anÄlisis del proceso de selecciÓn del personal docente en base al reglamento interno y a la...

INTRODUCCIN

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO

COORDINACIN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

CIENCIAS DE LA EDUCACIN

EL LIDERAZGO ACADMICO DEL EQUIPO DIRECTIVO Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD EDUCATIVA

EN LA ESCUELA BASICA GUAYANA DE LA PARROQUIA 11 DE ABRIL DE SAN FELIX, ESTADO BOLVAR.

Anteproyecto de Trabajo de Grado para optar el Grado de Magster en Educacin

Mencin Gerencia Educativa

AUTORA: XIOMARA GONZLEZ

TUTORA: THAIS AVENDAOCiudad Guayana, Septiembre de 2008ACEPTACIN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he ledo el Anteproyecto de Trabajo de Grado, presentado (a) por la ciudadana: Xiomara Gonzlez para optar al Grado de Magster en Gerencia Educativa, cuyo titulo tentativo es: Influencia del liderazgo acadmico en la calidad educativa de las escuelas de la Parroquia 11 de Abril de San Flix, estado Bolvar y que acepto asesorar a la estudiante, en calidad de Tutora, durante la etapa del desarrollo del Trabajo de Anteproyecto hasta su presentacin y evaluacin.

En la Ciudad de Puerto Ordaz a los ____ das de _______________ del 2008___________________________

C.I:

TABLA DE CONTENIDOS Pg.

INTRODUCCIN 5

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema............................. 7

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General............................................... 13

Objetivos Especficos........................................ 13

Justificacin........................................... 14

Alcance................................................................................................................... 14

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes Histricos ..16

Antecedentes de la investigacin 17

Bases Tericas:. 19

- La gerencia de las organizaciones escolares .20

- La gerencia de la calidad educativa .22

- Componentes de la gerencia de calidad 24

- La gestin escolar en el contexto de los nuevos paradigmas27

- Liderazgo: arte y trabajo30

- El liderazgo acadmico en el contexto del aprendizaje significativo

31

- Bases Legales.36

CAPTULO III

MARCO METODOLOGCO

Tipo de investigacin38

Unidad de Observacin...38

Poblacin.........................................................................................38

Procedimiento..........................................................................39

Operacionalizacin de las Variables 41

42

CAPTULO IV

Anlisis De Los Resultados.43

CAPTULO V

Conclusiones y Recomendaciones.61

CAPTULO VI

Propuesta.66

Plan Estratgico..69

Referencias Bibligrficas................................................................................................. 74

INTRODUCCINEn los ltimos aos, la sociedad mundial se halla inmersa en una serie de cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y tecnolgicos que han provocado el surgimiento de nuevos paradigmas y nuevas realidades que obligan al hombre a evolucionar para encontrar un equilibrio con el contexto global. De all, que la educacin es considerada como el medio con que se cuenta para lograr la evolucin requerida por el hombre, formndolo para que pueda interactuar con su entorno sustentablemente, con perspectiva de toda una organizacin, donde la eficacia y eficiencia, sean elementos prioritarios que conduzcan a alcanzar la calidad.

En este sentido, las organizaciones educativas, debido a las innovaciones, se han visto obligadas por la sociedad, a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de ese fin, adoptando nuevos conceptos y esquemas que orientan la reestructuracin funcional formal y la implementacin de nuevas estrategias para el manejo de los recursos materiales y muy especialmente, la orientacin y preparacin del capital humano con el que cuenta.

Estos esfuerzos de cambio, constituyen el gran reto que enfrentan los directores de las instituciones educativas, ya que sus funciones gerenciales y de liderazgo, se traducen, entre otras cosas, en implantar una nueva filosofa para planificacin estratgica (misin, visin, valores, polticas), donde se vislumbren las metas y objetivos, en base a las necesidades de las instituciones educativas y a las de todos los miembros de la comunidad escolar; orientando continuamente la labor pedaggica de los docentes para poder desarrollar en los alumnos las capacidades necesarias para aumentar su rendimiento escolar, como un indicador de logro de la anhelada calidad educativa.

En trminos generales, los directivos deben convertirse en verdaderos lderes que manejen importantes aspectos como: asumir efectivamente la planificacin por proyectos, intermediar la solucin a problemas, crear un buen clima laboral, guiar un equipo de trabajo, en fin, impulsar y hacer efectiva la accin educativa.

Por lo expuesto anteriormente, puede sealarse, que en las instituciones educativas es necesario un liderazgo transformador capaz de influir en la motivacin y comportamiento humano, logrando cambios significativos dentro de la organizacin para alcanzar metas comunes. Este liderazgo transformacional, a travs de los cambios y reformas que se implementen en el sistema escolar, busca incrementar la calidad educativa en todos los niveles.

De acuerdo a la importancia de este tema, es pertinente emprender una investigacin, la cual ser orientada para diagnosticar el liderazgo acadmico en la Escuela Bsica Nacional Guayana, ubicada en la Parroquia 11 de Abril de San Flix; conocer su influencia en la calidad educativa y hacer una propuesta de un plan estratgico que permita al Equipo Directivo de esta entidad escolar, facilitar el proceso de enseanza-aprendizaje en el colectivo estudiantil, ya que, de ello depende el xito o fracaso de la accin educativa. Es preciso destacar, que una de las funciones ms elementales que tienen los directivos, es la de administrar el potencial humano que dirige y velar por el rendimiento ptimo de los educandos.

La investigacin que se presenta es de tipo descriptivo por lo que se consideran criterios metodolgicos cuantitativos (explicacin y prediccin de hechos travs de obtencin de datos numricos) y cualitativos (explicacin y obtencin de conocimientos de hechos a travs de la obtencin de datos extensos narrativos).

Es importante destacar adems que el enfoque epistemolgico que orienta esta investigacin es de tipo constructivista, pues se considera la accin de liderazgo del equipo directivo debe establecerse sobre acciones estratgicas, significativas y contextuales, que orienten la praxis pedaggica hacia la calidad, con actitud innovadora, motivacional, ejemplar y de compromiso.CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La educacin sigue siendo en todas las sociedades del mundo, un elemento prioritario para lograr un mejor porvenir; considerndose adems, la va de acceso que prepara y fortalece la capacidad humana de las generaciones futuras con la esperanza de mejorar la calidad de vida, evitar el estado de pobreza, de subdesarrollo y consolidar la equidad, la justicia social y la democracia.

Actualmente, toda sociedad exige del sistema educativo y de sus instituciones pertinentes, efectividad en sus acciones para que el individuo pueda participar constructivamente en la hoy llamada sociedad del conocimiento. Los esfuerzos se encaminan a propiciar un escenario de divulgacin, promocin y construccin de la informacin, al establecer la interaccin entre el sujeto, la teora y el contexto, y en consecuencia, al acceder fcilmente a todos los avances cientficos y tecnolgicos que la modernidad ha puesto a la disposicin de todos.En muchos pases, incluyendo a algunos latinoamericanos (Mxico, Colombia, Argentina, Chile, Cuba), se ha asumido con nfasis, la cultura de calidad de la educacin, realizndose consultas y anlisis en todos los sectores para asumir cambios, nuevas polticas y compromisos. (CANDIDUS. Enero/Marzo 2003)

En esta perspectiva, en Venezuela, se est dando un incipiente proceso para lograrlo; a partir del diagnstico nacional efectuado en todos los sectores estructurales y operativos del sistema educativo por la Comisin Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1995), se inici un proceso de sensibilizacin, concientizacin y actualizacin profesional para fomentar la calidad educativa y buscar un futuro mejor para la sociedad venezolana. Actualmente, las entidades educativas se encuentran ante el ms complejo reto de dar respuesta humana e institucional a las expectativas de la sociedad como consecuencia de los procesos de cambios universales y nacionales. En el marco de esta panormica, la escuela como agencia socializadora precisa adaptar su misin a la dinmica social a travs de una gerencia alineada a las exigencias de promocionar una mejor realidad escolar y esto, necesariamente implica la adopcin de tcnicas y modelos administrativos de vanguardia.

Desde 1999, en este pas, el sistema educativo ha sido sometido a nuevas polticas, lineamientos y discusiones que buscan mejorar la educacin; por ello que en esa poca, el Ministerio de Educacin y Deporte, publica el Proyecto Educativo Nacional (PEN), contentivo de un principio bsico: educacin sin exclusin con equidad y justicia social, se reafirma la concepcin del Estado Docente que garantiza educacin para todos, gratuita y obligatoria.

Otra de las polticas, es la conversin de las instituciones escolares en centros integrales, para ello se crean las Escuelas Bolivarianas con jornadas especiales, con el fin de brindar un mejor escenario educacional, eliminar las deficiencias acadmicas de los nios y nias que aluden a un bajo perfil estudiantil, bajar los ndices de desercin escolar y mejorar la nutricin de los escolares, entre otros aspectos.

Desde este contexto situacional, en el pas a partir del ao 2008, se est planteando a travs del Sistema Educativo Bolivariano, un proyecto nacional cuyo mvil es responder a la urgente necesidad de reorientar la accin educativa hacia la perspectiva de enfrentar los acontecimientos que caracterizan a la realidad que se vive y que particularmente, marcan una clara transicin entre una filosofa de vida en trminos pragmticos, utilitaristas y racionalistas, a otra en trminos de educabilidad, sociabilidad y consenso.

Ante esta panormica hay que tener en cuenta que para alcanzar los objetivos educacionales, es imprescindible asumir la administracin educativa desde una visin holstica, integrando de manera equilibrada todos los factores que intervienen en el proceso, pensando siempre en obtener un producto de ptima calidad. Es preciso atender con esmero cada dimensin de la direccin escolar (pedaggica-curricular, operativo-financiera, integracin comunitaria), de forma dinmica e interactuante para propiciar las condiciones favorables en el desarrollo organizacional de los centros escolares, de manera que se facilite una enseanza y aprendizaje en trminos proactivos. Es importante destacar, que describir la naturaleza de los resultados as como los mtodos para constatar la calidad educativa, no resulta fcil, ya que es una realidad compleja en s misma, (sobre todo si se tiene en cuenta que afecta a la totalidad del ser humano, considerndose un proceso multifactorial donde intervienen factores biolgicos, psicolgicos y sociales). Esto genera gran dificultad para conceptualizar de forma unvoca, la calidad del hecho educativo.

Desde la idea de la globalidad, la calidad educativa est sustentada en la interrelacin de los componentes del currculo propuesto que exalta el aprender a ser, aprender a convivir, lo cual significa contar con un buen diseo pedaggico, una escuela bien dotada, un maestro eficaz y eficiente, una comunidad de representantes integrada a los procesos educativos, un colectivo local que brinda apoyo moral y econmico a las entidades escolares.Se podra pensar que lograr todas estas realidades requiere de un trabajo administrativo y de un liderazgo adecuado a los nuevos paradigmas de la gerencia moderna. Desde la perspectiva de esta investigacin, la calidad educativa podra enmarcarse en el cumplimiento de un proceso pedaggico capaz de educar y formar educandos cuyo nivel cognitivo y socioemocional se acerca al perfil de egreso del alumno que estipula el programa curricular de Educacin Bsica vigente y que se reafirma en el currculo recientemente propuesto.

A nivel nacional, el Ministerio Popular para la Educacin (M.P.P.E), a travs de las rectoras regionales, est efectuando esfuerzos por revalorizar la institucionalidad educativa cumpliendo as con las ideas reconstruir la sociedad, lo cual se orienta segn el prembulo de la Constitucin Nacional (1999) a refundar la Repblica para establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica, multitnica y pluricultural en un Estado de justicia, federal y descentralizado

En realidad se han ido marcando pautas, pero de acuerdo a la experiencia se puede afirmar que a pesar de los esfuerzos por a cumplir con este principio, an se evidencia que las aspiraciones de acercamiento a la calidad educativa es un ideal lejos de alcanzar al contemplar los diversos mbitos y problemticas educativas que an caracterizan a los planteles. Prez (2001:4) al respecto opina que: Los ideales de la educacin deben ser aprehendidos por toda la pirmide del sistema para poder cualificar la accin educativa. En los niveles gerenciales esta aprehensin debe ser mayor para impulsar el logro de los proyectos innovadores que se han dispuesto para redignificar la educacin Lo expuesto, da a entender que en la gerencia o liderazgo est la clave para tener xito en cualquier idea-proyecto de mejora educativa. El que lidera una organizacin, tiene la responsabilidad de encaminar fuerzas y esfuerzos para cumplir loablemente la misin que le compete. Para efectos del presente estudio, se considera lder a los directivos (Director, Sub-director, Coordinador) que tienen la responsabilidad de que la educacin cumpla con sus objetivos y se alcancen sus metas.

Desde cualquier perspectiva que se asuma, la optimizacin de la calidad educativa, debe tener presente, dar respuestas del perfeccionamiento del ser humano, pues sta es la razn social de la educacin. Es entonces necesario de reflexionar que el sistema escolar venezolano contina presentado deficiencias entre las cuales destacan: 1.- El bajo nivel acadmico que genera una gran repitencia. 2.- Praxis educativa desfasada del contexto social del alumno. 3. Infuncionalidad de los aprendizajes. 4. Dbil adopcin de las Tecnologas de la Comunicacin e Informacin. Todos estos aspectos, no han sido atendidos seriamente por la gerencia central, pero tampoco por la que se ejerce en los centros escolares. Ubicando la realidad en la geografa regional, se tiene que en el estado Bolvar, como en cualquier otra regin, las rectoras competentes estn propulsando los cambios propuestos por el Ministerio Popular para la Educacin. Ejemplo de ello, es que muchas instituciones escolares han recibido de los organismos gubernamentales, partidas presupuestarias para recuperar y arreglar las instalaciones fsicas y el mobiliario; reconociendo la importancia del ambiente en el proceso pedaggico; los docentes (aunque de forma espordica) han recibido capacitacin y perfeccionamiento profesional con la intencin de cimentar las bases de la transformacin educativas y se ha asumido paulatinamente un proceso de supervisin escolar que debe fortalecerse para poder cumplir su finalidad. Estas acciones, aunque importantes, no han sido suficientes para mejorar la realidad pertinente, pues a grandes rasgos puede observarse que los resultados de cambio, no son los esperados; la intencin de estimular y efectivizar la funcin del docente, crear una cultura para la participacin en el colectivo de representantes hacia los proyectos institucionales y sobre todo, mejorar el rendimiento acadmico, continan siendo aspectos necesarios de revisar e intervenir.En el Municipio Caron, al contemplar los escenarios educativos y al analizar las estadsticas de los resultados acadmicos al final de cada ao escolar, se puede apreciar la baja calidad de la accin educacional cuya gnesis est en las grandes limitaciones y debilidades que afectan la operatividad de los centros escolares. Algunos, an presentan problemas de infraestructura, matrculas elevadas para el poco espacio disponible en las aulas, ausencia de dotacin de recursos didcticos, y lo ms preocupante, la funcin docente es dbil, producto de la falta de una constante capacitacin, actualizacin y de una supervisin orientadora que contribuya a una eficiente funcin pedaggica.

Todo esto, conduce a reflexionar sobre el papel de la gerencia, su incidencia en la actual realidad educativa, su rol en los procesos transformacionales que en este mbito, se estn suscitando. Hay que reconocer que una dbil actuacin de los que dirigen un centro escolar genera un liderazgo educacional en iguales condiciones. El equipo directivo de una institucin es el responsable de cumplir y hacer cumplir la misin educativa en su plantel. En relacin a estos planteamientos, Veracierta (2000: 43) expone que:

Las ciencias de la educacin plantean conceptos y posiciones para ser asimiladas y practicadas con benevolencia profesional en la gerencia educativa. Su sabio y audaz cumplimiento constituye evidencia del xito o fracaso, de la calidad o la mediocridad de la educacin.Esta afirmacin alude a la competencia profesional que deben tener los directivos que estn al frente de una entidad educativa, cuya praxis debe fundamentarse en las mltiples teoras, postulados tericos y legales que rigen su funcin. Hoy da, el lder directivo debe contar con un perfil funcional que desde su ngulo de accin, promocione la gestin del talento humano en todos los entes de la comunidad educativa.

En esta perspectiva, se estudia la realidad de una las escuelas ubicadas en la Parroquia 11 de Abril de San Flix, Escuela Bsica Nacional Guayana., la cual constituye un escenario que se caracteriza por una serie de problemticas cuyo eje central es el ejercicio de una direccin irregular carente de poder de influencia, ejercicio de autoridad lineal, descuido de la labor pedaggica, pareciendo baja la gestin realizada por los directivos para actualizar a los profesionales que dirigen y propulsar el mejoramiento de la enseanza; esto pone en entredicho la calidad de la labor educacional que se ejerce.

En trminos generales, se ejerce un liderazgo representativo, burocrtico y no acadmico, obviando que la funcin de la institucin escolar, es brindar un proceso de enseanza que genere aprendizajes significativos que propicien la trascendencia del individuo como ser humano, es decir, educar y formar a los ciudadanos de la nacin.

El cuadro organizacional que presenta este plantel refleja que el estilo de gerencia que se desarrolla ha generado una cultura escolar poco satisfactoria. Se evidencia la falta de compromiso de los docentes y una actividad pedaggica enmarcada en escasos logros y proyeccin social. La direccin del plantel se ocupa de que ste opere normalmente y se cumplan los lineamientos administrativos emanados de la rectora. La labor pedaggica ha quedado relegada a un segundo plano y la exigencia de la calidad profesional es casi inexistente. Pareciera no ejercerse procesos de acompaamiento docente y no se vislumbra la supervisin pedaggica. En estos trminos resulta imposible desarrollar una enseanza enmarcada en el enfoque constructivista, lo que contradice los ideales que sustentan a las actuales innovaciones curriculares que exigen una educacin que genere aprendizajes transformacionales.

De acuerdo a toda esta problemtica, se ha considerado pertinente emprender una investigacin, la cual ser orientada hacia un diagnstico sobre la influencia del liderazgo acadmico en el logro de la eficacia y calidad del servicio educativo. Ante estas consideraciones se plantean las siguientes interrogantes de investigacin:

Cmo influye el liderazgo de los directivos en la promocin de la calidad educativa? Qu tipo de liderazgo debe asumir el equipo directivo para optimizar la calidad educativa del plantel? Cules acciones debe emprender el equipo directivo para promover la calidad institucional?

Las respuestas generadas a estas interrogantes, perfilan el desarrollo de una propuesta de un plan estratgico para mejorar el liderazgo del equipo directivo que permita elevar la calidad educativa de la Escuela Nacional Guayana de San Flix.

Se puede entender como un plan estratgico, un instrumento de gestin donde se pretenden resolver problemas o situaciones especificas de una institucin, adaptado al contexto y especificando la misin, visin, los objetivos, metas necesarios para lograr los fines educativos.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo GeneralProponer un plan estratgico orientado a mejorar el liderazgo acadmico del equipo directivo y su influencia en la calidad educativa en la Escuela Bsica Nacional Guayana de San Flix, estado Bolvar.Objetivos Especficos Diagnosticar el liderazgo acadmico del equipo directivo actual y su influencia en la calidad educativa de la escuela seleccionada.

Comparar los diversos aspectos tericos que fundamentan el liderazgo y la calidad educativa con la realidad observada en la institucin en estudio. Analizar el liderazgo acadmico que ejercen los directivos de la escuela referida.

Disear una propuesta de plan estratgico orientada a mejorar el rol de la gerencia en la Escuela Bsica Nacional Guayana de San Flix..Justificacin

La temtica planteada tiene una especial importancia en el contexto de las transformaciones suscitadas en los ltimos aos en el sistema educativo venezolano. Hablar de la calidad de la educacin es reflexionar sobre los diversos fenmenos y actores del proceso, especialmente de aqullos que se desempean como directivos educativos. Desde esta perspectiva, este estudio promueve en todos los involucrados, la inquietud de vislumbrar posibilidades ante la idea de asumir el reto que supone la calidad de la gestin desarrollada por ellos.

La propuesta que se plantea podra convertirse en lineamientos a seguir por el personal directivo y docente para asumir tareas contundentes desde el ngulo de accin que le competa a cada ente. La motivacin profesional posibilitara la cristalizacin de la propuesta que se sugiere como una alternativa que bien podra resultar fructfera para el bienestar de estas instituciones.

En este sentido, la investigadora propicia a travs de todas las facetas o momentos de la investigacin el conocimiento, la comprensin, la sensibilizacin hacia todos los aspectos propositivos del estudio con la intencin de marcar un precedente que trascienda los lmites del escenario donde se suscitan los hechos planteados. Estas razones avalan la seleccin del tema, as como la estrategia investigativa adoptada para tal fin.

AlcancesLa investigacin se enmarca en la realizacin de un diagnstico que conduce a disear un plan estratgico de mejoras del liderazgo acadmico en la Escuela Bsica Nacional Guayana ubicada en la parroquia 11 de Abril con el fin de elevar la accin educativa, pero bien pudiera ser socializada y asumida por las otras dos escuelas existentes en esta parroquia. La investigacin busca resaltar los puntos clave, ya sean positivos,(liderazgo acadmico, motivacin innovacin) o negativos (resistencia al cambio, miedo a los nuevos paradigmas, poca participacin) que influyen en la calidad educativa de la institucin escolar seleccionada para poner a disposicin del equipo directivo y de todos los docentes de la misma, aquellos elementos que estimulen y busquen el mejoramiento continuo de la accin educativa.

CAPTULO IIMARCO TERICOAntecedentes HistricosLa educacin es un factor de cambio que tiene el poder de hacer progresar las capacidades de las personas y de transformar en realidades sus aspiraciones dentro la sociedad. Debido a la globalizacin, la sociedad mundial reconoce que la educacin va a permitir al individuo desarrollar los valores, la conducta y los modos de vida que son indispensables para un desarrollo sostenible. El proceso educativo representa el aprendizaje y potencializacin intelectual del individuo, formndolo para permitirle tomar las decisiones propias para preservar a largo plazo el futuro de la cultura, la economa, de la ecologa y de la igualdad en todas las comunidades.

En esta perspectiva, el sistema educativo venezolano es considerado como un conjunto orgnico e integrador de polticas y servicios que garantizan el proceso educacional. Est estructurado en niveles (educacin inicial, educacin bsica, educacin media, diversificada y profesional y la educacin superior) y modalidades (educacin especial, educacin para las artes, educacin militar, educacin para la formacin de ministros del culto, educacin de adultos y educacin extra escolar).

En Venezuela, es a partir de la instauracin de la democracia (1958), cuando muchas cosas fueron evolucionando para adecuarlas al momento histrico que se comenz a vivir. En el sector educativo sucedieron cambios que se iniciaron con una expansin demostrada por el incremento de las matrculas, tanto a nivel bsico como superior. Luego de un largo perodo de letargo, en 1980 se promulga una nueva Ley de Educacin que orienta y organiza la educacin como proceso integral.

Seis aos ms tarde se instaura, la educacin bsica, la cual tiene vigencia hasta la presente fecha y que hasta 1998 es sujeto a un nuevo diseo curricular. Es importante recordar, que el Estado venezolano como ente rector, a partir de este evento, comienza a tener mayor nfasis en la administracin y reglamentacin de la educacin a travs de polticas dirigidas a mejorar la calidad de la misma, tratando de adecuarla a las necesidades sociales, garantizando el acceso de la poblacin y mejorando la eficiencia de la gestin escolar. Este desarrollo educativo propicia un cambio de la cultura del amparo del paternalismo estadal. Anteriormente, el Estado se encargaba de todo lo concerniente al servicio educativo sin que el colectivo social participara en ello. Actualmente la realidad es otra, la crisis que caracteriza al pas reclama la participacin protagnica del colectivo, de la familia, de los docentes... para hacer posible el funcionamiento de los planteles educativos y en esa perspectiva se estn orientando las dinmicas educativas. A grandes rasgos, se ha entendido que se requiere el apoyo de los padres y representantes en el proceso educacional para lograr mejores resultados en el avance acadmico de los alumnos.La anhelada calidad educacional sigue promoviendo planes y programas tendientes a brindar un mejor servicio educativo. Actualmente el Proyecto de Pas ubica a la educacin como el Tercer Motor para impulsar el progreso, experimentando nuevas ideas y acciones para poder establecer una reestructuracin educativa acorde a la panormica sociopoltica del pas.

Todos estos ideales slo sern posibles, si se asume una gerencia escolar bajo el prisma filosfico del constructivismo, teniendo a la labor docente como plataforma para impulsar al alumno en la bsqueda de informacin, del hacer, del ir construyendo, y a la escuela con la comunidad aunando intereses y esfuerzos. Esto configurara una dinmica que responde a la proclama de que la educacin es tarea de todos y debe ser de calidad.Antecedentes de la InvestigacinEntre los estudios tomados como antecedentes de la investigacin estn los siguientes:

Rangel (1999:10) de la Universidad Nacional Abierta present un estudio titulado. Anlisis sobre la importancia de la gerencia educativa en la integracin de la escuela y la comunidad para el fomento de la calidad educativa. La autora reconoce que uno de los factores determinantes en la calidad de la educacin es el logro de la vinculacin de las familias y del vecindario a la escuela. Al respecto expone que: La falta de integracin entre la escuela y la comunidad caracteriza a la generalidad de las escuelas del pas; las familias, las vecindades y hasta de los mismos organismos rectores estn distanciados de las escuelas...

Se seala la importancia de las comunidades en el quehacer educativo; ante esto podra afirmarse, que la labor de los directivos y el trabajo pedaggico del docente no podra ser fructfero, ni de calidad, sino se logra vincular verdaderamente a la familia, a la comunidad y a todas las personas que tienen que ver con el hecho educativo. Vale recordar, que la sociedad se fortalece por la accin educativa.

Zerpa (2000: 57) de la Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez desarroll la investigacin: Propuesta para propiciar el mejoramiento del hecho educativo en la Educacin Bsica. Este estudio resulta especial, pues asume el propiciamiento de la calidad educativa desde el mejoramiento profesional de los docentes y de la integracin de la familia.

Esta autora hace referencia en el planteamiento del problema en la necesidad de que la educacin est gerenciada por profesionales de alta competencia y est conectada directamente con el hogar del nio fomentando as una responsabilidad compartida en el proceso de formacin del alumno. Entre sus conclusiones, una de las ms destacadas es la siguiente:

Es esencial que los docentes se concienticen sobre la responsabilidad social que tienen en sus manos de propiciar en las nuevas generaciones una educacin con mayor sentido humanstico as como estimular el involucramiento de las familias y de la comunidad a la accin educacional, pues de esto depender el funcionamiento de la institucin y de la buena marcha del proceso de enseanza-aprendizaje...Hoy ms que nunca, estas ideas cobran vida en el escenario social. Esto induce a asumir una reflexin sobre la realidad educativa y el papel elemental que juega la gerencia de las instituciones escolares como responsables directos de la gestin escolar para promover procesos transformadores que permitan sembrar la conciencia tica, moral de la profesin en los docentes que les permita desarrollar una labor educacional ms fructfera.

Bases TericasDesde el punto de vista epistemolgico, la presente investigacin se realiza bajo un enfoque constructivista. Tomando en cuenta que el construccionismo explica cientficamente el conocimiento y que a su vez, por la aplicacin de algunos postulados, orientan su esencia pedaggica.

El constructivismo, seala que el conocimiento se alcanza por un proceso activo de construccin, tomando en cuenta que la habilidad para razonar y utilizar el conocimiento depende de los que ya se han adquirido; es una construccin propia que se va produciendo da a da como resultado de la interaccin entre factores internos y ambientales. En consecuencia, segn esta posicin, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construccin de la misma ejercida por el ser humano.

Tambin seala, que el docente debe ser un lder transformacional en el sentido de atencin, inspiracin, motivacin y una influencia idealizada para los alumnos. Necesariamente tiene que ser un lder innovador en el sentido de atencin, inspiracin, motivacin y una influencia idealizada para los alumnos; debe aplicar la metacognicin como una herramienta necesaria para desarrollar procesos de planificacin, organizacin e investigacin, y como apoyo en la toma de decisiones y acciones importantes en el proceso pedaggico. Entre sus representantes estn: Piaget, J. Dewey, Vygotski, y Ausubel.

Resulta indispensable que todo profesional de la docencia se desenvuelva en el conocimiento de un marco terico referencial. Si se desconoce la filosofa de la educacin, no podr concebrsele desde su concepcin ideal. Crear un escenario educativo constructivista implica contar con docentes apropiados de este enfoque, practicantes de sus diversos postulados en la cotidianidad de su praxis. De all, que es indispensable la informacin, la conceptualizacin y la prctica como una trada que fundamenta la reconversin y optimizacin educativa. De acuerdo a esto, es importante que los que se desenvuelven en el liderazgo no slo tengan la mejor disposicin sino el mejor conocimiento para que puedan construir y aplicar estrategias profesionales novedosas basadas en la experiencia, a la realidad del contexto y a las expectativas sociales de la nacin.

El liderazgo: Arte y trabajo

Stephen Robbins (2000), define al liderazgo como Un proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta comn o compartida. Por otra parte, Idalberto Chiavenato (2000), refiere al liderazgo como caracterstica situacional. Los lderes ejercen su influencia interpersonal de acuerdo a las situaciones, para lograr objetivos mediante el proceso de comunicacin. (Citado por Madrigal. 2005:19)

Ambos autores, refieren un liderazgo considerado como un fenmeno social, una influencia que ocurre exclusivamente entre grupos sociales; considerada como fuerza psicolgica que incluye el poder, la autoridad, la manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas o grupos de ellas para alcanzar metas.

El liderazgo se puede estudiar segn Tatiana Gayn desde diferentes teoras, reflejadas desde varios enfoques: (Citado en Paradigma por D. Di Scipio. 2006:19):

- Enfoque de los rasgos: refiere las caractersticas que definen la personalidad y que diferenciaban a los lderes, as como tambin la efectividad de los mismos. Estos rasgos pueden ser, autoconfianza para dirigir e influenciar en los dems.

- Enfoque de las conductas: referidas a manifestaciones de conducta presentes en el lder y que ha ido moldeando a lo largo de su desarrollo como individuo. Este tipo de lder puede formarse, entrenarse y amoldarse.

- Enfoque situacional o de contingencia: relaciona al liderazgo con las condiciones situacionales o de contingencia que debe enfrentar el lder, su nivel de confianza, su autoridad dentro de la organizacin, logros de metas, otros.

Segn esta autora, el liderazgo se fundamenta en estos tres aspectos que interactan sinergicamente configurando el perfil del lder. Es importante comparar en este caso el liderazgo situacional que es aqul que busca el cumplimiento de metas por medio de transacciones o recompensas y el liderazgo transformacional que sostiene que debe existir transformaciones en el grupo de acuerdo a los cambios continuos y que hay que provocar o adelantarse a dichos cambios. Se evidencia en ste, un liderazgo visionario que centra su atencin en la visin de la Organizacin utilizando la transformacin para lograrlo. El modelo transformacional enfatiza un desempeo de alta calidad propiciando cambios importantes en el comportamiento humano al elevar la motivacin, tanto en los lderes como en las dems personas. Esto origina sustanciales cambios dentro de la organizacin porque toma en cuenta las necesidades individuales e integran los interese del grupo en general.

El lder transformacional acta fundamentalmente bajo una planificacin estratgica, con una visin compartida por la organizacin, misin adaptada a las necesidades e intereses, as como tambin, el respeto a los valores y diferencias individuales de las personas; de esta manera, se quiere elevar los niveles de desempeo organizacional.

En el sector educativo, este tipo de liderazgo ha sido considerado como de mayor efectividad para el logro de cambios necesarios. Desde una perspectiva docente, porque desde la praxis pedaggica son los que buscan las transformaciones en la conducta y actitudes en los alumnos, y a nivel directivo, porque crean una cultura organizacional con buenas relaciones interpersonales, con una elevada moral y mstica profesional que le permita tomar decisiones acertadas, valorar el trabajo de los docentes y mejorar el rendimiento estudiantil. Desde este enfoque, el liderazgo es entendido como una funcin compartida, "aquello que estimula a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos para lograr un objetivo comn previamente establecido" (Villa y Pobrete, 2000: 88).

Generalmente, el liderazgo transformacional va relacionado con los buenos resultados de la organizacin (en trminos de eficacia, eficiencia, satisfaccin y compromiso), frente a una asociacin positiva pero moderada para el estilo transaccional y negativa para el estilo pasivo de dejar hacer. Un lder es seguido y reconocido por el entorno donde se desenvuelve, por lo tanto en el se destacan importantes habilidades que debe demostrar: habilidades tcnicas (conocimientos y actitudes sobre cualquier procedimiento), habilidades humanas (trabajar con las personas e interrelacionarse con ellas) y habilidades conceptuales (poder para pensar, analizar y expresar opiniones e ideas).

El liderazgo acadmico en el contexto del aprendizaje significativoEl liderazgo acadmico hace referencia a la conduccin de una gestin escolar orientada al logro de un aprendizaje impactante permitindole al individuo su trascendencia como ser humano, lo cual se manifiesta en alguna forma a travs de las actitudes y conductas del mismo.

Elementalmente este liderazgo se contrapone a una gerencia abocada netamente a los procesos administrativos, al burocratismo y a la imagen representativa del directivo. Por el contrario exige un gerente que sea educador y promotor de nuevas realidades. Impulsar el aprendizaje significativo es estar en contra del aprendizaje mecnico o memorstico que con el tiempo resulta efmero. Sin dudas, el director como supervisor del acto educacional debe estar pendiente de que la labor docente se fundamente en los cuatros pilares del proceso de enseanza: sensacin, percepcin, emocin, motivacin. Aprender significativamente es aprender bien y de manera funcional o productiva. Para esto es necesario un escenario educativo propiciador de experiencias enriquecedoras que necesariamente requiere una didctica dinmica, contextualizada y globalizada.

Adems, debera realizarse un gran debate para hacer cambios curriculares que actualmente se estn suscitando en este pas sino tambin sobre las consecuencias de stos y de las perspectivas y prcticas que se asumen. Indudablemente, el aprendizaje significativo, exige una pedagoga creativa donde las estrategias, son un tema de gran importancia para una educacin que se proyecta eficaz al futuro.

Es preciso recordar que el constructivismo sostiene que el conocimiento no es copia fiel de la realidad, sino una construccin del ser humano. El modo de ordenar la experiencia es secuencializndola con distinciones internas y externas, creando una nueva realidad que es la construccin del conocimiento. La concepcin constructivista del aprendizaje se sustenta en la idea de que la finalidad de la educacin es promover los procesos de crecimiento cultural y personal del alumno. En esta lnea de pensamiento debe estar orientado el Proyecto Educativo Integrador de cada plantel pues la escuela es la entidad encargada de crear los hombres y mujeres que se necesitan para construir una mejor sociedad.

Elementalmente la praxis docente debe asentarse en el enfoque constructivista que establece el pensar y actuar sobre contenidos significativos y contextuales. El aprendizaje ocurre slo si estas dimensiones se relacionan de manera no arbitraria y sustancial; debe haber una convergencia entre la nueva informacin y los conocimientos y experiencias previas que posee el individuo en su estructura de conocimientos unido adems a una disposicin de aprender significativamente (motivacin y actitud).

Esta concepcin del aprendizaje ubicara ms de cerca la intencin de alcanzar la calidad educativa, lo cual supone un cambio de enfoque en el aprendizaje y actuar de las instituciones, que buscan ms el producto que el proceso en s. Este propsito abarca la educacin formal pero se dirige tambin a aprender en otros contextos ms all del aula en una apertura a las fases y momentos de la vida.La gerencia de las organizaciones escolaresTradicionalmente, tanto desde el sistema educativo como desde las teoras de organizacin y administracin escolar, los directivos escolares eran considerados como administradores. Hoy da, muchos de los textos que se presentan como renovadores de esta tradicin en materia de direccin de escuela, vuelven a repetir, de una manera u otra, esta vieja conceptualizacin. Desarmar o desconstruir esta tradicin, requiere que primero se conozca con profundidad sus principios, sus presupuestos y su forma de actuar y organizarse.

Revisar el modelo organizacional vigente, posibilita por un lado- detectar y analizar sus puntos neurlgicos, as como las premisas y las creencias en las que se basa; y por otro, reflexionar sobre su conceptualizacin con vistas a afrontar sus requerimientos que estn emergiendo de las nuevas formas de organizacin del trabajo.

A continuacin se exponen algunos de los principales atributos del rol de los directivos y de la administracin escolar en el paradigma organizacional tradicional, segn Pozner (2000: 54):

Las acciones realizadas por los directivos escolares son consideradas acciones del mbito administrativo, y no acciones especficamente pedaggicas.

La direccin de las instituciones educativas se ha planteado como similar a la de cualquier otra empresa, sea que sta produzca artefactos o cualquier otro tipo de servicio.

Los sujetos docentes son considerados como un factor ms a administrar y organizar.

La planificacin es la herramienta fundamental de la administracin escolar pasando de ser un recurso instrumental a ser prcticamente su funcin.

El autor seala la importancia del rol de los directivos en el esquema tradicional, resaltando que la gestin de los procesos escolares ha estado ubicada en el terreno de lo administrable. Aleja al directivo del terreno de lo pedaggico y de la poltica institucional, actuando de esta forma solamente como mero organizador.

Es comn encontrar en textos referencias sobre la organizacin y la eficacia de la gestin de las escuelas o de sus profesores, un enfoque que las asimilaba a la de cualquier empresa productora de materiales y/o servicios, analizando su rentabilidad inmediata o el beneficio a corto plazo; estos planteamientos no toman en consideracin que en la base de la institucin educativa se encuentran relaciones de naturaleza pedaggica, o lo que es lo mismo, que los servicios que presta una institucin educativa son cualicuantitativamente diferentes de las relaciones puramente econmicas.

Los sujetos en estos paradigmas de organizacin laboral son piezas de un engranaje; son objetos que cumple funciones segn los objetivos impuestos por el poder central; ms sin embargo, la organizacin educativa llevada a cabo por los directivos es el esquemtico arreglo de los distintos elementos que intervienen en el hecho educativo, de acuerdo con fines, las necesidades y las disponibilidades de la educacin.

El poder central del sistema educativo es el nivel pertinente para determinar, impulsar y controlar la gestin educativa que se concreta en las aulas: en el modelo de organizacin centralizado y burocrtico del sistema educativo, el nivel central concibe las normas, reparte los medios y luego controla la puerta en marcha de esas disposiciones. La escuela ejecuta esas reglamentaciones en el aula; la funcin de los directivos es velar por su cumplimiento. Por esta razn los organizadores y administradores son llamados a intervenir en los hechos o secuencias de hechos que admiten modos variados de relacionar medios y fines.

Muchas de las propuestas ms recientes para la accin directiva que se presentan como modernizadoras- repiten la fragmentacin entre lo pedaggico y la gestin. Estos textos tienen la particularidad de presentar la accin directiva escolar de forma tal que sus principios y propuestas puedan aplicarse para dirigir cualquier empresa, del ramo o caractersticas que fueran. En ningn momento, los textos aludidos abordan lo educativo-pedaggico, as como tampoco se encuentran referencias explcitas que se relacionen con los sujetos que intervienen en los procesos educativos, ni en los procesos de aprendizaje.

La realidad escolar ha estado signada por ser una estructura organizacional dbilmente cohesionada, en el sentido de la falta de coordinacin entre los fines, las actividades, las jurisdicciones, los sujetos involucrados Estas caractersticas pueden observarse en el diario vivir de una escuela: la unidad de funcionamiento es el aula con un docente aislado del resto, su formacin y el sistema de recompensas decididamente individual; los objetivos son impuestos y no existen espacios que lo hagan razonables y razonados; el obedecer es premiado; el crear o inventar genera recelo por el posible desorden o descontrol ante el orden.

El fracaso escolar de muchos alumnos se expresa en el nivel de repitencia y las deserciones. Pero tambin en los aprendizajes poco significativos o poco adecuados para la vida. La vida escolar y sus parmetros parece armada para aquellos estudiantes que puedan adaptarse a sus propuestas. La escuela ha demostrado poca capacidad para incorporar con xito los estudiantes de los sectores ms pobres y marginados.

El trabajo de la mayora de los directivos es un trabajo sobre la hora, de respuestas urgentes para ayer y con un gran contenido burocrtico. Les resulta difcil prever el futuro y disear planes de accin que lo construyan. Por otra parte, muchas tareas que podran o deberan realizar otras personas son realizadas por los directivos por diferentes razones o circunstancias. Si en los intersticios de la labor burocrtica del directivo, hay algn espacio para una actividad sustancial referida al currculo o a lo didctico, esa actividad se realiza de manera verbal y discontinua.

Si es posible planificar la tarea del aula con los docentes, esto se hace fuera del horario laboral; o lo que es peor an, muchas veces no se plantea o supervisa la tarea pedaggica, ya que no existe un tiempo laboral para esas actividades pedaggicas. La falta de informacin de los directivos escolares ha llevado a que los estilos de conduccin de la escuela sean extremadamente dependientes de las caractersticas personales de los directivos.

Todo futuro y toda construccin para superar el estado en que se encuentran los actuales procesos de escolarizacin, deber partir de esta realidad existente, de identificar sus diferencias y debilidades. Deber asumir las actuales identidades profesionales de la educacin marcada por los procesos de formacin, la carrera docente, los valores, las condiciones y medio ambiente de trabajo y las polticas salariales. Requerir redefinir con claridad el oficio de enseanza, reelaborar la funcin del trabajo docente y la del directivo escolar.

A la vez, es necesario reconocer la potencialidad de los procesos de transformacin de la escuela que se estn dando y de los que se avecinan. Hay que identificar entonces, nuevos modos de organizacin, las nuevas misiones y a gestin capaz de generar una propuesta que propicie nuevas identidades culturales y profesionales.

Es necesario desarrollar una nueva cultura de organizacin en la escuela que consista en el desarrollo de prcticas de gestin caracterizadas por: objetivos de aprendizaje compartidos, por medio de un proceso de participacin de los docentes y los dems segmentos de la comunidad escolar, adems de definir indicadores de logro que fundamenten las decisiones pedaggicas y de asignacin de recursos. Tambin la estimulacin de una cultura que valorice el desempeo acadmico y el desarrollo de expectativas positivas para el xito de los alumnos.

La gerencia de la calidad educativaEdwards Deming, (citado por Montao, 2001 en www.people.virginia.edu/a/) fue uno de los propulsores de la calidad y de la gerencia, impulsando mediante 14 puntos fundamentales la gerencia de calidad. Estos aspectos pueden ser aplicados tambin en el rea educativa:

- Ser constante en el propsito de mejorar el producto o servicio: innovacin, destinar recursos para la superacin personal, la investigacin, revisiones peridicas.

- Adoptar la nueva filosofa: conocer la misin, visin y los clientes. - Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.

- Construir relaciones de largo plazo y fidelidad con la comunidad, representantes y alumnos.

- Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio.

-Adoptar e implantar el liderazgo.

-Desechar el miedo.

- Derribar las barreras entre los subsistemas en la educacin.

- Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. - Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.- Eliminar la calificacin anual o sistema de mritos. - Implantar un programa vigoroso de educacin y automejora para todo el mundo. De lo antes sealado puede desprenderse, segn Deming, que la calidad educativa se logra con un trabajo en equipo, donde todos sepan cual es su responsabilidad que tienen que asumir, que se tengan una visin clara de lo que se quiere alcanzar y de un liderazgo de los directivos claro, preciso y compartido.

En el mbito educativo, la calidad resulta una meta casi utpica. Si bien es cierto, que la finalidad de la educacin en s misma manifiesta los parmetros que determinaran el logro de la calidad; la panormica de la realidad refleja que cada da se hace ms difcil, acercarse a esta meta. Para la Organizacin Educativa Fe y Alegra (2005: 6) La educacin es de calidad si responde a las realidades de nuestros destinatarios y contribuye al desarrollo de sujetos libres, activos y conscientes, con capacidades (saberes, conocimientos, habilidades, actitudes y valores) para incidir en la mejora de su calidad de vida y en la transformacin de su entorno social.

Como puede verse, estos parmetros de educacin de calidad estn relacionados plenamente con los acuerdos llegados en los foros internacionales que afirman que por medio de la educacin, el individuo puede desarrollarse integralmente y alcanzar sus metas dentro de la sociedad de manera sustentable.

Es por eso que se hace imprescindible hablar de los dos actores principales del escenario educativo: el docente como ente ejecutor y el alumno como producto del proceso. Si el primero de ellos trabaja en funcin de dar lo mejor de s mismo en aras de cristalizar los ms nobles objetivos de la educacin se obtendr entonces, resultados exitosos muy a pesar de las dificultades y limitaciones propias de la realidad socioeducativa actual.

Heller (1996: 13) en torno a la accin del educador refiere: El desempeo del maestro marca el horizonte de la educacin; en sus manos est hacer del proceso una verdadera actividad dinmica y productiva. En estos trminos se entiende el dinamismo y la productividad, se hace alusin a la calidad, entendindose adems, que el maestro en funcin de todos sus roles superar los obstculos que se presenten en cualquier dimensin de la gestin escolar. Esto no es fcil de lograr, pero tampoco imposible; slo hay que tener la disposicin de dar inicio a una prctica profesional que dignifique el rol del maestro en la sociedad.

Es innegable que la actuacin del docente juega un papel trascendental en el logro de la calidad educativa; como conductor del proceso tiene la responsabilidad de gestar los horizontes hacia el cumplimiento de los objetivos y fines de la educacin a tal efecto, su actuacin debe abarcar todos los roles explicitados en el Normativo de Educacin Bsica (1983: 43). El perfil funcional del docente est dado por su preparacin acadmica que lo dispone a desempearse como:

Facilitador de experiencias educativas que faciliten y propicien el aprendizaje del alumno.

Orientador de las actitudes y comportamientos de los alumnos utilizando para ello mucha tctica profesional.

Promotor social por medio del trabajo comunitario y el liderazgo social que se emprende desde el trabajo del aula, el docente debe promover acciones que permitan la proyeccin social de la escuela.

Investigador: abordando las realidades sociohistricas de la localidad pertinente para transformarla, es otra de las acciones que competen al docente, ejerciendo as su rol de investigador, adems debe estar al da con la informacin y el conocimiento permanentemente.

Comunicador: este rol, exige del maestro, gran capacidad para expresarse, relacionarse e interactuar profesionalmente con todos los entes que conforman la comunidad educativa y las entidades del entorno social. su liderazgo, depender en gran manera del buen ejercicio de este rol. A toda esta lista se le pueden agregar otra variedad de roles que conforman un perfil profesional integral. El educador es un personaje polifactico que debe en la accin combinar sutilmente cada rol asignado para poder desarrollar una funcin productiva desde cualquier punto de vista. Los nuevos tiempos exigen docentes amantes de su profesin, con formacin permanentes y comprometidos en impartir cada da enseanza de calidad.

Componentes de la gerencia de calidadLa gerencia debe correlacionarse y proyectarse con la realidad del contexto donde se desarrolla, lo que posibilitara, entre otras cosas, un mejor crecimiento institucional y una enseanza de calidad.

Se pueden enumerar segn Pozner (2000: 78), los siguientes componentes de la gerencia de calidad, sobre la base de una gestin efectiva que tiende a:

a) Controlar el cumplimiento de especificaciones de proceso y producto lo que alude a un proceso de supervisin; basndose en datos relativos a ndices de prosecucin, repitencia o desercin escolar, estrategias didcticas, como fuente valiosa de informacin destinada a tomar decisiones que busquen minimizar las variaciones y fomentar la pertinencia del sistema educativo.

b) Involucrar en el proceso y movilizar todos los recursos de la empresa u organizacin escolar. Con base en los mismos ndices anteriores, las decisiones que se adopten deben incluir la participacin de supervisores, personal directivo, docente de aula y la sociedad de padres y representantes.

c) Atacar y resolver los problemas que tiendan a repetirse de manera sistemtica con carcter de prioridad, mediante acciones sistemticas, coherentes y permanentes.

d) Fomentar una actitud preventiva ms que correcta y aqu es donde juega un papel crucial la supervisin, con la informacin oportuna.

e) Planear un ambiente propicio para la toma de decisiones en grupo, mediante un estilo gerencial participativo que asegure la movilizacin de todos los recursos humanos y materiales de la institucin. Es evidente que todos estos aspectos, incluyendo la planificacin y la supervisin, son elementos protagnicos para lograr la calidad educativa, de all que no resulte especulativo afirmar que el mejoramiento de la educacin se construir en la medida en que stos se practiquen en trminos de productividad y de calidad; sin olvidarse de los valores, la efectividad y la satisfaccin del cliente.

La gestin escolar en el contexto de los nuevos paradigmas

Muchas veces, en la rutina escolar, se confunde ser director de una escuela con la tarea de crear condiciones para la consecuencia de objetivos estrictamente didcticos o la preocupacin por obedecer a mandatos burocrticos. En ambas situaciones se llega a descuidar objetivos, no menos relevantes.

Ser directivo o integrante del equipo directivo de una escuela es poder llevar adelante la gestin de esa institucin. Es tener la capacidad de construir una intervencin institucional considerando la totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organizacin:

La dimensin pedaggica curricular: Hace referencia a los fines y objetivos especficos o razn de ser de la institucin-escuela en la sociedad.

La dimensin comunitaria: Apunta a las relaciones entre sociedad y escuela y, especficamente, entre la comunidad local y sus escuelas, relacin con los padres, participacin de las fuerzas vivas.

La dimensin administrativa-financiera: El tema de los recursos necesarios, disponibles o no, con vistas a la obtencin, distribucin, articulacin y optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin educativa.

La dimensin organizacional-operativa: constituye el soporte de las anteriores dimensiones proponindose articular su funcionamiento. En este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su obsesin por administrar los recursos, puede encarar la administracin de la institucin escolar de manera: integral, consciente, transformadora y participativa. De manera que se proyecte en un sentido social ayudando en la preparacin de los seres humano.

Los nuevos esquemas institucionales que contemplan una mayor autonoma de los establecimientos educativos implican un cambio radical en la funcin del director de escuela, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no slo como un paso dentro de una carrera, sino como una posicin moral, intelectual y funcional, desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una direccin. As ms que simples agentes administrativos, se requiere de personas capaces de dirigir y que sean, a la vez, eficientes organizadores.

En la actualidad, la mayor parte de los directores no cuentan con una preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimularlo hasta los docentes; adems, suele carecer de la necesaria capacidad organizativa. Este problema es ms grave en las escuelas urbanas grandes, que son organizaciones altamente complejas y difciles de administrar, y en las escuelas rurales y urbano-marginales, en las que las propias dificultades del proceso de enseanza hacen necesaria una condicin eficaz.

El acceso a la funcin de director de escuela debera depender no slo de la antigedad, sino de la decisin profesional, despus de un proceso de capacitacin y certificacin como se estipula legalmente. En determinadas circunstancias, podra considerarse la posibilidad de separar la carrera de director de la docente, con requisitos iniciales adicionales, un lmite de edad de entrada y un desarrollo paralelo, y no secuencial a la carrera docente.

La coordinacin del equipo directivo deber gestionar el surgimiento de un clima organizacional favorable para el trabajo en equipo pedaggico, caracterizado por algunos requerimientos bsicos: Segn Almea (1999: 76) stos son:

Organizar procesos de formacin y capacitacin a partir de la prctica que se desarrolla.

Que todos participen en las distintas instancias de identificacin y solucin de problemas, as como en la proposicin de estrategias para solucionarlos.

Crear un clima institucional abierto al aprendizaje y reflexivo de todos los miembros, que facilite la produccin intelectual y el logro de los objetivos propuestos.

Valorar el rol de los docentes como generadores de conocimiento y saber para constituir sus prcticas, y no slo como aplicadores de teoras y ordenanzas generales.

Que cada miembro del equipo tenga una funcin propia, pero no enquistada sobre s mismo, evitando as que se generen roles rgidos y permanentes. Todos estos aspectos aluden al ejercicio de una gerencia escolar fundamentada en un carcter administrativo eclctico que considere y practique los principios elementales que cada teora de la administracin ofrece. De esta manera el equipo directivo podr asumir polifacticamente las distintas dimensiones de un liderazgo escolar.

Funciones del equipo directivo para impulsar la calidad de los procesos

Hasta ahora, el sistema educativo se organiza alrededor del aula en el que el docente desempeaba las tareas pedaggicas fundamentales de la educacin formal. Esta modalidad de aula solitaria y aislada- se completaba y relacionaba con una administracin central que a travs de circulares y reglamentaciones imparta rdenes a nivel nacional.

Todo cambia a un ritmo vertiginoso, tal vez sea esto lo que produce mayor incertidumbre, a la vez que incita a renovar apuestas y desafos. Despus de un largo tiempo de letargo, la escuela tiene la posibilidad de cambiar y recuperar conscientemente un proyecto con la capacidad para recrear una cultura significativa de participacin ciudadana y eficacia productiva-econmica.

Esto requiere de la escuela y sin duda de todo el sistema educativo: una inmensa transformacin de sus estructuras, de los procesos de gestin, y fundamentalmente de la transformacin de su funcionamiento educativo y pedaggico que vaya encaminndose hacia la anhelada calidad educativa. Al respecto Estaba (2001: 4) expone:

Los directivos escolares institucionalmente asumen lo pedaggico como desafo, es ms que la administracin de lo existente. Es una tarea ms cercana a la identificacin de una serie de situaciones educativas problemticas y singulares, al nivel de la unidad educativa. De la toma de decisiones que haga el personal directivo depender de la eficacia y efectividad de la gestin educativa. La accin de los directivos escolares y administracin de los procesos escolares, es el gobierno ordenado de los elementos que configuran las dinmicas que se dan en el seno de las escuelas, con una clara bsqueda de consecucin del currculo escolar.

El oficio renovado de director o equipo directivo de una institucin escolar, estructura, como se dijo anteriormente, las distintas dimensiones del quehacer educativo a nivel escolar: lo pedaggico-curricular, lo comunitario, lo administrativo-financiero y lo organizacional-logstico.

Las nuevas funciones debern abarcar todas estas dimensiones para desarrollar una accin integral. Una nueva escuela autnoma, interdependiente de su entorno, democrtica en la participacin de los sujetos, se abre de nuevas perspectivas y nuevas tensiones.

Una primera tensin de la direccin escolar se reconoce entre lo interno y lo externo, ya que las dinmicas y demandas de los procesos educativos y sus actores definen unos requerimientos internos, a la vez que las demandas y presiones sociales y de la comunidad estaran diseando el otro polo de esta tensin.

Una segunda tensin sita a la direccin escolar entre lo pedaggico y la administracin de toda la institucin. La direccin escolar, an cuando privilegia lo pedaggico como desafo, no podr desconocer las innumerables acciones y coordinaciones imprescindibles para concretarla. Aunque de manera hipottica an, es posible distinguir en esta nueva cultura organizacional de la unidad educativa las siguientes funciones para los directivos:

Es el personal directivo quien facilita la puesta en marcha de estrategias heterogneas que dan respuesta a situaciones o sujetos diferentes y estimula el desarrollo de capacidades humanas y profesionales para atender las particularidades de los estudiantes y las diferencias que exista entre ellos. Por ello articula permanentemente actores con objetivos, acciones y estrategias. Refuerza las competencias profesionales de los docentes acordes al desarrollo del proyecto; contribuye directamente en la creacin de nuevas representaciones e identidades profesionales.

Es capaz de sugerir nuevas estrategias y herramientas. Conoce la vida de las escuelas y sabe que los procesos de estimulacin, motivacin y formacin se relacionan con la posibilidad de acompaar y superar reacciones afectivas y llevarlas a reflexiones ms integrales sobre la accin. Conoce el objetivo y el tono de una entrevista de admisin, de una reunin de evaluacin y de una situacin de advertencia o sancin.

Bases LegalesEntre las disposiciones legales que pueden ser utilizadas como referentes de la temtica tratada en este estudio, se presentan las siguientes:

La Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999), en el Artculo. 102, establece que: La educacin tendr como finalidad el pleno desarrollo de la vida para el ejercicio de la democracia, el fomento de la cultura y el desarrollo del espritu de solidaridad humana...

Lo expuesto en este artculo refleja el carcter sociolgico de la educacin lo cual se ratifica en la Ley Orgnica de Educacin (1980) al indicar en el Artculo 103 que: La educacin tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crtico y apto para convivir en una sociedad democrtica En este texto se aprecia que las aspiraciones de la educacin se resumen en formar un individuo que alcance un pleno desarrollo de su personalidad y para esto es preciso contar con un servicio educativo impregnado de calidad.

La misma Ley Orgnica de Educacin, en el Artculo 21 refiere la finalidad de la Educacin Bsica la cual es contribuir al desarrollo de destrezas y de la capacidad cientfica, tcnica y humanstica del individuo. Aqu tambin se indica, que tiene una duracin de (09) nueve aos y las adaptaciones que deben hacerse de acuerdo a las especificaciones que presenta el desarrollo nacional y regional.

Esta ley en su artculo 77 expone: el personal docente estar integrado por quienes ejerzan funciones de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin, evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo educativo y por los dems que determinen las leyes especiales y reglamentos

Este texto articular indica las funciones que debe cumplir todo profesional de la docencia, desde el equipo de docentes hasta el personal directivo de los centros escolares. En trminos generales, tanto el docente como los directivos tienen que actuar como promotores de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan una tarea institucional exitosa y a la vez promueva el desarrollo de sus potencialidades.

Artculo 78 establece que: El ejercicio de la profesin docentes estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, provistas del ttulo profesional respectivo. La idoneidad docente comprobada, es un aspecto que podra debatirse inagotablemente. Podra considerarse que ser idneo es hacer las cosas de manera eficaz y eficiente que bien podra resumirse en hacer las cosas como y cuando deben hacerse. El ttulo profesional realmente es un requisito legal que si bien es cierto que es necesario de cumplir, tambin lo es el hecho de que no augura la competitividad del profesional de la docencia.

En cuanto a la moralidad, sta constituye el cumplimiento de los principios y valores que dignifican esta profesin (honestidad, sinceridad, responsabilidad, competitividad), de acuerdo a esta concepcin podra decirse que contando con directivos altamente preparados y con un sentido de la moral bien definido, la calidad educativa en todas sus dimensiones estara asegurada.

Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, artculo 28: todo profesional de la docencia que ejerza cargo de docente, coordinador, subdirector o director, deber dedicar un mnimo de tres horas semanales a la docencia de aula Es ste, el perfil de los profesionales que ejercen cargos directivos; el rol de educador es uno de ellos y quiz uno de los ms importantes, pues hace referencia a la promocin de la labor docente a travs del adiestramiento, capacitacin y perfeccionamiento que el directivo como gestor de aprendizajes pueda impulsar.

Es de suma importancia la actuacin de los directivos y docentes en la formacin de los valores de comprensin, tolerancia y convivencia de los alumnos, tomando en cuenta su desarrollo y madurez en los primeros aos de vida escolar en la formacin de ciudadanos del maanaCAPTULO III

MARCO METODOLGICOTipo de Investigacin

De acuerdo a los parmetros tericos, este estudio se encuentra enmarcado dentro de la metodologa cuantitativo-cualitativa, considerndose una investigacin de tipo descriptiva, de acuerdo a lo que explica Arias (1997: 25): La investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.

Se pretende describir el liderazgo del equipo directivo y su influencia en la calidad educativa para poder determinar aspectos de una manera particular y objetiva que permitan desarrollar una diagnosis que conduzca a hacer una propuesta para mejorar la situacin estudiada y profundizar en los aspectos cualitativos de los directivos.

En cuanto al diseo, esta investigacin se realiza como un trabajo de campo, ya que se trabaja con los actores en su ambiente natural; la estrategia metodolgica adecuada por la investigadora hace referencia a la recoleccin de informacin de manera directa de la realidad en la Escuela Bsica Nacional Guayana de la Parroquia 11 de Abril, es decir, en el escenario de los hechos como lo plantea el autor antes citado.

Unidad de ObservacinEn este estudio se describe y analiza El liderazgo acadmico y su influencia en la calidad educativa en el contexto de la Escuela Bsica Nacional Guayana en la Parroquia 11 de Abril de San Flix, estado Bolvar.

PoblacinSegn Arias (1997:17) se tiene que: La poblacin se refiere al conjunto de personas involucradas en el estudio. En este caso particular, la poblacin referida en la investigacin, est conformada por 31 docentes y los gerentes de la Escuela Bsica Nacional Guyana de San Flix, Estado Bolvar. Este equipo gerencial est conformado por un director, 1 subdirector acadmico y un subdirector administrativo. En este caso se considera a los tres directivos a todos los profesionales de la docencia, es decir a 34 profesionales como objeto de observacin y como fuente de informacin primaria.

ProcedimientoPara obtener los datos de inters, se cumplieron los siguientes procesos:

Entrevista al personal directivo del plantel para presentar y explicar la intencionalidad de la investigacin a desarrollar.

Entrevista con el personal docente de la institucin para intercambiar ideas sobre los contenidos y procesos implcitos en el desarrollo de la investigacin.

Registro de anotaciones sobre los aspectos que el investigador considera importantes (Relacin directivo-docente, directivo-alumno, directivo representante, frecuencia de acompaamiento de aula, etc.). Documentacin bibliogrfica y virtual para recolectar informacin sobre la temtica y sustentar el planteamiento del problema y la conformacin del marco terico de la investigacin.

Elaboracin de instrumentos pilotos (Entrevista semi-estructurada y cuestionario.

Prueba piloto de los instrumentos.

Elaboracin de instrumentos definitivos.

Aplicar instrumentos: 1. Encuesta/cuestionario.

2. Entrevista semiestructurada.

-Tabular informacin.

- Analizar informacin.

- Presentar informacin en cuadros, tablas, grficos.

- Conclusiones y recomendaciones.

InstrumentoArias (1997:20) expone que: La encuesta es una tcnica que permite obtener informacin importante para la investigacin. En este trabajo se cumpli esta tcnica a travs de la elaboracin y aplicacin de un cuestionario sencillo contentivo de una serie de preguntas cerradas donde el entrevistado, emiti sus puntos de vista a travs de la seleccin de las respuestas sobre los diversos aspectos tratados intencionalmente por la investigadora. Para el personal directivo se elabor una entrevista semiestructurada referente a los tpicos elementales de la problemtica planteada.

Confiabilidad

En este caso, se establece la confiabilidad aplicando el respectivo instrumento a un grupo piloto de cinco de docentes. Segn Arias (1997:38): La confiabilidad es la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones con una misma muestra y bajo unas mismas condiciones. Esta es una condicin importante en el proceso de recoleccin de datos, pues el instrumento debe ser lo ms preciso y objetivo posible.

Anlisis de los Datos

En este momento de la investigacin se cumpli con un anlisis cuantitativo-cualitativo, pues se porcentualizaron los resultados correspondientes a las respuestas de cada tem y luego se describieron verbalmente las peculiaridades de cada aspecto analizado; el investigador en esta fase del proceso se permiti opinar, inferir, deducir, concluir... y contrastar datos y postulados tericos en base a la informacin analizada.

Operacionalizacin de variables

Objetivo General VariablesIndicadores.

Proponer un plan estratgico orientado a mejorar el liderazgo acadmico del equipo directivo y su influencia en la calidad educativa en la Escuela Nacional Guayana de San Flix, estado Bolvar.

Variable independiente:

Liderazgo acadmico del equipo directivo.

Variable dependiente:

Calidad acadmica.1. Actuacin profesional del equipo gerencial

2. El Proyecto Pedaggico Institucional se actualiz en el lapso escolar 2007-2008.

3. Cumplimiento de contexto legal (art.103) en la conduccin de la gestin escolar

4. Prctica de lineamientos pedaggicos constructivistas en la labor educacional.

5. Aspectos que desde la gerencia se enfatizan en la gestin escolar.

6. Se efectan Crculos de Accin Docente.

7. Frecuencia de visitas supervisorias al docente

8. Funciones que cumple el gerente en su rol de supervisor.

9. El equipo gerencial propicia la gestin del talento humano en los docentes

10. Perfil general del rendimiento acadmico del alumnado

11. Satisfaccin de los docentes en relacin al estilo gerencial del plantel.

12. Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel.

13. Prctica de la democracia escolar participativa en la toma de decisiones.

14. Proyeccin de la institucin a la comunidad.

15. Relacin gerencia-docencia.

16. Se promueve la escuela como centro del quehacer comunitario

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ActividadesFechaI EtapaII EtapaIII EtapaIV EtapaV Etapa

Entrevista con el personal DirectivoOct 05

Encuentro y conversacin con el personal docenteOct 05

Visita a Biblioteca Pblica (anotaciones)Ene Oct 05

Visita a Biblioteca Virtual (anotaciones)Ene-Oct 05

Revisin de documentos y registros sobre procesos educativos del plantel, AnotacionesOct-Dic 05

Redaccin Borrador del Trabajo Cap. I, II y IIIEne-Oct 06

Proceso de elaboracin de encuestaJulio-junio 07

Aplicacin de encuesta Redaccin ltimos CaptulosOct-Nov 07

Anlisis de resultados, conclusiones y recomendaciones, propuestaNov-Dic 07

Trascripcin general del trabajoMarzo 08

CAPITULO IVPRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSCuadro 1

Actuacin profesional del equipo gerencial

IndicadorFrecuenciaPorcentaje (%)

Excelente

Bueno2165

Regular1035

Deficiente

Total31100

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007

Grafico 1. Distribucin porcentual en relacin a la actuacin del equipo gerencial. Fuente: Datos del cuadro 1

El 65% de la poblacin encuestada considera que el desempeo de los gerentes del plantel seleccionado, es bueno. Un 35% indica que es regular. A grandes rasgos se puede afirmar que estos profesionales cumplen con una labor que en alguna medida podra considerarse meritoria y que es reconocida por la mayora de los maestros de la institucin. La minora al opinar que es regular da a entender que observa algunas limitaciones en la labor gerencial que debera considerarse y revisarse para saber hasta que punto su opinin es vlida o se ajusta a la realidad. Cuadro 2El Proyecto Pedaggico Institucional se actualiz en el lapso escolar 2007-2008.IndicadorFrecuenciaPorcentaje (%)

Si 31100

No

Total31100


Grfico2. El proyecto Pedaggico Institucional se actualiz en el lapso escolar 2002-2008. Fuente: Datos del cuadro 2

La totalidad de las respuestas obtenidas se orientan a afirmar que la institucin cuenta con un Proyecto Educativo Institucional sin actualizar.

Este proyecto constituye la Carta Magna en todo plantel por cuanto a travs de los planes de accin de cada dimensin que conforma la gestin escolar, se asumen retos para mejorar tanto la realidad institucional y educativa como la realidad del entorno comunitario.

En el escenario analizado en este estudio se cuenta con este documento efectuado desde hace algn tiempo y que a pesar de los lineamientos pertinentes que exigen su constante reconstruccin, no se ha actualizado en el presente ao escolar.

Por experiencia se sabe que cada ao escolar trae sus propias particularidades y hay que pretender nuevas metas, lo cual precisa de la revisin constante y de la reconstruccin del mismo para poder guiar la gestin escolar en funcin de los lineamientos establecidos por el Ministerio Popular para la Educacin.

Cuadro 3

Cumplimiento de contexto legal (art.103) en la conduccin de la gestin escolar


Muy Satisfactorio

Satisfactorio1135

Medianamente Satisfactorio2065

Nada satisfactorio

Total31100


Grfico 3: Distribucin porcentual en relacin al cumplimiento de contexto legal en la conduccin de la gestin escolar. Fuente: Datos del cuadro 3.

En este caso, el 65% de los docentes seala que este aspecto se cumple medianamente. El 35% indica que su cumplimiento es satisfactorio. Se estima entonces que existe un inters especial por parte del equipo gerencial por cumplir con los procesos administrativos pertinentes para conducir responsable y organizadamente el hecho educativo.

Hablar del cumplimiento de la legalidad en cuanto a la conduccin de la gestin escolar orientada a la formacin integral del alumno hace referencia a una prctica educativa adecuada a las expectativas del alumnado, a la transformacin de realidades y por ende, alineada a los postulados ideolgicos de la educacin bolivariana.Cuadro 4

Prctica de lineamientos pedaggicos constructivistas en la labor educacional.


Muy satisfactorio

Satisfactorio1240


Nada satisfactorio

Total31100


Grfico 4: Distribucin porcentual en relacin a la prctica de lineamientos pedaggicos constructivistas en la labor educacional. Fuente: Datos del cuadro 4.En esta oportunidad el 60% de los docentes consideran que la prctica de los lineamientos constructivistas en la labor educacional es medianamente satisfactoria. El 40% seala que es satisfactoria. Puede inferirse que la gerencia del plantel no est centrando su misin en la funcin pedaggica pues, de acuerdo a las respuestas emitidas, hay grandes debilidades que limitan o impiden que cumplimiento de una labor ajustada a los actuales criterios curriculares. Despus de tantos aos de estar inmersos en actual currculo, resulta paradjico que aun los docentes no practiquen debidamente el constructivismo educativo. El directivo tiene que velar porque este principio se cumpla lo ms objetivamente posible en la gestin escolar.

Cuadro 5

Aspectos que desde la gerencia se enfatizan en la gestin escolar.


Administrativos 1443

Pedaggicos-curriculares1033

Ambos.724

Total31100


Grfico 5: Distribucin porcentual en relacin a los aspectos que se enfatizan en la gestin escolar que desarrolla el docente. Fuente: Datos del cuadro 5.

En esta oportunidad el 43% de la poblacin encuestada afirma que los aspectos que se enfatizan desde la gerencia en la gestin escolar corresponde a la dimensin administrativa. Un 33 % seala que se enfatizan los aspectos pedaggicos-curriculares y un 24 % indica que se enfatizan ambos aspectos.

Se deduce que el personal directivo tiende a darle mucha importancia a los procesos administrativos como plataforma para impulsar la calidad de los aspectos pedaggicos-curriculares. Si bien es cierto que el trabajo educativo tiene su asiento en lo administrativo (planificacin, registros, recaudos...), lo ms importante es orientar la prctica de una pedagoga constructivista y para ello el personal directivo debe estar pendiente de la actuacin del docente, de los resultados acadmicos, de reorientar todos procesos del acontecer pedaggico que sean necesarios de reorientar y mejorar.

Cuadro 6

Se efectan Crculos de Accin Docente.


Siempre

Casi siempre 1033

A veces2167

Nunca

Total31100


Grfico 6. Se efectan Crculos de Accin Docente. Fuente: Datos del cuadro 6.

El 67% de la poblacin de docentes encuestados, manifiesta que a veces se efectan Crculos de Accin Docente (CAD) en el plantel. Por otra parte, el 33% indica que casi siempre se efectan. Estos constituyen espacios de encuentro para compartir saberes y construir conocimientos en conjunto. El directivo debe guiar y/o participar en la medida de lo posible, en estas actividades para conocer y potencializar junto a sus docentes el saber pedaggico. Se evidencia que los CAD no se cumplen bajo un cronograma previo; la mayora dice que algunas veces se hacen y otros piensan que casi siempre lo cual genera una contradiccin que bien pudiera interpretarse que en realidad se hacen espordicamente. Este es un aspecto que debe prioritario a atender, si se quiere impulsar el mejoramiento continuo en el docente y del servicio educativo que se presta.

Cuadro7

Frecuencia de visitas supervisorias al docente


Mensualmente

Trimestralmente

Semestralmente929

No se ejerce la supervisin2271

Total31100


Grfico 7: Distribucin porcentual en relacin a la frecuencia de visitas supervisorias al docente. Fuente: Datos del cuadro 7.

En esta oportunidad, la mayora de la poblacin, el 71% encuestada seala que no se ejerce la supervisin en el aula de clases al docente. Un 29% indica que se hace semestralmente.

Estos resultados permiten suponer que la funcin supervisoria no se ejerce debidamente. Tal vez, el docente recibe alguna vez, una visita informal de parte de alguno de los directivos, pero es un acto sin ninguna trascendencia porque supervisar es algo ms profundo y objetivo. Es acompaar al docente en la gestin que este realiza y contribuir as a su perfeccionamiento profesional. Las visitas supervisorias pueden ser formales o informales, pero de cualquier forma deben tener implcita una intencin por parte del directivo en su rol de supervisor. Estas deben practicarse frecuentemente; podra ser trimestralmente, pero lo ideal es que aunque sean visitas cortas, el directivo pueda revisar la labor que el docente cumple en el aula

Cuadro 8Funciones que cumple el gerente en su rol de supervisor.


Modelacin de las clases en el aula.

Ambientacin del aula de clases723

Supervisiones de cuadernos

Indagacin de informacin a travs de los alumnos826

Revisin de procesos administrativos1032

Todas las anteriores619

Ninguna de las anteriores

Total31100

Fuente: Encuesta aplicada a Docentes 2007Grfico 8: Funciones que cumple el gerente en su rol de supervisor. Fuente: Datos del cuadro 8.

El 32% de la poblacin seala que el directivo acostumbra a revisar los procesos administrativos de la gestin escolar. El 26% seala la indagacin de informacin a travs de los alumnos en el aula, un 23% indic que se revisa la ambientacin del aula de clases y un 19% seal todos los aspectos sealados. Evidentemente los gerentes estn conscientes de la importancia de todos los aspectos que se sealan en el cuadro, pero en las pocas visitas que hacen al aula, no hacen nfasis en el carcter integrador a la supervisin pedaggica pues no se dedican a revisar todas las dimensiones que conforman la gestin pedaggica en el aula de clases.. Cuadro 9

El equipo gerencial propicia la gestin del talento humano en los docentes


Siempre

Casi siempre 516

A veces1652

Nunca 1032

Total31100


Grfico 9: Distribucin porcentual en relacin al equipo gerencial propicia la gestin del talento humano en los docentes Fuente: Datos del cuadro 9 Se observa en este caso que la mayora de los docentes que conforman la poblacin en estudio indican que el equipo gerencial a veces propicia la gestin del talento humano en sus docentes. Por otra parte, un 32% manifiesta que nunca lo hacen. La minora, el 16% manifest que casi siempre lo hacen.Estas respuestas permiten deducir que de parte del equipo gerencial existe cierto inters y disposicin para gestionar el talento humano en sus docentes, es decir en ayudar a travs de diversas gestiones y acciones (Crculos de accin docente, supervisiones, cursos) a que el docente se prepare y perfeccione como profesional comprometido con el xito de la gestin educativa.

Pareciera que hace falta una mayor concientizacin al respecto para hacer de esta tarea una labor con sentido prioritario y que exista de parte de los directivos el compromiso que tiene como educador de sus educadores. Cuadro 10

Perfil general del rendimiento acadmico del alumnado


Muy satisfactorio

Satisfactorio929


Nada satisfactorio619

Total31100


Grfico 10: Distribucin porcentual en relacin al perfil general del rendimiento acadmico del alumnado Fuente: Datos del cuadro 10La mayora de los docentes encuestados, el 52% opina que el rendimiento acadmico de los alumnos es medianamente satisfactorio. Un 29% indica que es satisfactorio y un 19% expuso que es nada satisfactorio. Es evidente que el rendimiento acadmico tiene una diversidad de causas y factores que le sustentan, pero es preciso revisar la praxis educativa que se practica ya que en manos del docente est la responsabilidad de impulsar el progreso intelectual de los alumnos, superando las debilidades y problemticas propios del proceso educativo. Es importante sealar el carcter trascendental de estas respuestas, pues es bien sabido que el Ministerio Popular para la Educacin est haciendo grandes esfuerzos por lograr el reconocimiento del colectivo social hacia el servicio educativo lo cual ha de manifestarse por una reconocida calidad acadmica de los alumnos en comparacin con la mayora de las instituciones pblicas.

Cuadro 11

Satisfaccin de los docentes en relacin al estilo gerencial del plantel.


Muy satisfactorio516

Satisfactorio1652


Nada satisfactorio

Total31100


Grfico 11 Distribucin porcentual en relacin a la satisfaccin de los docentes en relacin al estilo gerencial del plantel. Fuente: Datos del cuadro 11.

El 52% de la poblacin manifiesta que el estilo gerencial del plantel es satisfactorio. Un 32% indica que es medianamente satisfactorio y slo un 16% seala que es muy satisfactorio. Estos resultados aluden al desarrollo de una gerencia que en alguna medida ha tenido el propsito de conducir una gestin adecuada; a pesar de ello, los docentes tienen expectativas e inquietudes en relacin al estilo gerencial que no le son cubiertas. Es preciso que el directivo ample la concepcin que tiene sobre el proceso de guiar, supervisar y controlar los procesos, de esta forma podr practicar una funcin en las mismas condiciones, acorde a los modernos paradigmas de la administracin escolar.

Cuadro 12

Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel.


Socializacin y construccin de ideas

Poder de influencia

Lineamiento o mandato.2270

Combinacin de estrategias

gerenciales

930

Total31100


Grfico 12. Distribucin porcentual en relacin a las formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel. Fuente: Datos del cuadro 12

En este caso se observa que el 70% de la poblacin seala que el estilo que utilizan los gerentes para orientar las actividades de la gestin escolar es la orden o mandato. Slo el 30% manifiesta que se practican los diversos estilos sealados en el cuadro. Esta informacin es sustancial para el logro del propsito de este estudio pues permite constatar que el desempeo de los gerentes responde ms a un esquema tradicionalista que a los paradigmas modernos que exigen el desarrollo de un liderazgo compartido donde el poder de influencia prive ante el poder de la autoridad.Se trata de cumplir con los lineamientos emanados del municipio Escolar Carona, sin dar apertura a construir nuevas ideas y esquemas como lo estipula el ideal de la democracia escolar participativa. Cuadro 13

Prctica de la democracia escolar participativa en la toma de decisiones.

AlternativaFrecuenciaPorcentaje

Siempre

Casi siempre

A veces 1137

Nunca 2063

Total 31100


Grfico 13: Distribucin porcentual en relacin a la prctica de la democracia esco

anÄlisis del proceso de selecciÓn del personal docente en base al reglamento interno y a la...

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