cambio organizativo, herramiemtas de gestiÓn y …

Kaplan y Norton identifi-caron un directivo con unpiloto de aviones, quepara ‘volar’ necesitatener controlados todoslos aspectos críticos de laempresa

CAMBIO ORGANIZATIVO, HERRAMIEMTAS DE GESTIÓNY ANÁLISIS DE REDES SOCIALES

Miriam Gandarillas Iglesias - Francisco M. Somohano RodríguezUniversidad de Cantabria

No existen dos organiza-ciones idénticas, sino quecada una cuenta con unconjunto de característi-cas que la diferencian delresto

Introducción

La actividad empresarial cada vez esmás complicada. Para reflejar estaidea Kaplan y Norton identificaronun directivo con un piloto de aviones,que para ‘volar’ necesita tener con-trolados todos los aspectos críticos dela empresa. A pesar de que han pasa-do unos años, este símil continúasiendo totalmente válido hoy día.

En el momento actual, las presionescompetitivas sobre los precios, que yano se limitan a los mercados locales,son cada vez mayores, las decisionestienen que tomarse con rapidez y unerror puede resultar fatal. Esto hahecho que, incluso empresas de sec-tores tradicionales, y con un impor-tante peso en el PIB, vean peligrar susupervivencia.

En el intento de mantenerse, estasempresas se encuentran obligadas acompetir en precios pero sin olvidar-se de la calidad, lo que va asociado amejoras en su productividad, tantoglobal como de las diferentes tareas.Para alcanzarlas, es necesaria unamayor cantidad de información quepor ejemplo, permita analizar losrendimientos de las distintas partesde la organización o detectar lospuntos fuertes o débiles de la misma.

La rapidez en la toma de decisiones yel que no haya lugar para el error,hace que sea necesaria mucha infor-mación y de índole muy diversa, loque deriva en una búsqueda deherramientas que ayuden en su ges-tión. Las mismas nos permiten canali-zar los datos y elaborar la informa-ción de manera más rápida, fiable,desagregada, a la vez que deben ayu-dar a reducir los gaps informativos en

el interior de las organizaciones y atratar de alinear los objetivos indivi-duales con los de la organización.

No existen dos organizaciones idénti-cas, sino que cada una cuenta con unconjunto de características que ladiferencian del resto. Por ello, conuna limitación proveniente de la can-tidad de recursos disponibles, la bús-queda, que normalmente será pro-movida desde la dirección, se orienta-rá a localizar la herramienta quemejor se adapte a la empresa. Paraque la selección de la misma sea acer-tada, deben tenerse en cuenta, tantola situación de la empresa en elmomento actual, como los posiblesefectos de la implantación. Anticiparestos efectos, incluyendo la reacciónde las diferentes personas afectadaso stakeholders internos, resulta máscomplicado cuanto mayor es la orga-nización.

Como ejemplo imaginemos unaempresa con pocos empleados, parael directivo es relativamente fácilconocer profundamente a todas laspersonas, sus relaciones y la organi-zación interna, es decir, quién hacequé, en qué orden se realizan lastareas, si existen y cuáles son los gru-pos de trabajo, etc. En este caso suvisión de la organización se acerca ala realidad y por tanto sus probabili-dades de evaluar los cambios y elegircorrectamente aumentan.

Sin embargo, esta tarea se complicaal aumentar el tamaño de la empre-sa. Pensemos en una empresa detamaño medio, o incluso grande, ypreguntemos a su gerente si conoceen profundidad su organizacióninterna, de manera que controle opueda anticipar los efectos de un

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cambio. Puede que, tras un momentode reflexión, afirme que sí, sinembargo, y especialmente si se tratade una empresa con estructura jerár-quica, lo más probable es que suconocimiento no vaya más allá de laspersonas con las que tiene contactodirecto y una idea general del efectode su decisión, a partir del organigra-ma formal de la empresa.

Este caso es totalmente distinto alanterior. En la primera empresa, ladirección conoce todas las rutinas yprocesos de trabajo, las relacionesentre las distintas personas, etc. Encambio, en la segunda, por el simplehecho de que el conocimiento huma-no está limitado, esto no es así. Cuan-do aumentamos el tamaño de laempresa, es imposible que una perso-na pueda conocer en detalle todassus tareas, procesos, personas, etc.Por tanto, las previsiones que realiceacerca de esos efectos se verán sesga-das en función de su visión personal.

El riesgo que se asume cuando no sepueden realizar estas previsiones,aumenta cuanto más compleja es laherramienta seleccionada, debido aque una mayor complejidad sueleimplicar mayores cambios y unamayor cantidad de recursos compro-metidos.

Para entender esto mejor, continue-mos con nuestra empresa de tamañomedio que, para tratar de solucionarsus problemas, finalmente se decidea realizar una fuerte inversión eimplantar un ERP (Enterprise Resour-ce Planning). Se trata de una decisiónmuy importante, ya que supone des-tinar gran cantidad de recursos a laimplantación y como los mismosestán limitados, esto implica unamenor disponibilidad de recursospara destinar a otros fines.

El directivo espera que un ERP posibi-lite gestionar la empresa como unaunidad ya que integra la informaciónde todas las actividades de la mismaen una base de datos única. Ademáses consciente de que el mismo tiene

asociadas ventajas como que: el pro-ceso de negocio es integrado y auto-matizado, los datos son comunes ylas prácticas de negocio son compar-tidas por toda la organización, y lainformación es generada en tiemporeal. Por ello piensa que con suimplantación conseguirá ahorrartiempo de captura de datos, evitaráerrores, mejorará la coordinación enel interior de su empresa, etc. Endefinitiva, que mejorará la gestión ycon ello la productividad de laempresa.

Pero no todo serán ventajas, espe-cialmente en la fase de implantación,se encontrará con problemas como lapérdida de información, la duplici-dad de datos, los códigos incorrecta-mente asignados, la oposición dealgún miembro de la organización,etc. Los problemas en esta fase haránque, en el mejor de los casos, se denretrasos en la ejecución del plan,pero también pueden conllevar unfinal no deseado, que haga peligrarla supervivencia de la empresa.

En el caso de que la implantación delERP no sea exitosa la empresa seencuentra en una situación muchopeor a la inicial. En primer lugar, ladecisión de implantación se tomóporque se esperaba conseguir unaserie de mejoras en la productividadque permitiesen continuar su activi-dad en el terreno competitivo, queen el caso de que fracase la implan-tación estas mejoras no se logran. Loque se ve agravado por el hecho deque ya no le quedan recursos parainvertir en otra solución.

Todo esto ha derivado en un graninterés por el estudio de los factoresque condicionan las probabilidadesde éxito o fracaso de un ERP. Entreellos destacamos como factores queejercen un efecto positivo: la correc-ta adaptación a la empresa, el con-trol realizado desde la alta dirección,el que exista un liderazgo, y que lacomunicación y colaboración entredepartamentos sean adecuadas.Mientras que como factor con efecto

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El directivo espera queun ERP posibilite gestio-nar la empresa como unaunidad ya que integra lainformación de todas lasactividades de la mismaen una base de datosúnica

En el caso de que laimplantación del ERP nosea exitosa la empresa seencuentra en una situa-ción mucho peor a la ini-cial


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negativo destacamos la oposición departe de la organización al proyecto.

En nuestra opinión el principal es esacorrecta adaptación. Para alcanzarlaes necesario conocer profundamentela organización actual de maneraque permita anticipar los efectos deesa implantación. Entre esos aspec-tos que deben preverse aparecenalgunos de los otros factores como:quienes se opondrán al proyecto,quienes lo apoyarán e incluso actua-rán como líderes del mismo, cómoserá la relación entre los departa-mentos después de la implantación,etc.

Con esta finalidad, al directivo leresultaría útil para tomar su decisiónde implantación contar un mapa derelaciones, o incluso varios, en losque se recogiesen las personas impli-cadas realmente en las diferentestareas, los grupos de trabajo efecti-vos, los flujos de información y lospatrones de comunicación para larealización de esas tareas, etc.

Con ellos podría realizar una mejorevaluación de la compañía tanto enel momento actual y como tras laimplantación, incluso simulando losmapas futuros. Los mismos le permi-tirían mitigar los problemas relacio-nados con su ‘racionalidad limitada’.

Estos mapas, que aumentarían lasprobabilidades de éxito de la herra-mienta seleccionada, pueden obte-nerse con un análisis riguroso de lacomunicación interna de la empresa.Para realizar un análisis de este tipo,existen un conjunto de técnicas quese engloban bajo el nombre de Aná-lisis de Redes Sociales (ARS en ade-lante). Las mismas, no son nuevas, sinembargo y a pesar de ser adecuadaspara el análisis de las relacionesentre pares de individuos, no sonmuy conocidas dentro del mundoempresarial.

Análisis de Redes Sociales (ARS)

Este conjunto de técnicas para el

análisis de la información relativa alas relaciones, nos permite la identi-ficación de personas clave, personasaisladas, problemas de coordinación,etc., Es decir, nos ofrece la posibili-dad de mostrar aspectos que caracte-rizan a la compañía y que hasta elmomento permanecían ocultos.

En la mayoría de los casos, la infor-mación relativa a las relaciones entreindividuos, se obtiene por medio decuestionarios. La misma, es analizadaen un paquete informático tras loque se obtiene: la forma o configu-ración de la red de relaciones, tantode toda la organización como enfunción de cada tarea; las personasefectivamente implicadas en la reali-zación de estas tareas; el nivel decomunicación de las diferentes per-sonas que componen la organiza-ción, es decir, el papel o rol quedesempeña de cada uno, etc.

En este apartado presentamos algu-na de las posibilidades que ofrece elARS y que pueden resultar útilespara aumentar las probabilidades deéxito de una herramienta para lagestión de la información.

Uno de los primeros aspectos identi-ficado, es el conjunto de relacionesentre los distintos departamentos deuna empresa y en el interior de cadadepartamento. Podemos encontrardepartamentos en los que la comuni-cación entre sus miembros es muyfluida o por el contrario otros en losque la comunicación interna es esca-sa; del mismo modo, podemosencontrar que miembros de diferen-tes departamentos muestran flujosde información relativamente esta-bles, o por el contrario que la rela-ción interdepartamental sea limita-da.

El poner de manifiesto estas relacio-nes nos permite identificar a las per-sonas realmente implicadas en lasdiferentes tareas; encontrar proble-mas de coordinación, descubrir rela-ciones entre diferentes individuosque habían permanecido ocultas,


al directivo le resultaríaútil para tomar su deci-sión de implantación con-tar un mapa de relacio-nes, o incluso varios, enlos que se recogiesen laspersonas implicadas real-mente en las diferentestareas, los grupos de tra-bajo efectivos, los flujosde información y lospatrones de comunica-ción para la realizaciónde esas tareas, etc.

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etc. Todos ellos aspectos nos ayuda-rán a conocer más profundamente laempresa y por tanto mejorar las pre-visiones de los efectos de cualquiercambio.

Otro aspecto importante es la deter-minación de las personas centrales dela organización, aquellas que con-centran gran cantidad de relacionesporque el resto acude en busca deinformación o respuestas.

Las mismas pueden ejercer un efectosobre el resto de la red tanto positivocomo negativo, ya que pueden cons-tituirse como ‘cuellos de botella’pero a su vez, son personas mejorinformadas que el resto, que puedenofrecer cohesión al grupo y ejercercomo líderes. La utilidad de identifi-carlos, en ambos casos, es clara.

Por un lado si constituyen un ‘cuellode botella’, estas personas tienenuna sobrecarga de trabajo, queralentizará la toma de decisiones y/oel flujo de información. El reconocersu existencia es importante ya quepermite tratar de solucionar un pro-blema oculto hasta el momento.

Estos ‘cuellos de botella’ deben serconsiderados en el diseño o elecciónde una herramienta de gestión, demodo que con la misma podamos tra-tar de solucionar el problema redu-ciendo la cantidad de información yde decisiones que recaen sobre esapersona. La disminución de la sobre-carga implicará una mayor fluidez dela información y velocidad en la tomade decisiones, que finalmente supon-drá mejoras en el rendimiento. Losmapas de relaciones ayudan a reali-zar esta redistribución de una mane-ra más adecuada al mostrar esos flu-jos de información

El caso contrario se da cuando sonpersonas que, aunque posiblementeno aparezca recogido en el organi-grama formal, otorgan unidad algrupo y ejercen como líderes dentrodel mismo. Son personas con influen-cia sobre la toma de decisiones del

resto de la organización, ya que sonaquellas a las que el resto acude enbusca de información, soluciones,consejo, etc. Conocerlas permitiráaumentar las probabilidades de éxitoy reducir los esfuerzos para llevar acabo cualquier proyecto que impli-que a toda, o gran parte de, la orga-nización.

En el ejemplo, cuando pensábamosen la implantación de un ERP, vimosque uno de los factores claves para eléxito, era la existencia de un lideraz-go comprometido con el proyecto.Con un análisis de este tipo, podemossaber quiénes son los líderes de laorganización, y por tanto podemosconcentrar los esfuerzos de búsquedade apoyo en los mismos.

La última posibilidad que recogemosen este trabajo, es la identificaciónde recursos infrautilizados. Hemosseñalado que con este análisis pode-mos identificar personas centrales ygrupos en los que existe muchacomunicación, pero también pode-mos identificar falta de comunica-ción y personas aisladas.

Esta falta de comunicación, puedetener diferentes implicaciones. Enprimer lugar pude ser reflejo de laexistencia de un mal clima laboral, loque aumentará el riesgo de abando-no de la empresa por parte de algu-nos empleados. Por otra parte,puede ser una señal de que no seestá aprovechando todo el potencialde algunas personas o que éstas noestán suficientemente capacitadaspara la realización de ciertas tareas.

Cualquiera de estos casos supone unproblema con una doble vertientemientras se desconozca su existenciaya que por un lado no se podrá bus-car una solución y por otro hará dis-minuir la efectividad cualquier previ-sión. Por eso, un análisis de relacio-nes que permita esa identificaciónresulta útil. A partir del mismo, sepueden plantear soluciones poten-ciando la comunicación e integraciónde las personas valiosas, redirigiendo

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La última posibilidad querecogemos en este traba-jo, es la identificación derecursos infrautilizados.Hemos señalado que coneste análisis podemosidentificar personas cen-trales y grupos en los queexiste mucha comunica-ción, pero también pode-mos identificar falta decomunicación y personasaisladas.


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a aquellas personas que no cuentencon los conocimientos suficientespara una determinada tarea haciaotra para la que se encuentran máscapacitados, o tratando de mejorarel clima laboral a fin de reducir elriesgo de que empleados valiososdecidan dejar la compañía. Sinembargo, incluso en caso de nolograr solucionarlo al menos podránser considerados al evaluar los efec-tos de un cambio.

Limitaciones del ARS

Hasta este momento, únicamentehemos recogido aspectos positivosdel ARS, sin embargo no debemospensar que el mismo no cuenta conuna serie de limitaciones. Una deellas, y puede que la más importante,está relacionada con la obtención dela información a analizar.

Existen distintas posibilidades paraobtener esta información, como laobservación directa, el uso de algu-nas bases de datos, la utilización delos correos electrónicos, etc. Sinembargo, con la Ley de Protección deDatos, la utilización de la informa-ción se complica y se encuentra limi-tada. Por otra parte, hay aspectos delas relaciones que no se puedenobtener a partir de una base dedatos, por lo que la utilización decuestionarios, continúa siendo la téc-nica más utilizada para la búsquedade la información. Esta técnica condi-ciona los estudios de ARS pero, por elcarácter social/personal de la infor-mación, en mayor medida que cual-quier otro estudio basado en cuestio-narios.

En primer lugar, en el ARS la falta derespuesta es un problema más graveya que no todas las personas quecomponen la red tienen la mismaimportancia dentro de la misma. Así,para tratar de minimizar el riesgo deque alguna persona clave haya que-dado fuera, suele considerarse unatasa de respuesta del 80% para queel análisis sea válido.

Por otra parte el diseño de las pre-guntas es un aspecto extremadamen-te delicado ya que se centran enaspectos sociales/personales de losindividuos. Además, no es lo mismopreguntar “¿con quién te comunicasnormalmente?” que “¿a quién recu-rres normalmente para conseguirinformación para tu trabajo?”. En laprimera se incluye la segunda, peroincluye tanto relaciones para realizarde una manera más efectiva el traba-jo como posibles relaciones de amis-tad entre las personas que trabajanjuntas, que sin embargo no tienenporque resultar estratégicas para lacompañía.

La última limitación que vamos aseñalar, es que hasta este momentoel uso de este tipo de cuestionariosno está generalizado y por tanto laspersonas contestan de una manera‘sincera’ o ‘ingenua’. Sin embargo, amedio o largo plazo las personaspueden aprender y comenzar a men-tir con la finalidad de posicionarse enun lugar determinado de la red queellos consideren beneficiosa.

Reflexiones finales

En este trabajo hemos recogido quelas presiones y cambios en el entornoa los que se ven sometidas las empre-sas actuales implican cambios suforma de competir que permitanlograr su supervivencia.

Para lograrla necesitan una mayorcantidad de información, lo queimpulsa la búsqueda de herramientasque ayuden en su gestión. Sin embar-go, en muchos casos estas herramien-tas presentan una serie de problemaspor la falta de adaptación a laempresa. La misma deriva de que suelección se basa en la visión personalde la alta dirección, sin tener encuenta al resto de stakeholders inter-nos de la empresa.

En el caso de que estos problemasconlleven el fracaso de la implanta-ción de una herramienta, la situaciónse complica enormemente. Por un


las presiones y cambiosen el entorno a los que seven sometidas las empre-sas actuales implicancambios en su forma decompetir que permitanlograr su supervivencia.

contar con informaciónrelativa a las relacionescon las que construir‘mapas de relaciones’aumentará las probabili-dades de éxito de laherramienta selecciona-da, ya que mejorará elconocimiento de la orga-nización y con ello lasprevisiones se realicen.


lado no se alcanzan los objetivos pro-puestos con la herramienta y que per-mitirían la supervivencia empresarial,y por otro, los recursos se dedicaronlos recursos a esa solución con lo queno se dispone de ellos para buscarotra solución.

En esta situación contar con informa-ción relativa a las relaciones con lasque construir ‘mapas de relaciones’aumentará las probabilidades deéxito de la herramienta seleccionada,ya que mejorará el conocimiento dela organización y con ello las previ-siones se realicen.

Así, buscamos una alternativa parallevar a cabo un análisis riguroso dela estructura interna de la organiza-ción recogiendo los flujos de infor-mación o patrones de comunicación,los grupos de trabajo efectivos, laspersonas más influyentes en la orga-

nización, etc. La misma la encontra-mos en el conjunto de técnicas queofrece el ARS, las cuales nos permitenla identificación de esos aspectos dela organización que permanecíanocultos hasta el momento.

Durante el trabajo hemos recogidoalguna de las posibilidades que ofre-ce un análisis de este tipo con el aná-lisis de la comunicación inter e intra-departamental, la delimitación de laspersonas realmente involucradas enlas tareas, la identificación de ‘cuellosde botella’, problemas de coordina-ción, líderes etc.

Con ello hemos mostrado la utilidadde este tipo de análisis para seleccio-nar una herramienta que se adaptecorrectamente a la organización ycon ello aumentar las probabilidadesde éxito de la implantación de lamisma.

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