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La Teoría de la “Organización que aprende” expone que ante los cambios en
el ambiente externo/interno de una organización, la capacidad de aprendizaje
sustentable, acumulativa y autoreforzadora, pasa a ser una (sino la única)
ventaja competitiva, en la medida de que el aprendizaje sea constante, de
cualquier fuente y se convierta rápidamente en acción. La “Organización que
Aprende” puede enfrentar y superar con éxito toda suerte de amenazas
externos/internos. El libro se enfoca cómo llevar adelante procesos de cambio
profundo para crear estas organizaciones abiertas al Aprendizaje.
SUPUESTOS BÁSICOS
A partir de las décadas de los cincuenta y sesenta, se ha comenzado a
reconocer a las organizaciones desde la perspectiva de los sistemas de
aproximación, como organismos, que están abiertos a un entorno y deben
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TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL “LA ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE”
Resumen elaborado por Lesbia Mujica.Dic-2007
NOMBRE: Senge Peter y otros (1999). LA DANZA DEL CAMBIO. El reto de avanzar en las organizaciones que aprenden. Gestión 2000.
conseguir una relación apropiada con éste si quiere sobrevivir. Como sistemas
abiertos una organización se define en términos de los subsistemas
interrelacionados. Como sistemas abiertos, el principio de variedad obligada
es importante en el estudio de sistemas de control o para la gestión de los
límites internos y externos, debiendo abarcar la complejidad del fenómeno
controlado para ser efectivo.
Cuando este sistema abierto tiene la habilidad de cuestionarse a si mismo se
dice que son capaces de “aprender a aprender” y organizarse a sí mismos.
La Capacidad de Aprendizaje “ brinda a una organización ventaja competitiva.
Basado en su experiencia de muchos años, el autor señala “… Mientras que
las ventajas de reducir el tamaño de las empresas (downsizing), hacer
reingeniería y recortar personal a menudo no se pueden sostener, las que
provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser
sostenibles, acumulativas y autoreforzadoras”. P. 26
Para crear capacidad de aprendizaje se pueden utilizar las cinco disciplinas de
Peter Senge: Maestría Personal/ Modelos Mentales/ Visión compartida/
Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistémico
CAMBIO, TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO PROFUNDO
Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es necesario
lograr “Cambio Profundo”. Senge hace diferencia en lo que significa cambio-
externo en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o el
ambiente social o político e interno, cómo se adaptan las organizaciones a las
variaciones del ambiente. El término transformación se refiere a las iniciativas
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comprensivas de cambio organizacional. El autor reconoce la variedad en los
significados de los términos cambio y transformación . Para efectos de este
libro, “cambio profundo para describir el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas”. p.21
CAMBIO PROFUNDO Y APRENDIZAJE. CAPACIDADES DE
APRENDIZAJE
En el cambio profundo hay Aprendizaje. La organización no se limita a hacer
algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas de forma distinta; en efecto,
crea capacidad para cambio continuo. p.21
Las Capacidades de Aprendizaje son definidas por Senge como “…las
destrezas y actitudes, entre individuos, equipos y comunidades más amplias,
permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir
resultados…”. En resumen, las capacidades de aprendizaje nos permiten
aprender. No pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros.
Aprender depende de la voluntad.
Entre estas capacidades señala Senge:
Aspiración: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la
creación de lo que la gente realmente desea y tomar conciencia de
nuestros propios actos. (basada en maestría personal y visión
compartida).
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Conversación reflexiva, que fomente la reflexión y la investigación,
para crear comprensión compartida y coordinar la acción ( basada en
modelos mentales y aprendizaje en equipo).
Comprensión de la complejidad: para ver patrones de interdependencia
en los problemas y distinguir las consecuencias de la acción a corto y
largo plazo (basada en pensamiento sistémico).
PROCESO DE CAMBIO PROFUNDO
El cambio profundo supone partir de una organización o grupo “piloto” y
llevar a cabo todo un proceso de cambio profundo, que se muestra a
continuación:
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Fue
nte: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999
El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos en una
“danza del cambio”. El autor incluye una definición diferente del significado
de RETO, contrario a la definición a la cual estamos acostumbrados (superar
obstáculos), Senge plantea que “Los retos son oportunidades para mejorar,
para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad”. P. 31. Senge
identifica diez retos, pero pueden ser más. Estos retos se refieren a Iniciación/
Sostener/ Repensar y Rediseñar.
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Fuente: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999
LA DANZA DE LOS CAMBIOS. LOS DIEZ RETOS.
La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinámicos (provienen
de procesos de equilibrio que naturalmente oponen resistencia a los esfuerzos
por producir cambios), no lineales (no se pueden extrapolar de una experiencia
a otra) e interdependientes porque atender a uno de ellos puede aumentar el
reto de atender a otro, o en otros casos, facilitarlo.
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Fuente: Tomado del libro “La Danza del cambio” de Peter Senge, 1999
- Los retos de la INICIACIÓN. Como aparecen relativamente temprano,
las capacidades de administrar tiempo, ayuda, pertinencia y
consecuencias de valores y conductas deben forjarse bajo presión. La
gestión eficiente de estos retos ayudará a desarrollar más pronto las
capacidades necesarias para afrontar los demás retos que le esperan al
grupo piloto.
o La Falta de Tiempo. “No tengo tiempo” es una de las frases que
frecuentemente escuchamos en cualquier organización/empresa.
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Senge enfatiza que “toda iniciativa de aprendizaje requiere que
personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexión,
preparación, trabajo en colaboración y entrenamiento”. El cambio
profundo requiere de tiempo suficiente para dedicarlo con
regularidad a la práctica de la capacidad de conversación o de
pensamiento sistémico. Senge sugiere algunas estrategias para
afrontar este reto, como las que siguen: a) Integrar iniciativas; b)
Programar tiempo para enfoque y concentración; c) Confiar en la
gente para que controle su propio tiempo; d) Valorar el tiempo no
estructurado; e) Crear capacidades para eliminar trabajo
innecesario f) Decir que no a las tramas internas; g) Rechazar las
demandas no esenciales; y, h) Experimentar con el tiempo
El autor hace hincapié en que hablar de falta de tiempo, lleva
inevitablemente a cuestionarnos acerca del propósito: ¿qué hemos
venido a hacer aquí? Y si este propósito es vital, ¿cómo podemos
evitar desperdiciar el tiempo que tenemos para alcanzarlo?
o La Falta de ayuda. Cuanto más fuerte sea el proceso de cambio
profundo, tanto mayor será la necesidad de entrenamiento, guía y
apoyo. Si el apoyo es inadecuado, la eficacia de la iniciativa de
cambio se perjudica y la capacidad de aprender no se desarrolla.
La frustración enfría el entusiasmo de todos y la voluntad de
comprometerse, por lo que la iniciativa de cambio se retarda o
muere lentamente. “Afrontar los retos de falta de ayuda, por
consiguiente, incluye desarrollar confianza en sí mismo, tanto
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individual como de equipo. p. 96. Entre las estrategias que
propone Senge están: a) Invertir temprano en ayuda; b) Crear
capacidad de entrenar; c) Buscar un socio; d) Llevar
entrenamiento a la gestión de línea; e) Actitudes para buscar
ayuda.
o No pertinente. Según Senge, su experiencia le ha demostrado que
no presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide
que se desarrolle un impulso significativo. p. 137 Afrontar este
reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados
del negocio, sino en establecer un argumento claro, auténtico,
persuasivo sobre la pertinencia de la iniciativa de cambio. Senge
afirma que la Claridad de la Justificación del cambio y el grado
de conexión personal inducen a un “vacío de compromiso# que
mina el entusiasmo y la voluntad de comprometerse.
Entre las estrategias que propone para afrontar este reto a) Crear
conciencia estratégica entre los líderes; b) Cuestionar
abiertamente la pertinencia en el grupo piloto; c) Dar más
información a los miembros del grupo piloto; d) Mantener el
entrenamiento vinculado a resultados comerciales; f) Investigar la
percepción de que algunos <se obsesionan>; y g) Comprobar
periódicamente la pertinencia.
o Cumplir lo que se promete. Si los directivos no son auténticos en
sus convicciones y sinceros en su comportamiento, habrá poca
confianza y en consecuencia poca seguridad para la reflexión que
lleva al cambio auténtico. p. 168. En este sentido, la Claridad y
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credibilidad de valores y propósitos de la dirección ayudan a
evitar el “vacío de confianza” el cual afecta la credibilidad. La
Seguridad para la reflexión y el diálogo evitan el “vacío de
reflexión” que afecta directamente la Claridad de propósitos y
valores personales y repercute en el Entusiasmo y voluntad de
comprometerse.
Entre las estrategias que propone para superar este reto: a)
Proponer propósitos y valores que sean verosímiles en cuanto a la
calidad de vida de la organización; b) Crear credibilidad de
valores y propósitos organizacionales por demostración, no por
exposición; c) No trabajar solos, trabajar con socios; d) Cultivar
la paciencia bajo presión; e) Desarrollar más conciencia
organizacional; f) Pensar cuidadosamente lo que se cree de los
demás; g) Dejar campo para hablar de los valores del individuo;
h) Cultivar la paciencia con los jefes; e, i) Practicar la diplomacia
con unos y otros.
- Los retos de SOSTENER la transformación
o Temor y ansiedad
A medida que se desarrollan nuevas capacidades de aprendizaje,
los empleados sienten confianza para planear cuestiones
retadoras, potencialmente conflictivas: las cuestiones que hay que
resolver para efectuar cambios verdaderos. El reto del temor y
ansiedad se incluye entre los de sostener el cambio porque sólo se
desarrolla después de que se ha realizado algún progreso en
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fomentar capacidades de aprendizaje. Este reto es el más difícil
de vencer. La seguridad psicológica y confianza afectan la
capacidad individual y colectiva de apertura, creando un “vacío
de apertura” que acrecienta el temor y la ansiedad y cuyo efecto
final se ve reflejado en el entusiasmo y voluntad de
comprometerse.
Entre las estrategias propuestas están: a) Empezar por poco e ir
tomando impulso antes de afrontar cuestiones difíciles; b) Evitar
“ataques frontales”; c) Dar ejemplo de apertura; d) Aprender a ver
la diversidad como un activo; e) Aprovechar las interrupciones
como oportunidades de aprender; f)Hacer todo lo posible para
que la participación en grupos pilotos e iniciativas de cambio sea
voluntaria; g) Recordar que las capacidades son importantes; h)
Como jefe, trabajar por desarrollar un marco común en torno a
visión y realidad; i) No actuar en forma contraproducente; y, j)
Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad
son reacciones naturales a los precario de una situación de
aprendizaje.
o Evaluación y Medición. ¿Cómo juzga uno si algo nuevo está
funcionando? La expectativa, lo mismo que la observación,
influyen en la evaluación. Pero, tratar de aplicar esas medidas
puede distorsionar e incluso estropear la misma innovación a que
pretender servir. La Evaluación y Medición debe estudiarse en
dos contextos: 1) Dentro del grupo piloto; y 2) En el resto de la
organización
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Dentro del grupo piloto, el horizonte de tiempo ímplicito afecta
las expectativas de resultados pudiendo crear un “vacío de
resultados” lo que sería equivalente en su efecto a que si los
resultados fuesen negativos, ambas influyen en la credibilidad. En
el contexto del resto de la organización, resultados negativos bien
sea porque se obtuvieran así o porque no fueron medidos
adecuadamente, afectan también la credibilidad.
Entre las estrategias que se proponen: a) Apreciar los tiempos de
espera inherentes al cambio profundo; b) Asociarse con líderes
ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación; c) Aprender a
reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo; d)
Hacer de la evaluación y desarrollo de nuevas capacidades de
evaluar, una prioridad entre partidarios del cambio;
o Verdaderos creyentes e incrédulos. Este reto se presenta cuando
el grupo piloto interactúa con la organización general ya que por
puntos de vista diferentes puede ocurrir un distanciamiento
creciente. Las fuerzas que afectan son: amenazas percibidas por
los de afuera; Vacíos de participación; Aislamiento del grupo
piloto; la trampa de la mentalidad de sitio, entre otros. Las nuevas
conductas, nuevas prácticas del negocio y mejores resultados
crean amenazas del resto de la organización hacia los grupos
pilotos. También cuando el grupo piloto no sabe como ayudar a
los demás a entender lo que está haciendo o cuando la arrogancia
y el sentimiento de que la suya es la única manera correcta de
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hacer las cosas, se crean vacíos de participación. Para superar
este reto se requiere flexibilidad cultural de la organización y
apertura reflexiva dentro del grupo piloto. Entre las estrategias se
cuentan: a) Convertirse en “biculturales” (subcultura innovadora
y cultura de la corriente central de la organización); b) Crear
capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema
desde el principio; c) cultivar la apertura reflexiva; d) Respetar
las inhibiciones ajenas sobre capacidad personal; e) No hay
necesidad de convencer a nadie; f) Emplear el lenguaje a
conciencia; y, g) Sentar bases de valores trascendentales.
- Los retos de REDISEÑAR Y REPENSAR
Senge afirma que para hacer frente a estos retos, se requiere tanto
entender la necesidad de diseño formal (la arquitectura consciente,
intencional de las organizaciones) así como el diseño emergente (la
manera en que la gente “rediseña” naturalmente su organización
mientras vive en ella). En la medida en que ambos diseños armonicen
entre sí, en la misma medida serán eficaces los esfuerzos para hacer
frente a estos retos.
o Gobierno Organizacional. Las cuestiones de gobierno no son
solamente vitales para el grupo piloto, sino que también ocupan el
tiempo de muchos directivos deseosos de diseñar empresas mejor
preparadas para los mercados de la actualidad.
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Este reto suele presentarse en las siguientes tres formas: 1) choques
por la autonomía de los grupos pilotos, lo cual en caso de no darse la
tolerancia de autogobierno independiente que se requiere, trae
consigo la imposición de controles directivos lo cual afecta el
entusiasmo y voluntad de comprometerse 2) Choque de integración,
cuando no hay tolerancia de la gestión local de interdependencia, el
entusiasmo y voluntad de comprometerse se ven afectadas por la
imposición de controles directivos.3) “Vacío de integración” que
ocurre como consecuencia de la falta de capacidades locales para
manejar la interdependencia o porque no se cumplen los requisitos
para gestionarla, creando un “rechazo lateral” que activa la
imposición de controles directivos y disminuye el entusiasmo y
voluntad de comprometerse.
Senge distingue dos tipos de estrategias para afrontar este reto: unas
para el grupo piloto y otras para los líderes ejecutivos. Para el grupo
piloto: a) Atender a las fronteras, y cuando se crucen, tener un fin
estratégico; b) Exponer la justificación del cambio en función de los
resultados comerciales; c) Adoptar las prioridades de los líderes
ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo; d)
Experimentar con equipos transfuncionales a través de las fronteras
si se puede lograr que la jerarquía los patrocine. Para los líderes
ejecutivos: a) Empezar por el principio; b) desarrollar estructuras
específicas que protejan contra “desvíos autoritarios”; c) Implantar
con buen juicio las nuevas reglas; d) No subestimar el poder de los
cambios pequeños en situaciones complejas, si son los cambios
“correctos”; e) Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.
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o Difusión. El reto de difusión va más allá de los fracasos de los
sistemas de información en la “gestión del conocimiento”. Incluyen
aislamiento, competitividad y desconfianza que experimentan unos
grupos de trabajo respecto de otros, especialmente la actitud
desconsolada de los miembros de grupos pilotos cuando se sienten
menospreciados, incomprendidos y ofendidos porque los demás no
se interesan en sus realizaciones. p. 347. Un “vacío de difusión”
ocurre cuando no hay adecuada Capacidad de difundir nuevas
prácticas organizacionales, bien sea por falta de infraestructura para
crear comunidad o por falta de capacidad de apreciar diferentes
perspectivas mundiales. También ocurre “vacío de difusión” cuando
no se puede visualizar el potencial de beneficio para la organización
cuando se introducen nuevas prácticas. Este “vacío de difusión”
afecta la efectividad de las iniciativas de cambio.
Entre las estrategias que propone Senge: a) Legitimar y valorar a los
líderes de intercomunicación interna como portadores de nuevas
ideas y como asesores; b) Prestar mucha atención a las comunidades
de práctica existentes; c)Dar información sobre las innovaciones más
libremente; d)Reunir “todo el sistema” en un salón; e) Diseñar
medios más eficaces para el intercambio de información interna; f)
Cultivar la “indagación apreciativa”: otras personas tal vez no sean
tan locas como parecen; g) Hacer los directivos responsables de la
investigación; h) Desarrollar capacidad de gestión para la
investigación, sobre todo entre los líderes de línea; i) Recordar que
todas las fronteras son arbitrarias.
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o Estrategia y Propósito. El cuestionamiento radical del propósito y la
estrategia crea un potencial significativo, tanto para el cambio como
para la desilusión. P. 391. Pone en tela de juicio la capacidad de la
organización para renovarse a sí misma, Sino hay Capacidad
colectiva de volver a pensar y crear entonces se da un “vacío de
renovación”, que traerá pérdida de ideas claves afectando la
inversión en iniciativas de cambio.
Entre las estrategias se proponen: a) Valerse de la planificación para
investigar puntos ciegos y señales de hechos inesperados; b)
Combinar la planificación por escenarios con exploración del
propósito organizacional; c) Adoptar la custodia del bien público
como ética y práctica organizacional d)Ocupar continuamente al
personal con la estrategia y el propósito de la organización; e)
Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual; f)
Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratégico y ético;
g)Aprender a poner atención a los cambios sutiles en el sentido de la
posibilidad.
Señala Senge que las estrategias que propone para los Retos de
Repensar y Rediseñar son más especulativos que para los anteriores
retos, por limitaciones de su experiencia ya que pocos grupos pilotos
han llegado al punto de entenderse con ellos. Pero eso no significa
que estos retos no sean significativos, inevitables y remuneratorios.
LIDERAZGO Y LÍDERES
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El liderazgo es definido en este libro “…como la capacidad de una comunidad
humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los
procesos de cambio que para ello se requieren” p. 21. “… el liderazgo nace de
la capacidad de mantener tensión creativa.” pag 21. El liderazgo es
fundamental para llevar adelante cualquier proceso de cambio profundo. Dice
Senge: “ liderar y sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una misma
moneda”. p 24.
El autor distingue tres tipos de líderes: líderes locales de línea, líderes de
intercomunicación o trabajadores de red interna y líderes ejecutivos. Los
líderes se necesitan unos a otros. La “perspectiva ecológica” , es decir, cómo
las acciones de diversos líderes interactúan unas con otras y con las fuerzas en
juego. Esta es la visión sistémica de Senge sobre el liderazgo. También
destaca la importancia de los facilitadores internos/externos y de los mentores
y su relación de tutoría, voluntaria y temporal.
Líderes locales de línea. Su papel es vital para afrontar los retos de iniciación,
en la búsqueda de crear condiciones en que puedan cobrar impulso los
procesos de crecimiento de resultados personales, las redes de gente
comprometida y los resultados comerciales. También son vitales para hacer
frente a os retos de sostener el cambio, tales como “temor y ansiedad” de los
grupos pilotos innovadores y entre esos grupos y la organización en general.
No hay que olvidar que es en las líneas donde se diseñan los productos y
servicios, se producen, comercializan y venden, se da atención al cliente y se
resuelven los problemas prácticos que obstaculizan el proceso. El aprendizaje
organizacional comprende el fortalecimiento de la capacidad de generar valor.
Entre sus limitaciones, es poco lo que pueden hacer en los retos de rediseñar y
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repensar por su alta dependencia de los trabajadores de intercomunicación
para asesorarse y conectarse con otros líderes y de los Directivos para
desarrollar el ambiente organizacional propicio para la innovación.
Líderes ejecutivos. Su papel es crear ambientes que inspiren, sostengan y
capaciten la imaginación e iniciativa ya existentes en todos los niveles. Los
directivos son diseñadores formales (infraestructuras de medición del
rendimiento, evaluación y recompensas, estructuras formales de gobierno e
infraestructura de apoyo), asesoran a los lideres locales de línea en sus
relaciones fuera del equipo (para afrontar los retos de creyentes e incrédulos y
el reto de gobierno) y también son modelos (simbolizan compromiso. En los
retos de rediseñar y repensar, el liderazgo ejecutivo es muy importante. Sus
limitaciones se refieren a su capacidad de entender la realidad de su
organización- qué piensa y siente el personal sobre las cuestiones difíciles y
retos.
Líderes de intercomunicación. Desempeñan papeles críticos de apoyo para
hacer frente a los retos de iniciación y sostenimiento dentro de los equipos
pilotos. Su papel de guías, consejeros y ayudantes activos para lograr al grupo
piloto a tener acceso a recursos que están fuera de su ámbito. En el reto de
sostenimiento para conectar a los líderes locales de línea entre sí, reduciendo
el aislamiento y las malas interpretaciones que alimentan la diferencia entre
creyentes e incrédulos y que producen choques de poder. En los retos de
diseño, dan vida a las nuevas estructuras, tales como mejores procesos de
formar comunidades y más eficientes procesos de gobierno organizacional.
Sus limitaciones tienen que ver con el poco poder formal o responsabilidad
comercial, es decir alta dependencia de otros, lo cual se puede resolver con el
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desarrollo de genuinas asociaciones con otros (directores de línea, locales,
intermedios y superiores).
La Red de gente Comprometida, Estas redes, señala Senge, mucho más que
las estructuras formales de gestión, parecen vitales para la manera en que los
individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para
llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. Tales redes
informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir
nueva información.
Senge reafirma el papel del liderazgo para afrontar aquellas cuestiones básicas
para las cuales es inadecuada la autoridad jerárquica. Los agentes primarios de
los procesos de cambio de cualquier naturaleza somos nosotros mismos, a
través de nuestra toma colectiva de decisiones por intermedio de las
instituciones, llámense empresas de negocios, sistemas escolares e
instituciones gubernamentales.
Finalmente, Senge hace referencia a un texto de la novela My Ishmael de
Daniel Quinn que dice “…la revolución que se necesita hoy:
No ocurrirá toda de súbito…
Se realiza poco a poco, por personas que trabajen basándose
cada una en las ideas de los demás…
No será dirigida por nadie…
No obedecerá a la iniciativa de ningún cuerpo político,
gubernamental o religioso…
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No tienen una meta establecida e antemano…
Procederá sin seguir ningún plan…
Recompensará a los que fomenten la revolución con la
moneda de la revolución.
Y la moneda de la revolución es una mejor manera de vivir.
Senge, agrega “…que la revolución se guíe también por unas
pocas imágenes centrales o metáforas de lo que sería el
mundo que se busca crear”. P. 447
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RESUMEN DE LA TEORIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
“LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE”
NOMBRE: LA DANZA DEL CAMBIO
AUTOR: PETER SENGE
AÑO DE LA TEORÍA: 1999
FOCO
La “Organización que Aprende” puede enfrentar y superar con éxito toda
suerte de amenazas externos/internos. El libro se enfoca cómo llevar adelante
procesos de cambio profundo para crear estas organizaciones abiertas al
Aprendizaje.
SUPUESTOS
- Visión organicista de la Organización.
- Las Organizaciones son “sistemas vivos”
- La Teoría de Sistemas: entradas/procesos/salidas.
Entorno/Entropía/Retroalimentación
- Las “Organizaciones como sistemas vivos, pueden desarrollar
Capacidad de Aprendizaje
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- Para crear Capacidad de Aprendizaje se pueden utilizar las cinco
disciplinas de Peter Senge: Maestría Personal/ Modelos Mentales/
Visión compartida/ Aprendizaje en equipo/ Pensamiento sistémico
- La Capacidad de “Aprendizaje “ brinda a una Organización ventaja
competitiva
PLANTEAMIENTOS CENTRALES
- Para enfrentar y superar los cambios del ambiente interno/externo es
necesario lograr “Cambio Profundo” El cambio profundo supone partir
de una organización o grupo “piloto” y llevar a cabo todo un proceso de
cambio.
- Las Capacidades de Aprendizaje nos permiten aprender. No pueden ser
forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. Aprender depende de la
voluntad. Senge distingue, entre otras, aspiración, conversación
reflexiva y comprensión de la complejidad.
- El proceso de cambio profundo requiere identificar y superar los retos
en una “danza del cambio”. “Los retos son oportunidades para mejorar,
para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad”. Senge
identifica diez retos, pero pueden ser más. Estos retos se refieren a
INICIACIÓN/ SOSTENER/ REPENSAR Y REDISEÑAR.
La naturaleza de los diez retos del cambio profundo son dinámicos, no
lineales e interdependientes.
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- LOS RETOS DE LA INICIACIÓN: Falta de tiempo, Falta de
ayuda, No pertinente. Cumplir lo que se promete
- LOS RETOS DE LA SOSTENER LA TRANSFORMACIÓN:
Temor y ansiedad, Evaluación y Medición, Verdaderos creyentes
e incrédulos.
- LOS RETOS DE REDISEÑAR Y REPENSAR: Gobierno
Organizacional, Difusión, Estrategia y Propósito
- La Red de gente Comprometida, vitales para la manera en que los
individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros
para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones.
Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales
jerárquicos para difundir nueva información.
- LÍDERES y Liderazgo. El liderazgo es fundamental para llevar adelante
cualquier proceso de cambio profundo. Identifica tres tipos de líderes:
1) Líderes locales de línea. 2) Líderes ejecutivos. 3) Líderes de
intercomunicación.
IMPLICACIONES PARA LA ADAPTACIÓN Y EL CAMBIO
Tipo de cambio: episódico o continuo; planificado o no planificado
Se refiere a cambio continuo y planificado. El cambio es cíclico, procesual,
sin fin, en búsqueda del equilibrio permanente. Constante, envolvente y
acumulativo.
Quién es el agente de cambio
Resumen de Lesbia Mujica. Pág. 23 de 23
Líderes locales de línea, los trabajadores de red interna y los
líderes ejecutivos
Cuál es su rol
Conducir a la Organización en el proceso de cambio
profundo identificando los retos y superándolos, aportando
energía en cada etapa del proceso y reforzándolas.
Cómo se interviene o logra el cambio
A través de un proceso de cambio profundo: Inversión/
Capacidades de Aprendizaje/ Nuevas prácticas/ Resultados/
Credibilidad/ Entusiasmo y voluntad de compromiso
Afrontando los retos que surgen en cada etapa:
Iniciación/Sostener/Repensar y Rediseñar
Factores que motorizan y limitan el cambio en la organización
Motorizan: Necesidad del cambio/ el entusiasmo y
compromiso de las personas involucradas (líderes y
ejecutores)/ Difusión de resultados obtenidos/ la energía que
se introduce y se crea en el proceso /Reforzamiento
Limitan: los diez retos del proceso, la falta de liderazgo y la
ausencia de las redes de gente comprometida.
Modelo de cambio que prevalece según los motores de cambio
Evolucionista, movido por el cambio competitivo.
Resumen de Lesbia Mujica. Pág. 24 de 23
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