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31 DE ENERO, 2012

Sobre el ProyectoSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+ resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no hay suficiente información sobre el tema.

Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”

En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la innovación como un proceso tangible, sistemático, y, sobre todo, rentable.

Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune 500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafíos? Yo creo que no.

Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente práctico.

Confiando que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo, vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.

Mario Morales

EstructuraCapítulo 1: Introducción a la Innovación

¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?

¿Cómo sé si algo es realmente innovador? ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación? ¿En dónde se puede innovar? ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Capítulo 2: Estrategia de Innovación

¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación? ¿Cómo saber en qué innovar? ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una

empresa?

Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación

¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?

¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación? ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación? ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?

Capítulo 4: Métricas de Innovación

¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?

Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar

¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar? ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?

Capítulo 6: Competencias de los Innovadores

¿La persona innovadora… nace o se hace? ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización? ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e

innovadora? ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su

capacidad para generar ideas? ¿Cómo innovar en la vida personal?

Capítulo 7: Cultura de Innovación

¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la

innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:

gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no

quiere innovar? ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se

involucra a la gente? ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones

¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs

¿Qué es Innovación Social? ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs? ¿Cómo se innova en PYMEs?

Capítulo 10: Tendencias de la Innovación

¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)? ¿Qué es Innovación en los Servicios? ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios? ¿Qué es Innovación Gerencial?

7Cultura de Innovación

En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

¿Cómo crear una cultura de innovación en la empresa? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la

innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:

gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no

quiere innovar? ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se

involucra a la gente? ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Para efectos prácticos, hemos decido englobar todas estas inquietudes en tres grandes ejes temáticos:

1. ¿Por qué es importante una cultura de innovación?2. ¿Cuáles son los elementos que componen una cultura innovadora?3. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?

¿Por qué es importante una cultura de innovación?

En el capítulo 5 mencionamos que el proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovación. El proceso es la parte "dura" de la innovación, mientras que la cultura es la parte "suave". Es la actitud y el estado mental hacia la innovación. Se muestra a través de las conductas, los valores y las historias que se viven en la organización. Es "la forma como hacemos las cosas aquí".

De acuerdo con nuestra experiencia, una empresa puede tener un gran proceso de innovación, pero si su gente no vibra ni vive la pasión por innovar, aun el mejor proceso no la llevará muy lejos en su viaje.

Este factor es constante y lo vemos cada vez que los empresarios nos llaman para que los apoyemos en sus esfuerzos de innovación. Una de las primeras cosas que nos dicen es: “Queremos hacer que la innovación se vuelva parte del ADN de la empresa", es decir, parte de la cultura de la compañía.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, las organizaciones en América Latina empiezan innovando al chispazo, después maduran un poco y realizan algunos eventos aislados de innovación, que generalmente se manifiestan en talleres de creatividad o en el proceso de planificación estratégica anual.

Luego, algunas compañías institucionalizan ciertos procesos para innovar y el estado final al que desean llegar en su proceso de madurez de la innovación, es tener una cultura que impregne a todos los niveles.

Por lo anterior, crear una cultura de innovación es uno de los aspectos más importantes y críticos del viaje de la innovación de cualquier empresa, ya que mediante la cultura se crea el ambiente para que las personas expresen sus ideas, reten el status quo y no tengan miedo a experimentar, correr riesgos y cometer errores.

Sin embargo, cambiar la cultura de una empresa no es una tarea fácil, ni sucede de la noche a la mañana. Hay comportamientos, historias, reglas no escritas que atentan contra la innovación. Hay resistencia al cambio. La creación de una cultura de innovación, por lo tanto, es una tarea de largo plazo que puede llevar entre 2 a 3 años, dependiendo del tamaño de la organización y qué tan embebidas están las viejas formas de hacer las cosas.

Ya lo decía Maquiavelo en el siglo XV: "No hay nada tan asimétrico como querer cambiar el orden de las cosas." Enfatizaba que aquellos que proponen un nuevo orden tienen la férrea oposición de aquellos a quienes les ha ido bien en el viejo sistema.

Una de las cosas que más nos llama la atención cuando trabajamos con empresas que han iniciado un proceso de innovación, es que nunca topamos con un plan explícito de cómo se va a crear y fomentar una cultura de innovación. Pareciera ser un tema tan suave y esotérico que las empresas no tienen idea cómo hacerlo.

A continuación queremos plasmar nuestra experiencia después de haber diseñando e implementado culturas de innovación en más de 20 empresas de América Latina (sector público, privado, grande y pequeño, de diversas industrias).

Compartiremos lo aprendido a través de entrevistas a más de 300 personas sobre cuáles son las barreras e inhibidores a la innovación que existen en la cultura de las empresas latinoamericanas, y cómo diseñar un plan sencillo para crear una cultura en la cual se apoye la innovación.

¿Cuáles son los elementos que componen una cultura innovadora?

Si usted desea crear una cultura de innovación, lo primero que debe tener claro es cuáles son los elementos que la componen, es decir, cómo sabrá reconocerla cuando la vea. Después de estudiar muchos modelos de culturas innovadoras alrededor del mundo, hemos llegado a una síntesis de los 7 elementos fundamentales que debe tener una cultura de innovación:

1. Visión y Liderazgo para la Innovación: Uno de los elementos más importantes o piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo que exista para apoyar la innovación. Sin esto nada es posible.

2. Cuestionar el Status Quo: Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la innovación es que en la empresa se permita cuestionar la forma como se hacen las cosas. La innovación es un estado mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscutiblemente, un estado mental de innovación.

3. Entorno y Recursos para Innovar: La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar.

4. Talento y Motivación: Las empresas no innovan, son las personas, por lo que para que haya exista cultura de innovación se debe atraer, retener, desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador.

5. Experimentar y Correr Riesgos: La innovación por definición implica riesgo, sin este no se puede innovar, por lo que un ambiente que permita la experimentación y el fracaso son indispensables para que suceda la innovación.

6. Diversidad de Pensamiento: La fuente principal de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que participen en el proceso creativo; hay que asegurar la existencia de diversidad de pensamiento.

7. Colaboración: Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema: la innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay innovación.

El siguiente diagrama resume estos 7 elementos para construir una cultura innovadora, en donde los 3 primeros elementos marcan la cancha de la innovación y los siguientes 4 elementos crean las reglas del juego.

Café Britt, un ejemplo de cultura de innovación

Una de las empresas que más nos ha impactado por su cultura de innovación es Café Britt, mencionada varias veces a lo largo de este libro como una de las más innovadoras de América Latina. Sobresale particularmente por su apertura al cambio, en donde no existe burocracia y se estimula a las personas a tomar decisiones en todos los niveles para satisfacer al cliente.

El sello de esta cultura lo ha plasmado el fundador de la empresa Steve Aronson, al inculcar un ambiente de empresarialismo y el deseo de correr riesgos como parte del ADN de la compañía. Lo que uno siente cuando entra en comunicación con la gente de Café Britt es un hambre por las oportunidades, por "engullirse" al mundo.

A diferencia de otras organizaciones, en Britt observamos una empresa que se mueve a la velocidad de la luz. Una vez nos dijeron que se habían enterado de que el aeropuerto de México D.F. iba a licitar unas tiendas cuando apenas faltaban dos días para que se cerrara el proceso, y era prácticamente imposible que Britt pudiera participar. Sin embargo, la gente de la empresa se reunió y dijo “vamos a tener que hacerlo en tiempo Britt”. Por iniciativa propia trabajaron dos días frenéticamente hasta altas horas de la noche y lograron participar y ganar la licitación.

La mayoría de las empresas con las que hemos trabajado en América Latina no cuentan con una cultura que apoye la innovación. Estas empresas no están orientadas a la innovación propiamente dicha, sino a la eficiencia, a la explotación de los productos actuales, al procedimiento y la auditoría, a la exploración de nuevos territorios, a la creación y la experimentación.

Para identificar qué tanto apoya u obstaculiza la cultura actual de la empresa los esfuerzos de innovación, recomendamos utilizar los siete bloques de construcción de nuestro modelo.

Por ejemplo, hace poco diagnosticamos la cultura de innovación para Intel en América Latina. No podemos mencionar el país ni el departamento por motivos de confidencialidad, pero como se puede apreciar en el siguiente gráfico, dos de las áreas más débiles en la cultura de innovación son el Entorno y los Recursos para Innovar (no hay espacios ni tiempos que permitan a la gente salirse del día a día para pensar de forma diferente) y la Colaboración (los diferentes

departamentos de la empresa no trabajan en equipo para desarrollar proyectos de innovación).

Cabe destacar que la empresa cuenta con un talento extraordinario de ingenieros con la creatividad y el potencial para desarrollar innovaciones que beneficien a la empresa, no obstante, el clima y la cultura de innovación no se los permite.

Otra empresa a la que diagnosticamos su cultura de innovación fue Servientrega en Colombia, líder en la entrega de paquetería y mensajería puerta a puerta. Como se puede observar en el siguiente gráfico, los dos obstáculos más grandes que tenía esta empresa para crear una cultura de innovación era la falta de Visión y Liderazgo para la Innovación que tenían los Gerentes de la empresa y la falta de Colaboración que existía en los departamentos. Este último elemento, la colaboración, tiende a aparecer entre los más débiles en la mayoría de organizaciones que diagnosticamos.

¿Cómo sé si tengo una cultura de innovación?: El Caso Cemex

Una vez, un empleado de Cemex, el fabricante global de Cemento que nació en México, participaba en una fiesta un fin de semana y ayudaba a montar los instrumentos musicales del grupo que iba a tocar en la fiesta. De repente, se dio cuenta de que el conector de la guitarra eléctrica era igual al que se usaba en los montacargas de la empresa, el cual se debía cambiar cada 2 meses. Este cable tenía un valor de US$2,000 y se tenía que traer de Alemania. El empleado fue el lunes por la mañana a una tienda local de instrumentos de música y se dio cuenta que el conector del cable de la guitarra eléctrica sólo costaba US$60 localmente. Este es un ejemplo de cómo, en una empresa que tiene una cultura de innovación, los colaboradores están pensando continuamente cómo pueden innovar en su trabajo diario. ¿Podría suceder algo así en su empresa?

A continuación explicaremos con mayor detalle cada uno de los bloques de construcción de una cultura innovadora, cuáles son los comportamientos deseados en cada bloque, qué es lo que típicamente nos encontramos en las empresas de América Latina y al finalizar daremos unos consejos prácticos sobre el diseño de un plan para crear una cultura de innovación.

Visión y Liderazgo para la Innovación

“A como es el rey, así es la corte”

La piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo existente para apoyar la innovación. Sin este elemento esencial nada es posible. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:

Los líderes establecen y comunican una visión inspiradora y retadora de innovación. Crean sentido de urgencia, entusiasmo y deseo de acción por innovar.

Los líderes comunican una dirección y estrategia clara de innovación y límites que son entendidos por todas las personas. Definen metas ambiciosas y solicitan ideas radicales.

Los líderes demuestran un alto compromiso con la innovación, predican con el ejemplo, dedican tiempo a la innovación e inspiran a todo el mundo a innovar.

Los líderes promueven y convencen que la innovación es trabajo de todos. Cada departamento y nivel dentro de la organización sabe lo que se espera de ellos en términos de innovación.

Los líderes demuestran su compromiso con la innovación comunicando constantemente, y por diferentes canales, los proyectos, los resultados, los héroes de la innovación y las ideas rechazadas. Las historias de éxito son documentadas, comunicadas y celebradas.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de lo que sucede en sus empresas...

Un ejecutivo de una empresa multinacional nos mencionó la falta de involucramiento de los líderes de la empresa en los nuevos programas:

“En esta empresa siempre falta compromiso y liderazgo de los líderes con los programas que lanzamos. Los líderes no están apoyando el programa de innovación.”

Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no cuente con el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Para contrarrestar este efecto se recomienda incorporar la innovación como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, de inmediato el personal comienza a involucrarse más en el programa.

Uno de los peligros que afecta a una organización cuando inicia su viaje para innovar, sobre todo cuando ha implementado otros programas en el pasado, es convencer a la organización de que este programa es realmente importante. De lo contrario, observe lo que pueden pensar los colaboradores.

“Innovación es el sabor del mes. Todos los meses traen un sabor nuevo: TPM, Burocracy Busting, Velocity. Creemos que en 15 días ya está funcionando y en 3 meses a todo el mundo se le olvidó. Aquí las cosas no se crean en una forma sostenible. Nos cambian todo de trimestre a trimestre. No ha empezado algo cuando ya me meten otro concepto. Este es un ambiente desgastante, porque hay tantas direcciones que el que no maneja la ambigüedad se muere.”

Otro ejemplo, esta vez relacionado con la falta de una visión clara en el tema de la innovación:

“No sé cuáles son los límites para innovar y hasta dónde puedo llegar. Me frustro porque genero ideas que no puedo implementar ya que la inversión se hace muy grande y me dicen que no hay presupuesto. ¿Entonces para qué me piden que les

dé ideas? He intentado vender mi idea dos veces, no sé si intentarlo una tercera o mejor me quedo callado.”

Esta necesidad de dirección, que incluye definir qué tipos de innovaciones se desean y qué tamaño de proyectos se busca financiar, es fundamental para evitar desmoralizar a los colaboradores cuando empiezan a generar ideas.

Otro aspecto fundamental es dotar a la gente de la capacitación y herramientas que requieren. De lo contrario se pueden generar reacciones como esta:

“No tengo capacitación ni herramientas para innovar. No sé qué proceso seguir para realizar una innovación. No tenemos una base sólida para innovar y sería injusto que nos tomaran la innovación en cuenta en nuestra evaluación ya que no todos estamos en igualdad de condiciones sobre el proceso."

Al final, la clave de este elemento es lograr que los líderes de la organización inspiren a sus colaboradores a innovar, para que no suceda algo como esto:

“Acá hay líderes que sacan el látigo para pedirle a uno que innove. Quieren que algo se haga en menos tiempo, pero no conocen los procesos. Le dicen a uno: '¿A quién tengo que escalar esto para que esto se haga en menos tiempo?', sabiendo que uno es el responsable. Al final, en vez de motivarte, te desmotivan.”

Cuestionar el Status Quo

“Siempre lo hemos hecho así”

Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la innovación es que la empresa permita cuestionar la forma como se hacen las cosas. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:

Estimular el cuestionamiento del status quo. Los líderes cuestionan las creencias de la empresa y permiten que se les cuestione.

No dormirse en los laureles, tener un sentido de urgencia, hambre por las oportunidades, pensar en grande, apertura al cambio, a las nuevas ideas y velocidad en implementarlas.

Escuchar las ideas, suspender el juicio y estimular el pensamiento creativo.

Neutralizar los anticuerpos de la innovación.

Vivir un ambiente de posibilidades y de "sí se puede".

Lamentablemente, retar el status quo de una empresa es una de las tareas más difíciles en el viaje de la innovación, especialmente si la empresa ha sido exitosa. Escuche este comentario de un Gerente de una empresa sobre la zona de confort en la que piensa que se encuentra su empresa:

“Tenemos una posición descaradamente dominante. Estamos en una zona de confort en el mercado. No tenemos una competencia feroz. Nos damos el lujo de estar tranquilos. Tenemos 37% del mercado de la publicidad. Este periódico representa más que las dos televisoras juntas. Es el único mercado en América donde los impresos superan a la televisión. Somos una empresa muy acomodada con nuestra posición en el mercado, bastante conservadora y burocrática, por lo que no estoy seguro que logremos cambiarla con el programa de innovación.”

Otro ejecutivo en una industria distinta nos mencionó:

“En esta empresa tenemos una cultura que no apoya la innovación. Hay resistencia al cambio, temor al fracaso, falta de convicción, demora en toma de decisiones, temor a la toma de decisiones, esfuerzos paralelos, nos absorbe el día a día, las ideas siempre se quedan en papel, tenemos exceso de reuniones, nos encanta criticar todas las nuevas ideas e iniciativas, ponemos excusas permanentemente y nos falta disciplina. Nos hemos convertido en una gran burocracia.”

Lo sorprendente es que estos comentarios son la norma en la mayoría de organizaciones con las que trabajamos. Acá va uno más:

“El éxito que tuvimos en el pasado nos ha hecho dormir en los laureles. Hoy nuestra competencia es más agresiva que nosotros. Ellos nos ganaron con banca móvil, ofrecen mejores condiciones y productos más diferenciados. Mientras que nosotros pedimos permiso, ellos piden perdón. Confiamos demasiado en la lealtad del cliente, creemos que somos únicos y que el cliente debe adaptarse a nosotros, cuando debería ser al revés. Nuestros mismos empleados tienen tarjetas de la competencia. Hay muy buenas ideas, pero poca receptividad y la gente se desmotiva. Cuidamos mucho el gasto. Somos demasiado cautelosos.”

Estas son las culturas con las que muchos ejecutivos deben lidiar cuando están tratando de iniciar un programa de innovación. ¿Alguna semejanza con su organización?

Otra de las cosas que nos han llamado la atención sobre la mayoría de las organizaciones con las que trabajamos es la dificultad para adaptarse al cambio y aprovechar las oportunidades que tienen frente a sus ojos:

“Somos muy rígidos y lentos para aprovechar las oportunidades y cambiar”.

“Esta es una empresa multinacional y estamos sujetos a que nuestra casa matriz en Suiza nos apruebe las cosas para hacerlas. Por eso, al final nunca hacemos nada.”

“En esta empresa frustra mucho implementar cualquier cosa. Tenemos demasiados trámites. Las ideas deben pasar por muchos comités.”

“Decimos mucho 'no se puede, imposible', y cuando nos damos cuenta ya la competencia lo hizo”.

“Somos una organización cartesiana, regida por políticas, procedimientos y normas, es por eso que nos cuesta mucho cambiar.”

“No tomamos riesgos. Estamos en una zona de confort. No somos agresivos. Lo hacemos solo porque las metas nos obligan. No vemos más allá del pastel actual”.

“Hace 15 años propuse que nuestros cajeros automáticos recibieran billetes… La idea se aniquiló. Hoy la competencia ya lo está ofreciendo.”

“Es mentira que somos centrados en el cliente. Los clientes nos dijeron que odiaban el teclado virtual y nos tomó una eternidad mucho hacer algo al respecto.”

“La mayoría de la gente no tiene el entrenamiento ni el 'mindset' para innovar. No es tan fácil pensar 'out of the box'. Es un proceso. Nosotros somos los bomberos, una organización de apagar incendios."

“El sistema de calidad es una camisa de fuerza a la innovación, a veces te norma tanto en algunas cuestiones que al final como que te corta las alas para poder hacer cosas.”

Como última reflexión de este apartado, hemos llegado a la conclusión de que la mayoría de empresas están programadas para matar las ideas y nuevas iniciativas. Es imprescindible eliminar esa mentalidad si queremos implementar un programa de innovación exitoso.

Entorno y Recursos para Innovar

“Sin cacao no se puede hacer chocolate”

La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación destacan:

Permitir que las personas le dediquen tiempo y energía a la innovación.

Contar con espacios creativos que producen una atmósfera adecuada para pensar diferente.

Promover que la gente tome tiempo para pensar e investigar sobre el futuro de la empresa.

Organizar eventos que estimulen la creatividad y la curiosidad de la gente

Permitir a los innovadores obtener recursos para desarrollar las mejores ideas.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de lo que sucede en sus empresas:

“Acá hay mucho talento y gente con capacidad, pero si no se dan los espacios y las herramientas para que pueda innovar, no vamos a llegar a ninguna parte. Si tengo un día de 7 a.m. a 7 p.m. apagando incendios y ya sé cómo apagarlos y me piden que invente una forma nueva de apagar incendios y para poner esa forma en práctica debo salir a las 9 p.m, lo más fácil es hacer las cosas como siempre, para poder irme a las 7.”

“Al trabajar en un periódico el día a día te come, todo urge."

“Quieren que innove, pero yo le digo a mi jefe que no soy un pulpo, no puedo hacer 8 cosas a la vez.”

El comentario del pulpo, que inspiró la siguiente caricatura que utilizamos en todos nuestros talleres, es una muestra clara del problema que enfrentan las organizaciones cuando quieren innovar: simplemente no hay tiempo para hacerlo.

Talento y Motivación

“Las empresas no innovan, son las personas”.

Como mencionamos anteriormente, para que germine una cultura de innovación se debe atraer, retener, desarrolla, motivar y reconocer el talento innovador. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:

Incentivar y reconocer la innovación a través de motivadores intrínsecos y extrínsecos.

Reclutar y retener talento creativo e innovador.

Vivir un ambiente de emoción por innovar, de escuchar al cliente y una pasión por los productos de la organización.

Asignar a los innovadores potenciales en los proyectos que más les apasionan.

Formalizar el reconocimiento de la innovación en las evaluaciones del desempeño. Reconocer tanto los resultados innovadores como los intentos y fracasos.

Si fuéramos a resumir en un solo comentario la forma como motivamos a los colaboradores a innovar y a perseguir su pasión en América Latina, seleccionaríamos la siguiente frase:

“Yo vi la oportunidad para que nuestra empresa aprovechara las tendencias de cuidar el medio ambiente y promoví que implementáramos las normas ISO-14000 en nuestra compañía. Fuimos pioneros en el mercado. Y la forma como la empresa me reconoció y premió por esto fue sacándome del proyecto y dándoselo a otra persona que no tenía la misma motivación y pasión por el tema. Ya estoy preparando mi hoja de vida para buscar trabajo en otra organización que sí valore mi talento”.

¿Está su organización programada para canalizar la pasión y motivación de sus colaboradores hacia la innovación? ¿Hace su empresa héroes a los innovadores o más bien los desmotiva?

Experimentar y Correr Riesgos

“Si no estás fracasando de vez en cuando, significa que no estás haciendo algo muy innovador.” (Woody Allen)

Por definición, la innovación implica riesgo. Un ambiente que permita la experimentación y el fracaso son indispensables. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:

Fomenta el correr riesgos inteligentes.

No castigar el error siempre y cuando la organización aprenda algo. La gente no debe sentir miedo de dar sus ideas o cometer errores.

Promover un clima de libertad, superación, experimentación y aprendizaje.

Celebrar los errores cuando hay aprendizaje y hace héroes de los que toman riesgos inteligentes.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de lo que sucede en sus empresas:

“Somos una empresa tímida y temerosa a nivel comercial. Perdemos muchos negocios por miedo.”

“La gran aversión que tenemos al riesgo hace que se maten todas las nuevas ideas.”

“Cuando estás innovando y corriste el riesgo y salió bien, están de tu lado de la acera, pero cuando las cosas salen mal, o un cliente está molesto, se pasan del otro lado de la acera y tratan de quedar bien con el cliente. Al ÉXITO le aparecen muchos padres, pero los FRACASOS son huérfanos. Esto pasa mucho aquí”.

“Perdemos demasiado tiempo en cubrirnos las espaldas, porque ya sé que mañana habrá toda un manada de depredadores que quieren ver cómo hacen para desacreditar lo que estoy haciendo. Por eso invertimos mucho tiempo en documentar y cubrir todas las bases, para cuando venga EL correo... yo no fui el que tomé la decisión. Esto es destructivo y nos hace perder mucho tiempo.”

“Es muy difícil tomar un riesgo. Los muchachos jóvenes empiezan a aprender a no tomar riesgos, porque los riesgos son peligrosos. No hay una cultura de reconocer a la gente que toma riesgos y fracasa.”

“El fracaso lo sufre uno más por la actitud de sus compañeros que por los gerentes. Uno se vuelve la comidilla de la gente. Todo el mundo comenta con el jefe y el jefe habla con uno. Uno va y le pregunta a la gente y nadie dijo nada.”

“Aunque se dice que en esta organización se perdona el error, realmente no es tan cierto. Casi nadie hace muy buena cara cuando uno falla. Nada te dice que se pueda fallar si es algo manejable.”

No hay duda de que los latinoamericanos somos adversos al riesgo y castigamos fuertemente el fracaso. Este es uno de los elementos en que más se debe trabajar y probablemente uno de los más difíciles de cambiar.

Diversidad de Pensamiento

“En la multitud de consejeros está la sabiduría”

La fuente esencial de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que participan en el proceso creativo, por lo que asegurar que exista diversidad de pensamiento es fundamental para crear una cultura de innovación. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación están las siguientes:

Promover la diversidad de pensamiento, tanto entre gente dentro de la empresa como gente fuera de la empresa.

Innovar a través de la creación de equipos multifuncionales, multidisciplinarios y multiculturales.

Promover conexión de personas de diferentes niveles y departamentos.

Promover las conexiones y alianzas con personas y empresas de afuera para traer perspectivas frescas.

A la gente le gusta compartir sus ideas y construir sobre las ideas de otros. No existe el síndrome de "No lo Inventamos Aquí", donde una persona o equipo se opone a implementar una idea que no pensaron ellos.

Confrontemos estas prácticas con la realidad de las empresas en América Latina:

“En esta empresa tenemos muchos expertos y estos son cerrados, encasillamos las cosas y matamos las ideas.”

“No hay diversidad de pensamiento. Solo ciertos líderes tienen la mente abierta.”

“Aquí es muy difícil aprender de lo que hacen otras áreas. Yo no puedo participar en las reuniones de otros departamentos. Este es un proyecto de Mercadeo y nadie más se mete. No existe el concepto de crear equipos para resolver problemas. Yo opiné sobre otras áreas, en la reunión de gerencia, hice un

comentario sobre algo que estaba incorrecto, y luego de la reunión me mandaron un correo para amedrentarme que no me metiera en el campo de ellos.”

“En esta empresa tenemos poca renovación de mentes. Aquí no se despide a nadie. Todo el mundo está muy contento. Si no hay pensamientos nuevos, si se gana bien, si no se tiene competencia fuerte, podemos caer en una zona de confort. Los gerentes tienen más de 10 años de trabajar en la empresa y lo hacen todo a ojos cerrados. Ellos saben que el cheque llega al final de la quincena y hay una zona de confort.”

“La misma experiencia de los ejecutivos no les da un carácter muy innovador. La mayoría de los ejecutivos solo han trabajado aquí, no tienen mundo. Esto lo refuerza la lentitud de la familia.”

Colaboración

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos”

Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema. La innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay innovación. Preste atención al siguiente conjunto de buenas prácticas para crear este bloque de la cultura de innovación:

Fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo que permite la colaboración entre diferentes niveles y departamentos. No existen silos.

Conectar a la gente a través de redes sociales y herramientas de colaboración 2.0

Promover la colaboración y el intercambio de información y conocimientos entre departamentos.

Fomentar y permitir comunidades de interés.

En constraste, esto es lo que escuchamos en nuestras consultorías:

“Cuando uno tiene una idea, hay que andar convenciendo a las otras áreas para que lo ayuden a uno. No desean colaborar porque la idea no fue de ellos.”

“Aquí hay celos entre las áreas. Hay miedo a que se roben las ideas. No hay compromiso de las áreas con proyectos de otras áreas.”

“Yo siento que hay un divorcio entre planta y mercadeo. No colaboramos. Es como si hubiera un pique. Lo que no nace de planta puede tener pegas. Falta más colaboración en general entre todos los departamentos. Hemos mejorado mucho, pero todavía nos falta.”

“Cuando uno tiene una idea hay que tener mucho cuidado de que nadie se le vaya arriba y se la robe. Hay que planear muy bien en qué momento se proponen las ideas.”

“Si existiera un proceso para innovar, donde se pudiera saber quién está trabajando en una idea, y yo pueda apoyarle, sería más fácil para el autor y yo sería un apoyo para él en la organización.”

“No hay una cultura de camaradería donde todos somos responsables por lo que hacemos. No somos un equipo, al que le van a caer es a usted. Antes era una organización muy solidaria, ahora hay muchos silos. Nos echamos la culpa entre silos.”

No hay organización que hayamos visitado, por más exitosa que sea, que esté satisfecha con la forma como sus departamentos colaboran para sacar adelante los proyectos de innovación.

¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?

De acuerdo con nuestra experiencia, para diseñar un plan que promueva una cultura de innovación, el primer paso es diagnosticar la cultura actual de la empresa para determinar cuáles factores apoyan u obstaculizan la innovación.

Para ello usamos cada uno de los bloques de construcción de una cultura innovadora y las mejores prácticas que compartimos en este capítulo. Luego, se debe trabajar con un equipo multidisciplinario en generar ideas con el fin de cerrar las brechas en la cultura de innovación que queremos crear. Luego se evalúan las ideas y se seleccionan las que se piensa que le producirán mejores resultados a la empresa.

Finalmente, se recomienda hacer un plan piloto en un departamento, para aprender y hacer ajustes, antes de desplegarlo a todas las áreas de la empresa.

Recomendamos emplear el siguiente formato para diseñar el plan:

Elemento Acciones Concretas Responsable FechaVisión y Liderazgo para la InnovaciónCuestionar el Status QuoEntorno y Recursos para InnovarTalento y MotivaciónExperimentar y Correr RiesgosDiversidad de PensamientoColaboración

Nos gustaría finalizar este capítulo compartiendo un ejemplo de algunas actividades del plan de creación de cultura de innovación que diseñamos para una organización en Colombia:

VISIÓN Y LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN FechaDivulgar una campaña de lanzamiento del programa de innovación. Mensaje: Hemos sido una empresa innovadora (mostrar ejemplos), pero no podemos seguir viviendo del pasado, necesitamos innovar más. Marzo 2012Abrir campaña permanente para nuevas ideas que cumplan estrictamente con el concepto de innovación y que vengan con un caso de negocios bien estructurado según formato. Permanente

ENTORNO Y RECURSOS PARA INNOVAR Fecha Definir el presupuesto para gestionar la Innovación en el 2012 (espacio físico, gente, capacitaciones).

Noviembre 2012

Participar en eventos de primer nivel en innovación o eventos de vanguardia relacionados con el negocio, como Front End of Innovation y otros. Permanente

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS Fecha Reconocer las innovaciones o experimentos fallidos que dejaron alguna enseñanza para crear una cultura de innovación. Darlos el día de la innovación.

15 Mayo 2012

Implementar la práctica de documentación de lecciones aprendidas para todos los proyectos de la compañía, en especial los proyectos de innovación. Si se documentan las lecciones aprendidas, el innovador tiene inmunidad.

Marzo-2012

CUESTIONAR EL STATUS QUO Fecha Crear el equipo de eliminación (un equipo que se reúne todos los meses para ver cuál política, producto, proceso se debe eliminar) = "Matadero de Dinosaurios" PermanenteLograr que los líderes del Club de la Innovación modelen la conducta de cuestionar y que se registren las reglas, políticas o procesos que se han cuestionado. Permanente

TALENTO Y MOTIVACIÓN Fecha incluir la medición de los aportes a la innovación en la evaluación de desempeño individual y por procesos.

A partir Enero 2012

Estructurar, desarrollar e implementar un programa formal de capacitación en innovación a todos los colaboradores de la compañía.

Marzo 2012-Permanente

Crear un programa de formación y entrenamiento transversal de cultura de servicio y pasión por el cliente, con los componentes identificados hasta la fecha.

A partir Enero 2012

DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO Fecha Cambiar la forma como se presentan y reconocen los proyectos actualmente en la organización.

Abril 2012 y Septiembre

Potenciar las 'gerencias circulantes' con miras a fortalecer la innovación por el conocimiento de otros procesos y su aplicabilidad. Enero 2012

COLABORACIÓN Fecha Establecer mecanismos que permitan capturar, canalizar y evaluar iniciativas que pidieran ser abordadas desde la filosofía de innovación, involucrando a clientes externos, clientes internos, clientes trascendentales, proveedores y demás stakeholders. Marzo 2012Implementar una plataforma que permita aprovechar la inteligencia colectiva y conectar ideas y personas para apoyar los procesos de innovación mediante redes sociales internas. Permanente