capítulo 1 - introducción al análisis de conflictos

5/9/2018 Capítulo 1 - Introducción al análisis de conflictos - slidepdf.com

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Capítulo 1 .- Introducción al análisisde conflictos O B J E T I V O S

- Conocer las nociones teóricas y los conceptos fundamentales que permitan identificar, describir yanalizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos.

- Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que delos mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tiposfundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas quelos generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las consecuencias que los mismostienen tanto positivas como negativas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambiosen el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa deinnovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad.Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimientocientífico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de losproductos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización yfinanciación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios:

1. La extraordinaria celeridad con que se han producido. 2. La profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan. 3. Y por último imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sinode imaginárselos. Todo ello ha puesto en crisis a muchos paradigmas gerenciales tradicionales queen la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstanciasde gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojóque las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000

deberían ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, lamercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación-solución deconflictos.

Investigaciones llevadas a cabo posteriormente por prestigiosos especialistas,sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto queéstos, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan lamayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente,



este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: lasfunciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

William Ury (1995), en la presentación del libro "Diseños de sistemas paraenfrentar conflictos", nos esclarece de manera muy gráfica, a través de un símil,

la importancia del conflicto (su utilidad o desventajas): "...el conflicto a fin decuentas es como la lluvia, cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada esalgo provechoso; en demasía en el momento y en el lugar equivocados produceuna inundación catastrófica".

El momento en que vivimos posee una característica distintiva y es el elevadocrecimiento de los conflictos, ya sea en nuestras comunidades, nuestrasempresas, asociaciones sin ánimo de lucro, en las oficinas oficiales, entre losindividuos, en la persona misma y entre todas ellas. Esta dinámica se manifiestaen acelerados e intensos cambios y, naturalmente, el cambio crea conflicto; éstosno los podemos eliminar -ni debemos intentarlo-, pero podemos elegir la manera

de manejarlos y de reducir sus efectos.

Como en la vida personal, el conflicto en todos los ámbitos y niveles de laexistencia humana (grupos, organizaciones, sociedad, etc.), es una cosa normal.No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye ala salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente deintereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día,muchos líderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto demodo constructivo.

El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía

disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. Lastensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, conexpectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo, el síndrome de"hacer más con menos".

Los conflictos y su desarrollo son inevitables; lo importante es cómo lidiamos conellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy importante en este aspecto.Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción deconflictos como en los métodos usados para resolverlos. Ciertas técnicas nosiempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas. No todos losconflictos pueden ser resueltos.

El desafío es construir un sistema de control de inundaciones. El reto querepresenta la creciente "inundación de conflictos" es el de crear un sistema deresolución o un sistema de manejo de los conflictos. Por ejemplo, la manera enque manejamos nuestros recursos hidráulicos por medio de diques, pantanos yesclusas hará que logremos el equilibrio necesario para la vida. Lo mismo ocurrecon el manejo de los conflictos, para conseguir encausarlos hay que lograr unequilibrio entre fuerzas opuestas e intereses enfrentados.



Una respuesta constructiva frente a la creciente cantidad de conflictos ha sidoabogar por y para practicar procesos de resolución de conflictos tales como lanegociación, la mediación o el arbitraje. Sin embargo, a menudo no basta unprocedimiento para solucionar una disputa; se requiere un conjunto integrado deprocedimientos.

Si la negociación no funciona al principio, se puede recurrir a la mediación, y asísucesivamente, poniendo en marcha un conjunto de procedimientos que puedanmanejar no sólo los conflictos aislados sino también el cúmulo de disputas quesurgen en cualquiera de los niveles sociales en que nos movemos (individuo -grupo - organización - sociedad) o entre cada uno de ellos. Dicho de otro modo,adoptar un enfoque sistémico en la solución y enfrentamiento de los conflictos.

El objetivo del diseño de sistemas es ofrecer a las partes la mayor cantidadposible de alternativas de ayuda para encontrar la mejor manera de resolver sudisputa en beneficio mutuo y, si es posible, al menor coste de tiempo, dinero y

desgaste en las relaciones. Algo interesante es que el diseñador es a la vezconsultor y mediador, ayudando a las partes a diseñar su propio sistema, el quefuncione mejor para ellos. El diseño de sistema de disputa no puede ser impuestosi se quiere que tenga éxito, lo ideal es que su necesidad surja de las partesmismas, con frecuencia no siempre con la ayuda de un profesional en laresolución de conflictos. Es necesario que de cada conflicto sucesivo se aprenda yse pongan en funcionamiento prácticas preventivas que impidan disputasinnecesarias o que permitan evitar una amplificación de éstas.

Una mención especial se ha de hacer a los profesionales (abogados, psicólogos,economistas, políticos, diplomáticos, gerentes, consultores, administradores,

profesores, personal de recursos humanos, etc.) que desde todos los ámbitoscontribuyen al desarrollo y diseño de sistemas de abordaje de conflictos, buscandométodos más creativos y mejores, así como procedimientos para sacar a la luz ycanalizar los conflictos en forma constructiva: éstas son las esclusas y los canalespara el manejo efectivo de los conflictos.

Estos profesionales han de tener una experiencia directa y algún nivel deformación en el abordaje sistemático de conflictos, en donde lo más importante noserá la mecánica de resolución de uno o de un conjunto de casos, sino el "cuadrogeneral" del abordaje efectivo del conflicto en cada uno de sus ámbitos, paralograr una comprensión más profunda de la naturaleza (historia, contexto y

especificidad) del conflicto, así como el proceso para su aceptación y manejoefectivo por medio del análisis, diseño, creación, mejora y evaluación sistemática.



1.1 Teorías sobre el origen y causasde los conflictos

Existen diferentes teorías que intentan explicar los conflictos, entre las que sepueden señalar las siguientes:

a. - Teoría Realista del Conflicto

Según la Teoría Realista del Conflicto SocialSherif (1961), el conflicto surgecuando los grupos compiten por acaparar recursos materiales escasos. Es así quegran parte de los conflictos internacionales e interétnicos responden a la lucha por aceptar recursos reales como tierras, empleados o riquezas naturales de diversaíndole (agua, minerales, petróleo etc.).

- La resolución de esta clase de conflictos puede facilitarse mediante:

- Una distribución más equitativa de los recursos.

- Aumentando la producción de bienes materiales.

- La aceptación por parte de los grupos afectados de un menor nivel de recursos.

Sin embargo, cuando el conflicto responde a la competitividad establecida por elcontrol de recursos no materiales o bienes simbólicos y sociales (respeto, autoestima), quizás su resolución sea aún más difícil.

b.- Teoría estructural del conflicto

Considera que los individuos y grupos situados en las mismas posiciones socio-estructurales comparten los mismos intereses (seguridad, control de recursosmateriales o poder). Las razones por las cuales el individuo comparte los interesesde su grupo son básicamente dos:

y El destino del individuo se encuentra ligado a la suerte del grupo. y Compartir una misma posición social crea percepciones y actitudes comunes entre

el individuo y su grupo, lo que a su vez determina el tipo de acción emprendida. Una variante de esta teoría es la de vínculos cruzados, que intenta resaltar de quéforma la fuerza y la configuración de los lazos económicos, sociales, políticos yafectivos entre los miembros de una sociedad influyen en el origen y en laexpansión de los conflictos, facilitando o no su resolución pacífica.

Así se pueden encontrar dos situaciones diferentes:



y Los distintos roles sociales desempeñados por el individuo se refuerzan entre sí(Estructura social reforzante o cerrada).

y Las distintas afiliaciones de un individuo compiten entre sí (Estructura social devínculos cruzados).

En una sociedad con una estructura social reforzante el conflicto es expansivo y

de difícil solución; ello es así por distintas razones:

- En este tipo de sociedad es más fácil movilizar gente. - Los intereses individuales derivan de la suerte del grupo. Por el contrario, la existencia de múltiples vínculos cruzados o compartidos entrelos individuos limita la gravedad del conflicto, dado que los individuos de unacomunidad compartirán lazos e intereses comunes con otra comunidad.

No obstante, aunque los vínculos cruzados pueden limitar la expansión del

conflicto dentro de una comunidad, éstos mismos pueden ocasionar una rápida yexitosa movilización contra elementos extraños (conflicto externo). En estesentido, los grupos que mantienen poderosos vínculos cruzados desarrollan conmás facilidad una fuerte identidad social, y, en consecuencia, un mayor grado deetnocentrismo cultural que aquellos otros grupos afectados por vínculosreforzantes.

Entre los vínculos cruzados que más pueden afectar al desarrollo de un conflictopodemos destacar: el parentesco, la edad, la religión, así como los derivados delmatrimonio, de la residencia, de la fuerza de los grupos locales de poder y de losintercambios económicos. Cada uno de estos vínculos puede desempeñar un

papel distinto tanto en el conflicto interno como externo.

Otra teoría socioestructural del conflicto es la de la complejidad, en la que sehacen depender las características del conflicto del grado de organización política,socioeconómica y militar alcanzado por una determinada sociedad. Así, por lo querespecta a la complejidad socioeconómica, algunos autores marxistas, entre losque se encuentra Leacok (1982) consideran que la ausencia de propiedad privada,de acceso diferencial a los recursos y de control de un grupo de población sobreotro, inhibe la posibilidad de que surja un conflicto social interno. La complejidadsocioeconómica se asocia, por tanto, al desarrollo del conflicto.

En contra de esta tesis, cabría objetar, sin embargo, que el aumento de lacomplejidad socioeconómica va parejo al desarrollo de la coordinación y delcontrol político, lo que a su vez limita o canaliza el conflicto a fin de mantener unorden social estable que garantice a quienes poseen las riquezas su conservaciónFried (1967). Del mismo modo, los sistemas complejos cuentan con mayoresposibilidades para distribuir los beneficios entre sus miembros, quienes sonrecompensados por el mantenimiento del orden social establecido, Bates (1983).



La influencia de la complejidad socioeconómica sobre el conflicto externo parece,por el contrario, más directa. Así, parece ser que los grupos que han salidovictoriosos de un conflicto externo son los que poseen, al mismo tiempo, unamayor complejidad socioeconómica interna. El papel de la complejidad políticasobre el desarrollo del conflicto ha merecido, sin embargo, una mayor atención.

Son, especialmente, los sistemas políticos centralizados (autoritarios), los quereproducen una mayor conflictividad, siendo a la vez más vulnerables a lasagresiones de enemigos internos y externos.

Para algunos autores existe una relación directa entre el grado de complejidadpolítica y el grado de desarrollo de conflictos violentos; si bien es cierto que no haycompleta certeza de los factores que intervienen en esta correlación. En estesentido hay quien opina que el aumento de la complejidad política conlleva alincremento de la desigualdad en la distribución de los recursos, lo que origina, enconsecuencia, el conflicto. Esta es la tesis defendida por Fried (1967) quien, desdela teoría marxista, considera que el desarrollo de la riqueza y de la estratificación

social origina la necesidad de que un militar proteja los intereses privilegiadoscontra depredadores internos y externos.

Un último factor asociado tanto a la complejidad socioeconómica como política esel de la complejidad militar. En este sentido Otterbein (1970) observó que "lassociedades más militarizadas tenían un alto índice de muertes violentas yentraban en guerra con más frecuencia".

c.- Teoría del aprendizaje social y teoría psicodinámica

Entre las explicaciones psicoculturales de la conducta conflictiva destacan la

Teoría Psicodinámica y la Teoría del Aprendizaje Social. Por otra parte, tenemoslos mecanismos psicodinámicos útiles para entender la conducta conflictiva. Ellosson:

y Adhesión: hace referencia a las formas a través de las cuales el individuoestablece o no vínculos sociales.

y Identificación: hace referencia, por su parte, al proceso mediante el cual seestablecen lazos con un determinado objeto.

y Represión: consiste, sin embargo, en el enmascaramiento de aquellos impulsosdemasiado atemorizantes como para ser mantenidos en el ámbito consciente.

y Externalización y Proyección: eliminan auto-imágenes desagradables, estadossentimentales, pensamientos e impulsos que no pueden ser integrados en la

imagen del yo y que son atribuidos, por lo tanto, al mundo exterior.

Apoyándose en la teoría psicodinámica de Melanie Klien, Fornari concibe elconflicto como resultado de la proyección hacia el exterior de las fantasíaspersecutorias y como una reacción defensiva contra los miedos internos. Lasraíces psicológicas de este proceso se encuentran en la pérdida de objetosqueridos, circunstancias que pueden ser terroríficas cuando va acompañado deprofundos sentimientos de culpabilidad y auto culpabilidad. Entonces es cuando el



individuo reacciona defensivamente ante este estado de terror interno,identificándose fuertemente con su endogrupo y proyectando los sentimientoshostiles de culpabilidad sobre extraños, a quienes, inconscientemente, culpa de lapérdida original. En este sentido, según Fornari (1975), las culturas más agresivasdeben inducir altos niveles de culpabilidad, de hostilidad proyectada al exterior y

de violencia.

Así pues, una socialización rigurosa dificulta a lo largo de la vida el desarrollonormalizado de lazos sociales, siendo probable que ello se asocie a la existenciade bajos niveles de confianza en los demás y a un exagerado énfasis en lasadhesiones sociales y políticas como mecanismo compensatorio. La duraexperiencia física y emocional produce poderosos sentimientos de culpabilidad yansiedad que luego serán reprimidos o externalizados, así como proyectadossobre otros. Volkan (1986), Fornari (1975) estiman que los individuos y gruposidentificados con dichas representaciones negativas pueden convertirse,fácilmente, en objetos de agresión social aprobados.

Durbin y Bolwby (1939) consideran que el mecanismo clave es la identificacióncon el estado como consecuencia de la represión individual de sentimientosprivados: "La guerra es un producto de la agresividad trasformada de losindividuos". Otro proceso que para Anna Freud (1937) interviene es el de la"identificación con el agresor".

En consecuencia, las prácticas educativas y de socialización que traten deprevenir la conducta agresiva y el conflicto en general han de incidir en losiguiente:

Las manifestaciones de afecto abiertas hacia los niños, el énfasis en valores talescomo la confianza, la honestidad, la generosidad y unos lazos más íntimos entrepadres e hijos, son prácticas que estimulan a los individuos a desarrollar lashabilidades sociales necesarias para resolver conflictos sin recurrir a la violencia.En este sentido, Montagu (1978), tras analizar las pautas de conflicto existente ensiete sociedades de pequeña dimensión, llegó a la conclusión de que los bajosniveles de conflictividad detectados se debían a que los niños tenían múltiplestutores afectuosos, quienes mantenían, además, una continua vigilancia; ladiferenciación de género y la tensión sexual eran bajas; el compartir con losdemás era socialmente muy valorado. Estas sociedades carecían de modelos de

personas hiperagresivas y, por último, las imágenes internas de los demás solían

ser de apoyo, de confianza, de cooperación y de ayuda.

d.- Teoría de la privación relativa Esta teoría descansa en las siguientes premisas:

- Se trata de un sentimiento de injusticia o de frustración; si dicho sentimiento noes un simple reflejo de las condiciones de vida objetivas de quien lo desarrolla,



sino que depende de ciertas comparaciones sociales. Este sentimiento predisponea los individuos a la rebelión.

- Sugiere que "para que la gente se rebele y proteste no es necesario que seencuentre objetivamente privada o desprovista, sino que basta con que se sienta

como tal".E

llo ocurre tras comparar su situación actual con su propia situación enel pasado o al compararse con otra persona, grupo, organización, estado, etc. Tipos de privación relativa:

y Privación relativa intrapersonal. y Privación relativa interpersonal. y Privación relativa intragrupal. y Privación relativa doble. y Privación relativa de los demás.

La privación relativa ha suscitado un gran número de investigaciones. Se trata,

pues, de un concepto de gran importancia a la hora de explicar por qué losindividuos adoptan o no comportamientos cuya finalidad básica es provocar cambios sociales.

Se ha demostrado que no todos los tipos de privación relativa están directamenteligados a la acción social. Así, parece evidente que la privación relativa intra einterpersonal engendra conductas dirigidas a mejorar la situación del individuo,pero no la del grupo de pertenencia. Sin embargo, parece ser que la privaciónrelativa interpersonal juega un rol indirecto en la acción colectiva ya que se trata,de alguna manera, de un primer paso hacia el cambio. Es decir, si un individuoconsigue mejorar su suerte por sí solo es probable que examine con mayor

atención la situación de su grupo. Si se percata que el resto de los miembros desu grupo comparte su misma situación, esto podría conducirle a experimentar laprivación relativa intergrupal y provocar conductas de reivindicación colectiva.

Sí parece clara, por otra parte, la relación entre la privación relativa intergrupal ylas conductas reivindicativas, independientemente del tipo de privación relativainterpersonal experimentada por los miembros del grupo. De modo que, cuantomás insatisfecho esté un individuo con la situación de su endogrupo más seinclinará a promover el cambio social. Sin embargo, es preciso averiguar conmayor detalle la cantidad de desigualdad necesaria para suscitar los sentimientosde privación relativa intergrupal en diferentes situaciones o el tipo de conductas

reivindicativas que están asociadas o no a la privación relativa intergrupal.

Otro aspecto a considerar dentro de las causas psicosociales en el origen de losconflictos se encuentra en "la competitividad entre los grupos". Generalmente, losgrupos son más competitivos que lo individual; y ello es así por las siguientesrazones:



- La obtención de una identidad social positiva es el resultado de un proceso decomparación social, establecida por el individuo entre su endogrupo y otros ajenosa él.

- En una situación, el grupo demanda de sus miembros lealtad, reciprocidad.

- El grupo tiende a explotar a los exogrupos por su propio beneficio.

Una frase que ilustra esta mayor competitividad de los grupos proviene de uno delos líderes de las facciones enfrentadas en el Líbano, quien dijo en cierta ocasión:"Cuando nosotros tratamos individualmente, podemos ser civilizados (...), perocuando nos relacionamos en grupo, somos como tribus salvajes en la EdadMedia".

En situaciones competitivas a ultranza los grupos pueden llegar, incluso, a ceder sus beneficios con el objetivo de dominar a sus rivales. Eso fue lo único que

demostró Brewer (1979) en un experimento de laboratorio, cuando ofreció a lossujetos estudiantes la posibilidad de elegir entre dos opciones:

y La opción A concedía a cada grupo 15 puntos. Si se elegía esta opción, el grupoconseguía una cantidad máxima absoluta y ello denotaba que el grupo sepreocupaba por obtener lo mejor para sí mismo, con independencia de lo queconsiguieran los demás.

y La opción B concedía 12 puntos al endogrupo, aunque, a cambio, el exogruposolo recibía 9 puntos. Si se elegía otra opción, el grupo obtendría un menor beneficio pero lograría ventajas sobre el exogrupo.

Los resultados pusieron de manifiesto que los sujetos solían elegir la opción B,

demostrando de este modo que, superar a los demás a veces es más importanteque obtener mayores beneficios.

Esta mayor competitividad de los grupos puede deberse a:

1. En algunos contextos, los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza. Así, la lucha que suele establecerse entre las grandes compañías comercialespara llegar a ser el Número Uno en ventas o puede conllevar a la pérdida deganancias si se trata de conseguir este objetivo a precios excesivamenterebajados. Del mismo modo, las naciones emprenden guerras aún sabiendo quetanto la victoria como la derrota representará un enorme costo en vidas humanas,

pérdidas económicas y devastación ecológica. Ello pone de manifiesto que cuandola lucha por la riqueza se transforma en lucha por el respeto, triunfar es el únicoobjetivo.

2. En situaciones de conflicto, los grupos suelen cerrar filas. Bajo dichacircunstancia los grupos exigen lealtad, solidaridad y adhesión estricta a lasnormas grupales. Esta estricta disciplina grupal no permitirá ningún tipo deinteracción o empatía con el endogrupo, y hará casi inevitable un conflicto ulterior.



Asimismo, esta mayor cohesión intragrupal asociada a la situación de conflictosuele ser aprovechada por los líderes del grupo para favorecer su posición depoder. Ello fue lo que demostraron Robbie y Bekkers (1978), cuando simularon unconflicto entre trabajadores y patronal en su laboratorio de la Universidad deUtrecht.

Algunos de los sujetos desempeñaban el papel de un líder sindical inestable, quepodría ser separado de sus funciones en cualquier momento de las negociaciones,mientras que otros sujetos ocupaban una posición más estable (sólo el votonegativo por unanimidad les podría privar de la misma). Pues bien, los resultadospusieron de manifiesto que los líderes inestables se mostraron mucho máscompetitivos durante sus negociaciones con la gerencia, ya que de este modo,fortalecían su posición ante el grupo.

Estos resultados son acordes con lo que viene ocurriendo a lo largo de la historia. Así, una larga lista de líderes han conducido a sus naciones a la guerra, cuando

se han visto amenazados por otros políticos rivales, por problemas económicos opor la reducción de su prestigio.La gente espera que la situación grupal sea mucho más competitiva, y reaccionaen consecuencia. Las personas suelen desarrollar la expectativa de que ensituaciones grupales la conducta ha de ser mucho más competitiva. De este modo,las expectativas acabarán generando la conducta que las confirma. Los grupossuelen apoyar socialmente la competitividad. En un grupo competir, incluso,explotar a los exogrupos, puede ser racionalizado como forma de lealtad grupal. 1.1.1 Definición de conflicto Es una relación que puede establecerse entre dos o más partes en la que seprocura la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser, para algunasde ellas, incompatibles.

Algunas definiciones son:

y "Percibida divergencia de intereses". (Highton y Alvarez) 1996. y "Creencia de que las aspiraciones corrientes de las partes no pueden lograrse

simultáneamente". (Highton y Alvarez) 1996. y "Fenómeno normal -no necesariamente negativo- que posee potencialidades

positivas y que puede servir incluso para fortalecer ciertas relaciones del sujeto". y "Fenómeno que puede tener lugar entre individuos, grupos y naciones y que es

inherente a la naturaleza humana". y "Situación que implica divergencia de intereses en relación con una misma

situación o el convencimiento de que los objetivos de las partes no pueden ser obtenidos simultáneamente".(Pruitt y Rubin) 1984.

y "Forma general, relación de incompatibilidad o de mutua exclusión entre dos omás elementos de un conjunto". (Maliandi, Ricardo) 1984.

y "El conflicto surge cuando dos o más grupos compiten entre sí por acaparar recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto y estima)". (Maliandi,Ricardo) 1984.



y "Un proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla puede a vecestransformarse, desaparecer y/o disolverse u otras veces permanecer estacionario.Que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partesa personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación. En el quepredominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas vecesel antagonismo llega a la agresión mutua. Donde las personas que intervienen lo

hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos,(Suárez, Marines) 1976.

y "El conflicto organizacional consiste en el desacuerdo entre los miembros acercade los medios de la organización, los fines o ambos". (Hage) 1980.

y "El conflicto es un proceso interactivo que como cualquier otro, incluye laspercepciones, emociones, conductas y resultados de las partes intervinientes".(Thomas), 1976.

y "Una situación en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, definenvalores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguensimultáneamente y competitivamente la misma meta. En cada situación, lainfluencia sobre el otro, o el control total de la conducta del otro son, o bien la metaperseguida, o bien el medio escogidos para alcanzar la meta". Touzard (1981).

Para terminar esta relación de definiciones, es necesario resaltar algunoselementos considerados como constitutivos de los conflictos, sin los cuales seríaimposible identificarle:

1. Dos o más participantes individuales y colectivos. (Thomas, 1976). Asípodríamos hablar de conflicto en los diferentes niveles: internacional, intergrupal,interpersonal, intranacional, intragrupal, intrapersonal, (intrapsíquico ointraindividual). 2. Han de existir actividades incompatibles, pudiendo consistir esta

incompatibilidad en "prevenir, obstruir, interferir, perjudicar , o de algún modohacer menos probable o menos efectiva" la acción de unos a través del otro.Esta incompatibilidad subjetiva se expresa en las metas, valores, posicionespotenciales, medios, estrategias o tácticas.(Deutsch), 1973. 3. La competición produce conflicto, pero no todos los casos de conflictoreflejan una competición. (Deutsch), 1981. La oposición de metas no escondición necesaria para el conflicto, resulta conveniente hacer intervenir directa oindirecta el Poder. Si la búsqueda de poder es una condición indispensable para laconsecución de la meta, estamos ante un conflicto. Esta búsqueda se manifiestaen la posibilidad de influencia de un actor sobre la conducta del otro. En caso

contrario, se trata de competición. El paso de la competición se acompaña, engeneral, de un incremento de la motivación de los protagonistas. 4. La inexistencia de reglas o normas formales: en el ámbito de las

confrontaciones deportivas, p. ej. Suelen existir reglas muy estrictas que regulan elcomportamiento de los contendientes para evitar caer en el conflicto. Cuando noexiste convenciones para controlar el comportamiento instrumental en unasituación competitiva, hay conflicto.



Algunos mensajes claves a destacar sobre el conflicto son:

y El conflicto no es ni bueno ni malo. y El conflicto es inevitable. y El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores. y En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es cierta. y Con frecuencia, ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que

representan la verdad y la justicia. y Con frecuencia, ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a

cabo por otros totalmente distintos a actos idénticos llevados a cabo por ellosmismos o por los que están a su lado.

Hasta aquí hemos hablado del conflicto como de un referente que abarcasituaciones distintas. Así, lo mismo podemos hablar de conflicto a sus diferentesniveles. No queremos decir que todos los conflictos sean equivalentes sino que esprovechoso considerarlos en los mismos términos.

Hablar de conflicto implica no solamente definirlo, gestionarlo, analizar sudinámica, clasificación, modelos de análisis, estrategias y tácticas para susolución. Todos estos elementos solo adquieren valor y relevancia en unasituación concreta.

1.2 Clases o tipos de conflictos Siguiendo esta lógica, los conflictos pueden presentarse, bien en el nivel social,bien en el nivel individual, pero siempre que existan desacuerdos de carácter socio-estructual o institucional, o siempre que surjan antagonismos emocionales

entre las partes implicadas. Además, según el ámbito o el nivel en que se sitúen,éstos pueden adoptar un carácter específico influyendo de manera determinanteen los resultados previstos. (Thomas, 1992).

1.2.1 Dependiendo del nivel en el que se produce Los conflictos se pueden clasificar según los criterios siguientes:

y En el nivel individual los conflictos que podrían originarse son básicamente decarácter emocional, y pueden situarse tanto dentro del propio individuo(intraindividuales) como entre dos o más individuos (interindividuales).

Fundamentalmente, este tipo de situaciones se debe a problemas intrapsíquicosdel trabajador o a sentimientos de ira, disgusto, desconfianza o temor.

y El conflicto a nivel intraindividual se origina cuando la persona persigue objetivosdivergentes con los de la organización o no sabe qué actividad debe realizar enella. También puede darse cuando exigencias de trabajo se oponen a otras ocuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Estassituaciones en el contexto laboral son las que dan origen al denominado <conflictode rol>.



y El conflicto de nivel interindividual, por el contrario, puede producirse entreindividuos de una misma organización y, generalmente, se debe a diferencias depersonalidad o de presiones referidas a los diferentes roles que desempeñan losindividuos en el interior de la misma. El conflicto interindividual más común en elámbito organizativo es el que suele suscitarse entre el trabajador y su jefeinmediato.

y En el nivel grupal los conflictos se producen por desacuerdos en relación conmetas de grupos, ya sea políticas, de procedimientos, distribución y concesión derecursos o recompensas. Suelen ubicarse entre el individuo y el grupo al quepertenece o también entre grupos dentro de una misma organización.

y El conflicto a nivel intragrupal se origina cuando individuos y grupos desarrollanprocesos interactivos para llevar a cabo los objetivos y metas previstas por laorganización o el propio grupo. Frecuentemente, este tipo de conflictos serelaciona con la manera en que las personas afrontan de conformidad laspresiones que les impone su grupo de pertenencia en la organización.

y El conflicto a nivel intergrupal, sin embargo, es aquel que sólo se produce entregrupos dentro de una misma organización y proviene en muchas ocasiones de lasdiferencias de perspectivas o enfrentamientos relativos a estatutos, objetivos o

metas que deben alcanzar entre los distintos departamentos que la integran. Estetipo de conflicto suele ser común entre dos o más departamentos ubicados en unmismo nivel de la estructura organizativa, como por ejemplo, entre losdepartamentos de producción, ventas y personal, o entre la línea y el staff.

y Los conflictos a nivel interorganizacional son los ocasionados por razonesestructurales o de configuración, tales como: la centralización, la organizaciónpersonalizada, los problemas de discrecionalidad profesional, la burocraciaadministrativa o la cultura empresarial dominante entre dos.

1.2.2 Dependiendo de la forma en que se presenta y L

atente.E

l conflicto no se ha declarado y se encuentra oculto por las partesimplicadas pero se comienzan a notar unos escalamientos en donde se aprecia,entre otros, un incremento de número y magnitud de los temas objetivos dedisputa, una disminución de la confianza mutua, la utilización de tácticascoercitivas y la polarización de las demandas u objetivos que se persiguen.También es aquel que debiendo ocurrir no ocurre porque ha sido reprimido,desplazado, mal atribuido o ha dejado de existir psicológicamente.

Ejemplo de indicadores de estos conflictos en el ámbito empresarial son: baja

productividad, rotación de personal, ausentismo, insatisfacción laboral, etc. Cuando las

acciones colectivas adquieren un nivel determinado de magnitud, las individuales toman

un carácter de representación colectiva; el conflicto latente deja de ser tal para convertirse

en manifiesto, pudiendo a veces ser difícil determinar y prever tal tránsito. y Manifiesto. En este tipo de conflicto existe un reconocimiento explícito por parte

de los involucrados en la controversia de una incompatibilidad en cuanto a valores,metas, medios, objetivos o intereses que están en juego. Ignorar la existencia deun conflicto latente y aceptar "que no tenemos ningún conflicto" es caer en unpeligro claro de ineficacia. De hecho, un aspecto importante es la distinción



conceptual del conflicto latente y manifiesto, para poder predecirlo y gestionar laocurrencia de situaciones que potencialmente pueden acarrear daños irreparables.

y Falso conflicto (seudo conflicto). Es aquel conflicto que no tiene ninguna baseobjetiva. Supone siempre una distorsión de la percepción o una malacomprensión.

y Conflicto contingente. Se funda en una determinada estructuración de los

elementos o circunstancias. Estas se podrían reorganizar, con lo quedesaparecería el conflicto, pero las partes en litigio no conocen la alternativa.

y Conflicto no atribuido. Aquí hay un error en la identificación del contendientedebido normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto del conflicto.

y Conflicto fuera de lugar . Los contendientes discuten sobre un tema que es unsucedáneo del verdadero.

y Conflicto verídico. Es aquel conflicto que existe objetivamente y es percibido conprecisión.

A modo de conclusión, el conflicto latente está en la base del conflicto

manifiesto, discurriendo hacia una de las estrategias, y las vías de solución

que se adopten (negociación, mediación, arbitraje), al tomar conciencia laspartes de la imposibilidad de "vencer" e imponer sus intereses.

1.2.3 Dependiendo del ámbito en el que se dan

Los conflictos se producen en casi todos los ámbitos de la vida, por razonesobvias solo citaremos los que más están relacionados con el entorno de laempresa:

y Ámbito laboral. En el campo de las relaciones laborales pueden dividirse, por unlado, en individuales y colectivos y, por el otro, en derecho o de intereses. Frente asu aparición se adoptarán diferentes formas de solución: la fuerza, la negociación,la mediación, el arbitraje, la combinación de mediación y arbitraje y otrascombinaciones entre los mecanismos posibles. Este se caracteriza por:

- Las partes legitimadas participan directamente en el proceso de producción de bienes

como jefe - subordinado, empleado - empleador, bien como trabajador, grupo, sección,

departamento, etc. - La relación entre las partes es original y principalmente laboral. - El objeto percibido del conflicto está directamente vinculado con tal relación. - A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afectaa esa relación, ya sea en la forma y contenido, ya en el contexto ycontraprestaciones.



y Conflicto colectivo. En derecho del trabajo, el que reconoce su origen en uninterés cualitativamente colectivo. Puede ser de derecho o de intereses, cuando seenfrentan uno o varios empleadores y un grupo de trabajadores como tal. Susolución en el campo de las relaciones laborales consiste en un esfuerzo deingeniería social tendiente a evitar el conflicto salvaje y las consecuenciasdesfavorables que, para ambas partes, genera el desarrollo de una contienda

colectiva. y Conflicto de derecho. En el ámbito laboral, cuando se encuentran afectados

trabajadores o grupos de trabajadores que reclaman por entender que no han sidotratados de acuerdo a lo previsto en los convenios colectivos, en su propiocontrato de trabajo o en las leyes y convenios laborales.

y Conflicto individual. En el campo laboral. Es aquel que alude al interés propio delafectado. Puede ser plurindividual cuando afecta a más de una persona o cuandosus consecuencias repercuten en muchos individuos.

Para finalizar este apartado sería conveniente hacer énfasis en que dada lavariedad de situaciones en las que el conflicto se expresa y desarrolla,considerando la complejidad de las mismas, el análisis del conflicto y su resolucióndeberán realizarse bajo un marco global e integrador, capaz de articular,comprender las múltiples percepciones y/o cogniciones que están implicados enlos procesos de interacción social que tienen lugar en los diversos entornos endonde los individuos se mueven y actúan (CULTURAS).

En definitiva, ha de subrayarse la importancia que en cada una de estassituaciones tienen los distintos procesos y estructuras cognoscitivas queintervienen.

1.3 Formas de expresión de conflicto Las formas de expresión que un conflicto puede adoptar son tan variables comolas situaciones en las que puede ocurrir. Si consideramos el caso de lasorganizaciones empresariales vemos que las huelgas constituyen la más

fácilmente identificable y más espectacular forma de expresión. Entre otras formasde expresión podemos señalar la falta de cooperación, trabajo a ritmo lento,cumplimiento estricto de las normas, eliminación de ciertos privilegios,hacer uso de ciertas prerrogativas, lock-out, rotación, ausentismo,accidentabilidad, etc. Muchas de estas formas de conducta suelen considerarsecomo formas desorganizadas de expresión del conflicto.

Otras formas de expresión del conflicto no menos importantes y costosas que lasanteriores son ciertas manifestaciones de resistencia pasiva como: elocultamiento de información valiosa para la empresa, retrasos, evasión deresponsabilidades, tácticas dilatorias, alteraciones psicosomáticas, visitas ala enfermería, disputas territoriales, interferencias interdepartamentales,supervisión autocrática, hiperconformismo, rivalidad entre turnos, grupo osecciones; quejas más o menos formales, etc.



Cada una de estas formas de expresión de conflicto tiene causas concretas yespecíficas, de tal modo que existe una especie de determinismo: a tal causacorresponde tal efecto y si existe tal forma de expresión del conflictoentonces está teniendo lugar tal causa. Así, si aceptamos de antemano elprincipio de causalidad múltiple, también lo hacemos con el principio de la

funcionalidad múltiple de la expresión del conflicto, es decir una misma causapuede dar lugar a conductas muy distintas y una misma conducta puede tener distintos orígenes y servir a fines diversos.

Por otra parte cabe mencionar la existencia de un conjunto de factorescontingentes que modulan, transforman o desaceleran, potencian o mitigan lamisma dinámica interna de la situación conflictual. Algunos de estos factores sonde carácter procesal y otros de carácter estructural, tales como: grados desindicación, poder de las centrales sindicales, tasa de desempleo, activismopolítico, coyuntura económica intraempresarial y general, delegadossindicales.

Estas distintas formas de expresión de conducta tienen entre sí un cierto valor sustitutivo y el hecho de que adopte una forma concreta, y no otra, depende deuna serie de características propias de cada situación. De esta forma, por ejemplo,para que tenga lugar una conducta colectiva de protesta se requiere unaorganización mínima capaz de coordinar la respuesta colectiva.

1.4 Fuentes o causas de los conflictos Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio,

comunicación, políticas, procesos y/o personalidades. Podemos clasificarlos comoconflictos instrumentales, conflictos de interés y conflictos personales o derelación.

y Los conflictos instrumentales involucran metas, medios, procedimientosy estructuras.

y Los conflictos de interés involucran la distribución de los medios como eldinero, tiempo, personal y espacio, o involucran factores que sonimportantes para la distribución de estos medios como importancia,propiedad, competencia y experiencia.

y Los conflictos personales se refieren a cuestiones de identidad e imagen

propia, aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relación sepueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traicióna la amistad.

Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir cómo resolverlo. Nosiempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que elconflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes dedecidir la estrategia para resolverlo.



Además de las fuentes mencionadas, sería conveniente destacar algunas de lascausas de los conflictos tomando como ejemplo el entorno empresarial:

a.- Las que tienen su origen en la propia organización:

y

La política directiva.

y La clase de organización. y El tipo de trabajo. y La retribución. y Inseguridad en la continuidad del trabajo. y Inadecuada comunicación o falta de ella. y Falta de políticas de promoción.

b.- Las que tienen su origen en el exterior:

y En el ámbito económico- social. y

Inclinaciones políticas.

y Idiosincrasia del entorno. c.- Otras causas

y Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo. y Diferencia de percepciones, valores o normas culturales. y Jurisdicciones ambiguas, faltas de claridad, competencia por recursos

limitados. y Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio. y Actitudes parroquiales y regionales. y

Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndosemuy rápido. d.- Apuntes o elementos a tener en consideración sobre las fuentes delconflicto:

y No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresión si no se pueden expresar las agresiones hacia afuera. La teoríarealista del conflicto basa las necesidades de autodefensa en la escasezinevitable de recursos disponibles, que obligarían a la parte a competir entre sí por su obtención. Si en cambio se percibe un marco de abundancia,

los conflictos se encausan más fácilmente hacia la cooperación.

y Un tema es el de los conflictos interpersonales dentro de la organización.Esta es una situación que se da entre dos o más personas, que sonmutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada y quetiene para con el otro, conductas fuertemente emocionales y críticas,afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organización.



Existen diversas fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo unproyecto. Es preferible que estos se prevean y que se llegue a un consenso encómo se van a manejar. E j:

Alcance del trabajo

El conflicto puede producirse por diferencia de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuántotrabajo se debe hacer o con qué nivel de calidad se debe hacer el trabajo.

Ejemplos de tipos de conflicto 1. En un proyecto para desarrollar el trabajo de resolución de conflictos en equiposde trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se debía obtener información por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinabanque debían utilizarse datos recogidos en varias fuentes (Internet, casos,bibliografía, etc.). Este es un conflicto técnico del trabajo. 2. Uno de los integrantes de equipo pensaba que era suficiente tomar un solométodo de resolución de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otrosugería tomar varios métodos y aplicarlos a un caso puntual. Este es un conflictosobre cuánto trabajo se debe incluir .

3. Algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante lapresentación del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo.Otros por su parte pensaban que la presentación era un buen complemento deltrabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. 4. Asignaciones de recursos. Se pueden presentar conflictos con relación a las

personas asignadas a trabajar en labores específicas sobre la cantidad derecursos asignados a ciertas tareas. Por ejemplo, la persona asignada a la tareade buscar información sobre la mediación prefería investigar el tema de lanegociación, ya que le iba a resultar más útil para su ámbito laboral.

5. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre elorden en que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuandoalgunas personas pretendían realizar el trabajo con una semana de anticipación,otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes". 6. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto debe costar el trabajo. 7. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas seasignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo o cuando varias personasnecesiten utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, todos losintegrantes del equipo tienen varias actividades, a la vez que parciales de otrasmaterias en la misma semana de planeación y desarrollo del trabajo: ¿Cuál es laprioridad?¿Realizar el trabajo o estudiar para los parciales?



8. Temas Organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar

conflicto, en especial durante la etapa de tormenta de desarrollo del equipo. Puedepresentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para la revisión del trabajo, o bien

cuando se realiza una y no se revela la información que habría sido útil para otrossi lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunosmiembros del equipo quizás tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. 9. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre miembros del equipo deproyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de laspersonas. Por ejemplo, que algunos integrantes del equipo que están trabajandose queden durante la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado y otrosse retiren en el horario normal para hacer sus cosas personales.

1.5 Fases o etapas de los conflictosUn conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afectanegativamente algún aspecto psicológico, físico, o territorial de la otra parte. Eldaño puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamentepercibido por la parte afectada (daño subjetivo). El conflicto conforma un círculoque se retroalimenta, iniciándose desde el primer punto, y vuelve a inducir elrecorrido de la secuencia nuevamente, hasta lograr una solución satisfactoria.

La compresión y explicación científica de un conflicto no se consigue si nos

limitamos a constatar su existencia real o analizar las últimas fases del desarrollodel mismo. Si hacemos esto corremos el peligro de tomar como original losecundario y como causa lo que son efectos (Fernández Ríos, 1999).

1.5.1 Fase preconflictual (factores antecedentes) En esta fase se hace necesario hacer una análisis de los factores antecedentes,de carácter individual, grupal, y social.

Cada individuo concurre a cada situación con su historia personal, valores,experiencia y también motivaciones y expectativas. Para la consecución de una

meta el individuo se encuentra dos tipos de dificultades: unas provienen de losrecursos limitados del propio individuo y otras que proceden de un agenteexterior, frecuentemente humano, que intenta conseguir su propia meta e interfiereen la consecución de los objetivos del otro.

Entre estos recursos limitados del propio individuo figuran:



y Predisposiciones Conductuales que actúan a modo de tendencias de conducta,dando lugar a una jerarquización de respuestas para el desenvolvimiento en lassituaciones conflictivas. Esta viene dada por los motivos, habilidades,conocimientos, necesidades afiliativas, de interacción, de ejercicio del poder, etc.Estas predisposiciones facilitan o dificultan las experiencias frustrantes queexperimenta un individuo cuando sus acciones son interferidas por las del otro al

tiempo que le predisponen para pasar a la acción. y Relación individuo-individuo, en esta el individuo no está completamente

aislado de su entorno social, no puede llevar a cabo su tarea ni su autodesarrollode un modo absolutamente independiente sino que debe entrar en relación conotras personas y es precisamente esta relación interpersonal la que hace que seproduzcan importantes y frecuentes frustraciones personales, donde se gestantensiones de todo tipo. E jem: que el jefe imponga una orden que el subordinado noacepta, que el subordinado no cumpla una orden que el jefe indicó o que elcompañero le envíe una tarea mal realizada. Es el nivel de las relaciones interpersonales donde hay que buscar el origen

de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral. La faltade una orientación adecuada lleva a situaciones de interacción insostenibles

y patógenas debido a divergencias irreconciliables entre los sujetos

derivados de sus capacidades diferenciales, sus predisposiciones

conductuales, experiencias personales.

y Relación Individuo-Grupo, todo individuo forma parte de distintos grupos en losque participamos más o menos intensamente pero de una modo efectivo. Uno deestos grupos es el laboral en el que varios sujetos están viviendo situacionessimilares (igual trabajo, igual supervisor, igual o similar remuneración), creando un

entorno propicio a la potenciación de las experiencias personales o por lo menos,a la homogenización de la experiencia grupal.

y Relación Grupo-Grupo, para comprender esta relación es necesario referirnos ala teoría de la identidad y de la comparación social, la cual establece que cuandoun individuo mantiene una identificación subjetiva con un grupo que no le permitela mejor identidad social positiva y empieza a percibir al grupo dominante como ungrupo relevante de comparación, aumenta la posibilidad de competición y por endeel conflicto intergrupal con un nuevo grupo.

Otro aspecto importante a nivel de grupo es el que denominamos "Tradición deConflicto". La tradición tiene una importancia capital por cuanto las experienciaspasadas son muy útiles. Experiencias de éxito o de fracaso en anteriores

conflictos modifican las expectativas, estrategias y tácticas de nuevos ypotenciales conflictos.

De la tradición conflictiva del grupo depende la forma que el conflicto vaya a

adoptar, siempre y cuando las condiciones sean aproximadamente las mismas yaque, la aparición de un nuevo líder puede dar lugar al empleo de tácticascompletamente distintas. Aún así, el peso de la tradición del grupo hará notar.



y Factores Sociales, se refiere a las grandes diferencias entre distintos países,poniendo de manifiesto los cambios sociales, culturales y políticos. En un estudiosobre la paz en siete sociedades pacíficas diferentes se encontró que los factoressociales que pusieron de manifiesto fueron el tamaño pequeño de lascomunidades, la estructura social igualitaria, carecer de un patrón formal deestratificación social, no ponen limitación al número de personas que

pueden ejercer la autoridad y ocupar posiciones de prestigio. Comparten losbienes a través de una distribución recíproca equitativa.

Contrariamente a lo que se suele creer no todos los conflictos de trabajo buscan elcambio social. La mayoría son conflictos de rutina "que muestran los desajustesde las relaciones corrientes entre asalariados y empresarios o la inadecuación delas instituciones sin llegar al fondo del problema".

Otros factores sociales son:

y Valores y normas sociales. y Intereses del sistema social vigente. y Intereses públicos y opinión pública.y Imagen. y Autoridades gubernamentales. y Legislación.

En conclusión vemos que en el ámbito de una organización confluyen

toda una variadísima gama de antecedentes personales,

predisposiciones conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas,

influencias, presiones, etc. que están en la base del conflicto laboral y

no es posible comprender enteramente éste sin el minucioso estudio

de los elementos en que se basa. 1.5.2 Fase conflictual o de conflicto latente El conflicto está latente Hay situaciones de incomodidad.

Aparecen síntomas de tensiónCambio en los contenidos y en las formas de

comunicación.

Las partes en conflicto toman

posiciones Hay hostilidades mutuas.

Partiendo del análisis de los factores antecedentes a la situación conflictual que yahemos señalado en la fase anterior, llegamos a la fase crucial del proceso quedenominamos "conceptualización" de la situación, que nosotros definimos comoel proceso a través del cual el individuo percibe su campo de tensiones,distinguimos varios subprocesos:



1. Identificación de las Partes (individuos o colectivos) con respecto a las cuales

la persona mantiene una relación de conflicto. Una parte puede ser el compañerode la cadena de montaje o el supervisor, o los del departamento deadministración, o la dirección de la empresa, etc. 2. Indentificación de los objetos que son motivo de relación conflictiva ,también denominados "puntos de aplicación". En líneas muy generales, estosobjetos pueden hacer referencias a las condiciones psicológicas y sociales propiasde los participantes, a las gestiones económicas, a la gestión del capital, a lascondiciones de trabajo, a los factores intra e intergrupales, a las relacionesindustriales dentro de la propia empresa, a problemas generales dentro de política,cultura, raza, religión, sexo, etc. 3. Identificación del campo de tensiones de cada participante. Es el conjuntode partes con respecto a las cuales un determinado participante mantienerelaciones de conflicto. El efecto inmediato de la conceptualización es la determinación de la conducta.

Al entrar en relación las conductas de los dos participantes llegamos a la fase deinterrelación que es en la que se evidencia la situación de conflicto, latente omanifiesto, ya que hasta el momento sólo podíamos hablar de factoresantecedentes y potencialidad del conflicto.

En el proceso interactivo tiene lugar una serie de fenómenos que suponen unaalteración del estado del conflicto. Estos fenómenos pueden ser simples ocomplejos y afectan tanto a los participantes como a los objetos del conflicto y alos contenidos cuantitativos y/o cualitativos de las distintas tensiones. La

coincidencia temporal y direccional de varios fenómenos da lugar a lo que seconoce como "proceso de escalamiento o de desescalamiento".

El proceso de Escalamiento se caracteriza porque:

1. Tiene lugar un incremento del número y magnitud de los temas objeto de ladisputa. 2. Se incrementa la hostilidad entre las partes. 3. Aumenta la competitividad. 4. Se persiguen demandas u objetivos extremos. 5. Se utilizan cada vez más tácticas coercitivas. 6. Disminuye la confianza mutua (Thomas, 1976). Lo contrario caracteriza los procesos de desescalamiento.



La conducta interactiva y todos sus concomitantes se hallan poderosamenteafectados por la Reglas y Procedimientos de Interacción que se refieren tanto alos modos de decidir sobre temas fundamentales como a los procedimientosnegociación, mediación y arbitraje, y que, si bien persiguen objetivos válidos como proteger aspectos sensibles en la relación entre las partes, ordenar las

negociaciones y garantizar la autoconservación en casos extremos, tambiénimplican una larga serie de efectos negativos como el de no contemplar laindividualidad en ciertos casos, el ser fuente de desacuerdos interpretativos,proliferar excesivamente, distanciar las fases de negociación y formalizarlasexcesivamente, o el aplazar la situación del conflicto con un casi siempreagravamiento de la misma, entre otros.

Otro factor que influye en la conducta interactiva es el que se refiere a lainterdependencia o interrelación de los Intereses de las Partes. Lógicamente, seincluyen tanto la dependencia de las ganancias de cada parte de la conducta de laotra, como la compatibilidad o incompatibilidad de intereses.

Si analizamos por ejemplo un conflicto de intereses entre A y B, puede darsetres opciones, que excitan intereses comunes (compartidas o compatibles),conflicto de intereses (incompatibles), situaciones mixtas (incompatibles ycompatibles) y de que la cuantía de la ganancia esperada es variable, cabepredecir distintos tipos de conductas. Si la ganancia es poca, la conductapredecible será de evitación o acomodación, según que los intereses seanincompatibles o compatibles; si la ganancia o beneficios en juego son muchos, laconducta será de competición si los intereses son incompatibles y decolaboración si son compatibles. Una situación de compromiso puede ser la

orientación conductual cuando la cuantía de las ganancias y/o la intensidad del

conflicto tiene un grado intermedio, esta situación de compromiso tiene factorescompetitivos y cooperativos, apareciendo cada uno de ellos de un modoexclusivo solo en situaciones extremas de conflicto de intereses.

Las metas organizacionales se logran en la medida en que las distintas subpartes

que las forman van consiguiendo las suyas. Según Thomas (1976) "....es desentido común que la conducta que satisface las necesidades de las partes en unconflicto inter-unidades también producirá la consecución de un mayor conjunto demetas para la organización" .

Es fácil darse cuenta de que la comprensión de un conflicto organizacional

cambia radicalmente si tomamos en consideración todos los aspectos quehemos señalado o si nos limitamos a causas aparentes e inmediatas, a las

reivindicaciones expresamente formuladas por las partes.



1.5.3 Fase de desencadenamiento del conflicto Aparecen síntomas

de tensiónCambio en los contenidos y en las formas de comunicación.

Surgen nuevos

roles

Se desencadenan actitudes típicas. El perseguidor asume situaciones de

acoso. La víctima tiene sentimientos de resentimiento.

Teniendo en cuenta que "desencadenante" es todo acontecimiento que tienelugar en el ámbito laboral que reúne las características necesarias paratransformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto,

creemos que merece la pena cuestionarnos sobre su modo de acción.

Para comprender adecuadamente cuánto vamos a decir a continuación, esconveniente señalar que nosotros sostenemos la existencia de situaciones de

conflicto cualitativa y cuantitativamente distintas (Fernández-Ríos, 1983), lo quenos permite caracterizar diferencialmente distintas situaciones de conflicto en unmomento dado o una misma situación en momentos distintos.

Es en relación con estas características cualitativas y cuantitativas de lassituaciones de conflicto (latente, en nuestro caso) que nosotros tratamos deelaborar una teoría que integre las distintas hipótesis y las posibles respuestasque podamos formular respecto a los "desencadenantes".

Esta teoría, que hemos referido fundamentalmente a los "desencadenantes" peroque lo mismo pudiéramos decir respecto de las "barreras" (eventos que

obstaculalizan o impiden que una situación de conflicto latente se convierta enmanifiesto), plantea todo un conjunto de preguntas que no por obvias merman elvalor explicativo de sus respuestas. Nos preguntamos, por ejemplo, si en los"desencadenantes" que pueden ocurrir en el mundo laboral subyacen unas pocasdimensiones básicas con sus características cualitativas y cuantitativasespecíficas, tal como ocurre con las situaciones conflictuales.

1.5.4 Fase conflictiva o de conflicto manifiesto El conflicto se

manifiesta

Las partes toman conciencia y se ocupan posiciones. Están

comprometidas emocionalmente (miedo, agresión o ataque, reacción

paranoica de auto-defensa).

Se reconocen necesidades o valores incompatibles.

Deterioro de la

comunicación

Distanciamiento entre las partes. Falta de fluidez. Uso inadecuado de

canales, etc.

Comprensión

inadecuada de losSe distorsionan situaciones.



hechos

Se subestiman

coincidencias

Los aspectos en los que se coincide comienzan a ser subestimados

por las partes.

Actitudes que dificultan

los vínculos

Autoritarismo.

Descalificación.

Discriminación.

Simbiosis.

Prejuicios y estereotipos.

Para situarnos en esta fase sería conveniente plantearnos lo siguiente:

- Si una conducta surge como respuesta a una acción de otro ¿Cabría considerar esta otra acción como una acto agresivo?¿Sería oportuno hablar de un lenguajeconstituido basado en agresiones y contragresiones? En efecto, contestaremos que es correcto considerar la acción inicial como un actoagresivo puesto que así es como lo percibe el individuo que sufre lasconsecuencias y como tal responde. Con este planteamiento corremos el riesgode caer en un razonamiento circular según el cual una persona arremete porqueha sido previamente agredida, pero al agredir se convierte a su vez en un nuevoagente frustrante. Romperemos esta circularidad diciendo que la personaarremete al no poder realizar sus metas. En esta obstaculización juega un papelmuy importante la propia estructura y organización social.

Por lo que se refiere a la segunda cuestión sería correcto hablar de un lenguajecompuesto de agresiones y contragresiones (Fernández-Ríos, 1985).

- Existen conflictos agudos y conflictos crónicos, y tanto en un caso como en elotro es posible hablar de aceleración y desaceleración, pero ¿A qué se debe esteescalamiento- desescalamiento? Esta cuestión se puede responder atendiendo a factores como: la distribución depoder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos exteriores,etc. Así, un conflicto manifiesto (agudo o crónico) es considerado como unproceso interactivo, en el que cada participante adopta diversas accionesdefensivas u ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra. Estasacciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas.



Este intercambio de acciones suele ajustarse a una estrategia prevista y semodifica según el devenir de acontecimientos tales como: elecciones anticipadas,un escándalo público, las vacaciones, un importante acontecimiento mundial.

- Si como venimos diciendo el conflicto laboral manifiesto suele entenderse como

un diálogo a base de agresiones, podemos preguntarnos ¿Cuándo y Por quétermina? Podemos aseverar que termina cuando las partes en conflicto perciben que nohubo vencedores ni vencidos, que ambos salieron ganando. Sin embargo, larealidad suele ser otra. Existen distorsiones perceptivas y cognitivas quedisminuyen las desventajas y aumentan los beneficios propios de las partes, asícomo la necesidad de lograr una relativa paz socio-laboral, lo que lleva alvencedor a no reavivar las tensiones con el fin de controlarlas.

Los valores subjetivos juegan habitualmente un papel muy importante en este

momento porque el balance de una lucha social siempre es susceptible de un altogrado de ambigüedad. Si analizamos objetivamente el proceso del conflicto,vemos como éste y su resultado final están en función de factores como:

- El apoyo prestado por la opinión pública interna y externa. - Los recursos disponibles por cada parte, que le permiten sostener la lucha y laintensidad de las tensiones que llevaron a las partes al enfrentamiento. La incidencia de estos factores en el desarrollo de la contienda varía con el pasodel tiempo y serán los determinantes de la duración del episodio conflictivo.

Aunque en toda relación de conflicto suele haber un vencedor, el acuerdo finalsuele tener signos muy diferentes.

1. Verdadero acuerdo, en este caso, la lucha mantenida ha servido paraestablecer canales de comunicación que permitieron desapasionar el diálogo.(ganar-ganar). 2. Puede finalizar el conflicto en un compromiso que más que resolver éste tratade someter a control conductas futuras. 3. Victoria del conflicto para uno y derrota para el otro (ganar-perder).

Este tipo deresolución crea nuevos problemas y más que solucionar los que estaban en el

origen, agrega más conflictos para el futuro. En cualquiera de estos tres casos, pero particularmente el 2 y 3, el acuerdoalcanzado puede no tener nada que ver con los verdaderos orígenes de conflicto.Frecuentemente se llevan a la mesa de negociación temas que o bien noconstituyen el problema inmediato que se debe solucionar o bien se hace de un



modo y por unas personas y en un tiempo que poco o nada tienen que ver con larealidad cotidiana.

1.5.5 Fase de resolución del conflicto El control del conflicto, o mejor, de los conflictos en el seno de lasorganizaciones implica el diagnóstico y la intervención en todos los niveles deconflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal) (Rahim, 1985) Deotro modo es muy probable que abordemos el conflicto en un momento y/o lugar inadecuado y corriendo el grave riesgo no sólo de que nuestra acción sea ineficazsino de que esta sea altamente negativa. Debemos reconocer, no obstante, queeste tipo de intervención es muy costosa y larga, lo que conduce a la realizaciónde pequeñas intervenciones puntuales que casi siempre constituyen experienciasmuy negativas.

Junto a lo anterior hay que tener presente que la resolución de conflicto no

siempre es conveniente por lo efectos negativos que conlleva. Sin embargo,también es cierto que cuando se habla de conflicto en una situación concreta, éstesuele ser tan intenso que muy probablemente los efectos negativos superanampliamente a los positivos. Por esto es común hablar de "resolución delconflicto", "estrategias de control del conflicto" "conflicto y negociación",etc., como si el conflicto fuera un grave mal por sí mismo.

Un conflicto, como cualquier situación, es susceptible de ser controlado, lo queequivale a decir que podemos incrementar o reducir el grado del conflicto en eltiempo y el espacio (Brown, 1983) con la finalidad de obtener el máximo debeneficios y reducir al máximo los costos. Resolver un conflicto, por otra parte,

sería reducirlo a cero y esto no parece deseable amén de resultar casi siempreinalcanzable. (Asase, 1969; Manis, 1972).

Existen diversas estrategias de control o resolución del conflicto, destacando por su uso cotidiano la negociación y sus estilos, a saber: integrativo,complaciente, dominativo, evitativo y comprometido. Esta temática seráabordada con mayor profundidad en el Cap.2 en que haremos referencia almanejo, fase en la resolución del conflicto y curva de resolución, a las diversasestrategias para superarlo, así como los aspectos más relevantes en cada una deestas.

1.6 Consecuencias de los conflictosLos conflictos pueden tener diferentes consecuencias positivas o negativas enfunción del tipo, nivel, ámbito y circunstancia en las que se producen. El conflictoes algo consustancial a la sociedad de clases y la condición necesaria del cambiosocial; es un fenómeno social sumamente necesario y cuya desapariciónacarrearía graves males para la sociedad.



El Conflicto organizacional trae consigo, entre otras, las siguientes consecuencias:

NEGATIVAS:

y Pérdida de tiempo gerencial. y

La calidad de las decisiones empeora.

y Hay pérdida de empleados valiosos. y Se instala una baja motivación para trabajar. y Empeora el absentismo y los problemas de salud de los empleados. y Puede haber sabotaje hacia la reputación de la entidad afectada. y Frustración y hostilidad. y Distribución de recurso de manera inadecuada. y Reducción de la coordinación, la colaboración y de la cohesión,

comunicación y la producción. y Distorsión y olvido de objetivos. y Pérdida de disposición para escuchar y respeto sobre los puntos de vista de

los demás.

y Destrucción de la unidad del equipo y reducción de los niveles de confianzay franqueza.

y La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales decomunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.

y Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza; ambaspartes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.

y Las normas de relación interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual secomporta con el otro de un modo que puede calificarse como ultrajante.

y Falsas percepciones tanto respecto al oponente como a uno mismo. PO

SITIVAS:

y Es el motor del cambio tanto en su aspecto político y económico, comosocial y tecnológico.

y Puede aumentar la motivación y la energía en el desempeño de cada unade las partes.

y Puede incrementar la innovación y creatividad a causa de la pluralidad depuntos de vista que se crean, mejorando la capacidad de solucionar problemas.

y Entre equipos, grupos o departamentos, tiende a desarrollarse unsentimiento y percepción de cohesión interna, de unidad de objetivos y

criterio propio.

y Dirige la atención de los directivos hacia cambios necesarios para laorganización.

y Aumenta la autoestima y la confianza mutua. y Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de

funcionamiento. y Cumple funciones catárticas dentro del grupo al eliminar la acumulación de

disposiciones hostiles y permitir su expresión conductual. y Establece y conserva las líneas de diferenciación de unos grupos con otros.



y Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantessobre temas relevantes para ambos.

y Conduce a la confianza y actitud amistosa entre las parte haciendosobresalir las semejanzas más bien que las diferencias; produce falsaspercepciones de signo positivo.

La aparente contradicción de las consecuencias del conflicto seresuelve si tenemos en cuenta que todo depende del modo de gestióndel mismo, y evidentemente, de la solución final. Ej. un conflicto mal

resuelto es fuente de otros probablemente más graves, y asísucesivamente.

Es necesario resaltar que, cuando hablamos de la realización de proyectos enequipo o cooperativos, se puede tomar al conflicto como algo positivo puesto queson inevitables las diferencias de opinión; son naturales y se tienen que esperar.Sería un error intentar suprimirlos, ya que pueden ser beneficiosos,proporcionando la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar las mejores soluciones a los problemas, mejorar lasituación de equipo y aprender.

1.7 Conclusiones La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable delfuncionamiento social. Aparece a escala individual con el nacimiento, dondedebemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. Lavida familiar enseña luego a las criaturas cómo negociar con las demandascontradictorias u opuestas presentadas simultáneamente por la pareja de padres,o por un padre y el medio ambiente.

El proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás cumpliendometas propias, siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo conrecursos limitados y demandas crecientes. La vida sin conflictos es una ilusión decorta duración. Si existiera esta vida sin conflictos, estaríamos privados de lasimprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. Se aprende através y gracias al conflicto. El desarrollo humano en sociedades procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflictogenerado por la etapa anterior, devenida insuficiente.

Demasiado seguido el conflicto es percibido como negativo, algo que se debeevitar. Esto no es correcto, puede ser tanto constructivo como destructivo. Elconflicto es constructivo cuando resulta en clarificación, funciona como una válvulapara ventilar emociones y estrés; cuando las partes entienden las necesidades delos otros y utilizan el conflicto para construir cooperación y confianza. El conflictoes destructivo cuando desvía energía, polariza a los grupos y profundiza



diferencias; las partes toman posiciones encontradas creyendo que su modo es elcorrecto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros.

El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se esperacuando los humanos interactúan. El conflicto puede brindar oportunidades para

adquirir nuevas habilidades, desarrollar habilidades para resolver problemas ycrear energía. Si no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importantereconocer sus síntomas y enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelvadestructivo.

Inicialmente la gente comienza a considerar que puede haber diferencias deopinión en cierto tema. Una organización saludable atiende estas diferenciasinmediatamente para prevenir que se expandan en una sensación de desacuerdosobre la cual nadie habla abiertamente. Si el conflicto no está abierto paradiscusión, la gente discutirá sobre él en situaciones informales, creandodesinformación, posiciones y facciones. Es crítico que el conflicto se maneje

abierta y justamente antes de que los ánimos se calienten y la gente se empeñeen sus perspectivas.

capítulo 1 - introducción al análisis de conflictos

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