trabajo la estrategia de los negocios internacionales
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5/13/2018 Trabajo La Estrategia de Los Negocios Internacionales - slidepdf.com
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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES __________________________________________
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción...................................................................................Pág.4
2. Objetivos........................................................................................Pág.5
3. Estratégia de los Negocios Internacionales………………........…..Pág.6
4. Conclusiones………………………………………………………….....Pág.19
6. Bibliografía………………………………………………………..……...Pág.20
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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES __________________________________________
INTRODUCCION
En este tema “LA ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOSINTERNACIONALES” examinaremos cuales han sido los aspectos más importantes para
competir en los negocios internacionales, razón por la cual nos enfocaremos hacia elambiente de la empresa en donde comentaremos como se puede llegar a ser más eficaz
mejorando el desempeño y el papel importante que juegan los administradores a la hora de
elegir dichas estrategias, también analizaremos cual es el comportamiento y la función de las
estrategias que siguen las empresas cuando compiten a nivel internacional, sin dejar a un
lado como han elegido dicha estrategia, las ventajas y desventajas que están traen.
Examinaremos además en cada una de las estrategias el uso y el mal uso de la alianzas
estratégicas, los factores implícitos, la funcionalidad, las diversas estrategias de
manufactura, mercadotecnia, investigación y desarrollo, recursos humanos etc., que aplican
las compañías internacionales.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer las estrategias que se pueden aplicar al momento de realizar una
negociación internacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Explicar cómo se aumenta el valor de un producto y a la vez reducir los costos de
producción.
Detallar las diferentes maneras en que la empresa debe de ser orientada cuando se
quiere expandir globalmente, además de las implicaciones y riesgos que se toman.
Conocer que los aspectos culturales y diversidad de gustos en los países en donde se va
a establecer tiene alcances en la negociación.
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INTERNACIONALES __________________________________________
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
1. ESTRATEGIA Y EMPRESA
Estrategia se refiere a las acciones que los administradores pueden llevar a cabo para competir de
una manera eficaz en los mercados internacionales y a consecuencia de la globalización las
empresas han descubierto en el mercado competitivo al que se enfrentan, desarrollar diferentes
estrategias e implementar cada una de ellas, eso sí teniendo claro que el objetivo principal es el de
maximizar el valor de la empresa para sus propietarios y sus accionistas.
Además en la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia
qué mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo
de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades
de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional.
Sin embargo, una empresa no se puede quedar solo con una categoría de mercados, sino que debe
hacer un análisis profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa.
2. CREACION DE VALOR
Es reducir los costos de producción y hacer más atractivo el producto por medio de un mejor diseño,
estilo, funcionalidad, características, confiabilidad, trazabilidad de la venta, para que los consumidoresdepositen mayor valor en el producto y estén dispuestos a pagar un precio más alto.
Esta grafica explica la forma como se percibe el valor que se ha creado.
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3. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Potter menciona que es importante para una empresa ser explicita respecto a su elección estratégica
en la relación de la creación de valor (diferenciación) y costo bajo, y configurar sus operaciones
internas para apoyar esa estrategia.
Existe una curva llamada frontera de eficiencia esta curva muestra todas la posiciones que una
empresa puede adoptar para agregar valor al producto y bajar costos, suponiendo que sus
operaciones internas estén configuradas en forma eficiente para apoyar una posición en particular .
La frontera de eficiencia tiene una forma convexa debido a rendimientos decrecientes, es decir
cuando una empresa ya tiene una valor significativo incorporado en su oferta de sus productos,
incrementar el valor en una cantidad relativamente pequeña requiere costos adicionales significativos
(mayor tecnología, publicidad etc.); lo contrario también se mantiene cuando una empresa que ya
tiene una estructura de costo bajo tiene que renunciar a una gran cantidad de valor en la oferta de su
producto para obtener reducciones de costos adicionales (costo en publicidad , tecnología etc.).
Porter hace referencia a la gran importancia de la decisión de la empresa referente a su
posicionamiento, respecto al valor y al costo de sus productos, para configurar de este modo las
operaciones y manejarlas en forma que la empresa opere en la frontera de la eficiencia, sin embargo,
no todas las posiciones en la frontera de eficiencia son viables, hay un punto en al que bajar tanto los
costos de producción hace que el producto no adquiera suficiente valor agregado y lo contrario pasa
cuando creamos para el consumidor un producto con un valor agregado muy alto esto hace que los
costos de producir dicho producto también sea muy elevado tanto que la demanda de este producto
sea muy baja .
Un principio básico del paradigma estratégico que para maximizar su rentabilidad, una empresa debe
que hacer tres cosas:
1. Elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en el sentido de que haya suficiente
demanda para respaldarla
2. Configurar sus operaciones internas, como producción, mercadotecnia, logística, sistema de
información, recursos humanos, etc. para mantener esta posición.
3. Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para ejecutar su estrategia.
La estrategia, operaciones y organización de la empresa deben ser consistentes entre sí para lograr
una ventaja competitiva y cosechar una rentabilidad superior.
Las operaciones se refieren a las diferentes actividades de creación de valor que realiza una
empresa.
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Frontera de eficiencia
4. OPERACIONES: LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR
Se puede pensar en las operaciones de una EMPRESA como una cadena de valor compuesta de
una serie de distintas actividades de creación de valor.
Producción
Mercadotecnia y ventas
Administración de materiales
Investigación y desarrollo
Recursos humanos
Sistemas de información e infraestructura
Producción: Donde entendemos como producción a la actividad económica que aporta valor
agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de
productos o servicios y, al mismo tiempo, la creación de valor.
Mercadotecnia y Ventas: Donde entendemos que estos factores contribuyen a crear valor de
diferentes formas.
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Ejemplo:
1. 2.
Donde tenemos estos 2 autos de la marca Ford el primero salió al mercado y se vendió
exitosamente pero al pasar el tiempo decidieron hacerle una mejora a este carro y cómo podemos
observar se convirtió en el 2 esto le dio valor agregado y se vendió por mucho más caro, el factor encargado de darle publicidad a la gente de que se vea mejor aunque solo se hayan modificado
pequeños detalles es el mercadotecnia y ventas.
Administración de materiales: Estos resultan fundamentales para el éxito o fracaso de una gestión
administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización. Tan negativo es
para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta
antieconómica; de ahí que la administración de recursos materiales haya cobrado tanta importancia
actualmente.
La administración de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en
las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios paracada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas yde elevar la eficiencia en las operaciones.
Investigación y Desarrollo: "investigación y desarrollo" se suele referir a actividades de largo
recorrido orientadas al futuro en tecnología o ciencia copiando la investigación científica que no se
vincula tanto a la búsqueda de beneficios.
Recursos Humanos: Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la funciónque se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización.
Sistemas de información e infraestructura: Un conjunto de elementos orientados al tratamiento y
administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para
cubrir una necesidad
Actividades Primarias: Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del
producto, su comercialización y con el apoyo y servicio después de la venta.
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Estas se dividen en cuatro funciones las cuales son:
Actividades de Apoyo: Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan
insumos para las actividades primarias.
En término de una ventaja competitiva pueden ser tan importantes o más, que las actividades
primarias de una empresa.
5. EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD
La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa de crecimiento de la
utilidad; Las empresas que operan internacionalmente pueden.
1. Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de producto al vender esos productos en
mercados internacionales.
2. Construir economías de localización al dispersar las actividades individuales de creación de
valor alrededor del mundo donde se desempeñen en forma más eficiente y eficaz.
3. Construir mayores economías de costo con base en la experiencia al servir a un mercadoglobal desde una ubicación central, y reducir con ello los costos de creación de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en
operaciones extranjeras y transferirlas a otras entidades dentro de la red global de
operaciones de la empresa.
6. EXPANDIR EL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS
Una compañía aumenta su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados
localmente y venderlos internacionalmente.
Los rendimientos de una estrategia así sean mayores si los competidores locales en los países en
los que ingresa una compañía no tienen productos comparables.
Por eso de ahí podemos decir el término:
COMPETENCIA CLAVE: Se refiere a las habilidades propias de una empresa cuya imitación es
prácticamente imposible
Investigación y desarrollo
Producción
Mercadotecnia Ventas y servicio al cliente
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Se expresan en productos difíciles de igualar o imitar por otras empresas, por eso se expresan en
ofertas de producto difíciles de igualar o imitar por otras empresas.
Wal-Mart hizo lo mismo, al establecer tiendas en nueve países diferentes 1992 según el
modelo que desarrollo en Estados Unidos y en forma similar otras empresas.
7. ECONOMIAS DE LOCALIZACION
Como hemos aprendido en temas anteriores los países tienen una amplia gama de dimensiones
como la economía, la política, lo legal y la cultura, estas diferencias elevan o disminuyen el costo de
hacer negocios en un país. Debido a estas diferencias de costos, algunos países tienen una ventajacomparativa en la producción de ciertos productos. Por ejemplo España frente al resto de países en la
fabricación de aceite de oliva. A una empresa dedicada a la fabricación y distribución de este producto en España
le interesa internacionalizarse ya que los mercados extranjeros, por su localización, no tendrán tantas facilidades
para fabricar este mismo producto; por lo que se encuentra con una ventaja para competir. Japón sobresale en la
producción de automóviles y aparatos electrónicos. China por la producción de ropa. Corea del sur por la
producción de semiconductores. Suiza se distingue por la producción de instrumentos de precisión y productos
farmacéuticos. Estados unidos se destaca en la producción de software para computadora, productos
farmacéuticos, productos biotecnológicos y servicios financieros.
Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo, significa que si las barreras comerciales
y los costos de transporte lo permiten, la empresa se beneficia cuando establece sus actividades de creación devalor en la ubicación en donde las condiciones económicas, políticas y culturales, así como los factores relativos al
costo, favorecen mas el desempeño de esta actividad. De esta manera, si los mejores diseñadores de un producto
están en Francia, la empresa debe establecer sus operaciones de diseño en Francia.
Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo lo que se conoce como economías de
localización. Las economías de localización surgen del desempeño de una actividad para la creación
de valor en la ubicación óptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre si lo permiten
las barreras comerciales y los costos de transporte.
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Establecer una actividad de creación de valor en la ubicación óptima para tal actividad puede tener
uno de dos efectos:
Reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la empresa alcance una posición debajo costo.
Permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores.
Creación de una red global
La creación de una red global de actividad de creación de valor, al dispersar diferentes fases de la
cadena de valor alrededor del mundo, en donde el valor percibido se maximiza o donde se minimizan
los costos de la creación de valor. Por ejemplo: una computadora portátil, este producto se diseña en
Estados Unidos por ingenieros de una empresa. La caja, el teclado, y el disco duro se producían en
Tailandia; la pantalla y la memoria, en corea del sur; la tarjeta inalámbrica, en Malasia; y el
microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, estos componentes se fabrican en la ubicación
óptima de acuerdo con el factor costo. Por último los componentes se enviaban a México, donde se
ensamblaba el producto antes de enviarse a Estados Unidos para su venta final. Se ensambló enMéxico porque estimaron que los costos de ensamble podrían minimizarse allí debido a los bajos
costos de mano de obra.
Una empresa que tome en cuenta las economías de localización y disperse sus actividades de
creación de valor a ubicaciones óptimas debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que
base a todas sus actividades de creación de valor en una sola ubicación. Debe diferenciar mejor su
oferta de producto y aumentar así el valor percibido, de un producto para un consumidor promedio y
reducir su estructura de costos de producción por unidad que su competidor con una sola ubicación.
En un mundo donde aumentan las presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede
convertirse en un imperativo para sobrevivir.
Algunas advertencias
Contemplar los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. Debido auna dotación de factores favorables.
Valorar los riesgos políticos y económicos al elegir donde se ubicara alguna de las actividades decreación de valor. Aunque un país parezca muy atractivo según los criterios establecidos, si sugobierno es inestable o totalitario; o si el gobierno parece seguir políticas económicas inapropiadasque conllevan riesgos cambiarios, es probable que esa sea otra razón para no basar la producciónen esa ubicación, a pesar de que otros factores parezcan favorables.
8. EFECTOS DE LA EXPERIENCIA
La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción
durante la vida de un producto. Una serie de estudios indica que los costos de producción de un
artículo declinan por alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada.
Los Efectos Del Aprendizaje: Los efectos se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que
se adquiere por llevar a cabo una actividad.
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Economías De Escala: El término economías de escala se refiere a las reducciones del costo
unitario mediante la producción de grandes volúmenes de un producto determinado.
Importancia Estratégica: la importancia estratégica de la curva de experiencia. Descender por la
curva de experiencia permite que la empresa reduzca sus costos de creación de valor y aumente su
rentabilidad.
9. APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS
¿Comencemos primero defiendo que es el termino apalancar?
APALANCAR: Acomodarse en un lugar o situación y quedarse en él sin realizar mayores esfuerzos.
En nuestro análisis anterior de las competencias clave está implícita la idea que las habilidades
valiosas se desarrollan primero en casa y después se transfieren al extranjero.
Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar donde quiera que las personas tengan laoportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas.
Apalancar las habilidades creadas dentro las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro
de la red global de la empresa puede crear valor.
Este acontecimiento crea nuevos restos para los administradores de las empresas multinacionales
como:
PRIMERO: Deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la
empresa pueden surgir habilidades valiosas
SEGUNDO: Deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a
adquirir nuevas habilidad.
TERCERO: Los gerentes deben tener un proceso para identificar cuando se crearon nuevas
habilidades valiosas en una subsidiaria y actuar como facilitadores, al ayudar a transferir las
habilidades valiosas dentro de una empresa.
10. PRESIONES PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y LA OBTENCIÓN DE SENSIBILIDADLOCAL
Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan dos tipos de presiones competitivas que
afectan la habilidad para llevar a cabo economías de localización y efectos en su curva de
experiencia (se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción durante la vida de
un producto), para apalancar productos y transferir competencias y habilidades dentro de una
empresa. Enfrentan presiones para la reducción de costos y presiones para la obtención de
sensibilidad local. Estas presiones plantean a la empresa exigencias conflictivas. Para responder a
las presiones de reducir costos, la empresa necesita minimizar sus costos unitarios. Pero responder a
las presiones para ser sensibles localmente requiere que una empresa diferencie su oferta de
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producto y su estrategia de mercadotecnia, con el fin de satisfacer las diversas demandas que surgen
en cada país debido a las diferencias nacionales de gustos y preferencias del consumidor, practicas
de negocios, canales de distribución, condiciones competitivas y políticas gubernamentales. Debido a
la diferenciación por países implica una significativa duplicidad y la carencia de estandarización de
producto, puede generarse un incremento en costos. Hacer frente a estas presiones conflictivas y
contradictorias implican un difícil desafío estratégico, sobre todo porque ser localmente sensibletiende a elevar costos.
11. PRESIONES PARA LA REDUCCION DE COSTOS
En mercados globales competitivos, los negocios internacionales con frecuencia enfrentan presiones
relacionadas con la reducción de costos requiere que una empresa reduzca sus costos de creación
de valor. Una empresa, por ejemplo; puede fabricar en serie un producto estandarizado en una
ubicación optima en el mundo; donde quiera que sea, para llevar a cabo economías de escala, curva
de experiencia y economías de localización. Además una empresa puede subcontratar ciertas
funciones a proveedores en el extranjero para reducir costos. Por tanto, muchas compañías de
computadoras subcontrataron sus funciones de servicio telefónico en la India, donde hay técnicos quehablan ingles con un salario menor que en estados unidos. También una empresa de servicios, como
un banco, puede responder a las presiones para bajar costos al trasladar algunas funciones
administrativas, como el procesamiento de la información, a países en vías de desarrollo, donde los
salarios son más bajos.
Las presiones para la reducción de costos pueden ser en particular fuertes en las industrias que
producen materias primas o productos básicos, en las cuales la diferenciación significativa de los
distintos factores del precio resulta difícil de obtener, y en donde el precio es su principal arma
competitiva. Esto tiende a ser el caso para los productos que satisfacen las necesidades universales.
Las necesidades universales existen cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de
diferentes naciones son semejantes. Lo mismo sucede con las materias primas convencionales,como los químicos a granel, el petróleo, el acero y el azúcar, entre otros. También sucede con
artículos industriales y productos para el consumidor como computadoras personales, calculadoras
portátiles, microcircuitos de semiconductores y pantallas de cristal líquido.
Las presiones para la reducción de costos también son fuertes en las industrias cuyos principales
competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe una persistente
capacidad excedente y los consumidores son poderosos y enfrentan costos bajos para cualquier
cambio. La liberalización del comercio mundial y la inversión generó, en décadas recientes, mayores
presiones de costos al facilitar una mayor competencia internacional.
12. PRESIONES PARA MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL
Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de gustos y preferencias del
consumidor, infraestructura, prácticas comunes de negocios, canales de distribución y demandas
gubernamentales del país anfitrión. Responder a las presiones para ser localmente sensible requiere
que la empresa diferencie sus productos y estrategia de mercadotecnia en cada país para adecuar
estos factores, los cuales tienden a elevar la estructura de costos de la empresa.
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Diferencias de los gustos y las preferencias de consumidor
Las fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y preferencias delconsumidor difieren significativamente entre los países, así como por razones históricas o culturales
profundamente arraigadas. En esos casos, los productos de una empresa multinacional y los
mensajes de mercadotecnia deben adaptarse para ser atractivos a los gustos de los consumidores
locales. Esto suele crear presiones para la delegación de las funciones y responsabilidades de
producción y mercadotecnia a las subsidiarias en el extranjero.
Por ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los consumidores de estados
unidos, que habitan en particular en el sur y oeste del país, donde muchas familias cuentan con una
pick-up como segundo o tercer vehículo de transporte. En contraste, en los países europeos, las pick-
up se consideran únicamente vehículos de servicio, por lo cual las adquieren sobre todo las empresas
y no las personas. En consecuencia, es necesario adaptar la mezcla de productos y el mensaje demercadotecnia a la distinta naturaleza de la demanda en Estados Unidos y Europa.
Existen diferencias significativas en los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países
y culturas. Los administradores de empresas internacionales aun no pueden darse el lujo de ignorar
estas diferencias, y tal vez no puedan por mucho tiempo. Incluso en una industria moderna, como la
de teléfonos celulares, se observan diferencias nacionales importantes en los patrones de uso de los
consumidores. Los estadounidenses, por ejemplo, tienden a pensar en los teléfonos celulares ante
todo como artefactos para hablar, y no como artefactos que también pueden enviar correos
electrónicos y navegar en la red. Entonces, cuando se venden a consumidores estadounidenses, los
fabricantes de celulares se enfocan más en apariencias esbeltas, y menos en funciones y
características avanzadas. En contraste con Asia y Europa, en donde las funciones de mensajes de
texto y navegar en la red se adoptaron más ampliamente, ya que tienen más tiempo para navegar en
la red en sus teléfonos porque pasan más tiempo desplazándose en trenes, mientras que los
estadounidense tienden a pasar más tiempo en automóviles, en donde tienen sus manos ocupadas.
Aquí parece estar en acción una cuestión cultural.
Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales
Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando existen diferencias de infraestructura o
de prácticas tradicionales entre los países, con la necesidad de adaptar los productos
adecuadamente. Satisfacer esta necesidad puede requerir que se deleguen las funciones de
manufactura y producción a las subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, los sistemas eléctricosestadounidenses utilizan 110 voltios, mientras que en algunos países europeos, los sistemas de 240
voltios son estándares. Por tanto, es necesario adaptar los artículos electrodomésticos para satisfacer
esa diferencia de infraestructura. En ocasiones, las prácticas tradicionales también varían entren los
países. Por ejemplo, en gran Bretaña las personas manejan del lado izquierdo, lo que crea una
demanda por automóviles que se conduzcan del lado derecho del vehículo, pero en Francia y el resto
de Europa, las personas manejan del lado derecho y se crea una demanda de automóviles que se
conduzcan del lado izquierdo del vehículo. Por tal razón los automóviles deben adaptarse para
satisfacer esta diferencia en las prácticas tradicionales.
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Diferencias en los canales de distribución
Es probable que las estrategias de mercadotecnia de una empresa deban responder a las diferencias
entre los canales de distribución entre países. Para lograrlo, se puede requerir la delegación de las
funciones de mercadotecnia a las subsidiarias nacionales.
Demandas del gobierno anfitrión
Las demandas políticas y económicas del país anfitrión pueden requerir sensibilidad local. Las
empresas farmacéuticas, por ejemplo, están sujetas a pruebas clínicas, procedimiento de registro y
restricciones locales para la fijación de precios, factores que demandan que la manufactura y la
mercadotecnia de una medicina cumplan con los requisitos locales. Debido a que los gobiernos y las
dependencias gubernamentales controlan una porción significativa del presupuesto destinado al
cuidado de la salud en la mayoría de los países, están en una posición de poder para demandar un
mayor nivel de sensibilidad local.
En forma más general, las amenazas del proteccionismo, del nacionalismo económico y de las reglas
de contenido nacional que exigen que cierto porcentaje de un producto se fabrique localmente obligan
a todas las empresas internacionales a producir en su país.
13. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las empresas a la hora de pensar en ingresar a un mercado internacional debe primero pensar en
qué tipo de estrategia debe seleccionar para competir; estas estrategias se seleccionan debido a dos
factores importantes:
• Las presiones para reducir costos: la competencia exige manejar una gama de precios
cómodos para que los compradores prefieran estos productoS por encima del de la
competencia.
• La sensibilidad local: esta sensibilidad se presenta principalmente por la diferencia de culturas
y gustos entre los países, y esto hace que las empresas no logren alcanzar beneficios que
trae las economías de escala, curvas de experiencia, y economías de localización.
Las empresas tienen cuatro estrategias básicas y claves para competir en el ambiente
internacional las cuales son:
1. Estrategia de estandarización global.
2. Estrategia de localización.
3. Estrategia tras nacional.
4. Estrategia internacional.
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A
la
hora de seleccionar la estrategia debemos tener muy claro el grado de presión para reducir
costos y/o de sensibilidad local, estos dos factores influyen en la toma de esta decisión.
14. ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACION GLOBAL
Incrementa la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades
Objetivo: adoptar una estrategia de bajos costos de escala global
Como: Reducir costos
Mediante: Economías de escala, curvas de experiencia, economías de localización
Áreas: Producción, mercadotecnia, actividades de I&D (Ubicaciones favorables)
Errores: no adaptar ofertas de productos, estrategias de mercadotecnia a las condiciones locales,
turnos de producción cortas, duplicidad de funciones (eleva costos)
Empresas: comercializan productos estandarizados en todo el mundo lo que permite recoger
máximos beneficios (economías de escala, curvas de experiencia)
Utilizar ventajas de costos: agresiva fijación de precios en mercados mundiales
Fuertes presiones para reducir costos: satisfacer las necesidades universales, normas globales,
generando productos globales estandarizados
Campo de acción: empresas industriales, no mercados de productos de consumo (poseen demanda
de sensibilidad local altas)
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15. ESTRATEGIA DE LOCALIZACION
Esta estrategia se centra específicamente en incrementar la rentabilidad al adoptar los bienes y
servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales.
Esta estrategia se utiliza cuando la diferencia entre los países es muy alta y cuando la presión de
reducción de costos no lo es.
Aunque esta estrategia se centra en la presión de la sensibilidad local no se debe descuidar las
economías de escala se debe tratar de buscar algunas y colocar su planta en lugares óptimos para
reducir algunos costos que deja la sensibilidad local.
16. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Se define como un reto de las empresas para adelantar procedimientos encaminados a contrarrestar las altas presiones en la reducción de costos y las fuertes presiones de sensibilidad local.
17. ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Es producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptación local
mínima.
Errores: vender productos para satisfacer las necesidades universales, pero no enfrenta los
competidores significativos, lo que los conduce a adoptar la estrategia global de estandarización, noenfrentan presiones para reducir su estructura de costos
18. EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA
Es necesario advertir que las empresas en su mayoría cuentan con un fenómeno gigante que a diario
las amenaza: “la competencia” por esta razón deben estar preparadas para atender esas exigencias
que se traducen en la expectativa de evolución de la estrategia utilizada para no quedar rezagadas.
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CONCLUSIONES
Para iniciar, mantenerse y crecer en el mundo de los negocios se hace necesario saber con
claridad cuáles son las fortalezas con que cuenta la empresa que pueden ser la competencia
clave, la experiencia, el posicionamiento estratégico y/o la economía de escala.
Cualquiera de las estrategias que se adopten, según el economista Michael Porter, padre dela estrategia competitiva los pilares de estas radican en los bajos costos y la diferenciación en
los productos o servicios haciéndolos más llamativos para los clientes.
La adaptación de las empresas a la evolución de las exigencias del mercado y la elección de
las estrategias que adopte serán las que les permita abrirse espacio en medio de la
competencia o fenecer.
La experiencia en la producción o comercialización va encaminada a la especialización o
imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte
en un mercado y poder subsistir con proyección en el tiempo.
La experiencia en la producción o comercialización va encaminada a la especialización o
imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte
en un mercado y poder subsistir con proyección en el tiempo.
5/13/2018 Trabajo La Estrategia de Los Negocios Internacionales - slidepdf.com
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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES __________________________________________
BIBLIOGRAFIA
http://es.wikipedia.org/wiki/administracion
http://www.google.imagenes
http://www.monografias.com
Libro guía: Compitiendo en un Mercado Global 6ª Edición (Charles W. L. Hill,McGraw-Hill, 2008)
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