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RELACIÓN ENTRE LAS ORIENTACIONES DE CULTURA Y CLIMA

ORGANIZACIONAL EN DOCENTES DE CINCO COLEGIOS DE LA CIUDAD DE

BOGOTÁ

TESIS DE MAESTRÍA

FRANCISCO DAVID ORTEGA ALMONACID

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA

Bogotá, D. C. Agosto del 2020

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RELACIÓN ENTRE LAS ORIENTACIONES DE LA CULTURA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN DOCENTES DE CINCO COLEGIOS DE LA CIUDAD DE

BOGOTÁ

TESIS DE MAESTRÍA

FRANCISCO DAVID ORTEGA ALMONACID

Código: 460392

MÓNICA GARCÍA RUBIANO.Mg

Director

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA


MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA

Bogotá, D. C. Agosto 2020

3


PROGRAMA MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA

ACTA DE EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

En Bogotá a los veinticuatro (24) días del mes de agosto del año 2020, se reunieron los

suscritos miembros del Comité de Maestría en Psicología, para evaluar y otorgar la

calificación final al trabajo de grado presentado por el estudiante FRANCISCO

DAVID ORTEGA ALMONACID titulado: “RELACIÓN ENTRE LAS

ORIENTACIONES DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN

DOCENTES DE CINCO COLEGIOS PRIVADOS DE BOGOTÁ”.

Una vez revisada el acta del examen de sustentación y de conformidad con los

criterios establecidos por la dirección del programa, se ratificó la calificación de los

jurados dada en la sustentación pública:

APROBADA

Dra. IDALY BARRETO GALEANO MARTHA DEL ROSARIO PEÑA

SARMIENTO

Decana Coordinadora Maestría en Psicología

5

“Las opiniones expresadas en éste trabajo son responsabilidad de sus autores, la

Facultad de Psicología solo ha verificado el cumplimiento de las condiciones mínimas

de rigor científico y de manejo ético”.

Reglamento Interno

Artículo, 65

6

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todos mis docentes, quienes con dedicación, servicio y calidad me han

acompañado a lo largo del desarrollo de mi tesis, especialmente a mi directora de tesis la

profesora Mónica García Rubiano, a la profesora Bertha Avendaño quien con gran

disposición me ha acompañado con gran dedicación, al profesor Juan Javier Vesga

quien con su conocimiento me ha guiado en el desarrollo de la tesis, al profesor Álvaro

Giovanni Gonzales y a todos los profesores de la universidad Católica de Colombia por

toda su entrega y servicio.

7

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mi madre Martha Almonacid, quien siempre me ha acompañado en

el crecimiento de mi formación y ha sido luz en los momentos difíciles, a mi padre

Francisco Fernando Ortega quien con su guía me ha permitido siempre dar lo mejor de

mí para el crecimiento personal y social, a mi hermano Cristian quien siempre ha

iluminado mi crecimiento, a toda mi familia quienes con sus consejos me han orientado

en mi desarrollo profesional

A Maria José García, Ginna Palacios, Carolina, Leonardo Bonilla y a todos los jóvenes

de la comunidad Kerigma quienes con su amistad y guía han sido de gran inspiración y

motor.

A su Excelencia Monseñor Juan Vicente Córdoba, Obispo de Fontibón quien con su

sabiduría me ha guiado en este logro, a todos los Legionarios de Cristo y miembros del

Regnum Christi quienes han hecho parte en este proceso de crecimiento.

A todos mis estudiantes, quienes son el motor e inspiración para ser cada día un mejor

profesional.

Al Dr. Manuel Garzón y Maria Claudia quienes en el momento más difícil han estado

presentes en el desarrollo de la tesis.

8

CONTENIDO

Resumen, 12

Justificación y planteamiento del problema, 13

Planteamiento de la pregunta del problema, 17

Objetivos, 18

Objetivo general, 18

Objetivos específicos, 18

Antecedentes teóricos y empíricos, 19

Cultura organizacional, 19

Modelo de valores en competencia, 27

Cultura de clan, 29

Cultura adhocrática, 30

Cultura de mercado, 31

Cultura de jerarquía, 32

Estudios internacionales de la cultura organizacional, 33

Clima organizacional en la actualidad, 36

Múltiples climas en una organización, 43

El clima organizacional según el modelo de valores de competencia, 44

Método, 47

Diseño, 47

Variables, 48

Participantes, 48

Hipótesis, 51

9

Procedimiento, 55

Consideraciones éticas, 56

Resultados, 59

Discusión, 71

Referencias, 82

Apéndice A. Consentimiento informado, 93

Apéndice B. Batería de instrumentos, 94

10

Lista de figuras

Figura 1: Modelo de valores por Competencia de Quinn, 33

Figura 2.: Identificación de las variables de la investigación, 36

11

Lista de tablas

Tabla 1: Información sociodemográfica por colegio variables cualitativas. , 42

Tabla 2: Análisis estadístico variable de Cultura Organizacional, 44

Tabla 3: Estadísticos descriptivos orientación de Clima Organizacional, 47

Tabla 4: Datos estadísticos de la relación entre cultura y Clima Organizacional, 50

12

Revisado por: Jehenny Marcela Guerrero Vanegas Cargo: Coordinadora de Postgrados Fecha elaboración: 22 de Octubre de 2008 Fecha actualización: 23 de Mayo de 2018

Resumen

El objetivo de esta investigación fue identificar la relación entre las

orientaciones de la cultura organizacional con las orientaciones del clima organizacional

en un grupo de docentes de cinco colegios de la ciudad de Bogotá, entendiéndose por

orientaciones de cultura y clima organizacional a los diferentes tendencias que tiene una

organización, este concepto es empleado por los autores Cameron y Quinn (2011) en su

modelo de valores y competencia. Se utilizó para la descripción de la cultura

organizacional el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), adaptado

lingüísticamente por García, Vesga y Forero (2018) y para la medición de clima

organizacional, se aplicó el cuestionario First Organizational Climate / Culture Unified

Search 93 (FOCUS-93 versión reducida), el cual fue validado para población

colombiana por García (2017). Los instrumentos se aplicaron a los docentes de cinco (5)

colegios del sector privado en la ciudad de Bogotá, en total a 113 docentes. Se

identificaron las orientaciones de la cultura organizacional y del clima organizacional en

los colegios participantes. Como resultado de la investigación se evidenció que en la

muestra poblacional existe una relación entre las orientaciones de cultura y clima

organizacional en los colegios participantes.

Palabras Clave: clima organizacional, cultura organizacional, orientaciones de

clima organizacional, orientaciones de cultura organizacional.

13


Justificación y planteamiento del problema

El presente estudio se ubica en la aplicación del modelo de valores y

competencias de Cameron y Quinn(2011) en docentes de cinco colegios de la ciudad de

Bogotá, los cuales enfocaron su estudio de la cultura organizacional y del clima

organizacional en el cambio y afianzamiento de las variables mencionadas

anteriormente. Los autores argumentan en su libro “Diagnosing and Changing

Organizational Culture” (Cameron & Quinn, 2006) que uno de los desafíos que

presentan las organizaciones es la de presentar constantes cambios e innovación en

relación con los factores internos y especialmente la conciliación entre la culturalidad de

los individuos con la cultura organizacional propia de la organización.

Es por eso, que el presente estudio trata de dar una implementación del modelo

de valores y competencia de Cameron y Quinn (2011) en los docentes de los colegios

participantes para abrir un estudio sobre la relación entre las variables de cultura y clima

organizacional y así plantear de acuerdo al modelo, enfoques y ejes que presenta el

mismo modelo describiendo el tipo de cultura de cada colegio y si corresponde a las

características que dicho tipo tiene en relación con el clima organizacional que perciben

los participantes de la investigación; y así, incentivar en estudios posteriores a las

organizaciones a realizar procesos de pedagogía para lograr que la cultura

organizacional se relacione con el clima organizacional ya que el enfoque del modelo de

valores y competencia de Cameron y Quinn (2011) está orientado a la consolidación de

la cultura organizacional de una empresa en relación con la multiplicidad de climas que

presentan los individuos. (Cameron & Quinn, 2006)

Es decir, los autores en el momento de la fundación del modelo tratan de medir

la cultura organizacional describiendo aspectos del clima organizacional, ya que se

14


construye en la percepción de los individuos; es por eso que el presente estudio trata de

dar una aplicación de dicho modelo en una población que no ha recibido un diagnóstico

de su cultura organizacional y si corresponde esta cultura a la descripción del clima

organizacional percibidas por docentes de los cinco colegios de la ciudad de Bogotá

(Cameron & Quinn, 2006)

Aunque existen muchas versiones teóricas sobre la relación entre cultura y clima

organizacional, como las de Van Muijen (1999), Schein (1983), Lee (2011), se

encuentran pocas investigaciones que se orientan a investigar dicha relación dentro del

modelo de valores y competencias de Cameron y Quinn (2011), es por eso por lo que

esta investigación trata de abordar el tema de la relación entre estas dos variables dentro

del modelo.

Si bien en las versiones teóricas sobre esta relación se busca identificar la

relación entre las orientaciones de cultura organizacional (clan, adhocrático, mercado y

jerarquía) con las orientaciones de clima organizacional (apoyo, reglas, innovación y

metas), cada una de las anteriores orientaciones tienen sus dimensiones propias

(Cameron & Quinn, 2011).

La profundidad del presente estudio ha sido encontrar la relación que hay entre

las distintas orientaciones de cultura y clima, identificando si el enfoque predominante

de la cultura es el mismo enfoque del clima en las instituciones evaluadas. Así

confirmar la tesis de Cameron y Quinn (2011) en una muestra de instituciones de

educación básica y media en la ciudad de Bogotá.

Teniendo como postura que la cultura es la vida interna de una organización que

se consolida por medio de las conductas del individuo y se materializa en las

acciones de los individuos que la componen y el clima organizacional son las

percepciones de los individuos en relación con la vida de la organización de la

15


teoría de Cameron y Quinn (2011). Los autores Cameron y Quinn (2011) a

través de sus investigaciones definieron que la cultura organizacional influye en

el clima organizacional.

En esta investigación se buscó definir la relación existente entre estos tipos u

orientaciones en las instituciones de educación básica primaria y secundaria en la ciudad

de Bogotá de acuerdo con el modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn

(2006).

El modelo de valores en competencias de Cameron y Quinn (2011) estudia las

variables de la cultura y clima organizacional de acuerdo con los enfoques interno y

externo de la organización, dicha organización se refiere a la visión de esta desde el

interior de la misma organización, por otro lado, el enfoque externo de la organización

se refiere a los tipos de cultura que están orientados al ambiente externo de la misma,

como el enfoque de la misión de la misma organización.

Este estudio podrá ser una argumentación empírica sobre la relación entre las

orientaciones de cultura organizacional con las orientaciones de clima organizacional,

es un aporte a la vida de las organizaciones. Trata de demostrar que un tipo de cultura

en una organización de acuerdo con el modelo de valores en competencia de Cameron y

Quinn(2006) influye de manera directa en la orientación de clima organizacional propia

del modelo. Si esto ocurre se podrá argumentar a directivos de una organización que

fomenten iniciativas en el clima organizacional para incentivar un aspecto de la cultura

organizacional bien sea ya habiendo identificado el tipo de cultura predominante o

potenciar algún enfoque de clima organizacional.

Es por eso, por lo que la riqueza y el aporte de esta investigación a la psicología

organizacional es el de dar una base empírica al modelo de valores de competencias de

Cameron y Quinn (2011) en relación con el estudio de los conceptos de cultura y clima

16


organizacional en una muestra de cinco instituciones de educación básica y media en la

ciudad de Bogotá.

Este estudio contiene un diagnóstico de la cultura y clima organizacional en

estas instituciones y específicamente estableció el tipo de relación que hay entre la

cultura y clima organizacional y así dio un aporte al crecimiento de estas variables de

manera directa, de tal manera que dichas instituciones se beneficiarán de manera directa

con la investigación. Además, es un aporte a la conceptualización del modelo de valores

y competencia de Cameron y Quinn (2011) y su profundidad radica en encontrar el tipo

de relación entre la cultura y clima organizacional en estas instituciones de acuerdo con

el modelo, con esto se podrá influir en el clima organizacional desde la cultura

organizacional.

El presente estudio da una propuesta analítica para fomentar un tipo de clima

organizacional en relación con la cultura organizacional aportando así una confirmación

a la tesis del modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn (2011) y contribuye

a la relación entre estas dos variables.

El estudio realizado por Visbal Pérez (2014) plantea una correlación positiva

entre cultura y clima organizacional en el cual la cultura influye en el clima, dicho

estudio permitió evaluar el clima organizacional y describir de esa manera la cultura

organizacional, el estudio permite plantearse la posición de que hay una correlación

positiva de la cultura organizacional sobre el clima organizacional dentro del modelo de

valores y competencia de Cameron y Quinn (Cameron y Quinn, 2011).

17


Planteamiento de la pregunta del problema

Visbal Pérez (2014) planteó que hay una correlación positiva entre las variables

de cultura y clima organizacional. Patarroyo (2012) menciona que la cultura

organizacional, junto con el clima organizacional son aspectos relevantes en la

organización ya que relacionados entre sí se procura el desarrollo de un Sistema de

Gestión de la Calidad (SGC) en una organización. Los estudios de estos dos autores

argumentan que, con un buen clima laboral, la cultura organizacional podrá ser una

cultura orientada a la calidad. Un buen clima organizacional puede estimular y facilitar

el desarrollo de una cultura organizacional que esté orientado a los valores de la

organización, permitirá cambiar comportamientos organizacionales y fortalecer una

cultura de trabajo en equipo. La cultura se forma por los individuos que forman una

conexión y dicha podrá ser modificada desde el clima de la organización. (Patarroyo,

2012)

Teniendo en cuenta lo anterior se plantea como pregunta de investigación:

¿Qué tipo de relación hay entre las orientaciones de cultura y clima

organizacional en un grupo de los docentes de cinco colegios privados de la

ciudad de Bogotá?

El concepto de orientaciones se emplea en el modelo de valores y competencia

para referirse a tendencias o tipos de cultura organizacional y a su vez el clima

organizacional dentro del modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn

(2011), así se puede hablar de orientaciones de cultura y orientaciones de clima

organizacional.

18


Objetivos

Objetivo general

Determinar la relación de las orientaciones de la cultura organizacional hacia las

orientaciones de clima organizacional en los docentes de los cinco colegios privados de

la ciudad de Bogotá participantes.

Objetivos específicos

Determinar las orientaciones de cultura organizacional en los docentes de cada

colegio.

Identificar las orientaciones de clima organizacional en los docentes de cada

colegio.

Establecer las relaciones entre las orientaciones de cultura y clima en los

docentes de cada colegio.

Describir la relación entre las variables clima y cultura de la muestra total

Verificar si la tesis del modelo de valores y competencias de Cameron y Quinn,

(2006) para relacionar las diversas orientaciones de cultura (clan, jerarquía, adhocrático,

mercado) y clima organizacional (apoyo, reglas, metas, innovación) se cumple en esta

muestra de colegios.

19


Antecedentes teóricos y empíricos

La presente investigación tiene como fundamentos teóricos los diversos

antecedentes que han hablado sobre la cultura y clima organizacional especialmente

desde la perspectiva de Schein (1990), Cameron & Quinn (2011).

Cultura Organizacional

Antecedentes teóricos de cultura organizacional

La cultura es un concepto estudiado principalmente por sociólogos y

antropólogos, como es el caso de Leslie White (1964) quien afirmaba que la cultura se

producía a sí misma. Si bien su desarrollo es a partir de observaciones de las cualidades

propias del contexto particular de las organizaciones. Las cuales fueron estudiadas y

referenciadas de acuerdo con los principios de los individuos.

A inicios de los años setenta las investigaciones referentes a la cultura

organizacional toman un enfoque cognitivo (Geertz, 1971). El cual analiza que el ser

humano tiene la necesidad de apropiarse de modelos para desarrollarse en sociedad y

fortalecer su carácter antropológico. Así, una definición que se puede acercar más a la

cultura organizacional podría ser el ambiente externo de una organización como la

sociedad y sus diversos antecedentes culturales. Además, se forma un sistema complejo

de conciencia, pensamiento y acción, lo cual lleva a definir la existencia de la cultura

organizacional como invisible. Pero, regula la acción y la expresión de los miembros de

la organización tangiblemente (Lee, 2011).

Así como toda organización se manifiesta en su cultura a través del ambiente

externo, este es considerado como el contexto por el cual se desarrolla dicha

organización. Por otro lado, la cultura organizacional es lo que define la organización.

20


El propósito de la organización se define en la visión de la organización. Así, el

ambiente externo es guiado tanto por empleados como directivos. Es por ello por lo que

el proceso cultural a nivel literario es una consecuencia a través de los procesos

históricos, espaciales donde los individuos que la componen son seres históricos. Es

decir, que hay una estrecha relación de la cultura con la cantidad de procesos de

desarrollo (Ali, & Patnaik, 2014).

El comportamiento organizacional tiene una estrecha relación en la perspectiva

de la cultura de los individuos pues es la suma de las relaciones del actuar de los

individuos de una organización. En la mayoría de las organizaciones, la cultura se

despliega de una serie de valores, principios, tradiciones y formas de hacer, por lo que

los individuos organizados pretenden cumplir siempre los objetivos de la institución y

que esto a su vez influye en la manera de comportarse cada uno de ellos.

La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores por el cual se

caracteriza una organización de otra. En el modelo de valores de competencia de

Cameron y Quinn (2011) se registran distintos tipos de cultura, dichos tipos de cultura

son la cultura de clan, innovación, adhocrática y de mercado (Quinn, 2011).

La cultura organizacional es un elemento de la organización y se interesa en la

comprensión de la interdependencia y relación de varias partes de la misma

organización en relación con las variables ambientales y externas que la componen. Al

hablar de la cultura organizacional se considera una serie de significados referidos a

variables de liderazgo, clima organizacional, contrato psicológico, entre otros (Van

Muijen, 1999).

La cultura organizacional implica una interdependencia entre historia, estructura,

condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas; la cultura es un conjunto de

elementos en relaciones dialécticas constantes: concretas, económicas, sociales y

21


simbólicas (Aktouf, 2002). El concepto de cultura organizacional empleado por en la

sociología es utilizado en la psicología organizacional. Puesto, que la cultura

organizacional tiene como base el conjunto de comportamientos y percepciones de los

individuos, como un complejo colectivo, hecho de representaciones mentales o que

ligan lo inmaterial y lo material (Lee, 2011).

Según Méndez (2006) los constructos de la cultura en la organización son

determinados por el líder y su visión sobre el hombre. Mientras, el clima organizacional

es determinado por los mismos individuos.

Estudio de la cultura organizacional

La cultura organizacional se puede estudiar en tres aspectos: a) percepción: que

se refiere no a cómo los miembros de una organización la perciben en su totalidad de

manera física, sino de manera que se percibe según lo que experimentan

individualmente dentro de la organización, es por eso que desde el clima organizacional

se puede hacer un estudio de la cultura; b) La cultura organizacional se puede describir

de acuerdo a los parámetros trazados como la misión y visión de la institución y c) La

cultura organizacional se describe desde los compuestos colectivos (Méndez , 2006).

Por otro lado, se puede estudiar la cultura como concepto desde la sociología, la cultura

social intentando describir las formas adecuadas para organizar la actividad humana y

así alcanzar determinadas metas sociales (Aktouf, 2002).

Para estudiar la cultura de la organización se puede plantear la pregunta, ¿La

empresa es, o tiene cultura? Esta es una de las cuestiones más estudiadas por

investigadores como Cameron y Quinn (2011) quienes afirman que la cultura puede o

no ser eficiente o productiva. Además, es diagnosticable, reconocible y mediante ciertas

precauciones metodológicas es transformable, forjada en valores y símbolos. Así, la

22


cultura es una manifestación de la organización, podría decirse que es una descripción

de la vida de la organización.

La cultura organizacional como sistema colectivo

El trabajo colectivo es necesario para la construcción de la cultura

organizacional debido a los principios comunes que la unen. Cada vez que se persiguen

propósitos comunes estos demandarán de un conjunto de personas que colaboren entre

sí para alcanzar aquello que individualmente resultaría imposible. La organización es

una premisa de todo emprendimiento colectivo.

Efectivamente, la organización es considerada como un sistema, una jerarquía o

un mecanismo de propósitos y de metas que forman parte al interno y externo de la

organización y su relación con la vida exterior de la misma. La organización es un

conjunto de individuos considerados en su unicidad como un todo y dicha organización

se describe dentro de la realidad (Toca & Carrillo, 2009). La cultura a nivel social trata

de explicar una de las dimensiones de los individuos visto también desde los

personalistas y las corrientes de la intersubjetividad, que son consecuencias del

positivismo lógico contemporáneo (Lucas, 2003).

La cultura organizacional es un atributo indispensable para el esfuerzo de

reformas en la vida organizacional. Se aprecia, por ejemplo, que las iniciativas para

alcanzar modelos de mejoramiento en las instituciones han sido insensibles a las

consideraciones culturales de la organización. Dado que la base de toda organización

son los individuos, el desempeño no reflejará avances sustanciales. Es por ello por lo

que el estudio cultural es exigido como un medio para introducir mejoras en la calidad y

el desempeño organizacional ubicando al conjunto de referentes culturales como (apego

a las reglas y rutinas, supervaloración de la jerarquía, paternalismo en las relaciones y

23


adhesión al poder) que resultan importantes para la definición de elementos y procesos

internos (Toca & Carrillo, 2009).

Definición de cultura organizacional

Para definir la cultura es necesario ver quién lidera dicha cultura y se relaciona

con el clima organizacional (Van Muijen, 1999). Es la conciencia común que se

manifiesta en el conjunto de constructos que se comparten por los individuos de la

organización que los unen y diferencia de otros concretado y marcado en sus conductas

sociales.

Uno de los conceptos que son base en esta investigación es el concepto de

Schein (1984), este concepto es base debido a que la definición es tomada por varios

autores especialmente por Cameron y Quinn (2011), Schein(1984) afirma que la cultura

organizacional es la guía y desarrollo de supuestos básicos y presupuestos básicos que

un grupo dado ha inventado, descubierto gracias al proceso de innovación para resolver

las metas y el cumplimiento con los principios de la organización entre los individuos

que hacen parte de la misma, en relación con la vida interna y externa de la

organización de manera colectiva. Y, por lo tanto, debe ser orientado a los nuevos

miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir sobre estos

problemas.

Schein (1984) estudia la importancia de los papeles de los fundadores de la

organización y en el proceso de formar los patrones que determinan la cultura. Es a

través de la visión que se genera una relación entre cultura impregnada por los

fundadores con todos los procesos y dan forma a sus patrones culturales que imprimen

en su visión del mundo a los demás y también del papel que la organización debe jugar

en el mundo (Zavarese, 2008).

24


Schein (1990) propone los siguientes niveles de análisis y desarrollo para

estudiar la cultura organizacional. 1) analizar el contenido y la conceptualización de los

elementos organizacionales de la cultura y su importancia en el proceso de socialización

de nuevos miembros que hacen que la vida de la organización se consolide. 2) analizar

las respuestas a la historia de la organización de los incidentes críticos. Pues la cultura

es el resultado a la historia de la organización. 3) analizar las creencias, los valores y las

creencias de los creadores y portadores de cultura.

La cultura organizacional posee diferentes elementos. Esto quiere decir que los

valores son necesarios para alcanzar el éxito en la empresa. Si bien, cada empresa tiene

sus valores específicos que la definen y diferencian de las otras empresas el concepto de

cultura es aplicado del mismo modo a las diversas instituciones. Pues es una variable

unida estrechamente con la misión y visión de esta. Es decir, la cultura organizacional

se planifica en ritos, rituales y ceremonias que la explican también a nivel sociológico.

Y en este caso de análisis empírico y analítico en el ámbito de la psicología de acuerdo

con las consecuencias prácticas que traen dichos a la misma visión y misión de la

organizacional (Schein, 1983).

La cultura organizacional no sólo se observa en los aspectos externos sino se

conecta estrechamente con el clima organizacional, dicho clima organizacional se puede

considerar como el conjunto de percepciones internas compartidas por parte de los

individuos. La cultura es necesaria para el bienestar individual y colectivo. Esta se

produce a través de la interacción social, por lo que su definición y estudio a nivel

filosófico también se relaciona a la dimensión de la intersubjetividad de las personas por

lo que implica una relación directa con el encuentro y desarrollo de un cierto

personalismo cultural.

25


Definiciones actuales de cultura organizacional en relación con el clima

organizacional

Méndez (2008) ha profundizado el estrecho vínculo entre cultura y clima

organizacional, afirma que la cultura organizacional está unida al clima organizacional y

es la conciencia colectiva que se manifiesta en un conjunto de significados que se

comparten por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros

institucionalizando, concretizando y estandarizando sus conductas sociales. Esta es una

de las tesis que hablan de la relación entre cultura y clima organizacional.

Dentro del modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn se identifica

que la cultura organizacional influye en el clima organizacional y que su relación es

causal, positiva, de tal manera que la cultura es la causa del clima organizacional.


El hombre que trabaja en la organización desarrolla un proceso de relación

social a través de comportamientos enmarcados en aspectos formales y determinados

por el cargo y sus funciones dentro de la organización, así como por relaciones

informales que remarcan la cultura dentro de la organización. En las relaciones en su

conjunto, crean reacciones e interacciones individuales y colectivas que se manifiestan

por comportamientos en las personas con las que se enlazan de acuerdo con el consenso

social aceptado por el actor y por quien recibe su acción. Estas acciones son propias de

cada organización como estructura social particular dentro de la organización. En este

contexto de organización, la acción social se constituye en el fundamento básico de las

relaciones sociales que a su vez determinan su dinámica como estructura social (Aktouf,

2002).

26


Las relaciones sociales forman cultura organizacional en formas de sistemas

Las relaciones sociales forman la cultura organizacional, esto es ya que el

hombre en una empresa establece relaciones sociales con sus compañeros para cumplir

con los objetivos organizacionales y satisfacer sus necesidades individuales (estructura

social). Este se comporta y actúa en las condiciones propias de la estructura social de la

organización (Sistema Social) influenciado por los valores y demás significados

compartidos (sistema cultural). En la que aprende y adquiere rasgos que determinan su

personalidad (Sistema de Personalidad-Conciencia individual) y que se manifiestan en

sus formas de pensar, sentir y obrar (acción social). Las cuales responden a las

expectativas de consenso que sobre su conducta ha construido la organización

(conciencia colectiva). Dichas dimensiones son de carácter de la cultura de la

organización al ser dimensiones colectivas (Méndez, 2006). Lo anterior afirma como las

relaciones sociales influencian en la cultura organizacional en función con el clima

organizacional.

Parsons (1971) encuentra en la estructura social tres sistemas interrelacionados y

que intervienen en la acción social. Estos son el sistema social, el sistema cultural y el

sistema de personalidad. El sistema social se hace explícito por las condiciones que

entran en juego al influir en el individuo (Timasheff, 1997).

Para Parsons (1971) la organización es un ente social en el cuál tienen presencia

componentes que por su existencia pueden configurarse como condiciones para la

acción social. Estos aspectos formales determinan las relaciones sociales entre sus

miembros tales como: la estructura, las relaciones de autoridad y poder, los

procedimientos, la comunicación, las estrategias, las políticas, los estilos de liderazgo,

el clima organizacional percibido y otros.

27


El sistema cultural lo define Parsons (1971) como el conjunto de valores, normas

y pautas por las cuales el individuo actúa en la estructura social a la que pertenece. Es

decir, al aparato simbólico (valores, ideas) implicados en la acción social. El hombre de

la organización a través de la acción social y por el aprendizaje social de forma

inconsciente, construye en primera instancia creencias o propuestas fundamentales. Y

en segundo término de forma manifiesta y consciente valores ideologías, mitos,

historias mitos, ritos, símbolos, lenguaje. Estos elementos que el hombre encuentra en la

acción social y que forman parte de la conciencia colectiva los asimila, los refuerza con

su comportamiento y así aparecen los rasgos inmateriales de la cultura en la

organización.

Puede concluirse que la cultura organizacional es una variable que enmarca

principios colectivos de la organización mediante el cual se plantea por medio de

paradigmas que sustentan y desarrollan en los individuos un proceso de interacción

social que es ordenado y descrito por la estructura social propia que le caracteriza. Los

individuos buscan por su participación y pertenencia alcanzar sus objetivos personales y

por su trabajo que la organización alcance sus metas. Por tal razón la estructura de la

organización define esas interacciones fijando funciones, relaciones, actividades,

jerarquías de objetivos y otras características (García, 2006).

Modelo de valores en competencia (Competing Values Framework)

El modelo de valores de competencia de Cameron y Quinn (2011) especifica que

hay cuatro tipos de cultura, llamados también orientaciones, a saber, el clan o grupo que

hace referencia a empresas con una orientación interna fuerte y a un control flexible y se

refiere a pequeños grupos que se forman dentro de la misma organización. Cada tipo de

cultura se define de acuerdo el modelo como orientaciones. La cultura organizacional

adhocrática es aquel tipo de cultura que permite por parte de los individuos la

28


innovación y el desarrollo en una organización. El modelo de valores de competencia

estudia el tipo de cultura de mercado o relacional, esta cultura se orienta a los resultados

y sus enfoques centrales son la competitividad y productividad. La cultura jerárquica se

refiere al tipo de cultura que establece fuertemente una jerarquía entre los directivos y

los empleados (Sarsosa & Gómez, 2012).

Existen diversos modelos para describir la cultura, entre ellos el modelo de

Orientación Cultural, el Tridimensional de la Cultura (Payne & Organ, 2000), el modelo

de Schein (Schein, 2010), y el de los valores en competencia (Cameron & Quinn, 2011;

2006). De estos, el que cuenta con mayor evidencia empírica y que especialmente en

América Latina, y concretamente en el ámbito laboral educativo, posee mayor sencillez

y claridad conceptual es tal vez el último (Cameron & Quinn, 2011).

El modelo de valores de competencia tiene como principal objetivo evaluar los

valores dentro de la organización y preparar el cambio necesario para la organización

(Cameron & Quinn, 2011), permitiendo diagnosticar la manera en cómo piensan, actúan

y procesan la información los individuos al interior de la organización en términos de

valores y premisas fundamentales y que permiten desarrollar los valores comunes

dentro de la organización. El modelo de valores de competencia se establece en dos

dimensiones que a manera de ejes cartesianos se cruzan formando cuatro cuadrantes con

sus respectivos ideales de cultura que se explicarán brevemente.

En el modelo de valores de competencia se ha identificado que toda

organización tiene una vida interna y una vida externa, la primera está orientada a lo que

identifican los individuos de la organización al interior de esta de manera subjetiva y

orientada al bien corporativo, este enfoque se identifica en un eje horizontal como se

verá más adelante. (Baray, 2009).

29


El modelo de valores en competencia también afirma que la vida de la

organización contrapone dos características que se denominan por la flexibilidad que se

identifica en la organización junto con el grado de control que tiene la misma. Esta se

representa con el eje vertical y es la que identifica aspectos como la innovación de la

organización (Vargas, Hernández, Álvarez, 2012).

Las características de estabilidad y control que se remarca dentro de la

organización significan que los miembros de la organización están inmersos en un

ambiente laboral controlado y/o rígido, dichas características se pueden desarrollar de

manera empírica que no siempre da lugar a desvíos frente a lo establecido, ya que los

integrantes de la organización prefieren esta forma de trabajo y precisan de ella (Quinn,

Bright, Faerman, Thompson & McGrath, 2014).

Cultura de clan.

La cultura de clan se encuentra enmarcada dentro del modelo de valores en

competencia de Cameron y Quinn (2011) en el eje de la orientación interna y control

flexible los cuales interactúan entre sí de manera proporcional, es decir que si aumenta

el tipo de clan se caracterizarán por ser de una orientación interna y una flexibilidad. La

cultura de clan se caracteriza por valores, metas y competencias compartidos por los

miembros dados en el dinamismo de la vida interna de la organización, cohesión entre

los miembros, participación por parte de los individuos de la organización en pequeños

grupos que permiten el desarrollo de los individuos en cada una de las perspectivas,

sentido de grupo desarrollado por el sentido de pertenencia por parte de los individuos,

se caracteriza por un fuerte trabajo en equipo (Cameron & Quinn, 2011).

La organización es como una familia ampliada, las cabezas de la organización y

líderes son considerados como mentores, su figura es paternal. La cohesión, la moral

30


son muy importantes. El éxito se define por la preocupación hacia los empleados, la

sensibilidad hacia clientes y consumidores (Quinn & Rohrbaugh, 1981).

Algunos supuestos básicos en la cultura de clan son que el entorno se puede

gestionar mejor a través del trabajo en equipo y un clima de apoyo (de aquí denota su

relación teórica), los empleados se consideran mejor como socios, la organización está

en el negocio de desarrollar un ambiente de trabajo humano y de apoyo; la tarea

principal de la administración es capacitar a los empleados y facilitar su participación,

compromiso y lealtad. La cultura de clan es como una familia extendida. Los líderes son

considerados mentores y quizás incluso como figuras parentales. La organización se

mantiene unida por lealtad y tradición. El compromiso es alto. (Cameron & Quinn,

2011)

Cultura adhocrática.

A medida que el mundo desarrollado pasó de la era industrial a la era de la

información, surgió un tipo de cultura organizacional que Cameron y Quinn (2011)

llama adhocrático. Es una forma organizacional que responde mejor a los cambios que

se originan a los movimientos organizacionales externos, condiciones cada vez más

aceleradas que se desarrollan especialmente en el contexto del siglo XXI. Es por eso por

lo que se asumió que la adaptación y la innovación conducen a nuevos recursos y

rentabilidad, por lo que en la orientación de cultura organizacional de adhocracia se

caracteriza por una visión hacia el futuro de la organización (Cameron & Quinn, 2011).

La raíz de la palabra adhocracia es “ad hoc” del latín y significa “esto hacia

allá”, lo que corresponde a algo temporal, especializado y dinámico. La mayoría de las

personas han servido en comités “ad hoc” y esto se refiere a un conjunto de tareas que

responden a un tiempo determinado, así los objetivos fundamentales de la cultura de

31


adhocracia es la de fomentar la adaptabilidad, flexibilidad y creatividad; en estos

objetivos se presentan aspectos como incertidumbre, ambigüedad. (Cameron & Quinn,

2011)

La organización es un lugar dinámico que posee en sí mismo movimiento, es

emprendedora y creativa pues es necesario para sostenerse en medio de la

competitividad. Los líderes son considerados como innovadores y tomadores de riesgos.

La organización se mantiene unida por la experimentación y la innovación. El éxito es

concebido como la generación de productos y de servicios nuevos y únicos.

Adhocrático como concepto se refiere a que el sistema de la organización se debe al

desarrollo de esta y que este principio mueve y coordina la organización (Ouchi, 1982).

Cultura de mercado.

La organización se orienta a todos los resultados que definen el éxito de esta. El

elemento que mantiene unida a la organización es el énfasis en obtener utilidades, es

decir que el énfasis de la organización define la vida misma de la misma organización.

La reputación corporativa y el éxito son preocupaciones constantes que se derivan de la

vida misma de la organización (Quinn, 2011).

Otra forma de organización se hizo popular a fines de la década de 1960 a

medida que las organizaciones enfrentaban nuevos desafíos competitivos. La cultura de

mercado se basa en la efectividad organizacional. El término mercado no es sinónimo

de la función de marketing. Más bien, se refiere a un tipo de organización que funciona

como un mercado en sí mismo. Está orientado hacia el entorno externo en lugar de

asuntos internos. Se centra en transacciones con grupos externos como proveedores,

clientes, contratistas, licenciatarios, sindicatos y reguladores. Es decir, el enfoque

32


principal de los mercados es realizar transacciones (intercambios, ventas, contratos) con

otros grupos para crear ventaja competitiva. Rentabilidad, resultados finales, fortaleza

en nichos de mercado, objetivos extendidos y bases de clientes seguras son objetivos

primarios de la organización. No es sorprendente que el núcleo. Los valores que

dominan las organizaciones de tipo mercado son la competitividad y la productividad


Cultura de jerarquía.

La organización es un lugar de trabajo estructurado y formalizado por una

jerarquía tanto de los estándares de la organización como una jerarquía de los valores.

Los líderes se califican de ser buenos coordinadores y organizadores, dichos

organizadores podrían ser los jefes o fundadores de la organización. El elemento

concerniente a largo plazo es la estabilidad y el desempeño eficiente, así como las

operaciones precisas. El éxito es definido en términos de la entrega confiable, la

programación exacta y el bajo costo. Esto es visto desde la perspectiva de la misión

económica de la empresa (Robbins, 2004).

El concepto de cultura jerárquica se basó en el estudio realizado por el sociólogo

alemán, Max Weber, que estudió las organizaciones gubernamentales en Europa a

principios de 1900 y presentó un estudio acerca del desafío al que se enfrentan las

organizaciones a comienzos del siglo XX y se basaba en producir eficientemente bienes

y servicios para una sociedad cada vez más compleja. (Weber, 1947)

Para lograr esto, Weber (1947) propuso algunas características que se conocen

como los atributos clásicos de burocracia: reglas (la cual es base para la hipótesis 3 y

está enmarcada en el modelo de valores y competencias de Cameron y Quinn),

especialización, jerarquía, responsabilidad. Estas características fueron altamente

efectivas en el cumplimiento de su propósito. Fueron adoptados ampliamente en

33


organizaciones cuyo desafío principal era generar resultados eficientes, confiables,

fluidos y predecibles. (Cameron & Quinn, 2006)

De hecho, hasta la década de 1960, casi todos los libros sobre administración y

estudios organizacionales suponían que la jerarquía o burocracia de Weber era la forma

ideal de organización porque condujo a una estabilidad, eficiencia, productos y servicios

altamente consistentes. Porque el medio ambiente era relativamente estable, las tareas y

funciones podían integrarse y coordinarse, se mantenía la uniformidad en los productos

y servicios, y trabajadores y trabajos estaban bajo control. Ya que era una cultura

organizacional que se regía en las reglas como líneas claras de toma de decisiones.

La autoridad, las normas y procedimientos estandarizados y los mecanismos de

control y rendición de cuentas se valoraron como las claves del éxito. La cultura

organizacional compatible con esta forma (y como evaluado en el OCAI) se caracteriza

por un lugar formal, estructurado para trabajar y regulado a través de un clima de reglas.

Los procedimientos rigen lo que la gente hace. Eficaz Los líderes son buenos

coordinadores y organizadores. Mantener una organización sin problemas es

importante. Las preocupaciones a largo plazo de la organización son estabilidad,

previsibilidad y eficiencia. (Cameron & Quinn, 2006)

Estudios internacionales de la cultura organizacional.

En los años ochenta se desarrolló con gran fuerza el constructo cultura debido a

la polémica resultante de incluirla como factor importante en la efectividad laboral,

gracias a las conclusiones de Wilkins y Ouchi (1983), quienes midieron la cultura a

partir de observaciones y descripciones de distintas clases de comunidades, estudiando

sus características y clasificándolas de acuerdo con rangos establecidos; así pues, se

tomaron muestras de grupos focales y se analizó su comportamiento en el momento de

realizar sus tareas (Vertel, et a l., 2013).

34


Adicionalmente, se desarrollaron formularios y procesos de otros estudios como

el Organizational Beliefs Questionnaire, de Peters y Waterman (1982), quienes por

medio de un cuestionario midieron variables como diversión, innovación, calidad

superior, atención a detalles, toma de riesgos, competitividad, informalidad de

importancia de la gente. Dichas modelos de cuestionarios fueron tomadas por el modelo

de valores y competencia de (Cameron & Quinn, 2011).

Las organizaciones pertenecientes al grupo IBM (International Business

Machines) tanto en Dinamarca como en los Países Bajos y que por ende muestra una

parte de Europa fueron estudiadas en lo que respecta a cultura organizacional por

(Hofstede & Minkov, 2010). Mediante el cual se dividió el proyecto en tres fases: en la

primera, realizaron entrevistas generales a diversos empleados de las organizaciones

para tener una clara idea de los ítems cualitativos ya que la cultura se caracteriza más

por el concepto de actuares colectivos o llamado cultura organizacional que deberían ser

incluidos en los próximos cuestionarios. En una segunda fase, se administró un

cuestionario para establecer diferencias marcadas entre las unidades empresariales; en la

tercera fase, se desarrollaron nuevos cuestionarios y posteriores entrevistas, en las que

se indagó sobre factores internos, como la fuerza laboral y la motivación salarial (Vertel

et al, 2013).

Así pues, tuvieron en cuenta cuatro aspectos de la cultura: símbolos, rituales,

héroes y valores, a partir de lo cual propusieron seis características del constructo

cultura organizacional: holístico, históricamente determinado, relacionado con los

conceptos antropológicos, socialmente construido, suave y difícil de cambiar. Ya que la

cultura es un complejo colectivo que se caracteriza por el hecho de la fundamentación

social y cultural manifestados en símbolos y creencias colectivos hecho de

representaciones mentales que ligan lo inmaterial y lo material.

35


En 1991, se encuentra el trabajo realizado por O’Reilly (1991) quienes diseñaron

un instrumento llamado Organizational Culture Profile, el cual se consolidaba en la

comparación de los perfiles para evaluar a las personas y la organización. El

instrumento estaba compuesto de cincuenta y cuatro declaraciones referentes a valores

individuales y de organización que respondían cada uno de los individuos de la

organización.

El estudio de O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991) se desarrolló en cuatro

etapas: en la primera, se describieron los elementos que estarían contenidos en la lista

que describieran cualquier organización, que no fueran característicos de todas las

personas en las organizaciones y que fuesen fáciles de entender. La segunda etapa

consistió en la evaluación de las características de la empresa, invitando a cierto grupo

de las mismas organizaciones para que las clasificaran de acuerdo con su grado de

importancia. En una tercera fase, se evaluó el grado de importancia que los empleados

asignaron a cada uno de los elementos para formar parte de la organización a la cual

pertenecían. En la última fase, se calculó una puntuación de ajuste persona-organización

de cada individuo al correlacionar el perfil de preferencias individuales con el de la

empresa para la cual la persona trabajó.

En el mismo contexto se dio paso a una gran investigación que organizó la

cultura organizacional en cuatro ítems fundamentales, y que por su coherencia y

amplitud del tema logró marcar diferencia con otros estudios. Dicho paso fue dado por

los investigadores Cameron y Freeman (1991), quienes dividieron la cultura en clanes,

adhocracia, jerarquía y mercado, bajo los parámetros de flexibilidad y estabilidad. Por

otro lado, en la escala de cultura organizacional desarrollada por Zamanou y Glaser

(1994) se consideraron las variables: moral del individuo, seguridad del empleo,

36


reclutamiento, entrenamiento, trabajo en equipo y compromiso, entendiendo su clara

orientación hacia el comportamiento humano.

Clima organizacional en la actualidad

El concepto de clima organizacional tiene sus raíces en la psicología, con un

énfasis en las percepciones de los individuos. Clima organizacional se mide mediante

cuestionarios cuantitativos (Hernández, Méndez & Contreras, 2014). Las percepciones

de los encuestados se orientan a las percepciones que tienen de la vida de la

organización. Tradicionalmente, estas percepciones están relacionados con otras

variables, como la satisfacción y el rendimiento. (Aktouf, 2002).

James y James (1989) definen clima organizacional como un constructo

multidimensional que abarca una amplia gama de evaluaciones individuales del entorno

de trabajo. Ahora bien, se puede descubrir el siguiente concepto que puede abrir campo

al clima organizacional sacado de los estudios de Alvesson y Berg (1992) afirman que

el clima organizacional es “proporción considerable de lo que se considera actualmente

como la cultura organizacional podría beneficiarse de ser caracterizado como el clima

organizacional en lugar" (p.184). De ahí que uno de los aspectos más importantes del

clima organizacional es la cultura organizacional.

El clima ha sido descrito consistentemente como el conjunto de las percepciones

de los empleados con relación a sus organizaciones, la construcción del concepto de

clima organizacional se ha visto envuelta en definiciones operacionales y que desarrolla

la organización. A través de los años, las dimensiones de clima se denominaron dentro

de las componentes definiciones de la misma variable, por lo que diversas visiones

emanaron, conduciendo a una confusión y un lento progreso teórico (Brunet, 2002).

Litwin y Stringer (1968) en un estudio de investigación midieron la percepción

de los empleados en función de nueve dimensiones: estructura, responsabilidad

37


individual, remuneración, desafío, relaciones sociales, cooperación, estándares,

conflictos e identificación con la organización.

La evaluación del clima organizacional realizado por Glick (1985) describía una

lista abreviada de las dimensiones del clima, incluyendo la distancia psicológica al líder

y su importancia dentro de la organización, la confianza gerencial (en el superior), así

como la consideración, la comunicación, la apertura mental, la orientación al riesgo,

todos estos demostraciones del clima de la organización y que determinan la vida de la

misma (así mismo los concibió Lawler, Hall, y Oldham (1974)), la calidad en el

servicio y en el desempeño de los medios de la organización (también considerada en

estudios posteriores como los de Schneider, Wheeler y Cox (1992), la equidad y la

centralidad.

Después de la revisión de Glick (1985), el desarrollo de nuevas escalas ha

continuado. Koys y DeCottis (1991) incluyeron como dimensiones del clima

organizacional: autonomía, cohesión, justicia, presión, innovación, reconocimiento,

confianza y soporte.

Ali y Patnaik (2014) citan que, aunque el clima por lo general se ha utilizado

para describir las organizaciones, el término también puede ser usado para describir las

percepciones de los grupos o las asignaciones de trabajo en las que laboran las personas.

Así, la cultura organizacional se vuelve marco de referencia para el clima

organizacional. (Iljins, Skvarciany & Gaile-Sarkane, 2015).

Para Reinoso y Araneda (2007) señalan que el clima laboral es el resultado de la

influencia directa e indirecta de condiciones laborales, por esta razón las características

del ambiente de trabajo vistas como características del clima laboral, han sido objeto de

estudio de innumerables investigadores preocupados por identificar, cuáles son aquellos

38


elementos que influyen en el clima con vistas a buscar soluciones a problemas

existentes (Méndez,, 2006). Estos elementos hacen parte de la forma de hacer, pensar y

sentir de los miembros de la organización. Es decir, la cultura organizacional va a

generar al clima laboral (Agarwal, 2015; Iljins et al., 2015). Esto ha traído como

consecuencia que el estudio del clima haya estado orientado a identificar aquellos

elementos de la cultura que impactan al clima y no al clima en sí mismo.

Las características del clima laboral también hacen que se tenga que tomar en

cuenta la existencia de variabilidad en las percepciones entre las personas en relación

con cómo se sienten en lo que hacen, pero también cómo se sienten en relación con la

organización en donde trabajan. Esto implica tener en cuenta diferentes niveles en los

que el clima va a diferenciarse, y la consideración del contexto en el que se va a estudiar

(Agarwal, 2015). La relación entre cultura y clima organizacional define la existencia de

una interacción entre ambas variables, donde dimensiones específicas de la cultura van

a tener un impacto en el clima en función de dónde se realice el estudio. Lo que pone en

cuestionamiento la aplicación de herramientas para medir el clima que han sido

diseñadas en contextos culturales diferentes al de la aplicación inicial.

Por su parte, si la cultura define las formas de comportamiento organizacional, el

clima laboral está dado por las percepciones que los trabajadores tienen sobre este

comportamiento y cómo les afecta (Kumar, Budhwar & Nisha Bamel, 2013). Sin

embargo, las mediciones de clima laboral se han basado en la percepción de los

trabajadores sobre aspectos culturales, esto quiere decir que la cultura organizacional se

describe por medio de las percepciones internas de los trabajadores (Hernández et al.,

2014; Varnali, 2015).

El concepto básico y esencial de clima organizacional se introdujo en la década

de 1960 y el cual ha sido estudiado de manera más esencial en la relación con la cultura.

39


El clima organizacional es definido como “calidad relativamente duradera del medio

interno de una organización que (a) Es experimentado por sus miembros. (b) Influye en

su comportamiento. (c) Puede ser descrito en términos de valores de un conjunto

particular de características de la organización” (Tagiuri, Litwin & Barnes, 1968, p. 71).

Hay algunos autores que consideran el clima organizacional es una variable de

una única dimensión, Schneider (1975) señala que el concepto de clima no es de

carácter genérico, especifica que el clima organizacional es bastante importante; este da

forma a la estructura social y ambiental y la mejora en la organización para lograr el

cambio y promover las habilidades individuales y los resultados de rendimiento (Khan,

Quereshi, Rasli & Ahmad, 2015).

El clima organizacional dentro del modelo de valores de competencia adopta la

definición de Litwin y Stringer (1968) en el cual se establece que el clima

organizacional se refiere a los efectos percibidos por los sujetos de una organización en

cuanto al sistema formal y del estilo de los directivos y administradores.

En el modelo de valores de competencia el clima organizacional se presenta en

múltiples climas, esto se debe a que se estudian los diversos enfoques de la organización

en el cuadrante en relación con la flexibilidad y de control en la organización, es por eso

por lo que además se encuentra un enfoque interno y externo.

Por otro lado, el concepto de clima organizacional puede definirse como el

conjunto de percepciones que los miembros de una organización tienen acerca de la

misma organización, aproximaciones teóricas se han propuesto para explicar la

formación del clima organizacional; estas aproximaciones son la estructural, la

perceptual, la interactiva y la cultural (Hernández et al., 2014). Según los autores el

clima organizacional se forma porque los miembros son expuestos a unas características

organizacionales comunes. La aproximación fenomenológica o perceptual considera

40


que la base para la formación del clima se localiza en el propio individuo, cada

individuo responde a las variables situacionales de un modo que es psicológicamente

significativo para él. Defienden que la interacción entre los individuos que responden a

unas características organizacionales origina unas percepciones compartidas de la

organización que constituyen el clima organizacional, pero todo esto se realiza en unas

percepciones dependientes de la cultura. Además, que el impacto de la cultura

organizacional en los procesos de interacción social y consecuentemente las

percepciones de la organización (González et al., 1996).

El clima organizacional se define también como el conjunto de percepciones que

son compartidas por los individuos acerca de su ambiente laboral, estas percepciones

van ordenadas en relación con las políticas, prácticas y procedimientos de la

organización, tanto en el marco formal como en el marco informal (Reichers &

Schneider, 1990).

El clima organizacional como lo define Litwin y Stringer (1968) es el conjunto

de efectos de los individuos internos de una organización percibidos formalmente en la

organización. Estos conforman el estilo de los administradores, directivos, así como de

diversos factores organizacionales importantes. Un ejemplo de esto serían las creencias,

pensamientos de los individuos en una organización.

El Clima Organizacional

Multiplicidad de climas organizacionales

Cuando la gestión del cambio en los negocios internacionales, tanto la cultura

nacional y de la organización deben ser manejados. En los mercados locales más la

eficiencia de la cultura nacional debe ser examinada. Schein (2010) afirma que la

cultura organizacional es a la vez un fenómeno dinámico que rodea en todo momento a

41


una organización, siendo constantemente promulgado y creado por nuestras

interacciones con los demás y moldeada por el comportamiento de liderazgo.

Ovidiu-Iliuta (2014) añade que el elemento principal que ayuda a conseguir un

elevado rendimiento es desarrollar una fuerte cultura organizacional. Por otra parte, la

cultura incluso puede representar un obstáculo cuando se trata de poner en práctica

nuevas estrategias (Iljins, Skvarciany & Gaile-Sarkane, 2015).

Para Reinoso & Araneda (2008) el clima laboral es el resultado de la influencia

directa e indirecta de condiciones laborales. Por esta razón, las características del

ambiente de trabajo, vistas como características del clima laboral han sido objeto de

estudio de innumerables investigadores, preocupados por identificar cuáles son aquellos

elementos que influyen en el clima con vistas a buscar soluciones a problemas

existentes (Reinoso & Araneda, 2008). Estos elementos se encuentran dentro de la

forma de hacer, pensar y sentir de los miembros de la organización. Es decir, la cultura

organizacional va a generar al clima laboral (Agarwal, 2015; Iljins et al., 2015). Esto ha

traído como consecuencia que el estudio del clima haya estado orientado a identificar

aquellos elementos de la cultura que impactan al clima y no al clima en sí mismo.

Las características del clima laboral hacen que se tenga en cuenta la existencia

de variabilidad en las percepciones entre las personas con relación a cómo se sienten en

lo que hacen, pero también cómo se sienten en relación con la organización en donde

trabajan. Esto implica la consideración de varios niveles en los que el clima va a

diferenciarse, y la consideración del contexto en el que se va a estudiar (Agarwal,

2015).

La relación entre cultura y clima organizacional define la existencia de una

interacción entre ambas variables, donde dimensiones específicas de la cultura van a

tener un impacto en el clima en función de dónde se realice el estudio. Lo que pone en

42


cuestionamiento la aplicación de herramientas para medir el clima, que fueron diseñadas

en contextos culturales diferentes al de la aplicación inicial (Ramos & Tejera, 2017).

Por su parte, si la cultura define las formas de comportamiento organizacional, el

clima laboral está dado por las percepciones que los trabajadores tienen sobre este

comportamiento y por cómo les afecta (Kumar et al., 2013).

Autores como Cardona y Cruz (2014) argumentan que el clima, por su propia

naturaleza, es un concepto multidimensional e indeterminado. Las aproximaciones al

estudio del clima laboral se han dado desde lo perceptual y desde lo estructural

(Clissold, et al., 2006). En el primer caso, se hace referencia a relaciones entre el

concepto de clima laboral y el de ambiente de trabajo. Ambos términos se han utilizado

indistintamente para describir aquellas percepciones asociadas al estado de ánimo de las

personas dentro de una organización (Hernández et al., 2014; Randhawa & Kaur, 2014

y Reinoso & Araneda, 2008).

Las mediciones de clima laboral se han basado en la percepción de los

trabajadores sobre aspectos culturales, más que en la percepción del propio estado de

ánimo de las personas sobre cómo se sienten en su organización (Hernández et al.,

2014; Varnali, 2015).

En cuanto a la concretización del clima organizacional, se puede desarrollar de

acuerdo con los estudios mencionados anteriormente, que existen insuficientes

mediciones validadas del constructo (Schneider, 2011). Esto último, es particularmente

cierto en el contexto latinoamericano y dicho estudio es esbozado en el artículo de

investigación “Construcción de un instrumento para medir el clima organizacional en

función del modelo de los valores en competencia” de Hernández, et al. (2014, p. 231)

que fue desarrollado en el año 2012.

43


Múltiples climas en una organización.

En una organización se evidencian múltiples climas y han sido diversos los

estudios que han medido el tipo de clima en las organizaciones, uno de estos estudios es

el de Patterson et al. (2005) quienes realizaron y validaron una medida de múltiples

dimensiones del clima organizacional, dicho estudio fue llamado la Medida del Clima

Organizacional OCM por sus siglas en inglés, basado en el Modelo de los Valores en

Competencia de Cameron y Quinn (1981).

En la investigación de Patterson et al. (2005), los autores usaron un diseño de

6869 empleados de 55 empresas manufacturas, quienes respondieron el cuestionario.

Los resultados demostraron que los 17 ítems, que se consideraron, tuvieron niveles

aceptables de confiabilidad y eran factorialmente distintos (Patterson et al., 2005). Se

midió si dicha validez era concurrente al correlacionar los puntajes obtenidos por los

empleados con los de los administradores y a través de las descripciones hechas a los

entrevistadores de las prácticas de gestión y las características organizacionales. “La

validez predictiva fue establecida al desarrollar las medidas de variables de la

organización como son las medidas de productividad e innovación. El OCM demostró,

además, la capacidad de realizar una discriminación efectiva entre organizaciones,

manifestando con esto una aceptable validez discriminante. A partir de esto, “el

instrumento ofrece una exhaustiva y flexible aproximación de la valoración a la

experiencia de los miembros de la organización” (Hernández, et al., 2014, p. 233).

Para evaluar las organizaciones se tomaron en cuenta los elementos que se

implementan en el modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn (2011) en los

cuales los múltiples climas son medidos de acuerdo con las relaciones interpersonales

de los individuos que forman grupos focales (Quinn & Rohrbaugh,1983) o también

llamado cultura de clan (Cameron & Quinn, 2011).

44


Los enfoques en el estudio de múltiples climas fueron el bienestar de los

empleados, la autonomía, participación-involucramiento, énfasis en el entrenamiento,

integración y soporte del supervisor (Méndez, 2006). Se midieron además los elementos

que se desarrollan en la vida interna de la organización teniendo en cuenta la estructura

de gobierno de la organización (Quinn & Rohrbaugh, 1983) o también llamado la

jerarquía (Cameron & Quinn, 2011). Lo mismo se midieron el grado de la formalización

y la tradición y esto se da a través de la medición de los sistemas abiertos (adhocracia)

que permiten la capacidad de innovar y ser flexibles para iniciativas dentro de la

organización (Hernández, 2008, p. 26).

Los antecedentes mencionados dan certeza que los modelos de valores de

competencia estudian el clima organizacional dentro de un modelo basado en enfoques

que permiten ver la manera cómo perciben los individuos su organización (Patterson et

al., 2005).

La Cultura y el Clima Organizacional según el modelo de valores de Competencia

A continuación, se presenta el modelo de valores y competencia de Cameron y

Quinn (2011) donde se presentará la relación positiva que los autores plantean entre las

dos variantes, los autores lo especifican por medio de cuadrantes que manifiestan las

orientaciones de estas variables.

Los diferentes cuadrantes que abarcan la vida de la organización se concretan en

las variables de la cultura y el clima organizacional compuestas en dos dimensiones

primera dimensión representa el punto de vista de la organización (enfoque interno y

externo), este enfoque se refiere a lo interno de la organización es decir lo que hace a la

propia organización. Estos son sus procesos, o su gente, el tema central o externamente,

lo que hace que la relación de la organización con su entorno externo el tema central a

45


partir de su enfoque interno. Los polos de flexibilidad y control forman la segunda

dimensión, como lo indica la Figura 1.

Modelo de valores en competencia Cultura y Clima Organizacional (Cameron &

Quinn, 2011) consta de dos dimensiones con polos contrastantes (ver Figura 1).

Figura 1: Modelo de valores por Competencia de Quinn (2011). Fuente.

Elaboración propia

La combinación de estas dos dimensiones forma las cuatro orientaciones en la

cultura organizacional las cuales son el clan, la jerarquía, adhocracia y mercado. Al

mismo tiempo manifiesta las orientaciones del clima organizacional los cuales son el

soporte, la innovación, las reglas, y la orientación de meta (Va-Muijen, 1999; Van-

Muijen, & Koopman, 1994). El soporte está caracterizado por conceptos tales como la

búsqueda de nueva información en el medio ambiente, la creatividad, la apertura al

cambio, la anticipación, y la experimentación (Van Muijen, 1999).

Las reglas se consideran como normas que enfatizan respeto a la autoridad, la

racionalidad de los procedimientos, y la división del trabajo, la estructura es jerárquica y

46


la comunicación se escribe a menudo y de arriba hacia abajo. La innovación se

caracteriza por los procesos y aperturas a nuevas ideas, al apoyo y a la implementación

de nuevas tecnologías para alcanzar los procesos de cambios dados para el

cumplimiento de la misión de la organización. Además, la orientación de la innovación

y la orientación de los objetivos tienen en común un enfoque externo.

En 1989, los miembros del grupo FOCUS 93 formularon 250 ítems después de

discutir la validez de los conceptos del modelo de valores que compiten en los países

participantes. La mitad de estos ítems eran elementos descriptivos los cuales miden

conductas observables directamente, procedimientos y políticas dentro de las

organizaciones (por ejemplo, el número de personas con problemas personales son

ayudados).

Los otros ítems que presenta el cuestionario FOCUS son artículos de valor

característico, que miden la percepción de algunos típicamente características de la

organización (por ejemplo, la forma típica es la asunción de riesgos). Todos los

artículos se envían a todos los miembros del grupo para una evaluación experta

utilizando una técnica de Q-tipo estructurado. Los objetos colocados en la categoría

correcta fueron retenidos y utilizados en la primera versión del cuestionario. Esta

versión constaba de 128 ítems (64 descriptiva y 64 declaraciones de valor

característico), dividido por igual entre las cuatro orientaciones. Estos ítems fueron

probados en un estudio piloto. El presente estudio desarrollará un cuestionario FOCUS

validado en Colombia, versión reducida.

Cultura y clima organizacional no siempre han ido de la mano en los análisis

teóricos sobre las organizaciones, ya que, estas variables han sido estudiadas desde

distintas disciplinas como la filosofía, sociología o antropología. En este estudio

disciplinar, la psicología organizacional, se ha centrado en el análisis del

47


comportamiento y la dinámica de grupos en la organización, y pone especial atención en

cómo el ámbito organizacional condiciona poniendo especial atención en cómo el

“espacio global” condiciona la vida del individuo en la organización, con una atención

especial los condicionantes del clima organizativo, como son el liderazgo y las

dimensiones propias de la cultura organizacional. (Mc. Gregor, 1960)

Una relación posible entre el clima de reglas y la cultura organizacional de

jerarquía viene de la necesidad de identificar el clima organizacional precisamente de la

mano de la necesidad de captar dicho clima, permite la comprensión de una parte de la

cultura, pero no del 100 % del clima (Joyce & Slocum, 1984). Para definir el concepto

de cultura, no se trata entonces de insistir en la percepción de cada uno de los individuos

acerca de la “atmosfera” de la organización, sino analizar el resultado de la interacción

de los individuos entre sí y con las demás variables de la organización y así comprobar

aquellas características de la cultura organizacional. (González-Romá & Peiró, 1999).

Método

Diseño

El diseño de la investigación es no experimental ya que no habrá manipulación

de las variables, es un estudio descriptivo-correlacional de las variables de cultura y

clima organizacional en cinco colegios del sector privado en Bogotá, (Ato, López &

Benavente, 2013)

Se trabajó con el modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn

(2011), al ser un estudio relacional se presentan diversos enfoques de las variables

estudiadas. Dichos enfoques están trazados en el mismo modelo empleado de acuerdo

con el modelo de valores en competencia, en el cual cada enfoque posee sus propias

dimensiones.

48


Se plantea de acuerdo con los antecedentes dados por el modelo de valores y

competencia de Cameron y Quinn (2011) que la cultura y el clima organizacional tienen

una relación positiva, entendiéndose por positiva que la cultura organizacional influye

de manera directa en el clima organizacional.

En la presente investigación, se propone analizar la relación entre el clima y la

cultura organizacional, Se utilizaron registros cuantitativos para el estudio de las

variables de cultura y clima organizacional (Ato, López & Benavente, 2013).

Variables

Figura 2.: Identificación de las variables de la investigación. Fuente. Elaboración propia

La variable predictora (X) fue el clima organizacional y la variable criterio (Y)

la cultura organizacional (Ver figura 2).

De acuerdo con el modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn (2011)

se identifican diversos enfoques como se expresan en la figura 1 y figura 2. Se

especifica que la cultura de clan se relaciona con el clima de apoyo, la orientación de

cultura jerárquica se relaciona con la orientación de clima de reglas, la cultura

49


adhocrática se relaciona con el clima de innovación y la cultura de mercado se relaciona

al clima de metas. (Cameron y Quinn, 2011).

La cultura organizacional de acuerdo al modelo de valores y competencias de

Cameron y Quinn (2011) es el conjunto de percepciones, valores y creencias que se

presenta en una organización la cual es regulada y vivida en los individuos, es

importante de acuerdo al modelo de valores y competencias que se enfoque la cultura en

la construcción de competencias ya que los individuos poseen multiplicidad de

competencias y permite por lo tanto que dichas competencias se consoliden en los

parámetros culturales propias de la misma institución.

Además, de acuerdo al modelo de Cameron y Quinn (2011) la necesidad de

diagnosticar, gestionar y medir la cultura organizacional se está presentando de gran

importancia ya que se presenta la creciente importancia por la necesidad de fusionarse y

de moldear las culturas culturas de diferentes organizaciones a medida que se producen

cambios estructurales (por ejemplo, cuando las unidades se consolidan, cuando se

reduce el tamaño. La importancia creciente de la cultura también es en parte como

resultado de la creciente turbulencia, complejidad e imprevisibilidad de los entornos

externos en los que operan las organizaciones.

Así pues, la cultura organizacional es una de las variables estudiadas en la

presente investigación, entendida como el conjunto de supuestos básicos por los cuales

se reconoce una organización y hace que se diferencie un tipo de organización de otra,

basado en las competencias que enseñan cada una de las empresas ya que existen

multiplicidad de culturas, la empresa debe orientar a la consolidación de la cultura

organizacional propia (Cameron & Quinn, 2011).

50


Se identifican los indicadores de la variable de cultura organizacional; el clan, la

jerarquía, adhocracia y mercado. Así cada tipo de cultura posee sus dimensiones propias

las cuales serán descritas en los instrumentos.

El clima organizacional se define como el conjunto de percepciones de la vida

organizacional percibidas por los individuos de esta organizacional, se identifican como

indicadores de la variable clima organizacional; apoyo, innovación, reglas, metas

(Reichers & Schneider, 1990).

Participantes

Se realizó una convocatoria en colegios en la ciudad de Bogotá para aplicar este

estudio y fueron cinco los colegios que deseaban tener un diagnóstico de su cultura y

clima organizacional en sus docentes.

La muestra poblacional se ha dado para el cumplimiento del planteamiento de

los objetivos y el deseo de cinco colegios por participar para poder tener una mayor

claridad en sus procesos organizacionales desde sus docentes ya que consideraban que

eran una parte fundamental de su organización, por lo cual, dichos colegios expresaron

el deseo de hacer este estudio en los docentes de los mismos para poder tener un

diagnóstico de la cultura organizacional y el clima organizacional en cada respectivo

colegio.

Los participantes de la investigación fueron 113 docentes de las instituciones

que desearon hacer parte de la investigación, eran colegios privados de educación básica

y media, hombres y mujeres, de diferentes edades y estratos económicos.

Los criterios de inclusión se aclararon en el momento de hacer la convocatoria

ya que se deseaba aplicar el presente estudio en una población de fácil acceso, docentes

de colegios del sector privado de la ciudad de Bogotá, sin importar el número de horas

que tenían de clase, de educación básica y media. Se excluyó por conveniencia colegios

51


del sector público ya que en el momento de la convocatoria para la aplicación de la

investigación no se presentaron colegios del sector público interesados en el proyecto.

El tipo de muestreo es no probabilístico por conveniencia (Hernadez, Fernandez

y Sampieri,2003) ya que el estudio se desarrolló para los colegios que desearon aplicar

para la investigación de acuerdo a, con el fin de describir la cultura y el clima

organizacional y la relación que se encuentra entre las dos variables en los docentes de

los colegios, de acuerdo con el modelo de valores y competencias. (Cameron & Quinn,

2011)

Los participantes fueron docentes que laboran entre 30 y 40 horas semanales

con cualquier tipo de contrato con la institución evaluada. Dada a la población el tipo de

muestreo es no probabilístico ya que se va a estudiar y describir la cultura y clima

organizacional y su relación en los colegios participantes y así no sacar conclusiones

generales de las variables estudiadas en otros colegios que no hicieron parte de la

investigación. Dentro del muestreo no probabilístico la población participante se

seleccionó por medio de un muestreo por conveniencia ya que fueron colegios que

desearon hacer parte de la investigación.

Hipótesis

De acuerdo con el modelo de Cameron y Quinn (2011) se pueden hallar diversas

orientaciones de las variables de cultura y clima organizacional, así se plantean las

siguientes hipótesis:

H1. La cultura de clan se relaciona de manera positiva con las orientaciones de

clima de apoyo.

H2. La cultura adhocrática se relaciona de manera positiva con las orientaciones

de clima de innovación

52


H3. La cultura de mercado se relaciona de manera positiva con las orientaciones

de clima de metas.

H4. La cultura de jerarquía se relaciona de manera positiva en las orientaciones

de clima reglas.

H5 Las orientaciones de cultura se relacionan de manera positiva con las

orientaciones de clima organizacional.

Instrumentos

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación se usó el instrumento

de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), dicho instrumento fue

creado por Cameron y Quinn(1999) para tener una medición de la cultura

organizacional. El OCAI permite la identificación del tipo de cultura organizacional a

saber: cultura de clan, adhocrático, mercado y jerarquía. Dicho instrumento trata de

estructurar la cultura organizacional por medio de un cuestionario y así identificar cuál

es la cultura dominante en la institución y especialmente medir las competencias

generadoras del respectivo tipo de cultura organizacional. (Cameron & Quinn, 2006)

El instrumento tiene la forma de un cuestionario en escala Likert e indaga sobre

la cultura organizacional describiendo los distintos tipos de la cultura ya mencionados

anteriormente, además describe las seis dimensiones de la cultura organizacional. La

versión original creada por Cameron y Quinn (1999) poseía 87 items que evaluaban los

tipos y las dimensiones de la cultura organizacional y se ha comprobado que mide el

tipo de cultura organizacional propio de la organización.

Este instrumento ha resultado ser útil y preciso en el diagnóstico de aspectos

importantes de una organización cultura subyacente. Se ha utilizado en muchas

empresas a nivel mundial y se ha encontrado que predice el desempeño organizacional.

53


El instrumento permite cumplir con su objetivo de identificar el tipo de cultura

organizacional, este es el primer paso, permite identificar el tipo de cultura. En un

segundo momento, el mismo instrumento permite predecir la cultura que los miembros

de la organización piensan que debe tener la institución para igualar a las demandas

futuras de culturas y ambientes externos. Estos son algunos de los objetivos que plantea

el presente instrumento.

Para el presente estudio, se desarrolló el instrumento de Organizational Culture

Assessment Instrument (OCAI), adaptado lingüísticamente por García, Vesga y Forero

(2018), dicha adaptación consta de 24 ítems los cuales evalúan de acuerdo a los

parámetros del OCAI los tipos de cultura organizacional propia del modelo y además

permite identificar las dimensiones de la cultura.

Los ítems identifican los diversos tipos de cultura organizacional que presenta el

modelo de valores y competencias de Cameron y Quinn (2011), la escala que se maneja

es una escala ordinal los cuales permiten medir los respectivos tipos de cultura. Por otro

lado, la forma de calificación se construye en la identificación del nivel de cada tipo de

cultura en relación al valor de significancia de 0.005 de acuerdo a los parámetros que

presentan los autores en la formulación del instrumento en Cameron y Quinn(2011) y a

la investigación en las ciencias sociales. Desde el estudio de los autores que crearon el

presente instrumento se argumenta que el nivel de confiabilidad del instrumento Se

exploró la confiabilidad del

OCAI encontrando un alfa Cronbach moderado de .667 (Cameron & Quinn, 2006)

First Organizational Climate Unified Search 93( FOCUS 93)

Por otro lado, el cuestionario del FOCUS 93 tiene como objetivo el estudio y

descripción del clima organizacional, se originó a raíz de un congreso en la ciudad de

54


Sydney en 1988 como iniciativa de un proyecto Europeo de Investigación sobre la

cultura y el clima organizacional.

Para la elaboración del cuestionario se tomó en cuenta los trabajos realizados por

Quinn (1983) en la "Aproximación de Valores Alternativos". En el aspecto teórico del

cuestionario FOCUS 93 se clarifica el modelo de valores caracterizados en dos ejes por

un lado el eje de control y por otro lado el eje del nivel descriptivo del interior de la

organización. Así el FOCUS 93 permite identificar los múltiples climas de acuerdo al

modelo de Quinn(1983) las cuales son: Apoyo( Se caracteriza por la confianza personal

y la apertura hacía los demás ), la innovación( el tipo de clima que manifiesta un

ambiente orientado a las nuevas ideas y a la tecnología), las reglas( organización por el

cual la organización presenta un respeto a las reglas, a las órdenes de los

superiores),metas, se refiere la cual se caracteriza por un clima organizacional orientada

a los objetivos establecidos. (Romá, Tomás, Peiró & Espejo, 1995)

En la primera fase de la construcción del FOCUS 91(versión anterior al FOCUS

93) se seleccionaron 128 ítems evaluando el modelo de Quinn(1983) los cuales en un

inicio eran 64 ítems referentes a la cultura y 64 ítems referentes al clima . El FOCUS 93

presenta 40 ítems el cual dicha versión recibió el nombre de Cuestionario de Clima

Organizacional FOCUS 93, ya que la variable que va a ser objeto de estudio en este

instrumento es el Clima Organizacional. El nivel de fiabilidad del instrumento se han

realizado diferentes análisis utilizando diferentes módulos del paquete estadístico

SYSTAT ( Wilkinson, 1989), entre los cuales se resaltan:

En primer momento, el análisis de los aspectos principales del clima

organizacional, en la construcción del FOCUS 93 dicho análisis se realizó utilizando el

módulo FACTOR. En dicho módulo se reconocieron los 4 tipos de clima organizacional

55


ya dichos anteriormente, para interpretar cada componente se consideraron los ítems

con una saturación superior a 0.38.

En segundo momento, los autores del instrumento hicieron un análisis de

consistencia Interna de las escalas ordinales, mediante el TESTAT en el programa

SYSTAT.

En tercer momento, se realizó por parte de los autores un análisis de las

correlaciones entre las escalas y análisis de las mismas con criterios externos, mediante

el CORR en el programa SYSTAT. (Romá, Tomás, Peiró & Espejo, 1995)

Estos tres módulos permitieron identificar en su momento el nivel de fiabilidad

del instrumento FOCUS 93.

Para la presente investigación se tomó el FOCUS 93 como instrumento para la

medición del clima organizacional se implementó FOCUS 93- versión reducida, el cual

fue validado para la población colombiana por García (2017).

Procedimiento

Inicialmente se realizó un marco de referencia relacionado con las variables

objeto de estudio. Para la descripción de la cultura organizacional se utilizó el

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), adaptado lingüísticamente por

García, Vesga y Forero (2018) y para la medición de clima organizacional, se aplicó el

cuestionario First Organizational Climate / Culture Unified Search 93 (FOCUS-93

versión reducida), El cual fue validado para población colombiana por García (2017).

En el momento del planteamiento de la investigación, se propuso una muestra de

250 docentes que laboraban en los cinco colegios que habían aceptado colaborar en la

investigación, pero en el momento de la aplicación de los instrumentos, sólo dos de

éstos colegios aceptaron participar, por tal razón, se consiguieron otros tres colegios

56


pero eran más pequeños que los anteriores, de tal forma que la población total de

docentes de los cinco nuevos colegios era 120, sin embargo, al momento de la

aplicación de los instrumentos se encontraban en los colegios 113 docentes y todos

accedieron participar. Este número de muestra permitió continuar con la investigación,

dado que se contó con el 94% del total de la población de interés para el estudio y los

análisis estadísticos se realizaron teniendo en cuenta el nivel de medición de las

variables, su distribución y el tamaño de la muestra, para realizar estos análisis se

utilizaron las pruebas no paramétricas de Spearman y Friedman.

La prueba no paramétrica de Friedman y Spearman son pruebas estadísticas que

permiten analizar de manera independientes los colegios participantes, y permiten

evidenciar el comportamiento y describir las variables que son objeto de estudio.

La prueba de Friedman puede utilizarse en aquellos estudios en los que se

seleccionan n grupos los cuales no requieren una distribución específica para analizar

las respectivas variables, de forma que los elementos de cada grupo son lo más

parecidos posibles entre sí, y a cada uno de los elementos del grupo se le aplica la

encuesta para analizar las variables. Para poder utilizar esta prueba las respuestas deben

ser variables continuas y estar medidas por lo menos en una escala ordinal. (Berlanga &

Rubio, 2012)

Es por eso que el número de participantes de 113 no altera el análisis estadístico

ya que presentan las condiciones propias de la prueba de Friedman para identificar las

variables, ya que cumple con las condiciones propias de dicha prueba a saber: Los datos

no presentan un contraste paramétrico ya que el muestreo era no aleatorio, simplemente

se cambió la muestra inicial propuesta en el anteproyecto y se cambió la muestra a una

población de 120 docentes distribuidos en los cinco colegios interesados en participar

57


en la investigación; a todos los participantes se les encuestó los mismos ítems para

todos los colegios, y además son dos o más muestras relacionadas.

Por otro lado, se realizó una correlación no paramétrica por medio de la prueba

de Spearman para hallar la correlación correspondiente a todas las variables en total 14,

4 tipos de cultura, 4 tipo de clima organizacional y 6 dimensiones de la cultura

organizacional. Del mismo modo la prueba permite que el número n pueda ser de 113

ya que la población total es 120 y el coeficiente de correlación de Spearman es

aconsejable utilizarlo cuando los datos presentan valores extremos como puede ser el

relacionar los distintos tipos de cultura y de clima organizacional así no correspondan

con el enfoque de acuerdo del modelo de valores de competencia de Cameron y Quinn

(2006), el coeficiente de Spearman mide la relación entre variables continuas, es

importante aclarar que el coeficiente de Spearman al ser una prueba no paramétrica es

libre de una distribución probabilística.(Cabrera,2009)

Consideraciones éticas

El Código deontológico del psicólogo (2019) en el artículo treinta y nueve (39)

tiene especificado, “En el ejercicio de su profesión, el/la psicólogo/a mostrará un

respeto escrupuloso del derecho de su cliente a la propia intimidad. Únicamente

recabará la información estrictamente necesaria para el desempeño de las tareas para las

que ha sido requerido, y siempre con la autorización del cliente.” (Ley No 1090, 2006).

Dentro de las normas de publicación dadas en el mismo código deontológico se

especifica además los fines éticos de esta investigación, a tenor del artículo cincuenta y

dos (52) “Como tal psicólogo/a puede tomar parte en campañas de asesoramiento e

información a la población con fines culturales, educativos, sanitarios, laborales u otros

de reconocido sentido social” (Ley No 1581, 2012) en cual, el investigador tomará

58


parte de información de la vida de las instituciones que serán evaluadas para fines de la

investigación.

De acuerdo a la ley Habeas data 1581 de 2012 en el artículo 4, el desarrollo de la

presente investigación tuvo la recolección de datos para evaluar la cultura

organizacional y el clima organizacional en los docentes de los colegios participantes.

Se adoptaron todos los procedimientos para solicitar la recolección de datos a

través del consentimiento informado es por eso que los participantes en la presente

investigación tuvieron conocimiento de las variables y en el momento de la aplicación

de los instrumentos de les dio una capacitación sobre los objetivos y los fundamentos

teóricos de la presente investigación.

La presente investigación por lo tanto posee el registro de la información por

medio de los cuestionarios a los docentes resueltos de manera anónima por parte de

cada uno de los participantes. Se posee por parte del autor de la tesis los

consentimientos informados firmado por cada participante de acuerdo a la Ley 1581 de

2012 y la ley de habeas data del 1 de febrero de 2016, la presente investigación además

es regida por los principios de la ley Habeas data de febrero 2016 en el cual está

estipulado que debe ser un estudio con principios de finalidad, libertad, veracidad y

transparencia tanto en el momento de aplicación de los instrumentos como en el manejo

de datos para describir y diagnosticar las variables de estudio ( Ley No 1581, 2012).

Para el desarrollo de la investigación se aplicarán toda la ley de protección de

datos que estipula la ley 1581 de 2012 y la ley 1266 de 2008.

59


Resultados

Los resultados se presentan en tres fases: a) descriptivos de los datos

sociodemográficos, b) estadísticos descriptivos de las variables y c) correlaciones entre

las variables cultura y clima organizacional, de acuerdo con el modelo de valores y

competencias de Cameron y Quinn (2011).

Descriptivos Sociodemográficos.

La descripción sociodemográfica se obtuvo con base en la información que cada

participante proporcionó en la aplicación de los dos instrumentos los cuales fueron:

edad, género, escolaridad tipificada en (primaria, técnica, secundaria, pregrado y

posgrado), estado civil, cargo, tipo de contrato, antigüedad en el cargo en años y nombre

del colegio, las variables de tiempo de vinculación, nivel de escolaridad y tipo de

contrato de los participantes permiten enmarcar la importancia de la formación

académica/profesional, tiempo de la permanencia con la organización por las

situaciones internas y externas que sean con la proyección laboral y expectativas de los

participantes relacionadas con el tipo de contrato de su organización y las condiciones

de éste determinantes en su dinámica organizacional.

A continuación, se presentan los resultados más representativos de las variables

de tipo cualitativo: género, escolaridad, estado civil y tipo de contrato y el porcentaje

representativo de los participantes.

Tabla 1.

Información sociodemográfica por colegio variables cualitativas.

Colegio Número

de

docentes

Variable Categoría Porcentaje

1 35 Género Masculino

Femenino

22.9

77.1

60


Escolaridad Primaria

Secundaria

Técnica

Pregrado

Posgrado

0

0

5,7

77.1

17.1

Estado

Civil

Soltero

Casado

Unión libre

Separado

Viudo

54.3

22.9

17.1

5.7

0

Tipo de

contrato

Término fijo

100


Femenino

0

100


Secundaria

Técnica

Pregrado

Posgrado

0

0

14.3

85.7

0

Estado

Civil

Soltero

Casado

Unión libre

Separado

Viudo

0

71.4

14.3

14.3

0

Tipo de

contrato

Término fijo

100


Femenino

40.6

59.4


Secundaria

Técnica

Pregrado

Posgrado

0

0

9.4

71.9

18.8

Estado

Civil

Soltero

Casado

Unión libre

Separado

Viudo

59.4

34.4

6.3

0

0

Tipo de

contrato

Término fijo

100

61



Femenino

50

50


Secundaria

Técnica

Pregrado

Posgrado

0

0

15

85

0

Estado

Civil

Soltero

Casado

Unión libre

Separado

Viudo

30

45

15

5

5

Tipo de

contrato

Término fijo

100


Femenino

5.3

94.7


Secundaria

Técnica

Pregrado

Posgrado

0

0

5.3

94.7

0

Estado

Civil

Soltero

Casado

Unión libre

Separado

Viudo

26.3

47.4

21.1

5.3

0

Tipo de

contrato

Término fijo

100

Fuente: Elaboración Propia.

En la tabla 1 se observa que en todos los colegios participantes el género que

predomina es el femenino, lo mismo sucede con la variable de nivel de escolaridad en

la cual se identifica que el nivel de pregrado es predominante en todos los colegios, lo

mismo todos los colegios participantes tienen como tipo de contrato a término fijo.

Se describe las demás variables por colegio, en el colegio 1 se identifica que el

estado civil soltero 53.4%. En los colegios 2, 3, 4 y 5 la variable estado civil

predominante es casado (71.4 %, 59.4 %, 45 % y 47.4%, respectivamente).

62


La edad promedio en el colegio 1 oscila entre los 26 y 50 años, para el colegio 2

se hallan docentes con una edad mínima de 35 a una edad máxima 60 años, en el

colegio 3 la edad se encuentra entre los 22 y 60 años, en el colegio 4 la edad es desde

los 27 hasta los 59 años, en el colegio 5 la edad oscila entre los 23 a 53 años.

Estadísticos descriptivos de las variables de estudio

Estadísticos descriptivos de la cultura organizacional por colegio

En el análisis estadístico de los descriptivos de las variables, se presenta el

comportamiento de los instrumentos de las variables de cultura y clima organizacional

de acuerdo con las diferentes orientaciones y dimensiones de las variables estudiadas en

el Modelo de Valores y Competencia de Cameron y Quinn (2011), por medio del

análisis de los datos en el software SPSS. Se corrió una ANOVA con una prueba no

paramétrica y a través de una Prueba de Friedman se identifica el rango, número

estadístico y el significado bilateral propio de cada una de las orientaciones y

dimensiones de la variable cultura organizacional en cada colegio, el resultado de este

análisis se presenta en la tabla 2.

Tabla 2.

Análisis estadístico variable de Cultura Organizacional

N Rango

promedio

Valor

estadístico

Significado

bilateral

Colegio 1

Clan 35 2.50 7.979 0.040

Adhocracia 2.80

Mercado 2.69

Jerarquía 2.01

Características

predominantes

3.59

10.333

0.066

63


Liderazgo

Administración

empleados

Cohesión

organizacional

Énfasis estable

Criterio de

éxito

3.61

3.09

3.16

3.29

4.26

Colegio 2

Clan 7 1.00 15.369 0.002

Adhocracia 2.64

Mercado 3.50

Jerarquía 2.86

Características

predominantes

2.00

15.174

0.010

Liderazgo

Administración

empleados

Cohesión

organizacional

Énfasis estable

Criterio de

éxito

3.43

4.21

2.43

3.64

5.29

Colegio 3

Clan 32 1.84 15.745 0.001

Adhocracia 2.81

Mercado 2.97

Jerarquía 2.38

Características

predominantes

3.59

5.063

0.048

Liderazgo

Administración

empleados

Cohesión

organizacional

Énfasis estable

Criterio de

éxito

3.63

3.69

3.36

2.92

3.81

Colegio 4 Clan 20 1.83 7.556 0.056

64


F

Fuente: Elaboración propia. Nivel de significancia: 0.05

En Tabla 2 se identifica que en el colegio 1 la orientación de cultura que predomina es

la de adhocracia y su dimensión predominante es el liderazgo. Por otro lado, para el

Adhocracia 2.70

Mercado 2.85

Jerarquía 2.60

Características

predominantes

3.20

9.567

0.088

Liderazgo

Administración

empleados

Cohesión

organizacional

Énfasis estable

Criterio de

éxito

3.18

2.78

3.80

3.70

4.35

Colegio 5

Clan 20 1.95 15.832 0.001

Adhocracia 2.55

Mercado 3.39

Jerarquía 2.11

Características

predominantes

3.03

18.441

0.002

Liderazgo

Administración

empleados

Cohesión

organizacional

Énfasis estable

Criterio de

éxito

2.84

3.20

3.74

3.10

5.03

65


colegio 2 se identifica la cultura de mercado y la dimensión la de criterio de éxito como

predominante. Lo mismo para el colegio 3 predomina la cultura de mercado y su

dimensión de criterio al éxito como predominante.

En el colegio 4 se evidenció que al realizarse la prueba Friedman el nivel de

significancia de los rangos es de .056 , resultado que indica que no hay diferencias

significativas entre las distintas orientaciones de cultura organizacional, de lo que se

concluye que no hay una orientación y una dimensión predominante en la cultura

organizacional de este colegio, lo mismo sucede con las dimensiones. Finalmente se

identifica que el colegio 5 posee una cultura de mercado y una dimensión orientada al

criterio de éxito.

Descripción estadística de la variable clima organizacional en cada colegio

A continuación, se identificaron las orientaciones de clima organizacional en

cada colegio para esto se realizó una ANOVA no paramétrico, un análisis descriptivo de

la variable, para ello se realizó el análisis de datos con una Prueba de Friedman para

identificar a través de los rangos la orientación de clima organizacional predominante en

cada colegio participante.

En primer lugar, se presentan los resultados estadísticos de la variable de clima

organizacional para los respectivos colegios participantes los cuales aceptaron la

convocatoria para la aplicación del cuestionario FOCUS 93 versión corta.

Tabla 3. Estadísticos descriptivos orientación de Clima Organizacional

66


Fuente: Elaboración propia. Nivel de significancia: 0.05

En la tabla 3 se identifican las orientaciones de clima organizacional que

predominan en cada uno los colegios. En el colegio 1 se corrió una ANOVA con una

prueba de Friedman donde se identificó que las orientaciones de apoyo e innovación

N Rango

promedio

Valor

estadístico

Significado

bilateral

Colegio

1

Apoyo

35

3.33 40.200 0.000

Innovación 2.97

Objetivos 1.79

Reglas 1.81

Colegio

2

Apoyo 7 3.14 12.905 0.005

Innovación 3.50

Objetivos 1.71

Reglas 1.64

Colegio

3

Apoyo

32

3.38 57.843 0.000

Innovación 3.16

Objetivos 1.38

Reglas 2.09

Colegio

4

Apoyo

20

3.28 7.556 0.056

Innovación 3.50

Objetivos 1.78

Reglas 1.45

Colegio

5

Apoyo

20

2.79 22.329 0.000

Innovación 3.47

Objetivos 1.74

Reglas 2.00

67


son las que predominan. Para identificar las orientaciones predominantes de

Clima Organizacional en el colegio 2 se corrió una ANOVA con una prueba de

Friedman donde se describe que la orientación de clima organizacional predominante

es la innovación, al realizar la prueba de Friedman se identificó que el nivel de

significancia asintótica en la diferencia de los rangos es de 0.005

En el colegio 3 se corrió una ANOVA con una prueba de Friedman donde se

identificó que la orientación de clima organizacional predominante es el de apoyo. Por

otro lado, en el colegio 4 se corrió una ANOVA con la prueba de Friedman donde se

identificó que la orientación de clima organizacional predominante es la innovación,

pero no hay diferencias significativas en las diferentes orientaciones de clima

organizacional.

Del mismo modo que en los colegios anteriores, en el colegio 5 se corrió una

ANOVA con una prueba de Friedman donde se determinó que la orientación de clima

organizacional predominante es la innovación.

Se ha reconocido de esta manera las orientaciones de cultura y de clima

organizacional predominante para colegio, por lo tanto, se presentan las relaciones

entre las orientaciones de cultura y clima organizacional.

Análisis de datos estadísticos para la relación entre las orientaciones de cultura y

clima organizacional

Se determinaron las distintas orientaciones de la cultura y clima organizacional

de los colegios participantes. De esta manera, se concluye que en el colegio 1

predomina la cultura de adhocracia y su clima organizacional es de apoyo e innovación,

en el colegio 2 predomina la cultura de mercado y su clima organizacional de

68


Innovación. El colegio 3 predomina la cultura de Mercado y un clima organizacional de

apoyo. El colegio 4 predomina una cultura de Jerarquía y un clima organizacional de

Innovación. El colegio 5 tiene una cultura de Mercado y un clima organizacional de

Innovación. De acuerdo con el modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn

(2011) se debería presentar una relación positiva que los autores plantean entre las dos

variantes, los autores lo especifican por medio de cuadrantes que manifiestan las

orientaciones de estas variables.

Los diferentes cuadrantes que abarcan la vida de la organización se concretan en

las variables de la cultura y el clima organizacional compuestas en dos dimensiones

primera dimensión representa el punto de vista de la organización (enfoque interno y

externo), este enfoque se refiere a lo interno de la organización es decir lo que hace a la

propia organización. Estos son sus procesos, o su gente, el tema central o externamente,

lo que hace que la relación de la organización con su entorno externo el tema central a

partir de su enfoque interno. Los polos de flexibilidad y control forman la segunda

dimensión, como lo indica la Figura 1 ya que modelo de valores en competencia cultura

y clima Organizacional (Quinn,2011) consta de dos dimensiones con polos

contrastantes e identifica la relación entre los polos de flexibilidad y de control.

Se concluye de acuerdo al modelo de valores y competencia de Cameron y

Quinn(2011) que en el colegio 1, las orientaciones de la cultura organizacional y el

clima organizacional concuerdan en el mismo enfoque ya que la cultura predominante

para este colegio es la cultura de adhocracia y su clima organizacional es de innovación

y así corresponden al enfoque externo y de control correspondiente con el modelo, por

otro lado los demás colegios no poseen la relación positiva planteada en el modelo de

valores y competencias de Cameron & Quinn (2011).

69


Tabla 4.

Datos estadísticos de la relación entre cultura y Clima Organizacional

Correlación de

Spearman Apoyo Innovación Objetivos Reglas

Cultura de Clan Coeficiente de

correlación -,021 -,098 -,095 -,108

Sig. (bilateral) ,823 ,301 ,316 ,256

N 113 113 113 113

Cultura de

Jerarquía

Coeficiente de

correlación ,309** ,387** ,299** ,241*

Sig. (bilateral) ,001 ,000 ,001 ,010

N 113 113 113 113

Cultura de

Mercado

Coeficiente de

correlación ,301** ,270** ,197* ,227*

Sig. (bilateral) ,001 ,004 ,037 ,016

N 113 113 113 113

Cultura de

Adhocracia

Coeficiente de

correlación ,262** ,254** ,238* ,292**

Sig. (bilateral) ,005 ,007 ,011 ,002

N 113 113 113 113

Fuente: Elaboración Propia. **. La correlación es significativa en el nivel 0,01

(bilateral).

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

Para determinar la relación entre las orientaciones y dimensiones de la cultura y

las orientaciones del clima organizacional se realizó una correlación no paramétrica, en

esta correlación se evidencia que no hay una relación entre la orientación de clan con las

distintas orientaciones del clima organizacional. En cuanto al comportamiento del tipo

de cultura de adhocracia se presenta una relación positiva con los demás tipos de clima

organizacional, especialmente con el tipo de clima de reglas. Se identifica lo mismo con

las orientaciones de mercado y jerarquía ya que tienen una relación positiva con las

orientaciones de clima organizacional. Por lo tanto, se concluye que se cumple en los

colegios participantes una relación positiva entre las orientaciones de la cultura y el

clima organizacional de acuerdo a lo planteado en el modelo de valores y competencia

70


de Cameron y Quinn en todos los tipos de cultura organizacional a excepción de la

cultura de clan (2011).

En el presente estudio se han descrito las dimensiones propias de la cultura

organizacional, al mismo tiempo no se han identificado relaciones entre las dimensiones

de la cultura organizacional y las orientaciones de clima organizacional en los colegios

estipulados, entonces se permite abrir la brecha para estudiar la relación de las

dimensiones de cultura( Liderazgo, administración de los empleados, cohesión

organizacional, énfasis estratégico, características dominantes y criterio del éxito) con

las orientaciones del clima organizacional( Apoyo, innovación, reglas, metas); en los

colegios participantes las dimensiones no tienen una relación positiva con el clima

organizacional como está estipulado en el modelo de valores y competencias. (Cameron

&Quinn,2011)

71


Discusión

La discusión se presenta en tres momentos, en el primer momento se analiza si

se confirmaron las hipótesis presentadas en esta investigación junto con una descripción

de los limitantes que se presentaron en el desarrollo de la investigación. Un segundo

momento, se dan argumentos de otros autores acerca de las hipótesis. En tercer

momento, se presentan algunos aspectos que se deben considerar para las posteriores

investigaciones en relación con las variables de cultura y clima organizacional de

acuerdo con la presente investigación

En un primer momento, de acuerdo con los resultados obtenidos en la presente

investigación, de las hipótesis planteadas se confirmó la hipótesis 2 que planteó que la

cultura de adhocracia se relaciona de manera positiva con el clima de innovación; esta

hipótesis se acepta en el caso del colegio 1.

Los resultados evidencian que la cultura que predomina en los colegios 2, 3, 4 y

5 es una cultura de mercado. Además, se identifica que para el colegio 3 el clima

predominante es un clima de apoyo. En los colegios 2, 4 y 5 predominó un clima de

innovación. Luego, no se cumple el planteamiento dado en la hipótesis 3 la cual señala

que la cultura de mercado se relaciona de manera positiva con un clima orientado a las

metas. Al no confirmarse la hipótesis 3 no se desarrolló lo que se plantea en el modelo

de valores y competencias de Cameron y Quinn (2011). De esta forma se evidencia que

la hipótesis 3 no se confirma en la presente investigación.

Las hipótesis 1, 3, 4 y 5 no fueron comprobadas, en el cual se relacionan de

manera positiva las orientaciones de la cultura organizacional de clan, jerarquía,

mercado y el clima organizacional de apoyo, reglas, metas se basaron en el estudio de

Cameron y Quinn (2011) y en estudios precedentes como el de Ashkanasy, Wilderom, y

72


Peterson (2000), o el de Cardona y Cruz (2014) y Kumar et al. (2013). Estos estudios

afirman que la descripción del clima organizacional ha sido realizada en las estructuras

tradicionales de la estructura de la variable de la cultura organizacional. Esto quiere

decir que no hay duda de que cultura y clima son conceptos que se relacionan como lo

afirma Cameron y Quinn(2006) mediante el cual afirmaba que tanto la cultura como el

clima organizacional responde a la descripción de una organización, el clima

organizacional son las percepciones de los individuos de una organización (Cardona y

Cruz, 2014) y así el clima organizacional responde a una serie de percepciones de los

individuos las cuales pueden describir la cultura organizacional.

De acuerdo al modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn (2006) la

cultura organizacional de la institución tiene un desafío, el cual es el de adoctrinar y

afianzar la identidad de la cultura de la institución en base también a las culturas que

cada individuo de la misma institución posee (Cameron & Quinn, 2011).

Es decir, el fundamento del modelo estudiado es el de encontrar un diálogo entre

la multiculturalidad de los individuos de la organización con la cultura organizacional

de la empresa, esto significa que es un modelo de pedagogía organizacional basado en

los valores y competencias en primer lugar evidenciando las competencias de los

individuos que conforman la organización. En segundo lugar, el modelo de valores y

competencia de la organización diagnostica la cultura organizacional, y así permite

clarificar la cultura al cambio y los procesos organizacionales que debe afianzar la

organización para lograr que los individuos de la organización pueda integrar la cultura

propia de la institución con el tipo de clima organizacional que le corresponde a la

misma. (Cameron & Quinn, 2006)

Por otro lado para el diagnóstico del clima organizacional Quinn y Rohbraugh

(1983) realizaron un estudio sobre los múltiples climas que se presentan en una

73


organización, en este estudio llegaron a la conclusión que los múltiples climas

responden a las percepciones de los individuos tanto en el interior de la organización

como en lo exterior de la organización junto con las percepciones que tienen en el

liderazgo de la institución y en la apertura al cambio. Lo que más adelante los autores

llamarán enfoques de la organización. Este estudio diagnosticó que tanto la cultura y el

clima organizacional son variables que se ubican en los mismos enfoques. (Quinn &

Rohbraugh, 1983)

En el momento del desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes

dificultades: en primera instancia al realizar la convocatoria a los colegios para

participar en la investigación los colegios estaban compuestos por mas de 50 docentes

cada uno, es por eso que en un primer momento la población era de 250 docentes en

total,en el momento de la aplicación de los instrumentos, por factores internos de

cambio y reducción de personal de los colegios la población se redujo a 120 docentes,

de los cuales 113 desarrollaron los instrumentos.

Este número de muestra permitió continuar con la investigación, dado que se

contó con el 94% del total de la población de interés para el estudio y los análisis

estadísticos se realizaron teniendo en cuenta el nivel de medición de las variables, su

distribución y el tamaño de la muestra, para realizar estos análisis se utilizaron las

pruebas no paramétricas de Spearman y Friedman. Estas pruebas permiten analizar de

manera independiente los colegios participantes y no requieren una distribución

específica, de forma que los elementos de cada grupo son lo más parecidos entre sí.

Es por eso que el número de participantes de 113 no altera el análisis estadístico

ya que presentan las condiciones propias de la prueba de Friedman para identificar las

variables, ya que cumple con las condiciones propias de dicha prueba a saber: Los datos

no presentan un contraste paramétrico ya que el muestreo era no aleatorio.

74


En segundo momento, se hace una interpretación de los resultados, a través de

los argumentos de otros autores acerca de las hipótesis. Por un lado, los resultados de la

presente investigación pueden contribuir a la creación de un modelo propio a nivel

teórico sobre los procesos de construcción e intervención en la cultura y clima

organizacional en los colegios de la muestra, y por otro contribuir teóricamente a las

posibles relaciones entre las dimensiones de la cultura con el clima organizacional como

lo dice Ali & Patnaik,(2014). Este modelo podrá contener variables adicionales como

diferentes tipos de organizaciones, cargos, dependencias, tiempo de vinculación y las

diferencias individuales enmarcadas en los rasgos de personalidad de los participantes

(Quinn & Cameron, 1983).

De acuerdo a los resultados obtenidos, se confirma el modelo planteado por

Cameron y Quinn (2006) donde se argumenta que el clima organizacional de

innovación es más un comportamiento conductual orientado a generar la creatividad, la

innovación, la seguridad o el servicio. Por otro lado, según Schein (1995) define que el

clima de innovación puede entenderse como una manifestación individual de cultura de

adhocracia (Schein, 1985), concepto que ayuda a reafirmar los resultados de la

investigación respecto a esta relación contemplada en la hipótesis 2. El afirmar la

relación entre la cultura adhocrática y el clima organizacional en relación

individualización - colectivo puede ayudar a explicar las percepciones de los empleados

sobre clima para el trabajo en equipo en sus organizaciones (Cameron y Quinn, 2011).

Otro debate que relaciona los resultados de la investigación es el suscitado es el

estudio de Litwin y Stringer (1968). Los primeros, abordan la relación entre las

orientaciones de cultura de adhocracia y clima organizacional de innovación, afirman

que son conceptos relacionales. Sin embargo, el consenso de la relación entre cultura y

clima organizacional no se logra fácilmente, ya que existen diferencias teóricas y

75


diferencias disciplinarias en lo que representa el clima. Mientras que Litwin y Stringer

(1968) evalúan las creencias y valores compartidos de los miembros de la organización

que son percibidos en el ambiente de trabajo referidos a menudo como elementos

centrales en las plataformas de cultura organizacional. Muchas de estas diferencias se

revelan en el debate sobre la distinción entre clima organizacional y cultura. De ahí los

problemas conceptuales y definitivos (Paterson. M. West, M., Shackleton, V., Dawson.

J., Lawthoms, R. & Maitlis, S, 2005)

En la hipótesis 1, en ninguno de los colegios se encontró la cultura de clan, por

lo que no se comprobó su relación con el clima de apoyo. Cameron y Quinn (2011)

afirman que una tercera forma ideal de organización es la cultura de clan. Se llama clan

por su similitud con una organización de tipo familiar. Las características de las

empresas de tipo clan son el trabajo en equipo, los programas de participación de los

empleados y el compromiso corporativo con los empleados y un clima de apoyo entre

los mismos.

Por otro lado, como se ha dicho anteriormente en la hipótesis 2, La cultura

adhocrática se relaciona en el clima de innovación de acuerdo con Cameron y Quinn

(2011). Sin embargo, de acuerdo con el estudio de Ramos y Tejera (2017), hay algunas

diferencias entre ellas. La cultura organizacional hace comprender cómo se realizan las

cosas dentro de las organizaciones, siendo, por tanto, más contextuales en el momento

de entender el funcionamiento de las variables que definen al entorno organizacional en

el caso de la cultura adhocrática la organización se orienta a la innovación, el clima

organizacional de innovación puede ser más pluralizado y menos específico al momento

de entender los comportamientos organizacionales, aunque el clima de innovación

puede servir para comprender una parte de la cultura adhocrática. (Cameron & Quinn,

2011).

76


La hipótesis 2, la cual se ha confirmado en la presente investigación, se

consolida con conceptos de Schein (1983) en el cual, innovar es convertir ideas

creativas en productos y de acuerdo con Schein (1983), procesos o servicios exitosos en

los mercados. El modelo de Denison et al. (1990) integra teórica y operacionalmente los

niveles intangibles y tangibles de la cultura que será llamada por Cameron y Quinn

(2011) como cultura adhocrática, porque facilita la articulación entre cultura,

comportamiento y desempeño organizacional y en dicho modelo se puede deducir que

se encuentra con una fuerte relación con la orientación de innovación planteada en el

modelo de valores y competencia (Cameron & Quinn, 2011).

Dado como resultado de la investigación que la hipótesis 2 donde la cultura

organizacional adhocrática se relaciona al clima organizacional de innovación. Se

afirma aún más las conclusiones de Denison (1990) donde señala que las

investigaciones en las tres últimas décadas han demostrado que la cultura adhocrática,

impacta el desempeño empresarial mediante la creación de un sentido de misión y

dirección; es por eso que la innovación está relacionado con la construcción de un alto

nivel de adaptabilidad y flexibilidad; el estímulo al involucramiento y compromiso de la

gente; y el establecimiento de una consistencia institucional fuertemente enraizada en

un conjunto de valores nucleares.

Por otro lado, no se confirmaron las hipótesis 3, 4 y 5 no existe una relación

entre las orientaciones de cultura y de clima organizacional en los colegios 2, 3, 4 y 5.

Se puede plantear algunas deducciones que se presentan en el estudio de Ramos y

Tejera (2012) que deben estar en consideración para hallar la reflexión de las hipótesis

que no se confirmaron de acuerdo con el modelo.

¿Qué incidencias trae que en el presente estudio que las hipótesis 3,4 y 5 no se

confirmaran? De acuerdo a las características de la cultura organizacional y del clima

77


organizacional en los colegios participantes se puede plantear que la incidencia es

pedagógica, es decir, que los colegios de acuerdo al modelo pueden aplicar a

intervenciones para interpretar y forjar la cultura organizacional en cuanto a enfoque y

al nivel de control. Esto permite ampliar los procesos para acompañar a las

organizaciones para poder consolidar la cultura organizacional (Cameron & Quinn,

2006).

El diagnóstico de la cultura organizacional que se emplea en el modelo de

valores y competencia está orientado además al cambio organizacional, es por eso que

el hecho que se presente que no se confirmaran las hipótesis mencionadas permite

realizar estudios orientados a un cambio para consolidar la cultura organizacional

conforme a las percepciones de los individuos de la organización (Cameron & Quinn,

2011).

Por otro lado, la incidencia que tiene el que no se confirmaran las hipótesis

mencionadas , se argumenta que el clima organizacional tiene que ser necesariamente

estudiado en todos los niveles de la organización tanto de directivos como empleados,

en el estudio realizado en Ecuador por Ramos y Tejera (2012), se descubrió que la

variabilidad del clima organizacional está directamente relacionado con el clima global

de dicha organización, pero no con la cultura global ya que no se estudió a todos los

niveles de la organización, posiblemente para encontrar la relación entre la cultura y el

clima laboral de acuerdo al modelo de valores y competencia de Cameron y Quinn

(2011) es necesario evaluar también el nivel de los directivos, de acuerdo al estudio

reciente realizado en Ecuador por Ramos y Tejera (2017), la medición de la cultura

organizacional de manera global es también el resultado de los factores que se

desarrollan al considerar las dimensiones y las orientaciones de la cultura

organizacional a nivel del puesto, grupo y organización (Ramos & Tejera, 2017).

78


La hipótesis 3 de la presente, no se identificó dentro de la muestra una

institución con una cultura predominantemente jerárquica, la investigación afirma que

la cultura organizacional de jerarquía se relaciona con las reglas, sin embargo, se

presenta en la discusión un análisis del clima de reglas ya que se identificó como uno

de los climas predominantes del colegio 4.

En el colegio 2 la cultura predominante es la cultura de mercado con un rango

de 3.50 y un nivel de significancia de 0.002 y el clima organizacional de innovación

con un rango de 3.50 y un nivel de significancia de 0.005. Por otro lado, para el colegio

3, la orientación de cultura organizacional predominante es de mercado con un rango de

2.97 y un nivel de significancia de 0.001 y un clima predominante de apoyo con un

rango de 3.38 y un nivel de significancia de 0.000. En el colegio 4 no hubo diferencias

significativas entre las orientaciones de cultura organizacional pues el nivel de

significancia es de 0.056 y el clima organizacional no hubo diferencias significativas

entre los distintos tipos de clima organizacional con una diferencia significativa de

0,056. Finalmente se identifica que el colegio 5 posee una cultura de mercado con un

rango de 3,39 y una diferencia significativa de 0,001 y en el clima organizacional no

hay diferencias significativas en los tipos de clima organizacional.

Por otro lado, la hipótesis 4 la no fue confirmada en la presente investigación.

Donde se afirmaba que la cultura de mercado se relaciona con el clima de metas. Desde

la perspectiva del modelo de valores y competencia, el clima organizacional de metas,

tradicionalmente se define en el ámbito de las percepciones de los individuos hacia la

organización que se orienta hacia los objetivos de la organización y se conecta con la

cultura organizacional del mercado. Tradicionalmente está relacionada a los valores

organizacionales, a la misión propia de la organización, a las maneras de pensar y

actuar de naturaleza general que cristalizan en “la forma de ser y estar” de una

79


organización. Se podría resumir que la cultura organizacional es el equivalente del

“ser” y clima se concreta en el “estar” es por eso por lo que en las instituciones

estudiadas no se realiza la cultura del ser (Cameron & Quinn, 2011).

En tercer momento para el desarrollo de la discusión, se presentan algunos

aspectos que se deben considerar para las posteriores investigaciones en relación con las

variables de cultura y clima organizacional de acuerdo con la presente investigación.

La organización es un conjunto de relaciones sociales y de aspectos personales

cuyo estudio es indispensable discernir el comportamiento de los individuos. Por lo

tanto, de acuerdo con el modelo de valores y competencia se deberían encontrar las

relaciones presentes entre los tipos de cultura y clima organizacional los cuales no se

evidenciaron de manera positiva a excepción de la cultura adhocrática y el clima de

innovación,

Cuando una organización presenta una cultura de clan, se debería encontrar una

relación con el clima organizacional en un fuerte apoyo tanto en el terreno personal

como profesional, existiendo de esta manera un alto nivel de emotividad en fortalecer

situaciones entre los miembros de comunidad (Cameron & Quinn, 2011).

Se plantea seguir haciendo un estudio para identificar la manera pertinente para

intervenir en el clima organizacional y así poder comprender y encontrar la relación

positiva entre las orientaciones de cultura y clima organizacional como lo estipula el

modelo propio de esta investigación. (Ali, & Patnaik, 2014).

Durante la investigación se realizó un análisis de las pruebas no paramétricas y

prueba Friedman donde se evidenciaron las orientaciones de la cultura y el clima

organizacional en los colegios participantes, y posteriormente por medio de una

correlación no paramétrica, se identificaron que las relaciones entre el constructo cultura

organizacional de mercado y clima organizacional de metas no son significativas tal

80


como se evidencio con la hipótesis 2 que no se cumple una relación positiva entre las

orientaciones de cultura y el clima organizacional planteada en el modelo de valores y

competencias de Cameron y Quinn (2011).

Para concluir se plantea la necesidad de seguir estudiando los procesos

relacionados para que la cultura organizacional sea afianzada en todos los ambientes de

la organización, es uno de los desafíos que presenta la psicología organizacional y es la

de dar argumentos y estudios para facilitar los procesos internos de las instituciones

orientados hacia el cambio. En el libro de Cameron y Quinn(2006) se habla que un

diagnóstico de la cultura organizacional es fundamental para hablar una gestión al

cambio, es por eso que el presente estudio además de diagnosticar la cultura

organizacional, evidenció la necesidad de un constante cambio en las organizaciones

participantes, al mismo tiempo, el presente estudio da una propuesta analítica sobre la

relación entre la cultura y el clima organizacional.

El presente estudio permite dar un paso a la innovación y a los procesos de

enseñanza de la cultura organizacional en los colegios participantes, conscientes que la

Innovación es un tipo de clima organizacional además, se puede dar en posteriores

estudios de manera más certera un análisis sobre el grado de innovación que presenta las

instituciones evaluadas ya que el modelo de valores y competencia se orienta al cambio

y a los procesos innovadores especialmente para afianzar la cultura organizacional.

(Cameron & Quinn, 2006)

Al mismo tiempo el presente estudio da oportunidades a los colegios para

fortalecer sus procesos organizacionales ya que los docentes al aplicar los instrumentos

dan una claridad de la estructura organizacional de los colegios participantes.

A partir de los resultados que se evidenciaron en esta investigación surgen las

siguientes preguntas: ¿Por qué no hay una relación positiva en las orientaciones de

81


cultura organizacional y de clima organizacional en los colegios 2,3,4 y 5?, ¿Cuáles son

las consecuencias organizacionales al descubrir que la cultura organizacional no está en

el mismo enfoque del clima organizacional en los colegios participantes?, ¿ Cuáles son

las descripciones de la cultura organizacional de los colegios participantes a partir del

clima organizacional?, ¿Cuál sería la correcta intervención del clima organizacional en

los colegios participantes para adecuarlos de acuerdo a la cultura organizacional según

el modelo de valores y competencias de Cameron y Quinn? ¿Por qué en los colegios

dónde se presentó una cultura de mercado no se desarrolló un clima de reglas?

82


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93


Apéndice A: Consentimiento informado utilizado para la investigación

CONSENTIMIENTO INFORMADO

Yo , identificado con cedula de

ciudadanía n. por voluntad propia doy mi consentimiento

para la participación en la aplicación de los instrumentos OCAI y FOCUS 93, para el

proceso de evaluación e identificación de cultura y clima organizacional que será

realizado por el estudiante de la Maestría en Psicología Francisco David Ortega

Almonacid.

Manifiesto que recibí una explicación clara y completa sobre la aplicación de los

instrumentos OCAI y FOCUS 93 y al mismo tiempo sobre el propósito de su

realización. También recibí la información completa sobre el manejo de la información

y que no se darán resultados individuales sino resultados colectivos.

Así mismo, me han informado sobre el nivel de confidencialidad que se manejará en

esta aplicación, y sobre el derecho al habeas data que poseo como ciudadano(a)

colombiano(a); sobre el cual se afirma que cada persona tiene la libertad y el derecho de

tener conocimiento, actualización y rectificación de los datos personales suministrados

para cualquier investigación que participe. Quedando claro que la aplicación de estos

instrumentos es de manera anónima. Hago constar que he leído y entendido en su

totalidad este documento, por lo que en constancia firmo y acepto su contenido.

Firma Participantes

CC

94


Apéndice B. Batería de instrumentos

En esta prueba, usted encontrará tres secciones, le solicitamos que haga una lectura

detallada, procure no dejar ningún ítem sin responder. No hay respuestas buenas ni

buenas ni malas, y la información que usted nos suministre será de total

confidencialidad.

IDENTIFICACIÓN.

Edad: _________ Género: F_____ M_________

Escolaridad: Primaria_____ Secundaria____ Técnico/Tecnólogo _____ Pregrado

_____ Posgrado____

Estado civil: _____________ Cargo: ________________________ Tiempo en el cargo

______________

Nombre de la empresa _________________________ Tipo de empresa: Pública____

Privada____ Mixta___

Tipo de contrato: Prestación de servicios___ Obra/labor____ Fijo___ Indefinido____

PRIMERA SECCIÓN. (OCAI)

A continuación, encontrará una serie de afirmaciones relacionadas con la cultura

organizacional de la Institución Educativa en la cual trabaja. No existen respuestas

correctas o incorrectas, así como no existen culturas adecuadas o inadecuadas. Cada una

de las afirmaciones contiene nueve alternativas de respuesta de las cuales usted debe

marcar una y sólo una para cada afirmación. Es muy importante que su respuesta refleje

lo que la institución es actualmente, no lo que le gustaría que fuera. Las opciones de

respuesta son:

Absolutamente de acuerdo; 2. Totalmente de acuerdo; 3. Medianamente de acuerdo; 4.

Moderadamente de acuerdo; 5. Neutral; 6. Moderadamente en desacuerdo; 7.

Medianamente en desacuerdo; 8. Totalmente en desacuerdo; 9. Absolutamente en

desacuerdo

.

AA TA MeA MoA N MoD Me TD AD

1. La institución es un lugar

muy personal es como una

extensión de la familia. Las

personas parecen compartir

mucho de ellos mismos. (Por

ejemplo se busca mucho la

integración de equipos de

trabajo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2. La institución es muy

dinámica y es un lugar

emprendedor. Las personas

(están buscando nuevas

oportunidades) están

deseando voltear la cabeza y

tomar riesgos. (por ejemplo

se hacen mejoras en: planes y

1 2 3 4 5 6 7 8 9

95


programas de estudio,

metodologías de enseñanza

aprendizaje y procesos

administrativos)

3. La institución está muy

orientada a resultados. La

principal preocupación es

tener terminado el trabajo.

Las personas son muy

competitivas y orientadas al

logro. (por ejemplo se busca

tener más alumnos, mejores

indicadores educativos como

son eficiencia terminal,

titulación, etc.)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4. La institución está bien

estructurada, tiene estipulado

procesos y procedimientos

claros y precisos que

orientan el desarrollo de los

procesos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5. El liderazgo en la

institución generalmente

considera tomar el ejemplo

del mentor, facilitador o tutor

(Se sigue el ejemplo del

Rector y Directores)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

6. Se considera que el

liderazgo en la organización

generalmente ejemplifica

actitudes emprendedoras,

innovadoras y de toma de

riesgo. (Los Directores

tienen actitudes hacia la

innovación, son

emprendedores, etc.)

1 2 3 4 5 6 7 8 9


liderazgo en la institución

generalmente ejemplifica

actitudes de no juegos, de un

fuerte impulso y

completamente enfocado a

resultados. (Los líderes están

enfocados a su trabajo y

buscan tener cada día

mejores resultados)

1 2 3 4 5 6 7 8 9


liderazgo en la institución

1 2 3 4 5 6 7 8 9

96


generalmente ejemplifica una

eficiencia coordinada,

organizada y bien engranada.

9. El estilo administrativo en

la institución se caracteriza

por trabajo en equipo,

consenso y participación

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10. El estilo administrativo

en la institución se

caracteriza por riesgos

individuales, innovación,

libertad y un estilo propio.

1 2 3 4 5 6 7 8 9



caracteriza por una fuerte

dirección, competitiva.

1 2 3 4 5 6 7 8 9



caracteriza por seguridad en

el empleo, se busca que se

respeten los procedimientos

(conformidad), por ser

predictiva y estabilidad en la

relación laboral.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. La cohesión de la

institución se fortalece a

través de las normas creadas

por la institución y las

normas informales creadas a

partir de las relaciones

interpersonales.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

14. La cohesión que sostiene

a la institución unida, es el

compromiso con la

innovación y el desarrollo.

Existe un fuerte énfasis en

estar a la vanguardia

1 2 3 4 5 6 7 8 9

15. La cohesión que sostiene

a la institución unida, es el

énfasis por el logro y el

cumplimiento de metas. La

búsqueda de resultados y el

ganar son temas comunes.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

16. La cohesión de la

institución se ve reflejada en

las reglas informales y sus

políticas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

97


17. La institución enfatiza el

desarrollo humano de sus

miembros. Alta confianza,

apertura y la participación

persiste por parte de sus

miembros

1 2 3 4 5 6 7 8 9

18. La institución enfatiza la

adquisición de nuevos

recursos y crea nuevos retos.

Trata nuevas cosas y se

evalúa la prospectiva de

oportunidades

1 2 3 4 5 6 7 8 9

19. La institución enfatiza las

acciones competitivas y

logros. Logrando metas

difíciles y ganando lugares

en el mercado que son

dominantes.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

20. La institución enfatiza

permanencia y estabilidad.

La eficiencia y el control de

la fluidez de las operaciones

es importante

1 2 3 4 5 6 7 8 9

21. La institución define el

éxito en la base del

desarrollo de los recursos

humanos, el trabajo en

equipo, el compromiso del

empleado y la preocupación

por las personas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9


éxito en base a tener los

productos únicos y más

nuevos. Es un Líder en

productos e innovaciones.

1 2 3 4 5 6 7 8 9


éxito en base al logro de

tener mayor participación del

mercado y en la eliminación

de la competencia. Un

liderazgo de mercado

competitivo es la clave.

1 2 3 4 5 6 7 8 9


éxito en base a la eficiencia.

Los tiempos de entrega, la

Programación equilibrada y

el costo de producción son

críticos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

98


SEGUNDA SECCIÓN (FOCUS 93)

A continuación, encontrará una serie de afirmaciones las cuales se refieren a las

condiciones de la organización en la que labora. Usted deberá indicar con una “X”, la

opción que considere se adecue más a su condición actual, de acuerdo con las siguientes

especificaciones:

1. Totalmente en Desacuerdo (TD), 2. Bastante en Desacuerdo (BD),3. Algo en

Desacuerdo (AD), 4. Ni de acuerdo ni en desacuerdo (N/D), 5. Algo de Acuerdo (AA).

6. Bastante de Acuerdo (BD), 7. Totalmente de Acuerdo (TA)

ITEM T

D

B

D

A

D

N/

D

A

A

B

D

T

A

1. En mi área de trabajo, los compañeros se ayudan

mutuamente para sacar el trabajo adelante

1 2 3 4 5 6 7

2. En mi área de trabajo, las relaciones personales

entre los compañeros son buenas

1 2 3 4 5 6 7

3. La organización muestra interés por los

problemas personales de los empleados

1 2 3 4 5 6 7

4. La organización muestra apoyo por los problemas

personales de los empleados

1 2 3 4 5 6 7

5. Las sugerencias realizadas por parte de los

empleados que pretenden mejorar la calidad del

servicio son bien recibidas por la organización.

1 2 3 4 5 6 7

6. Las sugerencias realizadas por parte de los

empleados que pretenden mejorar eficacia del

servicio son bien recibidas por la organización.

1 2 3 4 5 6 7

7. En la organización se ponen en práctica nuevas

ideas para mejorar el trabajo y sus resultados

1 2 3 4 5 6 7

8. Se aprovechan las habilidades de los empleados

para desarrollar mejores productos y servicios

1 2 3 4 5 6 7

9. Se definen claramente los objetivos a conseguir

para un periodo de tiempo determinado

1 2 3 4 5 6 7

10. Se evalúa sistemática y periódicamente la

consecución de objetivos.

1 2 3 4 5 6 7

11. La organización, se preocupa por que el trabajo

realizado permita conseguir los objetivos

establecidos

1 2 3 4 5 6 7

12. Se hace énfasis en el cumplimiento de las reglas

y procedimientos

1 2 3 4 5 6 7

13. Está muy reglamentado lo que hay que hacer 1 2 3 4 5 6 7

14. En esta empresa la toma de decisiones sobre los

procesos de trabajo está bajo el control de los

Supervisores y directivos

1 2 3 4 5 6 7

99


100


titulo de la tesis (en mayÚsculas) de maestría...organizacional, como las de van muijen (1999),...

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