aplicación seis sigma maquila de stick

7/25/2019 Aplicacin seis sigma maquila de stick

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONALUNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES YADMINISTRATIVAS

OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL

PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGA SIXSIGMA

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

M Y R N A E L I Z A B E T H O R T Z M E J A

N O R M A L E T I C I A R I V E R O V A L E N T N


L ICENCIADO EN C IENCIAS DE L A INF ORMT ICA

P R E S E N T A :

K A R E N G O N Z L E Z P E Z A


I N G E N I E R O Q U M I C O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :


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3/123

NDICE

RESUMEN i

INTRODUCCIN ii

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO 1

1.1 Planteamiento del problema. 1

1.2 Objetivo General. 1

1.3 Objetivo Especfico. 11.4 Tcnicas de investigacin. 1

1.5 Muestra. 2

1.6 Justificacin. 2

CAPTULO II. MARCO REFERENCIAL 4

2.1 Razn Social.

2.2 Giro de la empresa.

2.3 Misin.

2.4 Visin.

2.5 Antecedentes.

2.6 Valores y Principios.

2.7 Poltica de Calidad.2.8 Servicios Ofrecidos.

2.9 Clientes y Productos.

4

4

4

4

4

4

55

6

CAPTULO III. MARCO TERICO 9

3.1 Antecedentes de Six Sigma. 9

3.2 Etapas de Six Sigma. 11

3.3 Roles en Six Sigma. 18

3.4 Gurs de la Calidad. 19

3.5 Herramientas en Six Sigma.

3 5 1 Lluvia de ideas

22

22


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3.5.7 5Ss.

3.5.8 Fabrica Visual.

35

41

CAPTULO IV. APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA 44

4.1 Definir. 44

4.1.1 Definicin del proyecto. 44

4.1.2 Alcance del proyecto. 45

4.1.3 Antecedentes del proyecto. 45

4.1.4 Voz del cliente. 47

4.1.5 Formacin del equipo Six Sigma. 48

4.1.6 Impacto del proyecto. 49

4.1.7 Beneficios. 49

4.1.8 Plan de proyecto. 49

4.2 Medir. 51

4.2.1 Mapeo del Proceso. 514.2.2 Nivel de Sigma. 53

4.2.3 Mtricas. 54

4.3 Analizar. 57

4.3.1 Mapeo de alto nivel. 57

4.3.2 Identificacin de Xs significativas. 60

4.4 Mejorar. 654.4.1 Elaboracin del Plan de Mejora. 66

4.4.2 Programa de Implantacin. 70

4.5 Controlar. 76

4.5.1 AMEF. 77

4.5.2 Sistema de Control. 79

CONCLUSIONES99

BIBLIOGRAFA 104

GLOSARIO 105

ANEXOS 107


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RESUMEN

La presente tesina tiene como objetivo representar la optimizacin del proceso de maquila delproducto stick (desodorante en barra) aplicando la metodologa Six Sigma, la cual se centra en la

reduccin de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la

entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un mximo de 3.4

defectos por milln de oportunidad. A continuacin se describen las 5 etapas de Six Sigma y de

manera general, la aplicacin de cada una de ellas.

Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodologa y se determinan lascondiciones del problema.

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de stick, es

un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la produccin anual, por lo que se eligi

este como tema de estudio para reducir la problemtica de rechazos internos.

Medir.- La medicin consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretenderesolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el anlisis de las causas que

lo originan.

Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del stick antes de implementar la metodologa Six Sigma

y result de 3.89. Adems se realiz el mapeo del proceso para identificar las actividades

involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricacin de los meses de

Marzo, Abril y Mayo de 2009.

Analizar.- En este punto de la metodologa se determinan las causas principales por las que

ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto

nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por

ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal

identificado y envase sucio de granel.

Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso.

Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas

en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitacin, reestructuracin de plantilla del


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INTRODUCCIN

En la actualidad en las empresas pblicas y privadas existen cambios constantes e importantes porla situacin actual que aqueja a nuestro pas en este momento, sin lugar a duda la econmica es

piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de

imagen de calidad de pases como Mxico han sido provocados por las polticas de economa y la

consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la

economa se abri, el pas se encontr de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se

vio forzado a mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepcin deMxico como un pas que slo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es

necesario implementar nuevas metodologas que permitan incrementar la eficiencia de la compaa

y as ser ms competitivos frente a las dems organizaciones.

No solo es el hecho de adaptar metodologas de otros pases e implementarlas en nuestras

organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho ms all de esto, es concientizar

al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales tambin obtienen

mejoras significativas de su desempeo, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para

tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso tecnolgico con una

mayor atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores debern ser partcipes

del desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los

beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma ms justa y as trabajar en un

ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.

Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologas que involucran el ejercicio

de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodologa como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las reas de una empresa determinada con el

objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos

productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el

nmero de productos no conformes.


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CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.1 Planteamiento del problema

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de

cosmticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende

optimizar los procesos en todas las reas de la empresa.

Este proyecto se enfocar al estudio de las etapas de fabricacin del producto stick debido a que

es el producto que representa el 83% de la produccin anual total para su cliente principal JafraCosmetics International S. A de C. V.

En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto

impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de

actividades de re trabajo en las etapas de elaboracin y el acondicionado del producto; as como,

entregas tardas y tiempos muertos.

Tambin se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo

suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es

importante ya que la mayora de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual.

1.2 Objetivo General

Optimizar el proceso de maquila del producto stick aplicando la metodologa Six Sigma.

1.3 Objetivos Especficos

Conocer y entender el proceso de maquila del producto stick para proponer una mejora

significativa.

Concientizar a las reas involucradas en la realizacin del producto en comento, acerca de lametodologa y los beneficios que traer el aplicarla de una manera eficaz y oportuna.

Aplicacin efectiva de la metodologa Six Sigma en el proceso de maquila del producto

stick.


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. . . . . . . . . . . . . . . . . .

0.65 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8

1.5 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15

2.5 1 2 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

35000 150000

500

1201 3200

125

3201 10000

200

10001 35000

315

151 250

32

251 500

50

501 1200

80

51 90

13

91 150

20

DOCUMENTALES: Registros, bitcoras y hojas de trabajo estndar.

1.5 Muestra

El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarn las tablas

Military standard como a continuacin se detalla:

1.6 Justificacin

Como se puede observar en la siguiente grafica, el stick es un producto de alto impacto para

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una produccin anual de ms de 1,471,961

piezas representando un 83% de la produccin total de su cliente principal Jafra.

A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobacin y


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A continuacin se detallan las aportaciones especficas que cada integrante del equipo Six Sigma

proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o

Ingeniera.

Ingeniera Qumica Industrial.Para analizar las especificaciones tcnicas del producto, el diseo

del diagrama de proceso y variables involucradas, adems de la aplicacin de tcnicas de

metrologa.

Lic. En Informtica. Anlisis e interpretacin de datos para la obtencin de informacin confiable,la automatizacin de la informacin para su fcil manejo mediante la creacin de bases de datos y

la simulacin para determinar la variacin del proceso con el uso de herramientas estadsticas.

Lic. Administracin Industrial. Aportando la aplicacin del proceso administrativo en la ejecucin

del proyecto, asegurar la correcta aplicacin de las polticas, manuales y procedimientos

relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la

empresa para poder dar un diagnostico de cmo se encuentra actualmente.


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CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1 Razn Social

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V

2.2 Giro de la empresa

Maquila de Cosmticos.

2.3 Misin

Somos una empresa con una clara filosofa de servicio dedicada a todo tipo de maquila de

cosmticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptndonos a

las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y

altos estndares de calidad, preocupados siempre por la solucin de sus problemas.

2.4 Visin

Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportacin, con

tecnologa de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento slido y

firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa

misma, lograda a travs de nuestra filosofa de calidad, servicio y respeto al medio ambiente.

2.5 Antecedentes

Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de

cosmticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores.

Mara Cosmticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de

produccin dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e

higiene y ecologa.

Cuenta con Certificado de Buenas Prcticas de Fabricacin otorgado por la Secretara de

Salud. Adems de que mantiene un Sistema de Gestin de Calidad apoyado en la

Norma ISO 9001:2000.

Mantiene una Administracin y Control de Inventarios a travs del Sistema de Administracin

E i l (SAE) Pl i C t l d l P d i t d l Si t PROD


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Responsabilidad

Lealtad

CompromisoProfesionalismo

Trabajo en equipo

2.7 Poltica de Calidad

Todos los que laboramos en Mara Cosmticos, estamos firmemente comprometidos a unir

esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestin de Calidad, sustentando en la mejora

continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan

sus requerimientos y necesidades.

Conscientes de que mantener esta Poltica de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente

el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitacin de

nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar sudesempeo y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa.

2.8 Servicios Ofrecidos.

Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categoras de producto:

Esquemas de Trabajo:

a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricacin, envasado

y acondicionado del productor.

b) El cliente proporciona slo los materiales para el envasado y acondicionado del producto.

Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricacin del

granel.

c) Servicio integrado (Full Service), el cual considera la fabricacin, envasado y

acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y

materiales empleados

Categoras de producto:


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d) Fabricacin, envasado y acondicionado de slidos (desodorantes sticks, ceras para el

cabello y brillos labiales)

Servicios ofrecidos:

Acondicionado y ensamble de materiales y de productos.

Etiquetado y re-etiquetado de productos.

Armado de estuches, kits y ofertas.

Empaque y re-empaque de productos.

Reproceso y seleccin de productos.

Desarrollo de formulaciones y nuevos productos.

Elaboracin de especificaciones y fichas tcnicas.

Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y produccin.

Beneficios incluidos

Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente.

Servicio adaptado a sus normas y procedimientos.

Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes.

Ayuda y soporte tcnico para la solucin de problemas.

Fabricacin de graneles desde 20 hasta 10,000 kg.

Produccin desde 100 hasta 1000,000 de piezas.

Atencin inmediata y personalizada.

Contrato de Servicio.

Carta de Confidencialidad.

Horarios Flexibles de Lunes a Sbado.

Lnea de crdito.

2.9 Clientes y Productos

ARABELA (Full Service)

Fabricacin y envasado de vaselina

Fabricacin y envasado de geles para cabello


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Acondicionado de producto

Armado y desarme de ofertas y promociones.

Etiquetado de productoRe-empaque de producto

CARMONT

Armado de ofertas

EMUR (Full Service)

Fabricacin y envasado de talcosFabricacin y envasado de lociones refrescantes

Fabricacin y envasado de shampoos

Fabricacin y envasado de acondicionador para cabello

Fabricacin y envasado de desodorantes sticks

Fabricacin y envasado de desodorantes roll-on

FS PLASTICOS

Etiquetado de botellas

GUILLERMO CARO

Fabricacin de talcos

Fabricacin de cremas

Fabricacin de desodorantes Sticks

HUMANA CORP.

Fabricacin y envasado de productos para el hogar

Armado de kits

JAFRA (Full Service)Fabricacin y envasado de talcos (talqueras y botes)

Fabricacin y envasado de sticks

Fabricacin y envasado de removedor de esmalte de uas

Etiquetado de productos


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Fabricacin y envasado de talcos con glitters

MEXICANA DE AVIACINArmado de kits de viaje

MUNDO NATURAL

Fabricacin y envasado de shampoos

REVLONFabricacin y envasado de decolorantes para el cabello

Fabricacin y envasado de ceras para el cabello

Fabricacin y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores

Armado de promociones

SUAVE Y FCIL

Fabricacin y envasado de shampoo CRE-C

Fabricacin y envasado de locin capilar

Fabricacin y envasado de locin anti-cada de cabello

TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL)

Fabricacin y envasado de colonias

UAS FINAS (Full Service)

Fabricacin y envasado de cremas para uas


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CAPTULO III MARCO TERICO

3.1 Antecedentes de Six Sigma

Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la

calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras

empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su

mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con elmnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la

forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir

los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un

mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de

calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a

procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de

cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, tecnologa, etc.


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transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el

negocio de promover y transmitir ideas".

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a

influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los

conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que

estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se

representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo

para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob

Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin

en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades)

en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.

Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en

General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con

problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con elempuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este

ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el

CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence

Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con

resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientementeintrodujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares)

desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17

segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor

dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas,

logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las

cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

La metodologa Six Sigma utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad, estas

herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porqu de los

defectos, las cuales son:


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Diagrama de pareto

Diagrama de dispersin

3.2 Etapas de Six Sigma

La metodologa que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Implementar y Controlar).

Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan

las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada

problema se tratar como un proyecto que demandar recursos, tiempo y entregables por cada

etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visin de procesos.

Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.2. Permite y facilita la identificacin de las causas reales del problema.

Analizar: El anlisis permite descubrir la causa raz del problema, es importante hacer un anlisis

interno (las principales causas internas del problema) y un anlisis externo (Desde el punto de vista

del cliente que puede ser interno o externo, qu es lo que el cliente considera importante para

mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se har uso de las distintas herramientas degestin de la calidad como anlisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado -

Ishikawa), entre otros.

Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las

relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del

proceso. Se realizarn experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de

mejoramiento.

Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son

importantes los indicadores de gestin del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los

indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuicin. Los


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1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.

2. Definir las necesidades de los clientes

3. Medir el rendimiento actual del proceso4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras

5. Extender e integrar la solucin.

1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o

funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, informacin) a los clientes externos.

"Procesos clave son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de

manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio."

Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:

Formacin del EquipoIdentificacin procesos

Priorizacin de los procesos que intervienen en cualquier compaa u organizacin segn

el valor agregado al cliente.

Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que ste d respuesta a los objetivos

estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o

rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.

Constitucin del Equipo de trabajo

Delimitar el proceso y subprocesos

Establecer los objetivos bsicos del proceso.

Identificar y resolver los problemas

Establecer indicadoresImplantar el proceso

Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que

aporta valor en la organizacin


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Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no

incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.

Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en

diagramas que son de fcil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de

procesos, diagramas de rbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las

siete herramientas gerenciales.

El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variacin del trabajo en el

tiempo. Los materiales que son ms o menos permanentes se convierten as en parte del proceso,y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.

Las siguientes preguntas son fciles de responder y ayudarn a la hora de identificar proveedores,

entradas, clientes y salidas.

Qu materiales, informacin o productos importantes se suministran al proceso?

La entrada ms importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.

Cules de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como est

previsto?

Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el trabajo puede hacerse bien sin

ellas, no son crticas.

Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente

como un resultado?

Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.

Quin proporciona estas entradas?

Una vez definida la entrada, suele ser ms fcil identificar los proveedores del proceso.

La identificacin de los clientes principales es parte importante dentro de la metodologa Seis

Sigma, ya que de ellos depender el xito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse

en actividades que aadan valor a los clientes de forma directa se pueden incluir procesos de


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el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del

proceso.

2. Definir las necesidades de los clientes.

Comprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de sus necesidades,

requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinacin de disciplina,

persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte.

Los pasos de esta actividad comprenden:

Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de

cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que

equivale a la "Voz del cliente"

Una descripcin de estndares de rendimientos especficos y medibles para cada

resultado clave, segn defina el cliente.

Estndares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave conlos clientes.

Un anlisis de los estndares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa

para los clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre la estrategia de la

compaa.

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:

Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"

Desarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos.

Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas segn la estrategia del

negocio.

Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad paraidentificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudar a

mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas

posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos especficos es fundamental para desarrollar

estndares objetivos precisos y medibles de rendimiento Sin embargo es tambin esencial una


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informacin sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los

datos, as como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.

Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la bsqueda

de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino tambin en las actividades de toma de

datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la

"Matriz de Anlisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"

Los estndares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestin del proceso que nos

permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variablesse salen de los lmites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Gracias a estos estndares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la

metodologa Seis Sigma, no olvidemos que esta metodologa se fundamenta en datos y

mediciones.

Finalmente la definicin de los requisitos es una descripcin breve pero completa del estndar de

rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.

3. Medir el rendimiento actual del proceso.

La medicin es una de las etapas ms importantes en la implementacin de la metodologa Seis

Sigma, la medicin trae consigo dos objetivos fundamentales:

Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente

Desarrollar medidas bsicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:

1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir qu preguntas clave se intenta responder?,qu datos proporcionan la respuesta?, qu requisitos de resultados o servicios ayudarn

mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, qu factores pueden

alertar sobre los problemas posteriores?, cmo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las

medidas?


22/123

3. Identificar las fuentes de datos: dnde se pueden hallar u observar los datos que

proporcionen las medidas?, es vlida la experiencia anterior (datos histricos), son

accesibles los datos en los sistemas de informacin y estn en un formato til?, se permiteel tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos

datos?

4. Preparar el plan de recogida y muestreo: Cules son los formularios o herramientas que

se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, qu otra informacin se requiere

para poder analizar los datos de manera efectiva?, cuntas observaciones o elementos

se necesita contar para obtener una medida exacta?

5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se

conocen los indicadores del entorno del proceso.

Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medicin slida y repetible que confirme (y a

menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medicin a repetir durante y

despus de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.

4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.

Es una fase importante de la metodologa DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en

que se las aplique dependern del problema y del proceso y de cmo se los aborde.

Una de las lecciones ms interesantes del mtodo Seis Sigma es que las causas que parecen serla raz del problema, suelen no serlas.

Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo

se dirige a la generacin y evaluacin de hiptesis y suposiciones acerca de la causa del problema,

ste ciclo se compone de 4 etapas:

1. Analizar los datos/procesos

2. Desarrollar hiptesis causales (una o ms)

3. Aceptar o rechazar la hiptesis

4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.


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Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en

estudio:

Anlisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o

los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros

factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles

causas.

Anlisis del proceso. Una investigacin ms a fondo y la comprensin de su

funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las reasproblemticas que pueden causar o contribuir al problema.

Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del anlisis Seis Sigma.

Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raz del problema,

pero el conocimiento ser siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el

conocimiento del proceso.

1. Implantar las mejoras

Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de

mejorar, siempre que el equipo y la organizacin lo apliquen adecuadamente, en esta fase es

importante buscar mtodos para aumentar los beneficios al mximo. Es muy comn en esta fase

disear/redisear e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que

las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que losriesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean

establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseo

de experimentos que nos ayudar a determinar las alternativas de posibles soluciones.

2. Extender e integrar la solucin.

Una vez que se ha implementado la solucin, esta funcionar seguramente durante un largotiempo, sin embargo no se puede garantizar su xito si no existe un control habitual para sostener

el status de calidad que se consigui con Seis Sigma.

En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:


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En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo

dentro de un intervalo predecible de variacin, una tcnica utilizada en esta etapa es el Control

estadstico de procesos.

3.3 Roles en Six Sigma

Todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas

de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquas que Six

Sigma seala y posteriormente dentro de la empresa determinar cules personas debern ocupar

el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueosdel proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Lder de Estrategia

Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades

Six Sigma. Los gerentes de lnea tienen un rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de

los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos.

A continuacin se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al

implementar la metodologa Six Sigma.

Sponsor:

El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la

metodologa Seis Sigma a travs de la compaa y especialmente en grupos

especficos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma,

selecciona proyectos potenciales en su rea funcional, establece objetivos medibles,hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstculos y dedica recursos

para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el

proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados.

Champion

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos parapromover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de

influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.

MasterBlack Belts


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Black Belts:

Son ms efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades

para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

Actan como consultores y asesores.

Green Belts

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de

solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.Estn bajo la tutela de los Black Belts.

Promotores ejecutivos

Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con

Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como

Champions.

Miembro del equipo:

Participa en la capacitacin para ser efectivo

Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario

Completa sus asignaciones entre las reuniones

Participa activamente con ideas e informacin

Alienta la participacin de otros miembros

Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los demsAplica los pasos del proceso de mejora

3.4 Gurs de la Calidad


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impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia

industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.

Aunque la mayora de estos gurs de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para

Japn, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los pases del mundo que se han

convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el xito de cualquier empresa o

negocio por pequea que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japn.

Estos son slo los ms importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material

en el tema de administracin por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportanla mayora de las ideas originales en esta rea del conocimiento, aquellos que algunos han llamado

"los gurs de la calidad total".

William E. Deming

La variacin es la principal culpable de la mala calidad.

La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de losproductos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos

de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.

El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre s:

1. Valoracin del sistema.

2. Comprensin de la variacin.

3. Teora del conocimiento.

4. Psicologa

Joseph M. Juran

Naci en Rumania. Propuso una sencilla definicin de calidad adaptacin al uso.

La definicin que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde

una perspectiva interna y externa.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad

principales llamados la triloga de calidad:


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Philip Crosby

Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and

Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que l llamalos absolutos de la administracin de calidad:

1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia.

2. No existen los llamados problemas de calidad.

3. La economa de la calidad no existe, siempre es ms barato hacer bien el trabajo desde la

primera vez.

4. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no

conformidad.

5. La nica norma de desempeo es Cero Defectos.

Walter A. Shewhart

Padre del Control Estadstico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que

denomin la formulacin de una base cientfica para asegurar el control econmico,

en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931.

Tambin escribi "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en

1939.Trabaj en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell

Telephone como miembro del staff tcnico de 1925 a 1956. Sirvi al Departamento de Guerra de

los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana

de Calidad (ASQ) Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminacin de las causas que lo provocan.

Armad V.Feigenbaum

Creador del concepto control total de calidad, que sostiene que la calidad no solo es

responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda laempresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los mtodos

individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir calidad no

significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que

representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:


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3.5 Herramientas en Six Sigma

3.5.1 Lluvia de Ideas.

La lluvia de ideas o brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de

trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

Es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex F. Osborne, cuando su bsqueda de ideas

creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores

ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando

oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad

creativa de los participantes.

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y

ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas,

muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su

inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms

ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca

tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona

del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso

tratado. Un anlisis posterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con

esta tcnica.

La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que adems

puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeas y medianas empresas.

Esta herramienta puede ser benfica para las PyMES, debido a que fomenta la participacin entre

los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a

toda la organizacin.

Debemos de considerar y tener en cuenta que la bsqueda de soluciones a un problema no debe

ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus

puntos de vista, y por qu no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida.


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Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos

permitirn aprovechar al mximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta

misma.

1. Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara

como un inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo relajada y destendida.

2. Sugerir el mximo de ideas posibles. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados

se conseguirn, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen

tarde en el periodo de produccin.

3. Generar ideas mediante la asociacin: se pone en juego la imaginacin y la memoria de

forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a

asociar las ideas son:

Relaciones de semejanza: con analogas, metforas, etc.

Relaciones de oposicin: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis,

la irona, etc.Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su

consecuencia.

Relaciones de ejemplificacin o de generalizacin: la idea generada puede implicar

ejemplificar sobre ella.

Relaciones de clasificacin: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas.

4. Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases

completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresin de las ideas.

5. Releer lo que se ha generado para dar pie a la generacin de nuevas ideas.

Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre

(lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras.

En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de

discusin. A partir de ah, los miembros del grupo enuncian ideas y stas se escriben con el menor

nmero de palabras posible.


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agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta

manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita as el conflicto o la

intimidacin por parte de los miembros dominantes.

3.5.2 Diagrama de Ishikawa

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por

Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;

tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un

pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o mslneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas

principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as

sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

Con esta herramienta es posible encontrar la relacin causa-efectode los mltiples factores queinciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas

de causa-efecto para la identificacin de causas.

Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad.


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Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas

primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los

huesos medianos, como huesos pequeos.

Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes

que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad.

Paso 5. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

3.5.3 Diagrama de Pareto

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo

Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923)economista italiano, realiz un estudio sobre la

riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en

Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio.

A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80-20" en

una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en

problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de

nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos

triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de

un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para

mejorar.

Se utiliza:

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma

sistemtica.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del

mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).


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Para estudiar los resultados.

Para planear una mejora continua

Como fotos de "antes y despus" para demostrar que progreso se ha logrado.

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente

en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin

y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin

malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.

Ejemplifiquemos con una Grfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de

maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos.

Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente

Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de

defectos

Calcular el porcentaje acumulado.

Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de

Pareto.

FRECUENCIA 40 35 8 3 3 2 3

Percent 42.6 37.2 8.5 3.2 3.2 2.1 3.2

Cum % 42.6 79.8 88.3 91.5 94.7 96.8 100.0

DEFECTOS OtherD6D5D4D3D2D1

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

FRECUENCIA

Percent

Pareto Chart of DEFECTOS


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3.5.4 Control Estadstico de Procesos

El Control Estadstico de Procesos (C.E.P.), tambin conocido por sus siglas en ingls "SPC" es unconjunto de herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de

procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es

aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos

condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propsito fundamental de

C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variacin) para llevar a los

procesos nuevamente bajo control.

El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspeccin, de

pendiente de una sola rea, al Control de Calidad "Preventivo" por produccin, dependiente de las

reas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseo, dependiendo de

todas las reas de la empresa.

Una empresa que cuenta con Control Estadstico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y

desperdicios, lo que genera una reduccin de costos ya que el C.E.P. involucra ms que solo crear

el producto perfecto, implica adems asegurar que los procesos internos son llevados

apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos

suministrados son los adecuados.

El Control Estadstico de Procesos deber ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda

tener en sus manos la posibilidad de mejorar algn proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo

que se aplica a personal de Mantenimiento, Produccin, Compras, Ventas, etc.

Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta

herramienta obteniendo datos ms reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los

encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos.

Los Costos de Produccin y el Control de Procesos Estadstico

Los niveles de costo de la generacin de productos o servicios son resultantes de diversos factores

que se interrelacionan en los procesos productivos.

As pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como


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La siguiente figura muestra como el costo de produccin depende de una serie de factores, los

cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la

resultante de la combinacin de factores dentro de un marco sistemtico (precio materia prima,costo salarial, mtodos de produccin, caractersticas del producto, maquinaria utilizada, entre

otras)

La interaccin de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho deque los procesos estn expuestos a cambios continuos sufrirn variaciones llamadas naturales

(aleatorias) y especiales (atribuibles).

Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el

rendimiento de diversas mquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son

aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de

variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso est "fuera de control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar mtodos

de Control Estadstico de Procesos (CEP) para predecirlas.


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Y es el control de las variaciones lo que lleva a una empresa a reducir sus costos de fabricacin, ya

que al identificar cada una de las causas de las variaciones y se eliminan de ser necesario, el

resultado se ve reflejado inmediatamente en la reduccin de re trabajos, reduccin de scrap(desperdicio) y un latente aumento en la productividad.

Al contar con procesos certificados se puede ofrecer productos y servicios a precios

verdaderamente competitivos y con alta calidad, garantizando as la satisfaccin de los clientes.

3.5.5 Grficos de Control

Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se

representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje

horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algn indicador de la

variable cuya calidad se mide. Adems se incluye otras dos lneas horizontales: los lmites superior

e inferior de control, escogidos stos de tal forma que la probabilidad de que una observacin est

fuera de esos lmites sea muy baja si el proceso est en estado de control, habitualmente inferior a

0.01.

La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha situacin para controlar su

buen funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier anomala respecto al patrn correcto,

puesto que ningn proceso se encuentra espontneamente en ese estado de control, y conseguir

llegar a l supone un xito, as como mantenerlo; se es el objetivo del control de calidad de

procesos. La consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar para

eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estndares de calidad

fijados.

As pues el control estadstico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,

mediante tcnicas estadsticas, la estabilidad del proceso, y mediante los grficos de control este

anlisis se efecta de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la

presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a

alguna causa especfica que se podr investigar y corregir.

El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e interpretar, tanto por el

personal encargado de los procesos como por la direccin de stos, y lo que es ms importante: la


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Se estudia un atributo o caracterstica cualitativa que el proceso posee o no posee, por

ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento

Se cuenta el nmero de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la

prestacin del servicio

Vamos en primer lugar a presentar los grficos de control para variables cuantitativas. En este caso

se puede representar la evolucin de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o

representar un indicador de dispersin como puede ser el rango o la desviacin tpica. Cuando no

se va a utilizar un programa especfico se suele preferir el rango a la desviacin tpica, por ser

mucho ms fcil de calcular. Existen otros tipos de grfico ms especializados, que comentaremos

ms adelante.

Grfico de Evolucin de Medias

Para elaborar el grfico de evolucin de medias, en primer lugar se calcula la media de cada

muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula

los rangos para cada muestra (valor mximo - valor mnimo), as como la media de los 24 rangos.

Para el clculo de los lmites de control se utiliza la teora de probabilidades, suponiendo que los

datos siguen una determinada distribucin de probabilidad, ya sea sta normal, binomial, Poisson o

cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinar un factor

que al multiplicarlo por un parmetro de variabilidad (sea ste el rango o la desviacin tpica) nos

permite calcular los lmites del grfico de control de calidad, lmites que nos garantizan unaprobabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos mrgenes si el

proceso est en estado de control. Es un concepto totalmente anlogo al de intervalo de confianza

para una estimacin, al que estamos habituados en la inferencia estadstica.

Los lmites de calidad superior e inferior para un grfico de medias se calculan de acuerdo a las

siguientes frmulas:

LCS= +A2R

LCIm= -A2R

Donde es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos


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Fig. 1 Grfico de control para la evolucin de medias

Tabla 2. Factores para lmites de control en grficos de medias y rangos

Grfico de

medias

Grfico de Rangos

Tamao de muestra Factor A Factor Factor

2 1.88 0 3.27

3 1.02 0 2.57

4 0.73 0 2.28

5 0.58 0 2.11

6 0.48 0 2.00

7 0.42 0.08 1.92

8 0.37 0.14 1.86

9 0.34 0.18 1.82

10 0.31 0.22 1.78

De igual forma se puede construir un grfico de control para la evolucin del Rango En este caso


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Grfico de control para atributos

Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o s, correcto o incorrecto,

adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser

necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizar

un grfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporcin

de veces en que el resultado no es adecuado. Tambin aqu se recogern de 20 a 30 muestras de

tamao suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que

hace que el tamao de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporcin. Si

el tamao nde todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones,sabemos que se puede estimar la desviacin tpica mediante la siguiente frmula

De tal manera que los lmites de control vienen dados ahora por las siguientes frmulas

LCSP=P+3sp

LCIP=P-3sp

En el caso de que los tamaos de cada muestra difieran, tambin lo hace el valor de la desviacin

tpica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la grfica varan los lmites de

control, los cuales no sern ya una lnea horizontal sino una lnea escalonada.

3.5.6 Anlisis de Modo y Efectos de Fallas

El Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para la

identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que

stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado para

detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos objetivos principales son:

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseo y


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Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, ste

es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y

procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operacin o en fase

de proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

Desarrollo del AMEF

Los AMEFs son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser

determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la

historia pasada estn incluidos en el anlisis.

Paso 1: Es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus

efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o

regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseo o el proceso eliminando

el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto.

Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollodetallado en la seccin del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia

para las severidades ms altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la

ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia


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Historia del AMEF

Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea

elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en

un diseo o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error as como el

conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada

interaccin de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o

inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629.

Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todava ms

detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar

errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.

El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se desarrollaba la

tecnologa para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la

industria automotriz a finales de los 70s para consideraciones de seguridad y requisitosregulatorios despus del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company tambin utiliz los

AMEFs efectivamente para mejoras en la produccin y en el diseo.

El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para

todos los Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas. Integrado dentro de la

Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseo y

Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de

prevencin. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso

y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado despus de

que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso ms all con el proceso

Revisin del Diseo Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a travs del

proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el

desempeo de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requierenacciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseo son el principal lugar

para verificar el progreso y anotar esos riesgos.

Aplicaciones del AMEF


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Servicio: Anlisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente

Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y

procesos

Mejora la imagen y competitividad de la compaa

Mejora la satisfaccin del cliente

Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del

productoDocumentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos

Reduce las inquietudes por Garantas probables

Integracin con las tcnicas de Diseo para Manufactura y Ensamble

3.5.7 5Ss

SEIRI (SEPARAR)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos

categoras lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto ltimo. Debe establecerse un

tope sobre el nmero de tems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de

objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo

de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante.

Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes,

materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,

archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5

aos?), estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar

cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, Seiri comienza

con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea, y coloque etiquetas rojas sobre los

elementos que considera innecesarios. Cuanto ms grandes sean las etiquetas y mayor sea sunmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una

etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con

centenares de etiquetas rojas. Esto ser un llamado de atencin?.


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correspondientes lugares (depsitos). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar

deber enviarse a depsito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

Puede preguntarse: Cunto dinero se inmoviliza en estos tems?. Las personas se preguntan as mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa

de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!

Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo.

sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las

personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe

preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de

informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin

se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las

compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.

Asimismo: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no

tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la

produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de

tener un control insuficiente entre produccin y compras. Tambin revela una flexibilidad

insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin.

Al final de la campaa Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los

supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso

y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a

este despilfarro.

La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio

libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los

tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero

mximo de tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en

proceso, etc.

Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio

tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en

forma indiscriminada; pueden encontrarse no slo lpices bolgrafos gomas de borrar papeles


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SEITON (ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del lugar de

trabajo, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan,pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de

trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S,

Seiton.

Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el

tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un

nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero

mximo de tems que se permite.

Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario,

debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando

un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas,

por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedirque se apilen ms de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe

detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede

consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de

tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir.

Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras

palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de

trabajo tambin debe tener su destino sealado. Las marcas en el piso, paredes o en las

estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc.

Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en

proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems.

Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealadas se hace evidente

instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que estaes la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas

deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus

siluetas podran pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita


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SEISO (LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que

pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significaverificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de

funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar

cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina

podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta,

o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas pueden solucionarse con

facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a

tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de

grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn,

seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer

muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

SElKETSU (SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo

adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y

todos los das.

Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin

un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era

originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen

continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear

sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso,

respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los

gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu

personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.

SHITSUKE (ESTNDARIZAR)


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necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en

una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera

que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben

mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas

establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la

disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso

de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y

asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcarformas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

RESULTADOS:

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluacin.

2. Evaluacin por parte de un consultor experto.

3. Evaluacin por parte de un superior.

4. Una combinacin de los tres puntos anteriores.

5. Competencia entre grupos.

El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste

puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El

mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una

escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera

que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin.

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular.

Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al

paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.


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anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad

de las actividades de las 5 S.

IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en

la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado

el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las

5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,

todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.

Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en

preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la

campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para

analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo,

la moral y la motivacin de los empleados.

Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los

operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para latotalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn

siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en

su adhesin a los estndares.

Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de losproblemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio.

La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.


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Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple.

Hace visibles los problemas de calidad.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y

resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Mejora la confiabilidad de las operaciones

3.5.8 Fabrica Visual

Es un sistema donde los elementos de control, informacin, cdigos de colores, distribucin de

tableros, etc., estn estandarizados y crean un lenguaje visual comn

Objetivos de Fbrica Visual.

1. Reduccin del Stock

2. Reduccin de los plazos de fabricacin.

Mejorar el sistema de pedidos: Establecer planes para basar los aprovisionamientos en

necesidades de programas diarios de produccin.

Mejorar mtodos de control de entregas: Parar de emitir pedidos anticipados.

Mejorar mtodos de almacenaje: centralizar reas de almacenaje reducir los requerimientosde almacenaje.

Pasos para la introduccin de un sistema de control visual.

Paso 1. Clarificar las metas y la organizacin.

Formar un equipo gerencial para la implantacin, los que debern ser capaces de transmitir lainformacin que se genere en las discusiones del equipo gerencial a los equipos de administracin

visual, hasta que estos vean las actividades del control visual como algo cotidiano.

Formar un grupo de administracin visual, con la finalidad de ayudar a los equipos gerenciales, las


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beneficios finales de la implantacin del control visual, adems de saber hacia dnde dirigir los

esfuerzos de todos los recursos de la empresa. Para esto es necesario saber: Situacin actual,

Situacin a futuro, Recursos necesarios y recursos actuales. Para poder determinar los recursos

faltantes para el logro de objetivo establecidos.

Paso 2. Establecer chequeos en puntos de control.

Estos deben de poner en claro las condiciones que los sistemas de control pretenden poner en

evidencia por medio de la observacin y clarificar cuales son las necesidades de mejora de

visibilidad.

Paso 3. Determinar los problemas y mejoras necesarias.

Para clarificar la necesidad de aplicar el control visual, se puede hacer por medio del anlisis de los

problemas, sistemas, situaciones o variables que lleven a impactar la manufactura.

Los controles visuales podran implantarse solo despus de que los factores de generacin de

desperdicio del proceso hayan sido eliminados. Algunos de estos factores son la produccin degrandes lotes, herramientas inadecuadas y transportes innecesarios

Paso 4. Establecer el mtodo para la realizacin del sistema de control visual.

Establecer estndares generales para elementos comunes de las reas. En una empresa existen

elementos comunes en las diferentes reas de trabajo. Por tanto es necesario establecer un

cdigo, simbologa o lenguaje que sea comn para toda la empresa que ayude a identificar el lugary posicin de cada uno de los elementos del rea de trabajo. Antes de iniciar el proceso de

implantacin, el grupo de administracin visual debe establecer este mtodo para definir y

estandarizar la codificacin para la identificacin de los elementos comunes a las reas.

Paso 5. Implantar el sistema de control visual.

Los diseos de los controles visuales deben ser elaborador por los grupos de administracin visual,adems, los diseos deben de incluir todas las funciones necesarias para asegurar la eliminacin

de los problemas que impiden la correcta ejecucin de los procedimientos de trabajo. Un aspecto

importante es que el diseo se debe elaborar en conjunto


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Aspectos de la administracin Visual.

Herramientas y mtodos para control visual.

Ayudas visuales, para que la gente no cometa errores.

Avisos de Peligro.

Indicaciones de donde deben ponerse las cosas.

Designaciones del equipo.

Recordatorios de precaucin en la operacin.

Ayudas visuales de mantenimiento preventivo.

CAPTULO IV APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA


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CAPTULO IV APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA

4.1. MEDIR

4.1.1 Definicin del proyecto.

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V. es una empresa que posee clientes de renombre

en la industria cosmtica, uno de ellos es Jafra Cosmetics Internacional, S. A. de C. V, reconocida

marca de productos de belleza, a la cual le brinda varios servicios, entre los cuales destaca la

fabricacin full service del stick, en varias presentaciones.

Como se puede observar en la siguiente grafica, el stick es un producto de alto impacto para

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V.

PRODUCCIN ANUAL JAFRA 2008

TALCOS, 2%

TALQUERAS, 6%REMOVEDOR, 9%

A continuacin se muestra el costo de produccin por unidad del producto stick segn datos de


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A continuacin se muestra el costo de produccin por unidad del producto stick segn datos de

Marzo 2009, dividindose en costos directos, indirectos, adems del gasto financiero y el de

transporte.

COSTO "FULL SERVICE" PRODUCTO TERMINADO

DESCRIPCINCONTENIDO

(Kg) COSTO

Granel 0.07 $2.232

Perfume 0.646

Envase 2.623

Tapa 0.488

Sello de garanta 0.032

Corrugado no. 1 0.075

Separador no. 1 0.011

Tarima 0.017

Mano obra fabricacin y acondicionado 1.600Gastos indirectos 0.100

Gastos financieros 0.391

Transporte 0.300TOTAL $8.52

Tomando como base la tabla de Resumen Anual de produccin de Jafra para el producto stick, se

obtuvo una inversin de produccin total de $12,534,050.68 por el periodo de Junio a Diciembre de

2008. Por tal motivo, se decidi que el proceso en el cual se aplicar la metodologa Six Sigma,

ser el de maquila del stick, por representar el producto con mayor produccin dentro de la

empresa y por consiguiente el que genera mayor ingreso monetario.

4.1.2 Alcance del proyecto

aplicación seis sigma maquila de stick

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