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MÓDULO 2: LA INNOVACIÓN COMO FACTOR CLAVETEMA 2: OCÉANOS AZULES
Compendio elaborado por:
Lic. Marianela Adriaenséns
Lic. Miguel Flores
Dra. Leticia Ramos
Objetivos del Tema
• 2.1 Describir qué se entiende por innovación y su importancia para las organizacione de hoy.
• 2.2 Explicar la estrategia de innovaciónOcéano azul.– 2.2.1 Entender el valor de la innovación en el
contexto organizacional.– 2.2.2 Analizar los principios fundamentales en la
innovación– 2.2.3 Distinguir la estrategia de océanos rojos
versus la estrategia de océanos azules.– 2.3.4 Estudiar el proceso de implementación de la
estrategia de océano azul.
La vida está cambiando rápidamente
Los deseos y los valores de la gente también
Son otras las preguntas
Tendrán que ser otras las respuestas
Llegó la hora de la
Innovación
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Innovación y
su importancia
para las
organizaciones
de hoy
Innovación 1- Acción y resultado de innovar
2- Novedad o transformación que se introduce en una cosa
Innovador Que innova: su arte es innovador porque rompe todos los esquemas
Novedad 1- Circunstancia de lo que es nuevo, que se acaba de hacer, producir o conocer
2- Cambio inesperado en una cosa o situación
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innovar es ver las cosas
de otra manera . . .
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Innovar es ver las cosas de otra
manera…
Para hacer las cosas de
otra manera.
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
El espíritu innvovador
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“Por definición, si no cambias las
reglas no eres revolucionario y si
no piensas distinto no cambias las
reglas”
Guy Kawasaki
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX
“Cuando la exposición de París cierre sus
puertas la luz eléctrica se apagará y no
volveremos a saber de ella”.
ERASMUS WILSON, PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE OXFORD, 1878
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“Las máquinas voladoras
más pesadas que el aire
son inviables”
LORD KELVIN, MATEMÁTICO Y FISÍCO
INGLES, PRESIDENTE DE LA BRITISH
ROYAL SOCIETY, 1895
Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Aunque teórica y técnicamente la
televisión sea factible, comercial y
económicamente considero que es
una imposibilidad, por lo que no
hemos de perder el tiempo
soñando con ella.
LEE DE FOREST, INVENTOR DE LA VÁLVULA
DE TRÍODO, PIONERO ESTADOUNIDENSE DE
LA RADIO, 1926
Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“Nada justifica que los individuos tengan
ordenador en casa”
KEN HOLSEN, PRESIDENTE DE LA DIGITAL
EQUIMENT CORPORATION DURANTE LA
CONVENCIÓN DE LA WORLD FUTURE SOCIETY,
1977
Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“Los 640k deberían ser suficientes para todos”
Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX
BILL GATES, 1981Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
El Siglo XX fue el siglo del futuro
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
El viejo futuro ya llegó
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“El futuro fue 11 años atrás”
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
¿Y ahora qué?
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Tenemos que crear el nuevo futuro
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Todo está en debateTodavía no hay un modelo cierto del nuevo futuro
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Nunca se sabe lo
que va a pasar
Pero muchas veces se
cree que sí se sabe y
eso tranquiliza
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Hoy SE SABE que NO SE SABE lo que va a pasar
DISFRUTÁ LA INCERTIDUMBRE
SLOGAN GLOBAL DE I-POD PARA SU VERSIÓN SHUFFLE
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Innovar es ir . . .
¿Por qué? ¿Por qué no?
Futuro como va a serFuturo como deseamos que sea
Evolución Disrupción
Repetición Creación
Producto Prototipo
Seguridad Riesgo
Estabilidad Inestabilidad
Perfecto Imperfecto
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Gary Hamel, experto en estrategia , definido por The Economist, como “El principal gurú en estrategia del mundo”.
“En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite
crear nueva riqueza.
Pese al colapso de las punto-com,
durante la última década gran parte
de la riqueza fue creada por los
nuevos entrantes o por las compañias
más jóvenes.
La innovación genera riqueza. No
puede llamarse a otra conclusión”.
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Yoon-Woo-Lee – Ceo de Samsung, empresa que invierte + del 8% de sus
ingresos en I&D. Cerca del 40% del personal de la empresa trabaja en
I&D. Lanzan 150 innovaciones por año
“La innovación tecnológica es como el sushi.
Al igual que los teléfonos móviles, si la tecnología no se innova o no se gestiona a tiempo, rápidamente puede volverse obsoleta, como ocurre con el Sushi cuando el Chef no lo trata de manera adecuada. Por eso hablamos de la “gestión de la velocidad”.
Los negocios que hoy generan efectivo podrían desaparecer en 5 años.
Necesitamos desarrollar constantemente nuevos motores de crecimiento.
Creemos que el futuro no se pronostica. Tenemos que crearlo”.
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
El nuevo reto de la Innovación
EL OCÉANO ROJO
EL OCÉANO AZUL
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
El nuevo reto de la Innovación
“Las estrategias basadas en la competencia han sido
dominantes en las empresas durante los últimos 25
años.
Se desarrolló un amplio conocimiento de cómo
competir en el espacio de mercado existente,
dividiendo la demanda. Lo llamamos “océano rojo” de
la competencia sangrienta.
Sin embargo que en los negocios también hay
“Océanos azules” muchas de las industrias que hoy
conocemos no existían 30 años atrás.
Quienes buscan crear “Océanos azules”, es decir,
mercados totalmente nuevos, no se comparan con sus
competidores. Esta estrategia pone foco en generar
un salto en el valor, tanto para los consumidores como
para vía, y de esa manera, abrir un espacio de
mercado nuevo.”
W. CHAN KIM / RENE MAUBORGNE
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
“Hoy, Innovación es mucho más que nuevos
productos. Se trata de reinventar el proceso de
negocio y construir enteramente nuevos mercados
que encontraron necesidades de los clientes aún no
cubiertas.
Más importante aún, como internet y la
globalización ampliaron el campo de las nuevas
ideas, se trata de seleccionar y ejecutar las ideas
correctas y llevarlas al mercado en tiempo record.
En los 90’s innovación era tecnología y control de
calidad y costos. Hoy se trata de tener una cultura
corporativa construida para la eficiencia y sostenida
en la creatividad y el crecimiento.
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Inspiración para la
innovación: LA VIDA
REAL
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
La innovación es proactiva por naturaleza
“Si quiere lograr algo realmente interesante e innovador, ignore a sus clientes. La mayoría de los consumidores actúa como un espejo retrovisor.
Son extremadamente conservadores y aburridos, carentes de imaginación y no conocen sus propias mentes.
Si sus clientes le aportan nuevas ideas constantemente, contrátelos o búsquese otro trabajo.”
FUNKY BUSINESS, KJELL NORDSTROM Y JONAS RIDDERSTRALE
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
La Estrategia
del Océano
Azul
EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN
OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL
Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productosculturales más importantes del Canadá.
Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades delmundo.
En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros andBarnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL
Industria deteriorada con crecimiento limitado.
El poder de los líderes era fuerte.
Otras formas de entretenimiento crecían.
Los grupos protectores de animales estaban contra los circos.
Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo.
CONCLUSIÓN: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECÍADE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHÓ LAOPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCÉANO AZUL.
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EL OCÉANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL
Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ).
Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuestoa pagar precios altos.
Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de dejar decompetir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar devencerla ).
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OCÉANOS ROJOS OCÉANOS AZULES
Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado.
Con el fin de aumentar participación demercado , reducen sus posibilidades derentabilidad y crecimiento.
Representan industrias que no existían antesde ellos.
Sus productos se convierten en genéricos porlo que la competencia se desplaza al precio
Son espacios de mercado no aprovechadospara la creación de demanda altamenterentable.
La ventaja competitiva o diferencial esincipiente o inexistente.
Algunos de ellos brotan de los océanos rojoscuando se amplían las fronteras de lasindustrias a las que pertenecen.
La competencia no existe en ellos porque lasreglas del juego no existen todavía.
LOS OCÉANOS ROJOS Y LOS OCÉANOS AZULES
CONCLUSIÓN: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJOCOSTO, DIFERENCIACIÓN, REFERENCIACIÓN, BENCHMARKING). EN OCÉANOS AZULES NO HAY GUIAS
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
CENTRAR LA ATENCIÓN EN EL OCÉANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORESRESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER ALENEMIGO.
NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LACAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
EL IMPACTO DE LA CREACIÓN DE
OCÉANOS AZULES
De 108 nuevas compañías, 86 % fueron extensión de líneas existentes, representaronsólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades.
El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y el 61 %del total de las utilidades.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
¿ POR QUÉ CREAR OCÉANOS
AZULES ?
Los avances tecnológicos son cada día más acelerados.
Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos yservicios.
La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor.
La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayanpasado a ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y sehan reducido los márgenes de utilidad.
La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues lascaracterísticas de los productos son cada vez más similares.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF
EXCELLENCE ”
Se publicó hace 20 años.
A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en elolvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE
PERDURAN
Para no caer en el error del libro anterior, se dedicó a empresas de más de 40 años enel mercado.
Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeñodel sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo:
HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria delhardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria.
HP compró a Compaq en el 2001. Dejó de ser una compañía independiente .
COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as.,abrieron un nuevo espacio de millones de dólares.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
EL ESTUDIO HISTÓRICO DE LOS
AUTORES DEL LIBRO LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000en más de 30 industrias de variados ramos.
CONCLUSIONES:
1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente.
2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o capturadoocéanos azules.
( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados paraemociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;Southwest Airlines o Cirque du Soleil )
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
Ocurre cuando las Compañías Ocurre cuando las Compañías logran alinear la innovación con la logran alinear la innovación con la utilidad, el Precio y las posiciones de utilidad, el Precio y las posiciones de Costo.Costo.
Innovación en Valor =Innovación en Valor =Busca la diferenciación y el Busca la diferenciación y el bajo Costo Simultáneamentebajo Costo Simultáneamente
Lógica estratégica diferente
Piedra angular de laPiedra angular de laEstrategia delEstrategia delOcéano AzulOcéano Azul
Objetivo:Objetivo:Que la CompetenciaQue la Competencia
pierda todapierda todaimportanciaimportancia
Se pone igualénfasis en el valorque la innovación.
El valor sin El valor sin innovación suele innovación suele quedarse en el quedarse en el Plano de la Plano de la Creación gradual Creación gradual de valor.de valor.
Mejora el valor Mejora el valor pero no sobresale pero no sobresale en el mercado.en el mercado.
La innovación sin La innovación sin valor tiende a girar valor tiende a girar alrededor de la alrededor de la Tecnología, del Tecnología, del Concepto de Ser Concepto de Ser pionero o futurista.pionero o futurista.Yendo más allá de lo que los Compradores están dispuestos a aceptar y adquirir.
Cirque du Soleil
Quiso ofrecer al pûblico la diversión y las emociones del circo simultáneamente
con la sofisticación intelectual y la riqueza
artística del teatro.
Aprendió a ver con nuevos ojos no solo a los clientes
del circo sino a los clientes adultos del teatro.
El Valor de la
Innovación
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con
el propósito de lograr el propósito de lograr
diferenciación y bajo costo.diferenciación y bajo costo.
••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con
la decisión estratégica de la la decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo costo.diferenciación o del bajo costo.
••Romper la disyuntiva de Valor o Romper la disyuntiva de Valor o
Costo.Costo.
••Elegir entre la disyuntiva de Elegir entre la disyuntiva de
Valor o Costo.Valor o Costo.
••Crear y capturar nueva Crear y capturar nueva
demanda.demanda.
••Explotar la demanda existente en Explotar la demanda existente en
el mercado.el mercado.
••Hacer que la Competencia pierda Hacer que la Competencia pierda
toda importancia.toda importancia.
••Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.
••Crear un espacio sin Crear un espacio sin
Competencia en el mercado.Competencia en el mercado.
••Competir en el espacio existente Competir en el espacio existente
del mercado.del mercado.
ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZULOCEANO AZUL
ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL
OCEANO ROJOOCEANO ROJO
Concepto Estructuralista o el Concepto Estructuralista o el Determinismo AmbientalDeterminismo Ambiental
Concepto Concepto Reconstuccionista.Reconstuccionista.
INNOVACIÓN EN VALOR INNOVACIÓN EN VALOR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Presupone que las condiciones estructurales de una
industria están dadas y que las compañías, deben
competir sometiéndose a ellas.
Se basa en la idea de que las fronteras del
mercado y la estructura de la industria , no
están dadas y que los actores de la industria
las pueden reconstruir.
Maximizar las oportunidades y minimizar los
riesgos..
( Pensamiento estratégico basado en lacompetencia ) .
( Pensamiento estratégico basado en la innovación en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ).
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
??Riesgo del Modelo de Negocios.Riesgo del Modelo de Negocios.4.4. -- Desarrollar la secuencia Desarrollar la secuencia estratégica correcta.estratégica correcta.
??Riesgo de la escala.Riesgo de la escala.3.3. -- Ir más allá de la demanda Ir más allá de la demanda existente.existente.
??Riesgo de la Planeación.Riesgo de la Planeación.2.2. -- Enfocarse en la Perspectiva global Enfocarse en la Perspectiva global no en las Cifras.no en las Cifras.
??Riesgo de la Búsqueda.Riesgo de la Búsqueda.1.1. -- Reconstruir las Fronteras del Reconstruir las Fronteras del Mercado.Mercado.
FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO
PRINCIPIOS DE PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓNLA FORMULACIÓN
??Riesgo de la gestión.Riesgo de la gestión.6.6. -- Incorporar la ejecución dentro de Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.la estrategia.
??Riesgo Organizacional.Riesgo Organizacional.5.5. -- Superar los obstáculos clave de la Superar los obstáculos clave de la Organización.Organización.
FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO
PRINCIPIO DE PRINCIPIO DE LA EJECUCIÓNLA EJECUCIÓN
LOS SEIS PRINCIPIOS
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS
ANALÍTICOS
I. EL CUADRO ESTRATÉGICO.
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.
III. LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR –
CREAR.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
I. EL CUADRO ESTRATÉGICO.
I. CUADRO ESTRATEGICO.
Como ejemplo de cómo se crean espacios azules, se tomará la industria del vino enEUA.
1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez mayorpara reducir precios.
2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten enél con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA, elrestante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria haperdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA
INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA
1. El PRECIO de la botella de vino.
2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mención de lospremios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte yciencia de la producción del vino.
3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de losconsumidores.
4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino.
5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).
6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino.
7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvasChardonnay, Merliot…
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA
DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80
PR
ECIO
USO
DE
TER
MIN
OLO
GIA
EN
OLO
GIC
A
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ETIN
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OR
EN
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INO
S
BAJO
VINOS DE PRESTIGIO
ALTO
VINOS ECONOMICOS
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?
¿Cuáles variables se deben Crear porque la ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?
CREARCREAR
¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la
Industria?
¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar
muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la
Industria?Industria?
INCREMENTARINCREMENTAR
UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE
VALORVALOR
¿Cuáles variables de la Industria da por
sentadas se deben eliminar?
¿Cuáles variables que la Industria da por
sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?
ELIMINARELIMINAR
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?
¿Cuáles variables se deben reducir muy por ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?
REDUCIRREDUCIR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR
CREAR
INCREMENTARELIMINAR
REDUCIR
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
CARACTERÍSITCAS DE UNA
BUENA ESTRATEGIA
DIVERGENTE
MENSAJE
CENTRAL
CONTUNDENTE
FOCO
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
FOCO: Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debereflejar claramente las características diferenciales de sucurva de valor.
DIVERGENCIA: Las curvas de valor se deben diferenciar de las de laindustria y sobresalir en atributos que capturan elmercado o crean uno nuevo.
MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE:
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que reflejeconcretamente lo que la compañía ofrece creandosensación de verdad y creando confianza.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE
OCÉANO AZUL
1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura costostenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia serácomplicada.
2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los demáscompetidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probableque la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo.
3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con loscompradores, es posible que no trascienda.
4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene unaestrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportanuna visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de querefleja divisiones o silos funcionales.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINESP
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TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
FOCO: Sólo pone énfasis entres variables: el servicioamable, la velocidad y las salidas frecuentes depunto a punto.
DIVERGENCIA: Basta pensar el la semejanza entre las comidas ylas salas de espera de clase ejecutiva de la mayoríade las aerolíneas . Sus curvas de valor sonprácticamente idénticas. Southwest construyó unanueva curva de valor.
MENSAJE CONTUDENTE: “ La velocidad de un avión al precio de unautomóvil, siempre que lo necesite “
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LAS VÍAS PARA LA RECONSTRUCCIÓN DE
LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR
OCÉANOS AZULES
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE
CADA SECTOR.
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL
PARA LOS COMPRADORES.
SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
El esquema de las seis vías
1. A través de industrias
2. A través de grupos estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de beneficios/ ofertas complementarias
5. A través del atractivo funcional y emocional
6. A través del tiempo/ tendencias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva Curva de Valor
Eliminar
Intensificar
Crear
Reducir
Primera Vía Explorar Industrias Alternativas
• No solo competir con las otras empresas de su industria.
• Competir con empresas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios
alternativos.
Alternativas
Productos o servicios pueden adoptar distintas
formas y cumplir funciones diferentes pero
contribuir a un mismo objetivo
Cines y Restaurantes.
Restaurantes: Proporcionar placer gastronómico
y de conversación.
Cines: Ofrece entretenimiento audiovisual.
Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida
nocturna.
Sustitutos
Productos que tienen formas diferentes pero
ofrecen la misma funcionalidad o la misma
utilidad.
Organizar cuentas personales.
•Paquete de software financiero
•Contratar a un contador
•Hacerlo uno mismo (Lápiz, papel)
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
NetJets
Clientes en la industria de la aviación:
• Ejecutivos de empresas
Se fracciona la propiedad de las
aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias
alternativas para reconstruir las
fronteras del mercado y crear el
Océano Azul
Alternativas:•Volar en clase ejecutiva
•Volar en la 1ª clase de una aerolínea
comercial.
•Comprar su propio avión
Costos
•Recortar tiempo
•Desplazamiento punto por
punto
•Reducir contratiempos
¿A qué se debe su éxito?
•Flexibilidad.
•Reducción de tiempo de viaje.
•Ofrece una experiencia sin contratiempos.
•Mayor confiabilidad.
•Política estratégica de precios.
Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir
entre una industria y otra?
Centrar la atención en las variables clave que
inducen a elegir entre las alternativas y eliminar
o reducir todo los demásTomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Segunda Vía Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similarGrupos Estratégicos:
Se clasifican de acuerdo a un
orden jerárquico sobre dos
dimensiones.•Precio
•Desempeño
La mayoría ponen su atención en mejorar su posición
competitiva dentro de un grupo estratégico.
Autos de Lujo
Mercedes Benz, BMW, Jaguar
Autos Económicos
VW, Nissan
No prestan atención a lo que hacen, porque
aparentemente no compiten entre si desde el
punto de vista de la oferta
Clave para crear un Océano Azul:Corregir la visión al comprender cuales son los
factores clave que inciden sobre la decisión de
los clientes para pasar de un grupo a otro.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Curves
Programas de ejercicios para mujeres Industria de la cultura Física
Dos grupos estratégicos
Programación de
ejercicios (videos)Gimnasios Tradicionales
Se pensó que entraba a un mercado muy saturado
y a una clientela que no la deseaba
•Costo de inversión 500 mil – 1 millón de dlls.
•Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a
mujeres
•Gama completa de ejercicios y deportes.
•Sitios costosos de las ciudades
•Personas de altos ingresos
•Gama completa de equipos
•Barra de jugos
•Instructores y vestidores con sauna y ducha
•Que hagan ejercicio y socialicen.
•Cuota: 100 dlls mensuales
•Costo mínimo.
•Se utilizan en casa
•No requieren equipos de
gimnasio.
•Instrucción Mínima
Pregunta Estratégica
¿Qué motiva a las mujeres a optar por los
gimnasios tradicionales o por los programas
en casa?
Curves construyó un Océano Azul
aprovechando las ventajas de estos dos
grupos estratégicos y eliminó y redujo todo lo
demás.Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Tercera Vía Explorar la cadena de compradores
Definición común de
comprobadores de objetivo
Competidor
Competidor
Competidor
Competidor
Comprador
Decisión
de
Compra
Agente de compras de una corporación: Mayor interés en los costos.
Usuario
Líder de Opinión
Agente corporativo: Mayor interés en la facilidad de utilización.
Cadena de Compradores
Al explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atención en
un grupo de compradores que antes no se tenían en cuenta.
Mayor interés: En las personas que influyen en la decisión
Comprador Comprador Comprador
Usuario Usuario Usuario
Líder de OpiniónLíder de OpiniónLíder de Opinión
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Industria
Farmacéutica
Industria
de la insulina
Novo Nordisk
Había centrado su atención
en los líderes de opinión:
Los médicos.
Factores que influyen
sobre la decisión de
compra de los diabéticos.
Parámetro predominante sobre el
cual competían las compañías:
La pureza de la insulina.
Océano Azul
Enfocar los esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los
médicos
•Frasco difícil de administrar.
•Manipular jeringas y agujas
Pluma desechable cargada con una inyección de
insulina y sistema dosificador de memoria electrónica
y cartuchoSI
NO
Cuidado de la diabetes.Productora de
insulina.
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Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
La facilidad y el costo de conseguir a una
niñera y estacionar el vehículo afectan el
valor percibido de una salida al cine.
Pensar que pasa antes,
durante y después que se
utiliza el producto o servicio
Estos servicios
complemen-
tarios están por
fuera de los
límites de la
industria de las
salas de cine
Sala de Cine
La clave está en definir la
solución total que los
compradores buscan
cuando eligen un producto
o servicio
Los administradores de las salas de cine
deberían pensar y prestar atención a la
dificultad que tiene la gente para conseguir
una niñera o sufragan su costo. Esto encierra
un valor sin explorar
Productos
o
Servicios
Otros productos y
servicios afectan su valor
Cuarta Vía
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Industria de
autobuses de los
Estados Unidos
NABI
Fabricante de
autobuses
Competencia:
Precio de compra más
bajo
Características:
Diseños anticuados
Tiempos de entrega tardíos.
Mala calidad
Precios de alternativas prohibitivo
Análisis de que pasa antes, durante y después:
Costos del mantenimiento por la operación del
vehiculo durante su ciclo de vida.
Reparaciones por accidente.
Consumo de combustible.
Desgaste de componentes a reemplazar por el
peso.
Prevención de la oxidación.
Normas de una atmósfera limpia.
Principales clientes:
Compañías municipales de
trámite Público
NABI consideró solución completa de las
actividades complementarias
Autobuses de fibra de vidrio:
Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar
la corrosión.
Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.
Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.
Reducción de costos de fabricación.
Más espacio interior.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores
Algunas Industrias
Compiten en base:A los sentimientosAl precio y la función
Atractivo emocionalAtractivo funcional
Las Compañías de orientación
emocional no deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un modelo
de negocios más simple de menor
costo y de menor precio.
Cuando las Compañías están
dispuestas a cuestionar la
orientación funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos
Las Compañías de orientación
funcional podrían infundir nueva
vida a sus productos básicos
agregando una dosis de emoción
estimulando la demanda.
Quinta Vía
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
• Muchas toallas calientes
• Masaje en los hombros
• Café y té
• Tratamientos especiales para el cabello y la piel
• Secado y afeitada
• Colas de espera
• Precio de 27 – 45 dólares
QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio
sistema de “lavado con aire”
• Se redujo el tiempo
• Eliminó el tiempo de espera
• Redujo el precio a 9 dólares
• Aumentó el ingreso por barbero
Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional
QB House (Quick – Beauty)
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
De lo Funcional a lo Emocional
CEMEX
En México el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo de autoconstrucción representa más del
85% del mercado total, sin embargo, la cantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.
Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años,
bautizos y bodas.
Contribuir con éstos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad.
• Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en
el Regalo soñado.
• Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamado tandas. No se entrega dinero sino
material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor.
• Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.
• Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que
llevaba a la gente y la tradición de la tanda.
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Explorar la dimensión del Tiempo
Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.
2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
3. Cambio en el ambiente normativo o social.
Apple observó como se vino encima la actividad de compartir
archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música
digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)
Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de
Protección del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qué dirección
evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y
si podrá crecer en escala.
Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades
para crear Océanos Azules desde la
perspectiva de la tendencia misma.
3 principios críticos para evaluar las tendencias
en el Tiempo.
•Ser decisivos para el negocio
•Ser irreversible
•Tener una trayectoria clara
Sexta Vía
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Pasos para visualizar la estrategia
1. Despertar visual
• Compare su negocio
con el de sus competidores
dibujando su cuadro estratégico
“tal como es”
• Vea donde necesita cambiar
su estrategia.
4. Comunicación Visual
• Distribuya sus perfiles estratégicos
de “antes” y “después” en una misma
página para facilitar la comparación.
• Apoye solo los proyectos y los
movimientos operativos que le
permitan a su compañía llenar los
vacíos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia.
3.Feria visual de la estrategia
• Dibuje su cuadro estratégico “como
Debería ser” en base en lo aprendido en las
Observaciones de campo.
• Obtenga retroalimentación sobre otros
cuadros estratégicos posibles de los clientes,
los clientes de sus competidores y los no
clientes.
2. Exploración visual
• Salga al campo a explorar
las seis vías para crea Océanos
Azules.
• Observe las ventajas claras de
las alternativas de Productos y Servicios.
• Vea cuáles variables deberían eliminar,
crear o cambiar.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Enfoque en la Perspectiva Global
Cumple 3 propósitos:
1) Muestra el perfil estratégico de
una industria. Plasma las
variables que inciden en la
competencia (presente y futuro)
2) Muestra el perfil estratégico de
los competidores existentes y
posibles y revela las variables en
las cuales estos invierten.
3) Muestra el perfil estratégico de la
Compañía, o su curva de valor.
Revela dónde invierte en las
variables competitivas.
Pensar en ideas novedosas y
desarrollar un esquema claro para
escapar de la competencia.
Enfocarse en la perspectiva global y no
en las cifras.
Objetivo: Dibujar un cuadro
estratégico
Permite visualizar la posición
estratégica actual dentro de su
mercado y trazar la estrategia
futura.
Generar continuamente estrategias fáciles de
comprender, comunicar y ejecutar con el
propósito de desatar la creatividad y abrir los
ojos a los Océanos Azules.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
72
1. A través de industrias alternativas
2. A través de grupos estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de productos y servicios complementarios
5. A través del atractivo funcional o emocional
6. A través del tiempo/ tendencias
Cada una de las seis vías puede dirigir nuestra innovación
© Kim & Mauborgne
VIASVIASVIAS CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
•• Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.
•• Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:
a)a)Discontinuidad en la Tecnología.Discontinuidad en la Tecnología.
b)b)Surgimiento de un nuevo estilo de vida.Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
c)c)Cambio en el ambiente normativo o social.Cambio en el ambiente normativo o social.
6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión
del tiempo.del tiempo.
••Atractivo Racional.Atractivo Racional. -- Compite en base al precio y la función.Compite en base al precio y la función.
••Atractivo Emocional.Atractivo Emocional. -- Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB
house.house.
5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo funcional o emocional funcional o emocional
para los compradores.para los compradores.
•• Encierran valor sin explotar.Encierran valor sin explotar.
•• Definir la solución total que los compradores buscan cuando eligDefinir la solución total que los compradores buscan cuando elig en un producto o en un producto o
servicio.servicio.
•• Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produPensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produ cto (sala de cine cto (sala de cine
con guardería).con guardería).
4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas
complementarias de complementarias de
productos y servicios.productos y servicios.
•• Compradores.Compradores. -- Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.
•• Usuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utilizUsuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utiliz ación.ación.
•• Líderes de Opinión en Industria farmacéutica.Líderes de Opinión en Industria farmacéutica. -- los médicos.los médicos.
3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.
•• Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican unaGrupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia estrategia
similar.similar.
•• Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Curves).Curves).
2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos
estratégicos dentro de estratégicos dentro de
cada sector.cada sector.
•• Productos SustitutosProductos Sustitutos ..-- Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma
funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y lfuncionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l ápiz).ápiz).
•• AlternativasAlternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurantediferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurante s; Disputan de una s; Disputan de una
salida nocturna.salida nocturna.
1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias
alternativas.alternativas.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS
ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS
VIASVIASVIAS PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS
1.1.-- ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son Industria, son
irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definiirreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?.da?.
2.2.-- ¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.
3.3.-- Teniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de uTeniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de u tilidad sin tilidad sin
precedentes para sus clientes?.precedentes para sus clientes?.
6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión
del tiempo.del tiempo.
1.1.-- ¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?.mocional?.
2.2.-- Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles elSi usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles el ementos podrá ementos podrá
eliminar a fin de darle un giro funcional?.eliminar a fin de darle un giro funcional?.
3.3.-- Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podrSi compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podr á agregar para á agregar para
darle un giro emocional?.darle un giro emocional?.
5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo
funcional o emocional funcional o emocional
para los compradores.para los compradores.
1.1.-- ¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic io?.i.e.?.
2.2.-- ¿Qué pasa antes, durante y después?.¿Qué pasa antes, durante y después?.
3.3.-- ¿Puede identificar los aspectos molestos?.¿Puede identificar los aspectos molestos?.
4.4.-- ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto o oducto o
servicio complementario?.servicio complementario?.
4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas
complementarias de complementarias de
productos y servicios.productos y servicios.
1.1.-- ¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?
2.2.-- ¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria?dustria?
3.3.-- Si usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generarSi usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor?.nuevo valor?.
3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.
1.1.-- ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?
2.2.-- ¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr efieren buscar el efieren buscar el grupo inferior?grupo inferior?
2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos
estratégicos dentro de estratégicos dentro de
cada sector.cada sector.
1.1.-- ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?
2.2.-- ¿Por qué las eligen los Clientes?¿Por qué las eligen los Clientes?
1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias
alternativas.alternativas.
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Resúmen del Esquema de las seis vías.
Vías Competencia Frontal Creación de Océanos Azules
1.- Industria Enfocada en los rivales de la Industria Explora otras Industrias
2.- Grupo Estratégico Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico
Explora los grupos estratégicos dentro de la Industria.
3.- Grupo de Compradores
Enfocada en servir mejor al grupo de compradores
Redefine el grupo de compradores de la Industria
4.- Alcance de la oferta del Producto o Servicio
Enfocada en maximizar el valor de los productos o servicios dentro de los confines de su Industria
Explora los productos y servicios complementarios
5.- Orientación Funcional o emocional
Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su Industria
6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.
Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo
Replantea la orientación Funcional o emocional de su Industria
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Cuadro Estratégico de Yellow Tail
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Precio Uso de
terminología
enológica y
característ icas
dist int ivas de la
comunicación
vinícola
M arket ing por
encima de los
niveles normales
Calidad del
añejamiento
Prest igio y legado
del viñedo
Complejidad del
vino
Gama de vinos Facilidad para
beber
Facilidad para elegir Diversión y
aventura.
Vinos de prestigio
Vinos económicos
Yellow Tail
ALTO
BAJO
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail
E L I M I N A R
•La terminología y las distinciones enológicas
•Las cualidades del añejamiento
•El marketing por encima de los niveles normales
C R E A R
•La facilidad de beber
•La facilidad de elegir
•Diversión y Aventura
I N C R E M E N T A R
•El precio con respecto a los vinos económicos
•La participación de los comercios minoristas
R E D U C I R
•La complejidad del vino
•La gama de vinos
•El prestigio de los viñedos
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
0
1
2
3
4
5
6
Pre
cio
Estr
ella
s
Espectá
culo
s
con A
nim
ale
s
Concesio
nes e
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los p
asillos
Múlti
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hum
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Suspenso y
Pelig
ro
Escenario Ú
nic
o
Tem
a
Am
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nte
Refin
ado
Múlit
ple
s
pro
duccio
nes
Músic
a y
Danza
art
ístic
a
Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
ALTO
BAJO
Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Cirque Soleil
E L I M I N A R
•Las estrellas
•Los espectáculos con animales
•Las concesiones en los pasillos
•Las pistas múltiples
C R E A R
•Un tema
•Un ambiente refinado
•Múltiples producciones
•Música y danza artística
I N C R E M E N T A R
•Un solo escenario
R E D U C I R
•La diversión y el Humor
•El suspenso y el peligro
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN
LAS CIFRAS
1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantieneatadas a los océanos rojos.
2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria ysu competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación demercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista deiniciativas.
3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules.
4. La propuesta de esta lámina es enfocarnos en la perspectiva global y no en lascifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
FINES DE UN CUADRO ESTRATÉGICO
Muestra el perfil estratégico de una industria porque
plasma las variables en las que las empresas compiten
dentro de ella.
Muestra el perfil estratégico de los competidores
existentes y los futuros posibles.
Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la
empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se
aparta de la competencia.
FINES DE UN
CUADRO
ESTRATEGICO
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
Cumple 3 propósitos:
1) Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura)
2) Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten.
3) Muestra el perfil estratégico de la compañía y su curva de valor. Revela dónde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablemente
Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.
Objetivo: Dibujar un cuadro estratégico
Permite visualizar la posición estratégica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.
Generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Océanos Azules.
ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATÉGICO
1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que
compite la industria.
1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus
competidores. Ver página 16.
2. Exploración
visual:
2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles de
las seis vías para crear océanos azules es aplicable.
2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar,
incrementar, reducir y crear
3. Feria visual de la
estrategia:
3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa “ como
debería ser “ aplicando lo que aprendió aplicando el esquema de
las cuatro acciones. Ver página 21.
3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de
sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO
ESTRATEGICO.
4. Comunicación
visual:
4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después.
4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para
construir un OCÉANO AZUL.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS
O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL
FUTURO
MAPA PEC
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los
estrategas de los océanos azules y las fuentes más
poderosas de crecimiento rentable.
EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la
curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin
modificar su forma básica. No son innovadores.
Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules.
COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de
la industria en general. Son imitativos. Por lo general no
contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que
están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que
generan el flujo de ingresos en el presente.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
EJEMPLO DE MAPA PEC
PIONEROS
EMIGRANTES
COLONOS
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE
1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.
2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:
Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No seconsideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento.Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían, sinoque multiplicarían la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL:
Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadoresde clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es undeporte para ellos.
TERCER NIVEL:
Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES
SU MERCAD
O
PRIMER NIVEL
SEGUNDO NIVEL
TERCER NIVEL
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
Los que “no se han explorado”
Los que “rehusan ser clientes”
Los que “están próximos a ser no clientes”
EL CASO DE CALLAWAY GOLF
1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participación mayor en losclientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva demanda ALANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO habían elegido el golfcomo su deporte.
2.La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que es muy difícil golpear una pelota degolf; qué es un deporte que exige mucha concentración y coordinación psicomotríz;que requería larga práctica y que eso NO era divertido.
3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande,con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo convirtió a los noclientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes.
Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
89
Barrera de la percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de los recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los varios intereses
Barrera de la motivación
Personal desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Compendio de material filminas obtenidas de:
• www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt
• www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384
• http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199
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