trabajo la estrategia de los negocios internacionales

5/13/2018 Trabajo La Estrategia de Los Negocios Internacionales - slidepdf.com

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ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES __________________________________________

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción...................................................................................Pág.4

2. Objetivos........................................................................................Pág.5

3. Estratégia de los Negocios Internacionales………………........…..Pág.6

4. Conclusiones………………………………………………………….....Pág.19

6. Bibliografía………………………………………………………..……...Pág.20





INTRODUCCION

En este tema “LA ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOSINTERNACIONALES” examinaremos cuales han sido los aspectos más importantes para

competir en los negocios internacionales, razón por la cual nos enfocaremos hacia elambiente de la empresa en donde comentaremos como se puede llegar a ser más eficaz

mejorando el desempeño y el papel importante que juegan los administradores a la hora de

elegir dichas estrategias, también analizaremos cual es el comportamiento y la función de las

estrategias que siguen las empresas cuando compiten a nivel internacional, sin dejar a un

lado como han elegido dicha estrategia, las ventajas y desventajas que están traen.

Examinaremos además en cada una de las estrategias el uso y el mal uso de la alianzas

estratégicas, los factores implícitos, la funcionalidad, las diversas estrategias de

manufactura, mercadotecnia, investigación y desarrollo, recursos humanos etc., que aplican

las compañías internacionales.





OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer las estrategias que se pueden aplicar al momento de realizar una

negociación internacional.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar cómo se aumenta el valor de un producto y a la vez reducir los costos de

producción.

Detallar las diferentes maneras en que la empresa debe de ser orientada cuando se

quiere expandir globalmente, además de las implicaciones y riesgos que se toman.

Conocer que los aspectos culturales y diversidad de gustos en los países en donde se va

a establecer tiene alcances en la negociación.





ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

1. ESTRATEGIA Y EMPRESA

Estrategia se refiere a las acciones que los administradores pueden llevar a cabo para competir de

una manera eficaz en los mercados internacionales y a consecuencia de la globalización las

empresas han descubierto en el mercado competitivo al que se enfrentan, desarrollar diferentes

estrategias e implementar cada una de ellas, eso sí teniendo claro que el objetivo principal es el de

maximizar el valor de la empresa para sus propietarios y sus accionistas.

Además en la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia

qué mercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo tiempo

de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades

de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional.

Sin embargo, una empresa no se puede quedar solo con una categoría de mercados, sino que debe

hacer un análisis profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa.

2. CREACION DE VALOR

Es reducir los costos de producción y hacer más atractivo el producto por medio de un mejor diseño,

estilo, funcionalidad, características, confiabilidad, trazabilidad de la venta, para que los consumidoresdepositen mayor valor en el producto y estén dispuestos a pagar un precio más alto.

Esta grafica explica la forma como se percibe el valor que se ha creado.





3. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

Potter menciona que es importante para una empresa ser explicita respecto a su elección estratégica

en la relación de la creación de valor (diferenciación) y costo bajo, y configurar sus operaciones

internas para apoyar esa estrategia.

Existe una curva llamada frontera de eficiencia esta curva muestra todas la posiciones que una

empresa puede adoptar para agregar valor al producto y bajar costos, suponiendo que sus

operaciones internas estén configuradas en forma eficiente para apoyar una posición en particular .

La frontera de eficiencia tiene una forma convexa debido a rendimientos decrecientes, es decir

cuando una empresa ya tiene una valor significativo incorporado en su oferta de sus productos,

incrementar el valor en una cantidad relativamente pequeña requiere costos adicionales significativos

(mayor tecnología, publicidad etc.); lo contrario también se mantiene cuando una empresa que ya

tiene una estructura de costo bajo tiene que renunciar a una gran cantidad de valor en la oferta de su

producto para obtener reducciones de costos adicionales (costo en publicidad , tecnología etc.).

Porter hace referencia a la gran importancia de la decisión de la empresa referente a su

posicionamiento, respecto al valor y al costo de sus productos, para configurar de este modo las

operaciones y manejarlas en forma que la empresa opere en la frontera de la eficiencia, sin embargo,

no todas las posiciones en la frontera de eficiencia son viables, hay un punto en al que bajar tanto los

costos de producción hace que el producto no adquiera suficiente valor agregado y lo contrario pasa

cuando creamos para el consumidor un producto con un valor agregado muy alto esto hace que los

costos de producir dicho producto también sea muy elevado tanto que la demanda de este producto

sea muy baja .

Un principio básico del paradigma estratégico que para maximizar su rentabilidad, una empresa debe

que hacer tres cosas:

1. Elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en el sentido de que haya suficiente

demanda para respaldarla

2. Configurar sus operaciones internas, como producción, mercadotecnia, logística, sistema de

información, recursos humanos, etc. para mantener esta posición.

3. Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para ejecutar su estrategia.

La estrategia, operaciones y organización de la empresa deben ser consistentes entre sí para lograr

una ventaja competitiva y cosechar una rentabilidad superior.

Las operaciones se refieren a las diferentes actividades de creación de valor que realiza una

empresa.





Frontera de eficiencia

4. OPERACIONES: LA EMPRESA COMO CADENA DE VALOR

Se puede pensar en las operaciones de una EMPRESA como una cadena de valor compuesta de

una serie de distintas actividades de creación de valor.

Producción

Mercadotecnia y ventas

Administración de materiales

Investigación y desarrollo

Recursos humanos

Sistemas de información e infraestructura

Producción: Donde entendemos como producción a la actividad económica que aporta valor

agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de

productos o servicios y, al mismo tiempo, la creación de valor.

Mercadotecnia y Ventas: Donde entendemos que estos factores contribuyen a crear valor de

diferentes formas.





Ejemplo:

1. 2.

Donde tenemos estos 2 autos de la marca Ford el primero salió al mercado y se vendió

exitosamente pero al pasar el tiempo decidieron hacerle una mejora a este carro y cómo podemos

observar se convirtió en el 2 esto le dio valor agregado y se vendió por mucho más caro, el factor encargado de darle publicidad a la gente de que se vea mejor aunque solo se hayan modificado

pequeños detalles es el mercadotecnia y ventas.

Administración de materiales: Estos resultan fundamentales para el éxito o fracaso de una gestión

administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización. Tan negativo es

para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las dos situaciones resulta

antieconómica; de ahí que la administración de recursos materiales haya cobrado tanta importancia

actualmente.

La administración de recursos materiales consiste en: Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en

las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los bienes y servicios paracada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas yde elevar la eficiencia en las operaciones.

Investigación y Desarrollo: "investigación y desarrollo" se suele referir a actividades de largo

recorrido orientadas al futuro en tecnología o ciencia copiando la investigación científica que no se

vincula tanto a la búsqueda de beneficios.

Recursos Humanos: Se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la funciónque se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la

organización.

Sistemas de información e infraestructura: Un conjunto de elementos orientados al tratamiento y

administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para

cubrir una necesidad

Actividades Primarias: Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del

producto, su comercialización y con el apoyo y servicio después de la venta.





Estas se dividen en cuatro funciones las cuales son:

Actividades de Apoyo: Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan

insumos para las actividades primarias.

En término de una ventaja competitiva pueden ser tan importantes o más, que las actividades

primarias de una empresa.

5. EXPANSIÓN GLOBAL, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD

La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa de crecimiento de la

utilidad; Las empresas que operan internacionalmente pueden.

1. Expandir el mercado para sus ofertas nacionales de producto al vender esos productos en

mercados internacionales.

2. Construir economías de localización al dispersar las actividades individuales de creación de

valor alrededor del mundo donde se desempeñen en forma más eficiente y eficaz.

3. Construir mayores economías de costo con base en la experiencia al servir a un mercadoglobal desde una ubicación central, y reducir con ello los costos de creación de valor.

4. Obtener un rendimiento mayor al apalancar cualquier habilidad valiosa desarrollada en

operaciones extranjeras y transferirlas a otras entidades dentro de la red global de

operaciones de la empresa.

6. EXPANDIR EL MERCADO: APALANCAMIENTO DE PRODUCTOS Y COMPETENCIAS

Una compañía aumenta su tasa de crecimiento al tomar productos o servicios desarrollados

localmente y venderlos internacionalmente.

Los rendimientos de una estrategia así sean mayores si los competidores locales en los países en

los que ingresa una compañía no tienen productos comparables.

Por eso de ahí podemos decir el término:

COMPETENCIA CLAVE: Se refiere a las habilidades propias de una empresa cuya imitación es

prácticamente imposible

Investigación y desarrollo

Producción

Mercadotecnia Ventas y servicio al cliente





Se expresan en productos difíciles de igualar o imitar por otras empresas, por eso se expresan en

ofertas de producto difíciles de igualar o imitar por otras empresas.

Wal-Mart hizo lo mismo, al establecer tiendas en nueve países diferentes 1992 según el

modelo que desarrollo en Estados Unidos y en forma similar otras empresas.

7. ECONOMIAS DE LOCALIZACION

Como hemos aprendido en temas anteriores los países tienen una amplia gama de dimensiones

como la economía, la política, lo legal y la cultura, estas diferencias elevan o disminuyen el costo de

hacer negocios en un país. Debido a estas diferencias de costos, algunos países tienen una ventajacomparativa en la producción de ciertos productos. Por ejemplo España frente al resto de países en la

fabricación de aceite de oliva. A una empresa dedicada a la fabricación y distribución de este producto en España

le interesa internacionalizarse ya que los mercados extranjeros, por su localización, no tendrán tantas facilidades

para fabricar este mismo producto; por lo que se encuentra con una ventaja para competir. Japón sobresale en la

producción de automóviles y aparatos electrónicos. China por la producción de ropa. Corea del sur por la

producción de semiconductores. Suiza se distingue por la producción de instrumentos de precisión y productos

farmacéuticos. Estados unidos se destaca en la producción de software para computadora, productos

farmacéuticos, productos biotecnológicos y servicios financieros.

Para una empresa que intenta sobrevivir en un mercado global competitivo, significa que si las barreras comerciales

y los costos de transporte lo permiten, la empresa se beneficia cuando establece sus actividades de creación devalor en la ubicación en donde las condiciones económicas, políticas y culturales, así como los factores relativos al

costo, favorecen mas el desempeño de esta actividad. De esta manera, si los mejores diseñadores de un producto

están en Francia, la empresa debe establecer sus operaciones de diseño en Francia.

Las empresas que siguen este tipo de estrategia llevan a cabo lo que se conoce como economías de

localización. Las economías de localización surgen del desempeño de una actividad para la creación

de valor en la ubicación óptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre si lo permiten

las barreras comerciales y los costos de transporte.





Establecer una actividad de creación de valor en la ubicación óptima para tal actividad puede tener

uno de dos efectos:

Reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la empresa alcance una posición debajo costo.

Permitir que la empresa diferencie la oferta de su producto de la de sus competidores.

Creación de una red global

La creación de una red global de actividad de creación de valor, al dispersar diferentes fases de la

cadena de valor alrededor del mundo, en donde el valor percibido se maximiza o donde se minimizan

los costos de la creación de valor. Por ejemplo: una computadora portátil, este producto se diseña en

Estados Unidos por ingenieros de una empresa. La caja, el teclado, y el disco duro se producían en

Tailandia; la pantalla y la memoria, en corea del sur; la tarjeta inalámbrica, en Malasia; y el

microprocesador, en Estados Unidos. En cada caso, estos componentes se fabrican en la ubicación

óptima de acuerdo con el factor costo. Por último los componentes se enviaban a México, donde se

ensamblaba el producto antes de enviarse a Estados Unidos para su venta final. Se ensambló enMéxico porque estimaron que los costos de ensamble podrían minimizarse allí debido a los bajos

costos de mano de obra.

Una empresa que tome en cuenta las economías de localización y disperse sus actividades de

creación de valor a ubicaciones óptimas debe tener una ventaja competitiva frente a la empresa que

base a todas sus actividades de creación de valor en una sola ubicación. Debe diferenciar mejor su

oferta de producto y aumentar así el valor percibido, de un producto para un consumidor promedio y

reducir su estructura de costos de producción por unidad que su competidor con una sola ubicación.

En un mundo donde aumentan las presiones competitivas, una estrategia de este tipo puede

convertirse en un imperativo para sobrevivir.

Algunas advertencias

Contemplar los costos de transporte y las barreras comerciales complica este panorama. Debido auna dotación de factores favorables.

Valorar los riesgos políticos y económicos al elegir donde se ubicara alguna de las actividades decreación de valor. Aunque un país parezca muy atractivo según los criterios establecidos, si sugobierno es inestable o totalitario; o si el gobierno parece seguir políticas económicas inapropiadasque conllevan riesgos cambiarios, es probable que esa sea otra razón para no basar la producciónen esa ubicación, a pesar de que otros factores parezcan favorables.

8. EFECTOS DE LA EXPERIENCIA

La curva de la experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción

durante la vida de un producto. Una serie de estudios indica que los costos de producción de un

artículo declinan por alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada.

Los Efectos Del Aprendizaje: Los efectos se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que

se adquiere por llevar a cabo una actividad.





Economías De Escala: El término economías de escala se refiere a las reducciones del costo

unitario mediante la producción de grandes volúmenes de un producto determinado.

Importancia Estratégica: la importancia estratégica de la curva de experiencia. Descender por la

curva de experiencia permite que la empresa reduzca sus costos de creación de valor y aumente su

rentabilidad.

9. APALANCAR HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS

¿Comencemos primero defiendo que es el termino apalancar?

APALANCAR: Acomodarse en un lugar o situación y quedarse en él sin realizar mayores esfuerzos.

En nuestro análisis anterior de las competencias clave está implícita la idea que las habilidades

valiosas se desarrollan primero en casa y después se transfieren al extranjero.

Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar donde quiera que las personas tengan laoportunidad y el incentivo para probar nuevas formas de hacer las cosas.

Apalancar las habilidades creadas dentro las subsidiarias y aplicarlas a otras operaciones dentro

de la red global de la empresa puede crear valor.

Este acontecimiento crea nuevos restos para los administradores de las empresas multinacionales

como:

PRIMERO: Deben tener la humildad de reconocer que en cualquier parte de la red global de la

empresa pueden surgir habilidades valiosas

SEGUNDO: Deben establecer un sistema de incentivos que motive a los empleados locales a

adquirir nuevas habilidad.

TERCERO: Los gerentes deben tener un proceso para identificar cuando se crearon nuevas

habilidades valiosas en una subsidiaria y actuar como facilitadores, al ayudar a transferir las

habilidades valiosas dentro de una empresa.

10. PRESIONES PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS Y LA OBTENCIÓN DE SENSIBILIDADLOCAL

Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan dos tipos de presiones competitivas que

afectan la habilidad para llevar a cabo economías de localización y efectos en su curva de

experiencia (se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción durante la vida de

un producto), para apalancar productos y transferir competencias y habilidades dentro de una

empresa. Enfrentan presiones para la reducción de costos y presiones para la obtención de

sensibilidad local. Estas presiones plantean a la empresa exigencias conflictivas. Para responder a

las presiones de reducir costos, la empresa necesita minimizar sus costos unitarios. Pero responder a

las presiones para ser sensibles localmente requiere que una empresa diferencie su oferta de





producto y su estrategia de mercadotecnia, con el fin de satisfacer las diversas demandas que surgen

en cada país debido a las diferencias nacionales de gustos y preferencias del consumidor, practicas

de negocios, canales de distribución, condiciones competitivas y políticas gubernamentales. Debido a

la diferenciación por países implica una significativa duplicidad y la carencia de estandarización de

producto, puede generarse un incremento en costos. Hacer frente a estas presiones conflictivas y

contradictorias implican un difícil desafío estratégico, sobre todo porque ser localmente sensibletiende a elevar costos.

11. PRESIONES PARA LA REDUCCION DE COSTOS

En mercados globales competitivos, los negocios internacionales con frecuencia enfrentan presiones

relacionadas con la reducción de costos requiere que una empresa reduzca sus costos de creación

de valor. Una empresa, por ejemplo; puede fabricar en serie un producto estandarizado en una

ubicación optima en el mundo; donde quiera que sea, para llevar a cabo economías de escala, curva

de experiencia y economías de localización. Además una empresa puede subcontratar ciertas

funciones a proveedores en el extranjero para reducir costos. Por tanto, muchas compañías de

computadoras subcontrataron sus funciones de servicio telefónico en la India, donde hay técnicos quehablan ingles con un salario menor que en estados unidos. También una empresa de servicios, como

un banco, puede responder a las presiones para bajar costos al trasladar algunas funciones

administrativas, como el procesamiento de la información, a países en vías de desarrollo, donde los

salarios son más bajos.

Las presiones para la reducción de costos pueden ser en particular fuertes en las industrias que

producen materias primas o productos básicos, en las cuales la diferenciación significativa de los

distintos factores del precio resulta difícil de obtener, y en donde el precio es su principal arma

competitiva. Esto tiende a ser el caso para los productos que satisfacen las necesidades universales.

Las necesidades universales existen cuando los gustos y las preferencias de los consumidores de

diferentes naciones son semejantes. Lo mismo sucede con las materias primas convencionales,como los químicos a granel, el petróleo, el acero y el azúcar, entre otros. También sucede con

artículos industriales y productos para el consumidor como computadoras personales, calculadoras

portátiles, microcircuitos de semiconductores y pantallas de cristal líquido.

Las presiones para la reducción de costos también son fuertes en las industrias cuyos principales

competidores se encuentran en ubicaciones de costos bajos, en las que existe una persistente

capacidad excedente y los consumidores son poderosos y enfrentan costos bajos para cualquier

cambio. La liberalización del comercio mundial y la inversión generó, en décadas recientes, mayores

presiones de costos al facilitar una mayor competencia internacional.

12. PRESIONES PARA MOSTRAR SENSIBILIDAD LOCAL

Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen de las diferencias de gustos y preferencias del

consumidor, infraestructura, prácticas comunes de negocios, canales de distribución y demandas

gubernamentales del país anfitrión. Responder a las presiones para ser localmente sensible requiere

que la empresa diferencie sus productos y estrategia de mercadotecnia en cada país para adecuar

estos factores, los cuales tienden a elevar la estructura de costos de la empresa.





Diferencias de los gustos y las preferencias de consumidor

Las fuertes presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando los gustos y preferencias delconsumidor difieren significativamente entre los países, así como por razones históricas o culturales

profundamente arraigadas. En esos casos, los productos de una empresa multinacional y los

mensajes de mercadotecnia deben adaptarse para ser atractivos a los gustos de los consumidores

locales. Esto suele crear presiones para la delegación de las funciones y responsabilidades de

producción y mercadotecnia a las subsidiarias en el extranjero.

Por ejemplo, existe una gran demanda de camionetas pick-up entre los consumidores de estados

unidos, que habitan en particular en el sur y oeste del país, donde muchas familias cuentan con una

pick-up como segundo o tercer vehículo de transporte. En contraste, en los países europeos, las pick-

up se consideran únicamente vehículos de servicio, por lo cual las adquieren sobre todo las empresas

y no las personas. En consecuencia, es necesario adaptar la mezcla de productos y el mensaje demercadotecnia a la distinta naturaleza de la demanda en Estados Unidos y Europa.

Existen diferencias significativas en los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países

y culturas. Los administradores de empresas internacionales aun no pueden darse el lujo de ignorar

estas diferencias, y tal vez no puedan por mucho tiempo. Incluso en una industria moderna, como la

de teléfonos celulares, se observan diferencias nacionales importantes en los patrones de uso de los

consumidores. Los estadounidenses, por ejemplo, tienden a pensar en los teléfonos celulares ante

todo como artefactos para hablar, y no como artefactos que también pueden enviar correos

electrónicos y navegar en la red. Entonces, cuando se venden a consumidores estadounidenses, los

fabricantes de celulares se enfocan más en apariencias esbeltas, y menos en funciones y

características avanzadas. En contraste con Asia y Europa, en donde las funciones de mensajes de

texto y navegar en la red se adoptaron más ampliamente, ya que tienen más tiempo para navegar en

la red en sus teléfonos porque pasan más tiempo desplazándose en trenes, mientras que los

estadounidense tienden a pasar más tiempo en automóviles, en donde tienen sus manos ocupadas.

Aquí parece estar en acción una cuestión cultural.

Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales

Las presiones para mostrar sensibilidad local surgen cuando existen diferencias de infraestructura o

de prácticas tradicionales entre los países, con la necesidad de adaptar los productos

adecuadamente. Satisfacer esta necesidad puede requerir que se deleguen las funciones de

manufactura y producción a las subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, los sistemas eléctricosestadounidenses utilizan 110 voltios, mientras que en algunos países europeos, los sistemas de 240

voltios son estándares. Por tanto, es necesario adaptar los artículos electrodomésticos para satisfacer

esa diferencia de infraestructura. En ocasiones, las prácticas tradicionales también varían entren los

países. Por ejemplo, en gran Bretaña las personas manejan del lado izquierdo, lo que crea una

demanda por automóviles que se conduzcan del lado derecho del vehículo, pero en Francia y el resto

de Europa, las personas manejan del lado derecho y se crea una demanda de automóviles que se

conduzcan del lado izquierdo del vehículo. Por tal razón los automóviles deben adaptarse para

satisfacer esta diferencia en las prácticas tradicionales.





Diferencias en los canales de distribución

Es probable que las estrategias de mercadotecnia de una empresa deban responder a las diferencias

entre los canales de distribución entre países. Para lograrlo, se puede requerir la delegación de las

funciones de mercadotecnia a las subsidiarias nacionales.

Demandas del gobierno anfitrión

Las demandas políticas y económicas del país anfitrión pueden requerir sensibilidad local. Las

empresas farmacéuticas, por ejemplo, están sujetas a pruebas clínicas, procedimiento de registro y

restricciones locales para la fijación de precios, factores que demandan que la manufactura y la

mercadotecnia de una medicina cumplan con los requisitos locales. Debido a que los gobiernos y las

dependencias gubernamentales controlan una porción significativa del presupuesto destinado al

cuidado de la salud en la mayoría de los países, están en una posición de poder para demandar un

mayor nivel de sensibilidad local.

En forma más general, las amenazas del proteccionismo, del nacionalismo económico y de las reglas

de contenido nacional que exigen que cierto porcentaje de un producto se fabrique localmente obligan

a todas las empresas internacionales a producir en su país.

13. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las empresas a la hora de pensar en ingresar a un mercado internacional debe primero pensar en

qué tipo de estrategia debe seleccionar para competir; estas estrategias se seleccionan debido a dos

factores importantes:

• Las presiones para reducir costos: la competencia exige manejar una gama de precios

cómodos para que los compradores prefieran estos productoS por encima del de la

competencia.

• La sensibilidad local: esta sensibilidad se presenta principalmente por la diferencia de culturas

y gustos entre los países, y esto hace que las empresas no logren alcanzar beneficios que

trae las economías de escala, curvas de experiencia, y economías de localización.

Las empresas tienen cuatro estrategias básicas y claves para competir en el ambiente

internacional las cuales son:

1. Estrategia de estandarización global.

2. Estrategia de localización.

3. Estrategia tras nacional.

4. Estrategia internacional.





A

la

hora de seleccionar la estrategia debemos tener muy claro el grado de presión para reducir

costos y/o de sensibilidad local, estos dos factores influyen en la toma de esta decisión.

14. ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACION GLOBAL

Incrementa la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades

Objetivo: adoptar una estrategia de bajos costos de escala global

Como: Reducir costos

Mediante: Economías de escala, curvas de experiencia, economías de localización

Áreas: Producción, mercadotecnia, actividades de I&D (Ubicaciones favorables)

Errores: no adaptar ofertas de productos, estrategias de mercadotecnia a las condiciones locales,

turnos de producción cortas, duplicidad de funciones (eleva costos)

Empresas: comercializan productos estandarizados en todo el mundo lo que permite recoger

máximos beneficios (economías de escala, curvas de experiencia)

Utilizar ventajas de costos: agresiva fijación de precios en mercados mundiales

Fuertes presiones para reducir costos: satisfacer las necesidades universales, normas globales,

generando productos globales estandarizados

Campo de acción: empresas industriales, no mercados de productos de consumo (poseen demanda

de sensibilidad local altas)





15. ESTRATEGIA DE LOCALIZACION

Esta estrategia se centra específicamente en incrementar la rentabilidad al adoptar los bienes y

servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales.

Esta estrategia se utiliza cuando la diferencia entre los países es muy alta y cuando la presión de

reducción de costos no lo es.

Aunque esta estrategia se centra en la presión de la sensibilidad local no se debe descuidar las

economías de escala se debe tratar de buscar algunas y colocar su planta en lugares óptimos para

reducir algunos costos que deja la sensibilidad local.

16. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Se define como un reto de las empresas para adelantar procedimientos encaminados a contrarrestar las altas presiones en la reducción de costos y las fuertes presiones de sensibilidad local.

17. ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Es producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente con una adaptación local

mínima.

Errores: vender productos para satisfacer las necesidades universales, pero no enfrenta los

competidores significativos, lo que los conduce a adoptar la estrategia global de estandarización, noenfrentan presiones para reducir su estructura de costos

18. EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA

Es necesario advertir que las empresas en su mayoría cuentan con un fenómeno gigante que a diario

las amenaza: “la competencia” por esta razón deben estar preparadas para atender esas exigencias

que se traducen en la expectativa de evolución de la estrategia utilizada para no quedar rezagadas.





CONCLUSIONES

Para iniciar, mantenerse y crecer en el mundo de los negocios se hace necesario saber con

claridad cuáles son las fortalezas con que cuenta la empresa que pueden ser la competencia

clave, la experiencia, el posicionamiento estratégico y/o la economía de escala.

Cualquiera de las estrategias que se adopten, según el economista Michael Porter, padre dela estrategia competitiva los pilares de estas radican en los bajos costos y la diferenciación en

los productos o servicios haciéndolos más llamativos para los clientes.

La adaptación de las empresas a la evolución de las exigencias del mercado y la elección de

las estrategias que adopte serán las que les permita abrirse espacio en medio de la

competencia o fenecer.

La experiencia en la producción o comercialización va encaminada a la especialización o

imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte

en un mercado y poder subsistir con proyección en el tiempo.

La experiencia en la producción o comercialización va encaminada a la especialización o

imposibilidad de imitar que es la calidad de exclusividad que se debe pretender para ser fuerte

en un mercado y poder subsistir con proyección en el tiempo.





BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/administracion

http://www.google.imagenes

http://www.monografias.com

Libro guía: Compitiendo en un Mercado Global 6ª Edición (Charles W. L. Hill,McGraw-Hill, 2008)


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