.metas de la organización.


15.215.2 Primeras teorías sobre la Primeras teorías sobre la motivaciónmotivación

• Jerarquía de las necesidades de MaslowJerarquía de las necesidades de Maslow

• Teorías X y Y de McGregorTeorías X y Y de McGregor

• Teoría de los dos factores de HerzbergTeoría de los dos factores de Herzberg

• Teoría de las tres necesidades de McClellandTeoría de las tres necesidades de McClelland


Primeras teorías sobre la Primeras teorías sobre la motivaciónmotivación

• Teoría de la jerarquía de las necesidades de Teoría de la jerarquía de las necesidades de MaslowMaslow Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de

menor a mayor.menor a mayor. Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel

inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior. Las necesidades satisfechas ya no motivarán.Las necesidades satisfechas ya no motivarán. La motivación de una persona depende de conocer en qué La motivación de una persona depende de conocer en qué

nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona.nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona.

Jerarquía de necesidadesJerarquía de necesidades De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad.De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad. De orden superior (internas): sociales, estima, De orden superior (internas): sociales, estima,

autorrealización.autorrealización.


Figura 15-1Figura 15-1 Jerarquía de las necesidades de MaslowJerarquía de las necesidades de Maslow


Primeras teorías sobre la Primeras teorías sobre la motivación (cont.)motivación (cont.)

• Teoría X y Teoría Y de McGregorTeoría X y Teoría Y de McGregor Teoría XTeoría X

Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca.que ser supervisados de cerca.

Teoría YTeoría Y Supone que los trabajadores pueden utilizar su Supone que los trabajadores pueden utilizar su

autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.su trabajo.

Supuesto:Supuesto: La participación en la toma de decisiones, los trabajos La participación en la toma de decisiones, los trabajos

interesantes y las buenas relaciones en el grupo interesantes y las buenas relaciones en el grupo maximizarán la motivación. maximizarán la motivación.


Primeras teorías sobre la Primeras teorías sobre la motivación (cont.)motivación (cont.)

• Teoría de la motivación e higiene de HerzbergTeoría de la motivación e higiene de Herzberg Diferentes factores generan la satisfacción y la Diferentes factores generan la satisfacción y la

insatisfacción laboral.insatisfacción laboral. Factores de higiene:Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que factores extrínsecos (entorno) que

crean insatisfacción en el trabajo.crean insatisfacción en el trabajo.

Motivadores:Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo.satisfacción en el trabajo.

Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor desempeño.da como resultado un mayor desempeño. Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no

satisfacción”.satisfacción”.


Figura 15-2Figura 15-2 Teoría de los dos factores de HerzbergTeoría de los dos factores de Herzberg


Figura 15-3Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfacción-Visiones contrastantes sobre la satisfacción-insatisfaccióninsatisfacción


Motivación y necesidadesMotivación y necesidades• Teoría de las tres necesidades (McClelland)Teoría de las tres necesidades (McClelland)

Hay tres importantes necesidades adquiridas que son Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el trabajo:motivadores fundamentales en el trabajo: Necesidad de logros (nAch)Necesidad de logros (nAch)

– Impulso para sobresalir y tener éxito.Impulso para sobresalir y tener éxito.

Necesidad de poder (nPow)Necesidad de poder (nPow)

– Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.

Necesidad de afiliación (nAff)Necesidad de afiliación (nAff)

– El deseo de relaciones interpersonales.El deseo de relaciones interpersonales.


Figura 15-4Figura 15-4 Ejemplos de las imágenes utilizadas para evaluar Ejemplos de las imágenes utilizadas para evaluar los niveles de nAch, nAff, y nPowlos niveles de nAch, nAff, y nPow


15.315.3 Teorías contemporáneas Teorías contemporáneas sobre la motivaciónsobre la motivación

• Teoría del establecimiento de metasTeoría del establecimiento de metas

• Teoría del refuerzoTeoría del refuerzo

• Teoría del diseño de puestos motivantesTeoría del diseño de puestos motivantes

• Teoría de la equidadTeoría de la equidad

• Teoría de las expectativasTeoría de las expectativas


Motivación y metasMotivación y metas• Teoría del establecimiento de metasTeoría del establecimiento de metas

Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean fáciles. fáciles.

Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá.Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá.

• Beneficios de la participación en el establecimiento de Beneficios de la participación en el establecimiento de metasmetas Aumenta la aceptación de las metas.Aumenta la aceptación de las metas.

Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.

Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño (autoeficacia).(autoeficacia).


Figura 15-5Figura 15-5 Teoría del establecimiento de metasTeoría del establecimiento de metas


Motivación y comportamientoMotivación y comportamiento• Teoría del refuerzoTeoría del refuerzo

Asume que el comportamiento deseado se da en Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias, que es causado función de sus consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza, es probable que se externamente y, si se refuerza, es probable que se repita.repita. Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo

en el desempeño. en el desempeño.

Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual puede crear comportamientos el castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales.disfuncionales adicionales.


Diseño de puestos motivantesDiseño de puestos motivantes• Diseño del puestoDiseño del puesto

La manera en la que las tareas se pueden combinar La manera en la que las tareas se pueden combinar para conformar puestos completos.para conformar puestos completos.

Factores que influyen en el diseño de puestos:Factores que influyen en el diseño de puestos: Cambios en el entorno/estructura de la organización.Cambios en el entorno/estructura de la organización. La tecnología de la organización.La tecnología de la organización. Las habilidades, capacidades y preferencias de los Las habilidades, capacidades y preferencias de los

empleados.empleados. Ampliación del puesto:Ampliación del puesto:

Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas).tareas).

Enriquecimiento del puesto:Enriquecimiento del puesto: Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de

un puesto.un puesto.


Diseño de puestos motivantes Diseño de puestos motivantes (cont.)(cont.)

• Modelo de las características del puesto (JCM)Modelo de las características del puesto (JCM) Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que

generen experiencias laborales significativas y satisfagan las generen experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades de los empleados.necesidades de los empleados.

Cinco características principales del puesto:Cinco características principales del puesto: Variedad de habilidades:Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se necesitan. cuántas habilidades y talentos se necesitan.

Identidad de las tareas:Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo el grado al cual el puesto produce un trabajo completo.completo.

Importancia de las tareas:Importancia de las tareas: la importancia del trabajo. la importancia del trabajo.

Autonomía:Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el puesto.puesto.

Retroalimentación:Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que grado al cual los trabajadores conocen bien lo que hacen.hacen.


Figura 15-6Figura 15-6 Modelo de las características del puestoModelo de las características del puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.


Figura 15-7Figura 15-7 Lineamientos para el rediseño de un Lineamientos para el rediseño de un puestopuesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.


Diseño de puestos motivantes Diseño de puestos motivantes (cont.)(cont.)

• Sugerencias para usar el JCMSugerencias para usar el JCM Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear

un trabajo más significativo.un trabajo más significativo. Crear unidades naturales de trabajo para hacer que Crear unidades naturales de trabajo para hacer que

el trabajo de los empleados sea importante y el trabajo de los empleados sea importante y completo.completo.

Establecer relaciones con los clientes (internos y Establecer relaciones con los clientes (internos y externos) para proporcionar retroalimentación.externos) para proporcionar retroalimentación.

Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento del puesto) para dar a los empleados más del puesto) para dar a los empleados más autonomía.autonomía.

Abrir canales de retroalimentación para permitir que Abrir canales de retroalimentación para permitir que los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo.los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo.


Teoría de la equidadTeoría de la equidad

Propone que los empleados perciban lo que obtienen Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situación laboral (resultados) en relación con por su situación laboral (resultados) en relación con lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados.otros empleados. Si la relación se percibe como igual entonces existe un Si la relación se percibe como igual entonces existe un

estado de equidad (justicia).estado de equidad (justicia).

Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la persona siente que su compensación es insuficiente o persona siente que su compensación es insuficiente o excesiva.excesiva.

Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).


Teoría de la equidad (cont.) Teoría de la equidad (cont.)

Respuestas de los empleados a las inequidades Respuestas de los empleados a las inequidades percibidas:percibidas: Distorsionar sus relaciones o las de los demás.Distorsionar sus relaciones o las de los demás.

Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o resultados.resultados.

Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).

Elegir una comparación diferente (referente): otra persona, Elegir una comparación diferente (referente): otra persona, sistema o el mismo individuo.sistema o el mismo individuo.

Dejar el puesto.Dejar el puesto.

A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta y relativa de las recompensas de la organización.y relativa de las recompensas de la organización.


Figura 15-8Figura 15-8 Teoría de la equidadTeoría de la equidad


Teoría de la equidad (cont.)Teoría de la equidad (cont.)

Justicia distributiva:Justicia distributiva: La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y

distribución de las recompensas entre los individuos (por distribución de las recompensas entre los individuos (por ejemplo, quién recibió qué).ejemplo, quién recibió qué).

– Influye en la satisfacción de los empleados.Influye en la satisfacción de los empleados.

Justicia en los procedimientos:Justicia en los procedimientos: La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para

determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo, determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo, cómo recibió qué quién ).cómo recibió qué quién ).

– Afecta el compromiso organizacional de un empleado.Afecta el compromiso organizacional de un empleado.


Teoría de las expectativasTeoría de las expectativas

Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que el acto manera con base en la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esa atractivo que pueda resultar para el individuo esa consecuencia.consecuencia.

En esta teoría es clave entender y manejar las metas En esta teoría es clave entender y manejar las metas de los empleados y la conexión entre esfuerzo, de los empleados y la conexión entre esfuerzo, desempeño y recompensas.desempeño y recompensas. Esfuerzo:Esfuerzo: capacidades de los empleados y capacidades de los empleados y

capacitación/desarrollo.capacitación/desarrollo. Desempeño:Desempeño: sistemas válidos de evaluación. sistemas válidos de evaluación. Recompensas (metas):Recompensas (metas): entender las necesidades de los entender las necesidades de los

empleados.empleados.


Figura 15-9Figura 15-9 Modelo simplificado de las expectativasModelo simplificado de las expectativas


Teoría de las expectativas (cont.)Teoría de las expectativas (cont.)

• Relaciones de las expectativasRelaciones de las expectativas Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el

desempeño).desempeño). La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse

dará como resultado un cierto nivel de desempeño.dará como resultado un cierto nivel de desempeño.

MediosMedios La percepción de que un nivel particular de desempeño dará La percepción de que un nivel particular de desempeño dará

como logro el resultado deseado (recompensa).como logro el resultado deseado (recompensa).

ValenciaValencia La importancia o el grado de atractivo que el individuo le La importancia o el grado de atractivo que el individuo le

asigna a la recompensa del desempeño (resultado).asigna a la recompensa del desempeño (resultado).


Figura 15-10 Figura 15-10 Integración de las teorías Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivacióncontemporáneas sobre la motivación


15.415.4 Temas actuales de motivación Temas actuales de motivación• Desafíos transculturalesDesafíos transculturales

Los programas motivacionales son más aplicables en Los programas motivacionales son más aplicables en culturas donde el culturas donde el individualismoindividualismo y el logro son y el logro son características culturales.características culturales. La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la

jerarquía de necesidades de Maslow.jerarquía de necesidades de Maslow. La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas.La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas. Las culturas colectivistas consideran las recompensas como Las culturas colectivistas consideran las recompensas como

“derechos” que tienen que distribuirse según las necesidades “derechos” que tienen que distribuirse según las necesidades individuales, y no por el desempeño individual.individuales, y no por el desempeño individual.

Consistencias transculturales.Consistencias transculturales. Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares, Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,

así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.


• Motivación de una fuerza laboral diversaMotivación de una fuerza laboral diversa Motivar una fuerza laboral diversa mediante la Motivar una fuerza laboral diversa mediante la

flexibilidad:flexibilidad: Los hombres desean más autonomía que las mujeres.Los hombres desean más autonomía que las mujeres.

Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.

Motivación de grupos únicos de Motivación de grupos únicos de trabajadorestrabajadores


• Motivación de una fuerza laboral diversaMotivación de una fuerza laboral diversa Semana laboral comprimida.Semana laboral comprimida.

Días más largos de trabajo, pero menos días.Días más largos de trabajo, pero menos días. Horario flexible (Horario flexible (flextimeflextime).).

Número específico de horas a la semana, pero con Número específico de horas a la semana, pero con diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida, diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida, alrededor de ciertas horas pico en las que todos los alrededor de ciertas horas pico en las que todos los empleados tienen que estar presentes.empleados tienen que estar presentes.

Trabajo compartido.Trabajo compartido. Dos o más personas comparten un empleo de tiempo Dos o más personas comparten un empleo de tiempo

completo.completo. Trabajo a distancia.Trabajo a distancia.

Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones de computadora.de computadora.

Motivación de grupos únicos de Motivación de grupos únicos de trabajadores (cont.)trabajadores (cont.)


• Motivación de los profesionistasMotivación de los profesionistas Características de los profesionistas:Características de los profesionistas:

Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción.acción.

Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.

Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos.conocimientos.

No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.

Motivadores para los profesionistas:Motivadores para los profesionistas: Desafíos en el empleo.Desafíos en el empleo.

El apoyo de la organización a su trabajo.El apoyo de la organización a su trabajo.



• Motivación de trabajadores eventualesMotivación de trabajadores eventuales Oportunidad de llegar a ser un empleado Oportunidad de llegar a ser un empleado

permanente.permanente.

Oportunidad de capacitarse.Oportunidad de capacitarse.

Equidad en la compensación y los beneficios.Equidad en la compensación y los beneficios.

• Motivación de empleados que están poco Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimocapacitados y que ganan el salario mínimo Programas de reconocimiento de empleados.Programas de reconocimiento de empleados.

Elogios sinceros.Elogios sinceros.



• Diseño de programas de recompensas Diseño de programas de recompensas adecuadosadecuados Administración a libro abierto.Administración a libro abierto.

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su lugar de trabajo al abrir los estados financieros del lugar de trabajo al abrir los estados financieros del empleador.empleador.

Programas de reconocimiento para los empleados.Programas de reconocimiento para los empleados. Dar atención personal y expresar interés, aprobación y Dar atención personal y expresar interés, aprobación y

aprecio por un trabajo bien hecho.aprecio por un trabajo bien hecho.

Programas de pago por desempeño.Programas de pago por desempeño. Planes de compensación variables que pagan a los Planes de compensación variables que pagan a los

empleados con base en una medida de desempeño:empleados con base en una medida de desempeño:– Número de piezas, incentivos salariales, reparto de Número de piezas, incentivos salariales, reparto de

utilidades y bonos fijos.utilidades y bonos fijos.

Temas actuales de motivaciónTemas actuales de motivación


Diseño de programas de Diseño de programas de recompensas adecuados (cont.)recompensas adecuados (cont.)

Programas de compra de acciones:Programas de compra de acciones: Instrumentos financieros (en vez de compensación Instrumentos financieros (en vez de compensación

monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar acciones de la compañía a un precio fijo.acciones de la compañía a un precio fijo.

Las opciones tienen valor si el precio de las acciones Las opciones tienen valor si el precio de las acciones aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener valor si el precio de las acciones está por debajo del precio valor si el precio de las acciones está por debajo del precio de compra.de compra.


De la teoría a la práctica: De la teoría a la práctica: Lineamientos para motivar a los Lineamientos para motivar a los

empleadosempleados• Reconozca las diferencias Reconozca las diferencias

individuales.individuales.

• Haga que coincidan personas Haga que coincidan personas y puestos.y puestos.

• Utilice metas.Utilice metas.

• Asegúrese de que las metas Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables.parezcan alcanzables.

• Individualice las recompensas.Individualice las recompensas.

• Vincule las recompensas y el Vincule las recompensas y el desempeño.desempeño.

• Verifique si el sistema es Verifique si el sistema es equitativo.equitativo.

• Utilice el reconocimiento.Utilice el reconocimiento.

• Muestre atención e interés por Muestre atención e interés por sus empleados.sus empleados.

• No ignore el dinero.No ignore el dinero.


Términos que conocerTérminos que conocer• motivaciónmotivación• teoría de la jerarquía de las teoría de la jerarquía de las

necesidadesnecesidades• necesidades fisiológicasnecesidades fisiológicas• necesidades de seguridadnecesidades de seguridad• necesidades socialesnecesidades sociales• necesidades de estimanecesidades de estima• necesidades de necesidades de

autorrealizaciónautorrealización• teoría Xteoría X• teoría Yteoría Y• teoría de los dos factoresteoría de los dos factores• factores de higienefactores de higiene• motivadoresmotivadores

• teoría de las tres necesidadesteoría de las tres necesidades• necesidad de logros (nAch)necesidad de logros (nAch)• necesidad de poder (nPow)necesidad de poder (nPow)• necesidad de afiliación (nAff)necesidad de afiliación (nAff)• teoría del establecimiento de teoría del establecimiento de

metasmetas• autoeficaciaautoeficacia• teoría del refuerzoteoría del refuerzo• reforzadoresreforzadores• diseño del puestodiseño del puesto• alcance del puestoalcance del puesto• ampliación del puestoampliación del puesto


Términos que conocer (cont.)Términos que conocer (cont.)• enriquecimiento del puestoenriquecimiento del puesto• profundidad del puestoprofundidad del puesto• modelo de las modelo de las

características del puesto características del puesto (JCM)(JCM)

• variedad de habilidadesvariedad de habilidades• identidad de las tareasidentidad de las tareas• importancia de las tareasimportancia de las tareas• autonomíaautonomía• retroalimentaciónretroalimentación• teoría de la equidadteoría de la equidad• referentesreferentes• justicia distributivajusticia distributiva

• justicia de procedimientosjusticia de procedimientos• teoría de las expectativasteoría de las expectativas• semana laboral comprimidasemana laboral comprimida• horario flexible (horario flexible (flextimeflextime))• trabajo compartidotrabajo compartido• trabajo a distanciatrabajo a distancia• administración a libro abiertoadministración a libro abierto• programas de reconocimiento para programas de reconocimiento para

los empleadoslos empleados• programas de pago por programas de pago por

desempeñodesempeño• opciones de compra de accionesopciones de compra de acciones

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