“analisis de la competitividad de los productos
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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LOS
PRODUCTOS ARTESANALES ALIMENTICIOS, DEL
ESTADO DE TABASCO. PARA EL DISEÑO DE UNA
PROPUESTA DE DESARROLLO”
DIRECTORA DEL PROYECTO: M. en C. JUANA MARÍA MOREJÓN SÁNCHEZ
COLABORADORES:
M. en C. HORTENSIA ELISEO DANTÉS M. en C. ELSI DEL CARMEN MONTEJO CASTRO
Resumen El desarrollo y la innovación dentro del ámbito tecnológico, esta irrumpiendo con
mayor fuerza en todos los ámbitos de las empresas. Son justamente las empresas
las que tienen en sus manos el mundo laboral; estas influyen directamente en el
entorno social y económico en el que vive la gente. Son la fuente principal de
creación de empleo e ingresos y sus valores, prácticas y comportamiento tienen
una repercusión directa en la consecución de los objetivos sociales.
La globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones industriales, y
como resultado ha generado que las diferentes organizaciones establezcan
estrategias de competencia. La globalización es un proceso que se caracteriza por
el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente interdependencia de
los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del
comercio, logrando como consecuencia la formación de grandes bloques
económicos, donde su objetivo primordial es sobrevivir ante la competitividad de los
países, de sus economías y sus empresas, aspecto que ha impactado fuertemente
en el Estado de Tabasco.
México, tiene una identidad vigorosamente rural pero su economía presenta graves
dificultades estructurales y crecientemente pierde competitividad y gana en
problemas sociales. Si bien es el país más importante América Latina en orden a la
cantidad de turistas que recibe más del 50% de los turistas extranjeros de la
región- es uno de los que menos ha desarrollado el turismo rural. Paralelamente
tiene una de las gastronomías más afamadas del mundo, pero exporta pocos
alimentos.
Por lo tanto la globalización, orilla a todos los países a buscar opciones de
desarrollo en todos sus contextos, en México algo que es sumamente preocupante
es el ámbito empresarial y particularmente para este caso es la competitividad que
tienen sus productos artesanales alimenticios. En especial para el estado de
Tabasco, ha representado una problemática el hecho de que sus productos
artesanales alimenticios no han logrado mantenerse dentro de un mercado de
competencia; actualmente hay gran variedad de estos productos pero
lamentablemente se adquieren en su mayor parte, por el mercado local y algunos
por la población flotante (turistas) que vienen de visita al estado. Por lo que existe
la necesidad de realizar un estudio sobre el análisis de la competitividad de los
productos artesanales tabasqueños. Determinar cuales son los factores que
afectan para que estos no puedan ser competitivos con otros estados del país y
por ende en un contexto internacional.
La presente investigación se centra en el estudio de los productos artesanales
alimenticios, en el estado de Tabasco, ante los cambios significativos de las
variables: económica, social, tecnológica, cultural, política y ambiental. Para
proponer un esquema de desarrollo que les permita ser más competitivos en su
ámbito.
Antecedentes de la Investigación
El artesano tabasqueño en su gran mayoría, está condicionado a subsistir a través
de lo que vende a tiendas gubernamentales o en la calle: productos de alimentos
envasados, bolsas, cortinas y recuerditos varios, creando un círculo vicioso muy
difícil de romper. La artesanía regional de recuerdo tiene un mercado limitado y es
por lo común, muy económica, pero los artículos decorativos, de uso doméstico
(mesas, sillas, charolas, cajones, etcétera) tienen una demanda y valor muy alto
en el mercado nacional; internacionalmente son muy cotizados en países como
Italia, España y Alemania, por ser elaborados a base de materias primas naturales.
La falta de tecnología es el principal obstáculo para el desarrollo artesanal, sin
embargo, lo es más el bajo nivel educativo y el analfabetismo ubicado arriba de la
media nacional 12.6%, el excesivo paternalismo, así como la falta de interés en la
comercialización y promoción de la artesanía regional, todos estos factores han
provocado que el arte tabasqueño no sea competitivo y que se pueda mantener en
un mercado, todo esto ha provocado que se caiga en un letargo limitado a la
producción mínima e igualitaria de artículos, la mala calidad y el mal pago mísero a
los artesanos por su trabajo, dando como resultado la falta de cotización de los
productos regionales en el mercado.
Tabasco produce la materia prima que otros estados deben importar para la
elaboración de sus productos artesanales, como Yucatán (el hueso de coco) y año
con año, se destruyen toneladas de materia prima que con el debido proceso
podría ser transformado en productos de alto valor en el mercado y por
consiguiente en una fuente de empleos desperdiciada hasta el momento.
Un cambio de mentalidad puede abrir un nuevo mercado competitivo y productivo
a nivel nacional e internacional que permitiría a Tabasco tener un lugar en esta
área del que actualmente carece.
En el caso del Estado de Tabasco, los dulces tabasqueños, son tradiciones que han
persistido muy regionalizadas y poco conocidas debido, principalmente, al
aislamiento en que vivió el estado durante muchos años y que, por otra parte,
ayudó a mantener vivas sus costumbres desde tiempos prehispánicos hasta
nuestros días.
La disponibilidad física, por otra parte, es también un factor muy complejo. El tipo
y cantidad de alimentos que se producen en una región depende de las
condiciones geográficas (topografía, calidad de los suelos, régimen pluvial y, en
general, disponibilidad de agua, clima, estación del año), económicas (economía
de subsistencia o de mercado, poder regional de compra, créditos, subsidios,
impuestos, etc.), tecnológicas (semillas, especies, mecanización, plaguicidas,
fertilizanes, facilidades de transporte, almacenamiento y conservación de los
productos) y sociales (tenencia de la tierra, educación). Los primeros son los
recursos naturales que contiene el medio ambiente en que vive cada grupo
humano y los otros, que influyen sobre las condiciones materiales de vida, abarcan
los contactos que el grupo tiene con otros conglomerados humanos y que le sirven
para modificar sus recursos tecnológicos y su situación económica.
Los productos que con mayor frecuencia se encuentran en el estado de Tabasco
son los azucarados. Los dulces se nombran generalmente de acuerdo con las
frutas utilizadas en su preparación: corazón de cacao, calabaza, camote, algodón
de cuijinicuil o jinicuil, guapaque, guayaba, grosella, caramelo de guanábana,
jagua, jujo, lima cereza, mango, mamey de Santo Domingo, melocotón, nanche,
naranja agria, oreja de mico, papaya, pataste, turrón de piña, plátano, sandía,
siricote, tamarindo, conserva de tornolargo (toronja), yuca, zapote o mamey
colorado, leche.
Cabe mencionar que en el Municipio de Jalapa, Tabasco, en especial en el poblado
de Jahuacapa, la tecnología artesanal del dulce es una fuente de trabajo. Los
dulces representativos elaborados en dicho lugar son: camote con piña,
guanábana, dulce de leche, turrón de coco (y de otras frutas de temporada),
cáscara de sandía, calabaza, papaya, y se encuentran en diferentes
presentaciones: desde mermeladas hasta turrones y cristalizados. Esta tecnología
ha desarrollado el aprovechamiento integral de los recursos de la región, por
ejemplo: la hoja de maíz, denominada "joloche", es utilizada para envolver los
dulces con el afán de aprovechar los recursos del entorno dándole, además, una
presentación típica y que en alguna forma abate los costos de producción, dado
que no se invierte en empaques especiales.
El queso es una alimento muy apreciado por el hombre debido a sus cualidades
nutritivas y sensoriales; ha sido elaborado desde hace varios siglos a partir de
leche de cabra, oveja, vaca y otros rumiantes. De su hechura y consumo existen
testimonios pictóricos, escultóricos y escritos que nos remontan a las antiguas
culturas desarrolladas en Medio Oriente, la India, Grecia y Roma (Ridgway, 2000).
Dentro de los productos fermentados se menciona al pozol, que es una bebida de
acompañamiento para comer los dulces y también se consume con sal y chile. Este
alimento se puede consumir fresco o fermentado, adquiriendo las ventajas, al ser
fermetado, de que la masa del pozol se conserva sin refrigeración en las
condiciones tropicales en las poblaciones donde es rutinariamente consumida. Por
otro lado, existe un mejoramiento de las propiedades nutritivas puesto que es una
forma de introducir calcio en la dieta y, particularmente, aumentar el aporte de
nitrógeno total, algunas vitaminas y aminoácidos debido al desarrollo de ciertos
microorganismos (bacterias, levaduras y mohos) durante la fermentación. La
elaboración de las bebidas indígenas fermentadas están basadas en recetas
antiguas, las cuales han sido transmitidas de generación en generación. Se
encontró que se usa el maíz como base para su preparación y se puede variar el
sabor adicionándole arroz, cacao, camote, coco, pataste o semilla de mamey.
Otra de las tecnologías alimentarias rescatadas es el curtido en licor,
encontrándose como elemento más representativo el alcohol de caña y los
productos procesados son los siguientes: ciruela, grosella, jagua, jobo, jondura
mango, mamey de Santo Domingo y nance o nanche.
Un alimento no es sólo un alimento. Tiene significado social, emocional y
simbólico. Es un complejo mix de calidad, herencia, naturaleza y cultura; es un
producto de la historia. Su valor se incrementa con la autenticidad y la singularidad
que representa, es decir con su carácter menos globalizado.
Justificación En esta época de constantes cambios e inestabilidad, la principal preocupación
para los directivos de cualquier organización es el garantizar la permanencia de la
misma en el futuro. En este contexto, la competitividad de una organización debe
interpretarse en términos de su capacidad así como de su productividad, para
garantizar las condiciones básicas de sobrevivencia: accionistas interesados en
mantener e incrementar su inversión, empleados talentosos y satisfechos, clientes
satisfechos, proveedores estables y capaces de suministrar insumos de calidad, un
medio ambiente sostenible, una sociedad orgullosa de contar con la organización
para el logro de sus propias metas, e incluso competidores que sirvan de estímulo
al mejoramiento continuo y de apoyo ante amenazas mutuas.
Es necesario darle importancia a los productos artesanales alimenticios que se
elaboran en el estado de Tabasco. El como se están considerando los factores que
influyen para que estos puedan ser competitivos y puedan ser vendidos en
grandes volúmenes de manera constante dentro de los mercados; local, regional,
nacional e internacional. Diferenciándolos de otros productos que se encuentren en
el mercado, teniendo presente para ello, todos los atributos que agreguemos a
nuestro producto o servicio deberían ser juzgados como de gran valor por nuestros
clientes, así como por los miembros de la empresa. Aquí no cuenta lo que el
equipo de desarrollo crea, sino lo que en realidad perciban los clientes. Además,
cada innovación puede ser (y de hecho, tarde o temprano lo será) imitable por los
competidores más cercanos, perdiendo de esta forma todo su valor. Entonces,
cuando se estime una estrategia que otorgue aspectos diferenciales, hay que
calcular cuánto tiempo lo serán en realidad, o dicho de otra forma, cuánto tardará
la competencia en anularlos. Sólo hasta ese momento podremos disfrutar del
incremento o mayor satisfacción de nuestros clientes.
Con respecto a la innovación, si bien es uno de los pilares de la competitividad,
posee también ciertas aristas que hay que saber pulir. Una de ellas es que toda
innovación, como es lógico, se anticipa a su demanda, o dicho de otra forma,
todavía no existe demanda para este nuevo desarrollo. Entonces hay que saber
promoverla y agilizar su adopción.
Podría, por otra parte, considerarse que un aumento constante en la calidad de
nuestros productos o servicios redundaría en un enorme factor diferencial, que
incrementaría siempre nuestros beneficios. Pero esto tampoco es así. Aumentar la
calidad y prestaciones hasta un cierto nivel está muy bien, pero pasado
determinado umbral, no sirve ya para diferenciar nuestro producto, sino que se
transforma rápidamente en un conjunto de costes que no incrementan beneficios.
En cuanto a reducir precios para diferenciarnos y competir, tenga presente que
esto sólo genera una confrontación de precios con nuestros competidores, donde
sólo gana quien dispone de mayores reservas financieras y costos más bajos.
Todo tiene, como se ve, aspectos positivos y negativos a tener presentes a la hora
de instrumentar estrategias competitivas. Pero es necesario destacar el empleo del
Marketing Uno a Uno:
Sobre los Clientes: Identificar debidamente a tus clientes, en especial a los más
importantes. Averigua sus quejas y reclamos; instaura soluciones. Conoce a cada
momento qué desean los clientes, y de qué manera tu portafolio de productos y
servicios cubre, o no, estos deseos. Estar siempre dispuesto a innovar e introducir
mejoras a lo ya existente. Instaurar un Servicio de Atención al Cliente, y en base a
sus datos, establecer sólidos planes de satisfacción y fidelización.
Cuánto cuesta captar un nuevo cliente (recuerda que siempre es más rentable y
menos trabajoso el venderle más a un cliente existente, que captar uno nuevo)
Estima además los costes de todo el servicio de atención, establece los beneficios
resultantes, y amplía esta perspectiva a los posibles clientes que uno ya satisfecho
y leal te puede traer.
Mantener una relación fluida con tus clientes: Implementar todas las medidas
necesarias para promover y facilitar el diálogo con los clientes (páginas web,
números de atención gratuitos, reuniones mensuales, etc.)
Valorar siempre la personalización: Toda la empresa debe conocer e implementar
las técnicas del marketing personalizado, y apreciar sus enormes ventajas:
-Desarrollar relaciones sólidas y duraderas con cada cliente.
-Incrementar su nivel de satisfacción y fidelidad a la empresa.
-Permitir descubrir nuevas áreas de negocios.
-Otorgar una sustancial ventaja competitiva.
Por lo antes planteado surge la necesidad de desarrollar una investigación para
estudiar y analizar la competitividad de los productos artesanales alimenticios, en
el estado de Tabasco para diseñar una propuesta de desarrollo.
Objetivo General: Determinar los factores que influyen en la competitividad de los productos
artesanales alimenticios, del estado de Tabasco, para el diseño de una propuesta
de Desarrollo.
Objetivos Particulares.
Analizar cómo afecta la variable social, en la competitividad de los productos
artesanales alimenticios del estado de Tabasco
Determinar cómo incide la variable política, en la competitividad de los productos
artesanales alimenticios del estado de Tabasco
Analizar cómo afecta la variable cultural, en la competitividad de los productos
artesanales alimenticios del estado de Tabasco
Analizar el comportamiento de la variable económica, en la competitividad de los
productos artesanales alimenticios del estado de Tabasco
Determinar cuán importante es la variable ambiental para alcanzar la
competitividad de los productos artesanales alimenticios del estado de Tabasco
CAPITULO I.- MARCO CONTEXTUAL
1.1 La Competitividad en el ámbito internacional
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el
diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad
de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas
de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad
creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera
del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que
permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente
institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales
y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las
empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios
en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico.
Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han
demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
En este sentido, y con el objetivo de identificar los niveles y determinantes de la
competitividad de los países, el World Economic Forum (WEF) presenta en forma
anual, a través de su publicación The Global Competitiveness Report (GCR),
indicadores de competitividad a nivel mundial, generando un escalafón por países.
En su versión 2004-2005, los componentes utilizados para calcular el Índice de
Competitividad para el Crecimiento (ICC) fueron: el ambiente macroeconómico, la
calidad de las instituciones públicas y la situación tecnológica.
Cada día las empresas están sometidas a tomar ciertas medidas que no son
socialmente aceptables, debido principalmente a elevar su eficiencia, eficacia y
competitividad, frente a los cambios que ya no son solamente más insondables,
sino que también son más acelerados. Como plantea Cordoníu (2001) la velocidad
de los cambios que se producen hoy en el entorno de las empresas es
“supersónica”, y por tanto es imposible preverlos. Ello no sólo tiene que ver con las
tecnologías directamente vinculadas a la empresa, ya que muchos otros avances
tecnológicos pueden también influir en una organización”. Esto conduce, según
García (2002), a que muchas empresas se vean inmersas en una serie de
problemas típicos como la falta de tiempo, la escasez de dinero, y el incremento de
la complejidad en la actividad de dirección; además Peretti (1997) afirma que
también se enfrentan a una serie de retos fundamentales asociados a esta
intensificación e internacionalización de la competencia, a las fluctuaciones
económicas, a la evolución demográfica, a las nuevas corrientes socioculturales,
entre otros aspectos que afectan, a la totalidad de los campos de actividad y de
las funciones de la empresa.
Estos retos o exigencias del entorno, llamadas así por Goméz-Mejia, Balkin y
Cardy (2000) “están representadas por fuerzas externas a la organización y por
ende escapan al control de ella”; pero no todas las exigencias son externas, sino
que también se ven condicionadas a enfrentar sus propias exigencias como
organización; a estas se suman las exigencias de sus propios integrantes, que
como entes bio-sico-sociales, están en una búsqueda constante de desarrollo,
donde su motivación y sus características personales desempeñan un rol
fundamental. Estos problemas, retos o exigencias, como quieran llamarlo,
determinan la necesidad de comprender y tener una visión sistemática del
problema, enfocándose en la relación de interdependencia existente entre el
entorno y las empresas.
Las empresas en el contexto actual, han encontrado que la velocidad a la que la
competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concienzarse
esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas que les
produzcan resultados y mejoramiento y las estrategias competitivas son parte de
este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a los
cambios que se producen en su entorno.
A nivel mundial, se puede observar que la empresa familiar constituye una
organización socio-económica de gran impacto. En particular la pequeña empresa
es un establecimiento que requiere poca inversión, mínima organización y posee
una gran flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno; en general, los
éxitos de una pequeña empresa están organizados corporativamente, generará
movimientos económicos importantes en la clase empresarial de su país y en
condiciones no críticas. Si una pequeña empresa tiene un bajo desempeño, por su
magnitud pudiera no afectar gravemente la economía nacional, toda vez que el
nacimiento de otra nueva empresa puede amortiguar dicho fallecimiento paulatino
de éstas.
En los diferentes países la pequeña empresa ha florecido, aún sin la necesidad de
un apoyo decisivo y sistemático de los gobiernos en turno. Los empresarios que
inician su trabajo liderando una empresa de esta magnitud, saben que arriesgan
todo en esta inversión, por lo que convierten los objetivos empresariales en
objetivos personales y como tales no existiría la posibilidad de cierre de este medio
de vida.
1.2 La Competitividad en el ámbito nacional
1.3 Competitividad en el ámbito estatal
Un factor determinante que influye en la competitividad de los productos
artesanales alimenticios, es la cultura de la región, todas las regiones tienen que
prever los posibles cambios o transformaciones a través de un equilibrio dinámico
organización – entorno. Esta integración se observa en la imagen que tiene el
medio sobre la organización, que será positiva o negativa en dependencia de la
calidad con que la organización responda a las exigencias de este medio.
Esta capacidad de respuesta esta fuertemente determinada por las características
de la cultura de la región existente. El concepto de cultura es nuevo en cuanto a
su aplicación, a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la
gerencia comprender y mejorar a las organizaciones.
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1 Competitividad
Por competitividad de un país o una región se entiende como la capacidad de
producir bienes y servicios que compitan exitosamente en mercados globalizados,
genere crecimiento sostenido en el largo plazo y contribuyan de esa manera a
mejorar los ingresos y la calidad de vida de sus habitantes. Está relacionada con
múltiples factores que condicionan el desempeño de las actividades productivas,
como la infraestructura, los recursos humanos, la cultura, la ciencia y la tecnología,
las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando
obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
La competitividad y la estrategia empresarial. La competitividad no es producto de
una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se
refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos
de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que
la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo
de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Factores que influyen en la competitividad. La competitividad depende
especialmente de la productividad, del nivel de precios y de la inflación diferencial
entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre
la competitividad como la calidad del producto, la calidad del servicio o la imagen
pública del productor.
2.2 Productividad
Productividad: La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios)
con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología
(capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital
humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de
producción a igualdad de costos, o un menor coste a igualdad de producto. Un
costo menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones
mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno
o de Servicio Social).
Calidad: La calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean
bienes o servicios) que satisfagan las expectativas de los usuarios. Por otro lado,
también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para
satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores
defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a
comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o
donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).
Servicio: Es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma
honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización.
Imagen: Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas
personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o
servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.
2.2 Sistemas
El concepto de sistemas es claro y hace referencia al “Conjunto de cosas que
relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”; por lo
que la teoría sistémica como la explica García, J (2004) esta caracterizada por un
conjunto de elementos unidos entre sí, que mantienen necesariamente una
interacción; es decir, que las relaciones entre las partes y el comportamiento del
todo sea el centro de atención, por lo que no existe ningún sistema fuera de un
medio determinado. Siguiendo este idea, se plantea que los sistemas deben poseer
ciertas características: un propósito de existencia; un globalismo (el sistema
reaccionará globalmente ante cualquier estimulación producido en alguna de sus
parte); una tendencia a desgastarse (entropía) y a adaptarse buscando alcanzar
un equilibrio interno frente a los cambios externos. Bajo este parámetro, la
organización debe ser considerada como un sistema abierto, ya que cuenta con
un propósito y variadas funciones que implica múltiples interacciones con el medio.
Además, cualquier organización está conformada por muchos sub-sistemas
interrelacionados (si uno cambio, probablemente cambien los demás).
Los enlaces múltiples entre organización y medios hacen que entre ambos no haya
una clara delimitación. Tanto la organización como el entorno están sometidos a la
intensidad de los cambios, que no es otra cosa que el producto de la relación entre
esos dos elementos; las empresas generan nuevos productos y servicios, nuevas
necesidades y estilos de vida – generan “cambios” – que afectan, en la medida de
su intensidad, al entorno; y éste a su vez con un efecto de retroalimentación
genera nuevas necesidades y cambios a las empresas. El cambio, por tanto juega
un papel fundamental en el éxito o fracaso de las empresas y está ligado, según
algunos autores como Behrensen (2003), al concepto de crisis, entendido como un
rompimiento de un estado de equilibrio inesperado que provoca incertidumbre y
que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la
supervivencia. Desencadena una serie de efectos que comprometen el campo de
las interacciones de la organización; para que éste estado de crisis se produzca es
necesario que una serie de factores externos movilicen ciertas dimensiones
internas del sistema, en este caso la organización, produciendo la emergencia de
ciertos conflictos.
Siguiendo una línea psicoanalítica, el cambio involucra necesariamente pérdidas,
no simplemente en el sentido económico, sino en la forma de pensar y de actuar,
por lo que acarrea consigo un duelo que requiere ser elaborado. Esta reacción de
duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la
integración a una nueva realidad creada. Los constantes cambios y sus
implicaciones han afianzado un paradigma actual, de que los factores que
aseguraban el éxito para las empresas en épocas pasadas ya no garantizan el éxito
hoy en día, así mismo y los factores que generan el éxito en nuestro tiempo no
representarán una ventaja en un futuro debido a que éste se vuelve más incierto;
por ende, se hace necesario gestionar el cambio, innovando constantemente,
adaptándose, probando, etc., se hace vital también, un cambio de actitud frente al
cambio; el cambio no es cuestión de aptitud, sino de actitud por lo que tenemos la
posibilidad de decidir ser victimas, espectadores o protagonistas ante el avance
que se da constantemente.
Para García (2002) la respuesta no está sólo con adaptar constantemente las
estructuras, los procesos técnicos y administrativos (Factores duros, Hadware), se
debe interiorizar el cambio, fomentando una cultura de cambio basada en la
optimización de la dirección, la comunicación y la cooperación (Factores Blandos,
Software); buscando una integración dinámica del sistema de gestión de la
empresa por lo se debe cambiar de forma armónica, coherente, integrada y con
enfoque en sistema. El Desarrollo de un entorno de trabajo mas social, la
generación de rendimientos mediante sinergia, la flexibilización en las formas de
trabajo, la organización de la formación y el perfeccionamiento del personal en
función del cambio, la dirección y control mediante una comunicación mas
efectiva, con la planificación estratégica de cada elemento con visión al futuro son
la base necesarios del cambio, para este autor. Como planteara Lavagna (2005)
“El bien más preciado en un cuerpo institucional, además de su transparencia, es
su capacidad, dentro de límites y procedimientos previsibles, de adaptarse a los
cambios mundiales”.
Para que se de un cambio en todos los niveles de la empresa buscando un marco
adaptativo, abierto y flexible, orientados hacia la calidad, la innovación, el
emprendimiento, la aceptación del riesgo, y la eficiencia; Alabart (2002), propone
que se requiere de disciplina y sistematicidad en las acciones que se lleven a cabo.
No se puede seguir administrando como en el pasado, con organizaciones
marcadamente jerárquicas y con una alta división del trabajo, lo cual conlleva a
una burocratización, a la demora en la toma de decisiones, a cuellos de botella en
el flujo de información y a la desmotivación y la participación de los trabajadores.
Las empresas latinoamericanas requieren hoy más que nunca la implantación de
una filosofía del cambio con un nuevo estilo de liderazgo, con un cambio en las
habilidades o competencias de nuestros trabajadores, en las estructuras, en las
estrategias, y en la utilización de los valores para alinear las conductas, todos ellos
configurados de forma compatible con una visión de sistema. Una amplia gama de
autores convergen en que las empresas que sean capaces de anticiparse al
cambio, de adaptarse y de transformarse permanentemente de manera más rápida
que sus competidores reforzando su posición competitiva serán las que puedan
sobrevivir en un futuro (Castro, Cuesta, Chiavenato, etc.). El proceso de
transformación debe estar condicionado por una mejora continua; con el
aprovechamiento al máximo del conocimiento y de la información del entorno y de
las personas.
Se hace necesario, dentro del proceso de cambio, reconocer primeramente la
necesidad del cambio para decidir a donde se desea llegar proyectando métodos
adecuados de implementación que permitan una ejecución óptima de éste ya que
las condiciones externas e internas de la organización que determinadas por el
ritmo de crecimiento, las oportunidades del mercado, el incremento de las
expectativas de los clientes (internos y externos), la necesidad de ser los mejores
junto con la suma de múltiples factores, demandan un cambio rotundo de las
organizaciones reforzando y optimizando los procesos y recursos disponibles,
buscando como resultado final mayores utilidades, la satisfacción total del cliente y
una calidad adecuada en el ambiente de trabajo.
En síntesis, Bahena (2003), plantea que la busca de la efectividad de la
organización se obtiene a través del logro de los resultados aprovechado los
recursos existentes; siendo ésta la respuesta adecuada para alcanzar la
competitividad; Alhama, R. en su estudio sobre las nuevas formas de organización
del trabajo como medio para alcanzar resultados cualitativamente superiores
conjugando los aspectos técnicos del proceso de trabajo y la dimensión social y
humana de hombre, habla de la necesidad de establecer nuevos principios
desarrollados en: Buscar mayor integración entre las funciones especializadas de
dirección con el trabajo de ejecución tomando al hombre como factor de esta
integración y para que el hombre se integre la empresa tiene que incorporarse
hacia una gestión del cambio Comunicando sobre los motivos del cambio,
indicando sus beneficios y riesgos; conociendo las expectativas del cambio, para
luego buscar a los líderes en el colectivo que impulsen el cambio, realizando
formación continua y buscando la retroalimentación permanente.
Es importante mencionar las estrategias competitivas, éstas son parte fundamental
en el desempeño de toda empresa, ya que los mercados son cada vez más
competitivos y exigentes.
2.4 Estrategia
Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia la
responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la
empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo posición,
de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas. La
estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que
determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos. O la
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.
Diferentes enfoques según autores:
(Alfred Chandler Jr, 1998): define a la estrategia como la “determinación de las
metas y objetivos básicos a largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”.
(Kenneth Adrews, 1999): “es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo,
que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser”.
(Igor Ansoff, 2002): “es el lazo más común entre las actividades de la organización
y las relaciones producto – mercado, de tal modo que definan la esencia de los
negocios en que esta la organización y los negocios que la organización plantea
para el futuro”.
2.5. Cultura
Diversos autores definen la cultura como: el conjunto de entendimientos
importantes (generalmente no declarados) que los miembros de la comunidad
tienen en común” (Vigia Sathe, 2002).
“La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones, a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes” (Daris, 1993).
“Patrón de comportamientos general, creencias compartidas y valores comunes de
los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen hacen y piensan las
personas dentro de un ambiente organizacional” (Harol Koontz ,2001).
”Cultura es el pegamento social o normas que mantiene unida a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la
organización llegan a compartir manifestados en elementos simbólicos con mitos,
rituales, historias leyendas y un lenguaje especializado” (Fremont Kast y James
Rosenzweig, 2000).
Cantú, D.Humberto. (1997). La cultura es responsable de muchos de los
comportamientos de los grupos y las naciones. Para citar un ejemplo, el respeto
excesivo al padre en la cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos
estudiosos (Paz, 1950 & Rodríguez 1993), con el paso del tiempo se ha convertido
en un obstáculo para las posibilidades de dirección de los mandos intermedios, lo
cual provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una costumbre
social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar.
Si se tratara de crear una cultura de cooperación, con equipos de trabajo
autodirigidos, pero la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo
respeto, por la autoridad, la cual dicta lo que está bien o lo que está mal, se estará
trabajar do en vano. Es decir, nunca fructificarán los esfuerzos por trabajar en una
dirección si chocan con los paradigmas comparados por los integrantes de una
organización o país.
El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista de
la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.
Cantú, D.Humberto. (1997 pp.). Cultura de calidad personal. Este nivel se
relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento
puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde a sus necesidades.
El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que
pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge
la pregunta ¿Es la cultura a la que un individuo pertenece responsable de todo su
comportamiento?; es decir, ¿se está condicionado a los patrones establecidos por
la cultura donde se vive? la respuesta es que no necesariamente es así, pues todo
hombre sigue siendo dueño de su aprendizaje, y puede en cualquier momento
reelaborar por sí mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo
momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta según sus
reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisión
personal.
Los hábitos son los comportamientos observables que reflejan los valores in ternos
de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los
siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y responsabilidad en el trabajo,
la prevención de errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la plantación de
sus actividades en el corto y largo Plazos, la evaluación constante de su
desempeño, y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos.
El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal,
conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas:
el de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo, contar con un sistema de
atención al cliente no prosperará si en el personal que atiende al cliente no tiene
internalizado el espíritu de servicio.
Para desarrollar una cultura de calidad a nivel personal se puede aplicar el
siguiente modelo, que involucro dos aspectos: el social y el profesional.
El nivel social no se relaciona con los gustos, creencias o preferencias personales,
sino con todos los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de la calidad de la
persona sin estar necesariamente relacionados con el desempeño profesional de
ésta. Estos aspectos, como se menciona, son vividos en un aprendizaje y
desarrollo social, y se fundamentan en hábitos y valores que, si se conoce cómo
fomentarlos, se pueden llevar a la práctica. El resultado principal de estos hábitos
y valores son el equilibrio moral de la vida personal. Por equilibrio moral se
entiende la serie de actividades que llevan, de forma continua, a la salud humana
en todas sus facetas, y como consecuencia, al desarrollo total de las habilidades
de la persona.
Dentro de una cultura existe subcultura, que corresponden a grupos de individuos,
que interactúan dentro de aquélla, pero que comparten valores y conductas
aprendidas, que en cierta forma los diferencian de los demás grupos. Existen
muchos de estos grupos, que se podrían definir por edad, por ocupación, por
afición, etcétera.
Desde el punto de vista de la actividad humana que busca atender la organización,
las organizaciones son "sistemas de personas que mediante una estructura de
operación, y utilizando métodos de trabajo y servicio claramente definidos, se
orientan al cumplimiento de una misión que involucro la creación de valor para sus
grupos de interés e influencia (accionistas, clientes, empleados, sociedad,
etcétera)". Toda organización, ya sean escuelas, hospitales, tiendas de
autoservicio, plantas industriales, etcétera, tiene su propia cultura que ha sido
desarrollada a través del tiempo.
Según Abravanel (1992) la cultura organizacional es "un sistema de símbolos
compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestión de la
compañía, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología,
tipo de industria, etcétera). Estos importantes símbolos se expresan en mitos,
ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales tales
como ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos,
leyendas, arquitectura, emblemas, etcétera".
Para Tagiuri y Litwin (1968) la cultura organizacional es "el clima de sentimientos
que se viven en una organización, debido al medio físico y a la forma en que
interactúan sus miembros entre sí y con externos".
Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como "un patrón de
supuestos básicos compartidos, que la organización ha aprendido mientras
resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, y por lo tanto,
ensenada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a esos problemas".
Se puede afirmar que el estudio de la cultura en las organizaciones no está
completo, si no se contrasta con la imagen que al exterior de esta existe acerca de
ella.
Actualmente, las empresas reconocen su significativa importancia por su influencia
en la confianza, permanencia y fidelidad del mercado y son conscientes de que el
conocimiento del comportamiento de este fenómeno en su organización;
determina su futuro, favoreciendo la materialización de la estrategia empresarial,
orientándolos en el inestable mundo del mercado y preparándolos para enfrentar
los constantes cambios que suceden.
CAPITULO III METODOLOGIA
. En la presente investigación se utilizará, el análisis estructural, que esta
fundamentado en la prospectiva. El análisis estructural se basa en el estudio de la
estructura, esto es, del “conjunto de elementos y de interrelaciones que
caracterizan, con cierta permanencia, una determinada situación real”; así
interdependencia, globalidad y permanencia se convierten en conceptos
fundamentales del análisis estructural (Sampedro y Martínez, 1975 [1969], p. 29).
Con este método se estudia la globalidad de la realidad, que posee una serie de
propiedades diferentes de las de cada uno de los elementos que la configuran; se
estudian las interdependencias, ya que el funcionamiento de cada una de las
partes del todo depende de las relaciones que mantiene con las otras partes y, por
tanto, no puede entenderse dicho funcionamiento de forma aislada; y se estudia,
además, la permanencia, en la medida en que los elementos y las relaciones de la
estructura son estables durante largos periodos de tiempo.
El análisis estructural combina en las diferentes etapas de la investigación el
análisis empírico con la abstracción teórica y el enfoque deductivo con el inductivo.
No es empírico ya que, al integrar los hechos en una estructura y elaborar
categorías abstractas con las que volver a esa realidad para interpretarla
teóricamente, deduce unas categorías de otras e induce nuevas categorías de la
observación empírica, en un proceso de acercamiento continuo a la esencia de los
fenómenos (Alburquerque, 1981, p. 75).
De este enfoque se extraen tres importantes implicaciones (Alburquerque, 1981, p.
71):
a) La importancia de un hecho depende de la totalidad en que se integre, de
su posición en la misma.
b) El principio de causalidad lineal debe ser sustituido por el de causalidad
estructural, ya que la causalidad es múltiple, se realiza por medio de la estructura
y el efecto retroalimenta su causa.
c) La distinción entre factores relevantes e irrelevantes, para nuestro objeto
de estudio, cuestiona la parcelación de la ciencia en compartimientos estancos, por
tanto, la distinción entre factores económicos y extraeconómicos carece de
sentido, ya que los fenómenos son multidimensionales.
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y
expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de
"consejeros" externos.
Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
Fase 1: Identificación de las variables
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el
sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en
el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori
ninguna pista de investigación.
Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el
listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima
son representantes de actores del sistema estudiado.
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al
sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir
el sistema estudiado.
La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento
del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite
constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se
recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las
variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han
dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las
tendencias o rupturas futuras.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables
Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional
con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las
variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de
dos-tres días la matriz del análisis estructural.