analisis de sueldos y salarios.pdf

8/12/2019 analisis de sueldos y salarios.pdf

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IntroduccinPara que la organizacin sea competitiva en estos tiempos deinternacionalizacin general, es necesario plantearse polticas orientadas endiferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resultenatractivos y necesarios para los clientes.

Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factorhumano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios.

Existen muchas variables manipulables en administracin de personal, perocon una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorablesen procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin. Entre las

variables que tienen que ver con el factor humano est la remuneracin, perono una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre oempricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en cuenta elcargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes gradosde creatividad y compromiso.


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3.1 Metodologa para la elaboracin de la estructura.

La creatividad y el compromiso deben ser valores detoda organizacin, y deben practicadas los miembrosde sta, pero hay necesidad de motivar al factorhumano a este respecto para que los conviertarealmente en valores. Luego debe procurarse que estacreatividad y este compromiso no se vean afectadospor estrechez econmica, de personas altamenteeficientes y especializadas, tenindose que buscar oaceptar un nuevo cargo por descuido o por no existiruna asignacin tcnicamente diseada.


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El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:

Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesitala organizacin.

Ser retenedor, retiene al personal creativo y

comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estarcompletando por otros lados su salario para poder vivir sinpreocupaciones.

Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la

presencia del salario justo no motiva, podra asegurar queal compararse el empleado con la competencia siente gransatisfaccin si su salario es igualo superior en condicionesequivalentes.


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Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se

pueden clasificar en tres:

1. Asignacin con base en el valor relativo de los cargos

2. Asignacin combinada

3. Asignacin por mritos


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Asignacin con base en el valor relativo de los cargos

Se utilizan dos tipos de tcnicas:

Tcnicas

cualitativas

Tcnicascuantitativas

Sistemas de

jerarquizacin

Sistemas de clasificacin

Sistemas de asignacin de puntos

Sistemas de matrices y perfiles de Hay

Sistemas de alineamiento


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Sistema de jerarquizacin

Se puede definir como la ordenacin que se hace de loscargos de una organizacin, tomando como criterio deposicin el trabajo como un todo, es decir, susfunciones y requisitos del cargo confrontando a todos

contra todos.


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Sistema de clasificacinMuchos especialistas lo llaman el Sistema deCategoras Predeterminadas o Sistema de GradacinPrevia. Este sistema parte del establecimiento decategoras y clases dentro de cada categora. A lasclases se les establece una importancia relativa y sedefinen teniendo en cuenta las funciones y requisitosdel cargo. Una vez definidas las categoras se hace lajerarquizacin en cada una, aplicando el sistema dejerarquizacin.


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El Ministerio de Proteccin Social elabora las escalas salarialesteniendo en cuenta siete categoras:

C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas.

C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las

unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico,encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas.

C4:Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera

profesional reconocida por la ley. C5:Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos

necesarios en las ciencias y artes. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas

funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareasde niveles superiores.

C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales ode simple ejecucin.


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Sistema de asignacin de puntos

Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasossiguientes:

Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin dedatos de fuentes primarias.

La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir enla ejecucin del cargo.

Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin defactores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.

A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si loque se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite estacomprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. Delos resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van autilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.


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Los parmetros estadsticos utilizados tienen que ver con:

Coeficiente de correlacin entre factor y

factor.

Poder

discriminativo.

Diferencia entre las

medias.

Distribucin de

frecuencia.

Coeficiente de correlacin entre factores ysalarios.


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El comit debe ponderar los factores para obtener elpeso estimado, de los factores seleccionados, para que

al combinarlos con la ponderacin ptimagenere la combinacin ponderada (PC), que se aplicaren el estudio, para obtener los puntos de los grados enlos diferentes factores. La obtencin de los puntos

puede hacerse en forma de progresin aritmtica,progresin geomtrica o, irregularmente, con base enel tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit devaloracin.

Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla elvalor relativo de los cargos haciendo el cruce entre latabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. Elpaso anterior da la importancia relativa expresado enpuntos para cada uno de los cargos.


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Sistema de matrices y perfiles de Hay

Este sistema es una combinacin de la tcnica deasignacin de puntos y la tcnica de comparacin defactores.

Est diseado bajo la estructura de tres factoresfundamentales, con sus respectivas dimensiones:


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1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos decualquier modo, ya sea formalmente o a travs de laexperiencia.

Tiene tres dimensiones:

Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en lasrelaciones humanas.

Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidadtcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tienecuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres(3).


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2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental conque se emplea la habilidad, primer factor, paraanalizar, evaluar, crear, razonar y formularconclusiones. Se piensa con lo que se sabe


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3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de laorganizacin.

Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar,la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales.

La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7)grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).


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Sistema de alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una

empresa, con el promedio de las series de gradoformadas por cada uno de los miembros de un comitde valuacin y con respecto de los puestos bsicos.


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Ejemplo:Valoracin de la dificultad de los puestos

Puesto N de Miembro Total Promedi

o1 2 3 4 5

Auxiliarcontable

2 3 2 1 2 10 2

Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4

Vigilante 4 4 4 4 4 20 4

Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6


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Orden de dificultad y salario

Puesto Orden de promedio Promedio Salario diario

Vendedor 1 1.6 $150

Auxiliarcontable 2 2 $110

Secretaria 3 2.4 $125

Vigilante 4 4 $75


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3.2 Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte dela administracin de personal que estudia losprincipios y tcnicas para lograr que la remuneracin

global que recibe el trabajador sea adecuada a laimportancia de:

Su puesto

Su eficiencia personal Las necesidades del empleado

Las posibilidades de la empresa


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Cada empresa maneja el pago de sus

trabajadores en forma distinta, algunos

ejemplo son:

Pago en efectivo Pago con cheque (el ms usual)

Pago con transferencia electrnica, directamentea las cuentas bancarias de cada trabajador


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Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador,se debe de quedar con un comprobante de querealiz el pago. El comprobante puede ser:

Recibo firmado (el ms usual)

Cheque firmado

Lista de raya firmada


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Cada empresa maneja el perodo de pago

en forma distinta. Algunos ejemplos son:

Cada semana (el ms usual)

Cada dos semanas Cada quincena (dia 15 y dia ultimo de mes)

Cada mes


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El pago de un trabajador esta formado

por diferentes conceptos y que se dividenen:

Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)

Deducciones (Descuentos que se le hacen altrabajador)


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Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad

Permio por asistencia

Fondo de ahorro


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Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la

cual se debe se seguir los siguientes pasos.

1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto(anlisis de puestos).

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto(valuacin de puestos).

3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hacecon una grfica de salarios con sus correspondientes lneas desalarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica.

4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.


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Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que

a continuacin se menciona:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, laspolticas son normas de actuacin para todos los trabajadores conrespecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estaspolticas.

Las polticas deben de administrarse en todas las reas de laorganizacin.

Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en laorganizacin haya menos inconformidad de los empleados.


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Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se

tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacinal mercado.

b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con lastarifas establecidas a la hora de negociar con elempleado.

c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los

nuevos empleados.d) Determinar que tanto influyen los mritos y laantigedad en el aumento de sueldos.


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Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los

siguientes

1. La naturaleza confidencial de la informacin de pago.

2. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que seintenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no sepierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga unmnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de notener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningndesajuste en la escala de salarios.

3. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utilizapromociones o responsabilidades para que el puesto valga ms

puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puedecongelar el salario.

4. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar laorganizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en laescala de sueldos y salarios.


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A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas

especiales:

1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadoresque no tienen experiencia, que son de nuevo.

2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo

de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne elpuesto.3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia:

Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tienems experiencia.

4. Sueldos para empleados ancianos:Aqu se puede hacer unareduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo,esto es como una recompensa a la antigedad que tiene enla organizacin.


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5. Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor almnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamentesu trabajo.

6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunoscasos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecercongelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que laspromociones son ms difciles.

7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado

laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por loque las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo queel sueldo puede llegar a ser muy alto.

8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a lossueldos y no los sueldos al puesto.


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Consiste en recabar la informacin respecto a los salariosy, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de

tendencia, semejante a la formulada con nuestrosdatos particulares y, por una simple comparacindirecta de las grficas as obtenidas, proceder a realizarlos ajustes en nuestras escalas definitivas.


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Esta tecnica representa tambien un procedimiento yresultados confiables para llegar a asignar salarios

razonables sobre todo que se muevan dentro del mismoambiente de salarios de las empresas de la comunidad.

Una vez que la empresa ha ordenado sus puestosjerarquicamente siguiendo los lineamientos

acostumbrados o que hayan hecho las modificacionescorrespondientes segn las instrucciones de ladireccion, se encuentra la siguiente situacion:


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Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra,o bien,

se investiga cuanto estan pagando las otras empresascompetidoras que forman su mercado

Si sigue los mismos salarios bajo las mismas politicas,

esta corriendo el riesgo de generar un indice de rotacionen su personal bastante elevado, puesto que una de las

principales causas de rotacion externa del personal es la

inconformidad con los salarios bajos percibidos.


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FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL

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