tema 02 admon_e_innovacion_ad2011_oceano_azul (1)

MÓDULO 2: LA INNOVACIÓN COMO FACTOR CLAVETEMA 2: OCÉANOS AZULES

Compendio elaborado por:

Lic. Marianela Adriaenséns

Lic. Miguel Flores

Dra. Leticia Ramos

Objetivos del Tema

• 2.1 Describir qué se entiende por innovación y su importancia para las organizacione de hoy.

• 2.2 Explicar la estrategia de innovaciónOcéano azul.– 2.2.1 Entender el valor de la innovación en el

contexto organizacional.– 2.2.2 Analizar los principios fundamentales en la

innovación– 2.2.3 Distinguir la estrategia de océanos rojos

versus la estrategia de océanos azules.– 2.3.4 Estudiar el proceso de implementación de la

estrategia de océano azul.

La vida está cambiando rápidamente

Los deseos y los valores de la gente también

Son otras las preguntas

Tendrán que ser otras las respuestas

Llegó la hora de la

Innovación

Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384

Innovación y

su importancia

para las

organizaciones

de hoy

http://www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384

Innovación 1- Acción y resultado de innovar

2- Novedad o transformación que se introduce en una cosa

Innovador Que innova: su arte es innovador porque rompe todos los esquemas

Novedad 1- Circunstancia de lo que es nuevo, que se acaba de hacer, producir o conocer

2- Cambio inesperado en una cosa o situación



innovar es ver las cosas

de otra manera . . .



Innovar es ver las cosas de otra

manera…

Para hacer las cosas de

otra manera.



El espíritu innvovador



“Por definición, si no cambias las

reglas no eres revolucionario y si

no piensas distinto no cambias las

reglas”

Guy Kawasaki



Algunas Perspectivas al Comenzar el Siglo XX

“Cuando la exposición de París cierre sus

puertas la luz eléctrica se apagará y no

volveremos a saber de ella”.

ERASMUS WILSON, PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE OXFORD, 1878



“Las máquinas voladoras

más pesadas que el aire

son inviables”

LORD KELVIN, MATEMÁTICO Y FISÍCO

INGLES, PRESIDENTE DE LA BRITISH

ROYAL SOCIETY, 1895




Aunque teórica y técnicamente la

televisión sea factible, comercial y

económicamente considero que es

una imposibilidad, por lo que no

hemos de perder el tiempo

soñando con ella.

LEE DE FOREST, INVENTOR DE LA VÁLVULA

DE TRÍODO, PIONERO ESTADOUNIDENSE DE

LA RADIO, 1926




“Nada justifica que los individuos tengan

ordenador en casa”

KEN HOLSEN, PRESIDENTE DE LA DIGITAL

EQUIMENT CORPORATION DURANTE LA

CONVENCIÓN DE LA WORLD FUTURE SOCIETY,

1977

Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX



“Los 640k deberían ser suficientes para todos”

Algunas perspectivas al finalizar el Siglo XX

BILL GATES, 1981Tomado de: www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384


El Siglo XX fue el siglo del futuro



El viejo futuro ya llegó



“El futuro fue 11 años atrás”



¿Y ahora qué?



Tenemos que crear el nuevo futuro



Todo está en debateTodavía no hay un modelo cierto del nuevo futuro



Nunca se sabe lo

que va a pasar

Pero muchas veces se

cree que sí se sabe y

eso tranquiliza



Hoy SE SABE que NO SE SABE lo que va a pasar

DISFRUTÁ LA INCERTIDUMBRE

SLOGAN GLOBAL DE I-POD PARA SU VERSIÓN SHUFFLE



Innovar es ir . . .

¿Por qué? ¿Por qué no?

Futuro como va a serFuturo como deseamos que sea

Evolución Disrupción

Repetición Creación

Producto Prototipo

Seguridad Riesgo

Estabilidad Inestabilidad

Perfecto Imperfecto



Gary Hamel, experto en estrategia , definido por The Economist, como “El principal gurú en estrategia del mundo”.

“En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite

crear nueva riqueza.

Pese al colapso de las punto-com,

durante la última década gran parte

de la riqueza fue creada por los

nuevos entrantes o por las compañias

más jóvenes.

La innovación genera riqueza. No

puede llamarse a otra conclusión”.



Yoon-Woo-Lee – Ceo de Samsung, empresa que invierte + del 8% de sus

ingresos en I&D. Cerca del 40% del personal de la empresa trabaja en

I&D. Lanzan 150 innovaciones por año

“La innovación tecnológica es como el sushi.

Al igual que los teléfonos móviles, si la tecnología no se innova o no se gestiona a tiempo, rápidamente puede volverse obsoleta, como ocurre con el Sushi cuando el Chef no lo trata de manera adecuada. Por eso hablamos de la “gestión de la velocidad”.

Los negocios que hoy generan efectivo podrían desaparecer en 5 años.

Necesitamos desarrollar constantemente nuevos motores de crecimiento.

Creemos que el futuro no se pronostica. Tenemos que crearlo”.



El nuevo reto de la Innovación

EL OCÉANO ROJO

EL OCÉANO AZUL



El nuevo reto de la Innovación

“Las estrategias basadas en la competencia han sido

dominantes en las empresas durante los últimos 25

años.

Se desarrolló un amplio conocimiento de cómo

competir en el espacio de mercado existente,

dividiendo la demanda. Lo llamamos “océano rojo” de

la competencia sangrienta.

Sin embargo que en los negocios también hay

“Océanos azules” muchas de las industrias que hoy

conocemos no existían 30 años atrás.

Quienes buscan crear “Océanos azules”, es decir,

mercados totalmente nuevos, no se comparan con sus

competidores. Esta estrategia pone foco en generar

un salto en el valor, tanto para los consumidores como

para vía, y de esa manera, abrir un espacio de

mercado nuevo.”

W. CHAN KIM / RENE MAUBORGNE



“Hoy, Innovación es mucho más que nuevos

productos. Se trata de reinventar el proceso de

negocio y construir enteramente nuevos mercados

que encontraron necesidades de los clientes aún no

cubiertas.

Más importante aún, como internet y la

globalización ampliaron el campo de las nuevas

ideas, se trata de seleccionar y ejecutar las ideas

correctas y llevarlas al mercado en tiempo record.

En los 90’s innovación era tecnología y control de

calidad y costos. Hoy se trata de tener una cultura

corporativa construida para la eficiencia y sostenida

en la creatividad y el crecimiento.



Inspiración para la

innovación: LA VIDA

REAL



La innovación es proactiva por naturaleza

“Si quiere lograr algo realmente interesante e innovador, ignore a sus clientes. La mayoría de los consumidores actúa como un espejo retrovisor.

Son extremadamente conservadores y aburridos, carentes de imaginación y no conocen sus propias mentes.

Si sus clientes le aportan nuevas ideas constantemente, contrátelos o búsquese otro trabajo.”

FUNKY BUSINESS, KJELL NORDSTROM Y JONAS RIDDERSTRALE




La Estrategia

del Océano

Azul


EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN

OCEANO AZUL: EL CIRQUE DU SOLEIL

Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productosculturales más importantes del Canadá.

Ha sido visto por más de 40 millones de personas en más de 90 ciudades delmundo.

En menos de 20 años ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros andBarnum & Bailey le ha tomado más de 100 años lograr.

Tomado de: http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199

http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199















EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL

Industria deteriorada con crecimiento limitado.

El poder de los líderes era fuerte.

Otras formas de entretenimiento crecían.

Los grupos protectores de animales estaban contra los circos.

Los circos pequeños imitaban a los líderes a menos costo.

CONCLUSIÓN: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECÍADE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHÓ LAOPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCÉANO AZUL.

















33

EL OCÉANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL

Reinventó el circo ( entretenimiento sin precedentes ).

Se dirigió a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos ) dispuestoa pagar precios altos.

Reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías deberían de dejar decompetir entre sí ( la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar devencerla ).

















34

OCÉANOS ROJOS OCÉANOS AZULES

Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado.

Con el fin de aumentar participación demercado , reducen sus posibilidades derentabilidad y crecimiento.

Representan industrias que no existían antesde ellos.

Sus productos se convierten en genéricos porlo que la competencia se desplaza al precio

Son espacios de mercado no aprovechadospara la creación de demanda altamenterentable.

La ventaja competitiva o diferencial esincipiente o inexistente.

Algunos de ellos brotan de los océanos rojoscuando se amplían las fronteras de lasindustrias a las que pertenecen.

La competencia no existe en ellos porque lasreglas del juego no existen todavía.

LOS OCÉANOS ROJOS Y LOS OCÉANOS AZULES

CONCLUSIÓN: EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJOCOSTO, DIFERENCIACIÓN, REFERENCIACIÓN, BENCHMARKING). EN OCÉANOS AZULES NO HAY GUIAS

















CENTRAR LA ATENCIÓN EN EL OCÉANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORESRESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER ALENEMIGO.

NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LACAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.

















EL IMPACTO DE LA CREACIÓN DE

OCÉANOS AZULES

De 108 nuevas compañías, 86 % fueron extensión de líneas existentes, representaronsólo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades.

El 14 % tuvo por objeto crear océanos azules, generó 38 % de los ingresos y el 61 %del total de las utilidades.

















¿ POR QUÉ CREAR OCÉANOS

AZULES ?

Los avances tecnológicos son cada día más acelerados.

Los proveedores ofrecen cada vez una gama más amplia de productos yservicios.

La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor.

La globalización ha provocado que muchos productos y servicios hayanpasado a ser genéricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y sehan reducido los márgenes de utilidad.

La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues lascaracterísticas de los productos son cada vez más similares.

















LA EXPERIENCIA DE “ IN SEARCH OF

EXCELLENCE ”

Se publicó hace 20 años.

A los dos años de su publicación varias de las compañías analizadas quedaron en elolvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.

















LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE

PERDURAN

Para no caer en el error del libro anterior, se dedicó a empresas de más de 40 años enel mercado.

Muchas de las empresas analizadas tuvieron éxito no por ellas, sino por el desempeñodel sector de la industria al que pertenecían. Ejemplo:

HP. Creció con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria delhardware: Sin embargo, no superó el crecimiento de la industria.

HP compró a Compaq en el 2001. Dejó de ser una compañía independiente .

COMPAQ se dirigió a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as.,abrieron un nuevo espacio de millones de dólares.

















EL ESTUDIO HISTÓRICO DE LOS

AUTORES DEL LIBRO LA

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Estudiaron más de 150 movimientos estratégicos realizados entre 1880 y el año 2000en más de 30 industrias de variados ramos.

CONCLUSIONES:

1. No se encontró una compañía que hubiera sido excelente continuamente.

2. Se encontró que las empresas en sus momentos de éxito habían creado o capturadoocéanos azules.

( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehículos diseñados paraemociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

















Ocurre cuando las Compañías Ocurre cuando las Compañías logran alinear la innovación con la logran alinear la innovación con la utilidad, el Precio y las posiciones de utilidad, el Precio y las posiciones de Costo.Costo.

Innovación en Valor =Innovación en Valor =Busca la diferenciación y el Busca la diferenciación y el bajo Costo Simultáneamentebajo Costo Simultáneamente

Lógica estratégica diferente

Piedra angular de laPiedra angular de laEstrategia delEstrategia delOcéano AzulOcéano Azul

Objetivo:Objetivo:Que la CompetenciaQue la Competencia

pierda todapierda todaimportanciaimportancia

Se pone igualénfasis en el valorque la innovación.

El valor sin El valor sin innovación suele innovación suele quedarse en el quedarse en el Plano de la Plano de la Creación gradual Creación gradual de valor.de valor.

Mejora el valor Mejora el valor pero no sobresale pero no sobresale en el mercado.en el mercado.

La innovación sin La innovación sin valor tiende a girar valor tiende a girar alrededor de la alrededor de la Tecnología, del Tecnología, del Concepto de Ser Concepto de Ser pionero o futurista.pionero o futurista.Yendo más allá de lo que los Compradores están dispuestos a aceptar y adquirir.

Cirque du Soleil

Quiso ofrecer al pûblico la diversión y las emociones del circo simultáneamente

con la sofisticación intelectual y la riqueza

artística del teatro.

Aprendió a ver con nuevos ojos no solo a los clientes

del circo sino a los clientes adultos del teatro.

El Valor de la

Innovación

Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt

http://www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOc�anoAzulCoparmex.ppt




••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con

el propósito de lograr el propósito de lograr

diferenciación y bajo costo.diferenciación y bajo costo.

••Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con actividades de una empresa con

la decisión estratégica de la la decisión estratégica de la

diferenciación o del bajo costo.diferenciación o del bajo costo.

••Romper la disyuntiva de Valor o Romper la disyuntiva de Valor o

Costo.Costo.

••Elegir entre la disyuntiva de Elegir entre la disyuntiva de

Valor o Costo.Valor o Costo.

••Crear y capturar nueva Crear y capturar nueva

demanda.demanda.

••Explotar la demanda existente en Explotar la demanda existente en

el mercado.el mercado.

••Hacer que la Competencia pierda Hacer que la Competencia pierda

toda importancia.toda importancia.

••Vencer a la Competencia.Vencer a la Competencia.

••Crear un espacio sin Crear un espacio sin

Competencia en el mercado.Competencia en el mercado.

••Competir en el espacio existente Competir en el espacio existente

del mercado.del mercado.

ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL

OCEANO AZULOCEANO AZUL

ESTRATEGIA DEL ESTRATEGIA DEL

OCEANO ROJOOCEANO ROJO

Concepto Estructuralista o el Concepto Estructuralista o el Determinismo AmbientalDeterminismo Ambiental

Concepto Concepto Reconstuccionista.Reconstuccionista.

INNOVACIÓN EN VALOR INNOVACIÓN EN VALOR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL






Presupone que las condiciones estructurales de una

industria están dadas y que las compañías, deben

competir sometiéndose a ellas.

Se basa en la idea de que las fronteras del

mercado y la estructura de la industria , no

están dadas y que los actores de la industria

las pueden reconstruir.

Maximizar las oportunidades y minimizar los

riesgos..

( Pensamiento estratégico basado en lacompetencia ) .

( Pensamiento estratégico basado en la innovación en valor, o sea crear valor innovador para desencadenar una nueva demanda ).






??Riesgo del Modelo de Negocios.Riesgo del Modelo de Negocios.4.4. -- Desarrollar la secuencia Desarrollar la secuencia estratégica correcta.estratégica correcta.

??Riesgo de la escala.Riesgo de la escala.3.3. -- Ir más allá de la demanda Ir más allá de la demanda existente.existente.

??Riesgo de la Planeación.Riesgo de la Planeación.2.2. -- Enfocarse en la Perspectiva global Enfocarse en la Perspectiva global no en las Cifras.no en las Cifras.

??Riesgo de la Búsqueda.Riesgo de la Búsqueda.1.1. -- Reconstruir las Fronteras del Reconstruir las Fronteras del Mercado.Mercado.

FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO

PRINCIPIOS DE PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓNLA FORMULACIÓN

??Riesgo de la gestión.Riesgo de la gestión.6.6. -- Incorporar la ejecución dentro de Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.la estrategia.

??Riesgo Organizacional.Riesgo Organizacional.5.5. -- Superar los obstáculos clave de la Superar los obstáculos clave de la Organización.Organización.

FACTORES DE RIESGO FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIOATENUADOS POR CADA PRINCIPIO

PRINCIPIO DE PRINCIPIO DE LA EJECUCIÓNLA EJECUCIÓN

LOS SEIS PRINCIPIOS






HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS

ANALÍTICOS

I. EL CUADRO ESTRATÉGICO.

II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.

III. LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR –

CREAR.

















I. EL CUADRO ESTRATÉGICO.

I. CUADRO ESTRATEGICO.

Como ejemplo de cómo se crean espacios azules, se tomará la industria del vino enEUA.

1. La industria vinícola vive una competencia intensa y una presión cada vez mayorpara reducir precios.

2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten enél con vinos de todo el mundo.

3. Los ocho competidores más grandes producen más del 75 % del vino de EUA, elrestante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.

3. El mercado no ha crecido. El país no se ha movido del 31 lugar en consumo.

4. Al aplicar el pensamiento estratégico tradicional, se concluye que la industria haperdido su atractivo. ¿ COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?

















LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA

INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA

1. El PRECIO de la botella de vino.

2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mención de lospremios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte yciencia de la producción del vino.

3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de losconsumidores.

4. La CALIDAD DEL AÑEJAMIENTO del vino.

5. El PRESTIGIO DEL VIÑEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y castillos).

6. La COMPLEJIDAD y la sofisticación del sabor del vino.

7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvasChardonnay, Merliot…

















CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA

DE LOS EUA A FINES DE LOS AÑOS 80

PR

ECIO

USO

DE

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GIA

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BAJO

VINOS DE PRESTIGIO

ALTO

VINOS ECONOMICOS

















¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?

¿Cuáles variables se deben Crear porque la ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?

CREARCREAR

¿Cuáles variables se deben incrementar

muy por encima de la norma de la

Industria?

¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar

muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la

Industria?Industria?

INCREMENTARINCREMENTAR

UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE

VALORVALOR

¿Cuáles variables de la Industria da por

sentadas se deben eliminar?

¿Cuáles variables que la Industria da por

sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?

ELIMINARELIMINAR

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?

¿Cuáles variables se deben reducir muy por ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?

REDUCIRREDUCIR

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES






MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTAR-REDUCIR-CREAR

CREAR

INCREMENTARELIMINAR

REDUCIR






CARACTERÍSITCAS DE UNA

BUENA ESTRATEGIA

DIVERGENTE

MENSAJE

CENTRAL

CONTUNDENTE

FOCO






TRES CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

FOCO: Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debereflejar claramente las características diferenciales de sucurva de valor.

DIVERGENCIA: Las curvas de valor se deben diferenciar de las de laindustria y sobresalir en atributos que capturan elmercado o crean uno nuevo.

MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE:

Debe tener un mensaje claro y contundente. Que reflejeconcretamente lo que la compañía ofrece creandosensación de verdad y creando confianza.

















REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE

OCÉANO AZUL

1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura costostenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia serácomplicada.

2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los demáscompetidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probableque la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo.

3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con loscompradores, es posible que no trascienda.

4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene unaestrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportanuna visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa, además de querefleja divisiones o silos funcionales.

















EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINESP

REC

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BAJO

SOUTHWEST

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AEROLINEAS PROMEDIO

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TRANSPORTE EN AUTOMOVIL

















LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES

FOCO: Sólo pone énfasis entres variables: el servicioamable, la velocidad y las salidas frecuentes depunto a punto.

DIVERGENCIA: Basta pensar el la semejanza entre las comidas ylas salas de espera de clase ejecutiva de la mayoríade las aerolíneas . Sus curvas de valor sonprácticamente idénticas. Southwest construyó unanueva curva de valor.

MENSAJE CONTUDENTE: “ La velocidad de un avión al precio de unautomóvil, siempre que lo necesite “

















LAS VÍAS PARA LA RECONSTRUCCIÓN DE

LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR

OCÉANOS AZULES

PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.

SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE

CADA SECTOR.

TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS.

QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL

PARA LOS COMPRADORES.

SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.

















El esquema de las seis vías

1. A través de industrias

2. A través de grupos estratégicos

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de beneficios/ ofertas complementarias

5. A través del atractivo funcional y emocional

6. A través del tiempo/ tendencias

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva Curva de Valor

Eliminar

Intensificar

Crear

Reducir

Primera Vía Explorar Industrias Alternativas

• No solo competir con las otras empresas de su industria.

• Competir con empresas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios

alternativos.

Alternativas

Productos o servicios pueden adoptar distintas

formas y cumplir funciones diferentes pero

contribuir a un mismo objetivo

Cines y Restaurantes.

Restaurantes: Proporcionar placer gastronómico

y de conversación.

Cines: Ofrece entretenimiento audiovisual.

Objetivo de ambos: Disfrutar de una salida

nocturna.

Sustitutos

Productos que tienen formas diferentes pero

ofrecen la misma funcionalidad o la misma

utilidad.

Organizar cuentas personales.

•Paquete de software financiero

•Contratar a un contador

•Hacerlo uno mismo (Lápiz, papel)






NetJets

Clientes en la industria de la aviación:

• Ejecutivos de empresas

Se fracciona la propiedad de las

aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias

alternativas para reconstruir las

fronteras del mercado y crear el

Océano Azul

Alternativas:•Volar en clase ejecutiva

•Volar en la 1ª clase de una aerolínea

comercial.

•Comprar su propio avión

Costos

•Recortar tiempo

•Desplazamiento punto por

punto

•Reducir contratiempos

¿A qué se debe su éxito?

•Flexibilidad.

•Reducción de tiempo de viaje.

•Ofrece una experiencia sin contratiempos.

•Mayor confiabilidad.

•Política estratégica de precios.

Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir

entre una industria y otra?

Centrar la atención en las variables clave que

inducen a elegir entre las alternativas y eliminar

o reducir todo los demásTomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt





Segunda Vía Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una

estrategia similarGrupos Estratégicos:

Se clasifican de acuerdo a un

orden jerárquico sobre dos

dimensiones.•Precio

•Desempeño

La mayoría ponen su atención en mejorar su posición

competitiva dentro de un grupo estratégico.

Autos de Lujo

Mercedes Benz, BMW, Jaguar

Autos Económicos

VW, Nissan

No prestan atención a lo que hacen, porque

aparentemente no compiten entre si desde el

punto de vista de la oferta

Clave para crear un Océano Azul:Corregir la visión al comprender cuales son los

factores clave que inciden sobre la decisión de

los clientes para pasar de un grupo a otro.






Curves

Programas de ejercicios para mujeres Industria de la cultura Física

Dos grupos estratégicos

Programación de

ejercicios (videos)Gimnasios Tradicionales

Se pensó que entraba a un mercado muy saturado

y a una clientela que no la deseaba

•Costo de inversión 500 mil – 1 millón de dlls.

•Ofrecen pues servicio tanto a hombres como a

mujeres

•Gama completa de ejercicios y deportes.

•Sitios costosos de las ciudades

•Personas de altos ingresos

•Gama completa de equipos

•Barra de jugos

•Instructores y vestidores con sauna y ducha

•Que hagan ejercicio y socialicen.

•Cuota: 100 dlls mensuales

•Costo mínimo.

•Se utilizan en casa

•No requieren equipos de

gimnasio.

•Instrucción Mínima

Pregunta Estratégica

¿Qué motiva a las mujeres a optar por los

gimnasios tradicionales o por los programas

en casa?

Curves construyó un Océano Azul

aprovechando las ventajas de estos dos

grupos estratégicos y eliminó y redujo todo lo

demás.Tomado de: www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt





Tercera Vía Explorar la cadena de compradores

Definición común de

comprobadores de objetivo

Competidor

Competidor

Competidor

Competidor

Comprador

Decisión

de

Compra

Agente de compras de una corporación: Mayor interés en los costos.

Usuario

Líder de Opinión

Agente corporativo: Mayor interés en la facilidad de utilización.

Cadena de Compradores

Al explorar todos los grupos de compradores se puede identificar caminos nuevos para modificar las curvas de valor y poder centrar la atención en

un grupo de compradores que antes no se tenían en cuenta.

Mayor interés: En las personas que influyen en la decisión

Comprador Comprador Comprador

Usuario Usuario Usuario

Líder de OpiniónLíder de OpiniónLíder de Opinión






Industria

Farmacéutica

Industria

de la insulina

Novo Nordisk

Había centrado su atención

en los líderes de opinión:

Los médicos.

Factores que influyen

sobre la decisión de

compra de los diabéticos.

Parámetro predominante sobre el

cual competían las compañías:

La pureza de la insulina.

Océano Azul

Enfocar los esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los

médicos

•Frasco difícil de administrar.

•Manipular jeringas y agujas

Pluma desechable cargada con una inyección de

insulina y sistema dosificador de memoria electrónica

y cartuchoSI

NO

Cuidado de la diabetes.Productora de

insulina.






Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una

niñera y estacionar el vehículo afectan el

valor percibido de una salida al cine.

Pensar que pasa antes,

durante y después que se

utiliza el producto o servicio

Estos servicios

complemen-

tarios están por

fuera de los

límites de la

industria de las

salas de cine

Sala de Cine

La clave está en definir la

solución total que los

compradores buscan

cuando eligen un producto

o servicio

Los administradores de las salas de cine

deberían pensar y prestar atención a la

dificultad que tiene la gente para conseguir

una niñera o sufragan su costo. Esto encierra

un valor sin explorar

Productos

o

Servicios

Otros productos y

servicios afectan su valor

Cuarta Vía






Industria de

autobuses de los

Estados Unidos

NABI

Fabricante de

autobuses

Competencia:

Precio de compra más

bajo

Características:

Diseños anticuados

Tiempos de entrega tardíos.

Mala calidad

Precios de alternativas prohibitivo

Análisis de que pasa antes, durante y después:

Costos del mantenimiento por la operación del

vehiculo durante su ciclo de vida.

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.

Desgaste de componentes a reemplazar por el

peso.

Prevención de la oxidación.

Normas de una atmósfera limpia.

Principales clientes:

Compañías municipales de

trámite Público

NABI consideró solución completa de las

actividades complementarias

Autobuses de fibra de vidrio:

Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar

la corrosión.

Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.

Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.

Reducción de costos de fabricación.

Más espacio interior.






Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas Industrias

Compiten en base:A los sentimientosAl precio y la función

Atractivo emocionalAtractivo funcional

Las Compañías de orientación

emocional no deben ofrecer cosas

adicionales si no crear un modelo

de negocios más simple de menor

costo y de menor precio.

Cuando las Compañías están

dispuestas a cuestionar la

orientación funcional o emocional

de su industria, muchas veces

descubren espacios desconocidos

Las Compañías de orientación

funcional podrían infundir nueva

vida a sus productos básicos

agregando una dosis de emoción

estimulando la demanda.

Quinta Vía






En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.

• Muchas toallas calientes

• Masaje en los hombros

• Café y té

• Tratamientos especiales para el cabello y la piel

• Secado y afeitada

• Colas de espera

• Precio de 27 – 45 dólares

QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio

sistema de “lavado con aire”

• Se redujo el tiempo

• Eliminó el tiempo de espera

• Redujo el precio a 9 dólares

• Aumentó el ingreso por barbero

Ejemplos: De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick – Beauty)






De lo Funcional a lo Emocional

CEMEX

En México el cemento vendido en sacos a la persona que realiza el trabajo de autoconstrucción representa más del

85% del mercado total, sin embargo, la cantidad de no clientes era mucho mayor que el de clientes.

Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años,

bautizos y bodas.

Contribuir con éstos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad.

• Lanzamiento del Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en

el Regalo soñado.

• Base del programa: El sistema tradicional de ahorro comunitario llamado tandas. No se entrega dinero sino

material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor.

• Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños.

• Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que

llevaba a la gente y la tradición de la tanda.






Explorar la dimensión del Tiempo

Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

3. Cambio en el ambiente normativo o social.

Apple observó como se vino encima la actividad de compartir

archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música

digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de

Protección del medio ambiente.

Los gerentes se preguntan en qué dirección

evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y

si podrá crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades

para crear Océanos Azules desde la

perspectiva de la tendencia misma.

3 principios críticos para evaluar las tendencias

en el Tiempo.

•Ser decisivos para el negocio

•Ser irreversible

•Tener una trayectoria clara

Sexta Vía






Pasos para visualizar la estrategia

1. Despertar visual

• Compare su negocio

con el de sus competidores

dibujando su cuadro estratégico

“tal como es”

• Vea donde necesita cambiar

su estrategia.

4. Comunicación Visual

• Distribuya sus perfiles estratégicos

de “antes” y “después” en una misma

página para facilitar la comparación.

• Apoye solo los proyectos y los

movimientos operativos que le

permitan a su compañía llenar los

vacíos a fin de hacer realidad la nueva

estrategia.

3.Feria visual de la estrategia

• Dibuje su cuadro estratégico “como

Debería ser” en base en lo aprendido en las

Observaciones de campo.

• Obtenga retroalimentación sobre otros

cuadros estratégicos posibles de los clientes,

los clientes de sus competidores y los no

clientes.

2. Exploración visual

• Salga al campo a explorar

las seis vías para crea Océanos

Azules.

• Observe las ventajas claras de

las alternativas de Productos y Servicios.

• Vea cuáles variables deberían eliminar,

crear o cambiar.






Enfoque en la Perspectiva Global

Cumple 3 propósitos:

1) Muestra el perfil estratégico de

una industria. Plasma las

variables que inciden en la

competencia (presente y futuro)

2) Muestra el perfil estratégico de

los competidores existentes y

posibles y revela las variables en

las cuales estos invierten.

3) Muestra el perfil estratégico de la

Compañía, o su curva de valor.

Revela dónde invierte en las

variables competitivas.

Pensar en ideas novedosas y

desarrollar un esquema claro para

escapar de la competencia.

Enfocarse en la perspectiva global y no

en las cifras.

Objetivo: Dibujar un cuadro

estratégico

Permite visualizar la posición

estratégica actual dentro de su

mercado y trazar la estrategia

futura.

Generar continuamente estrategias fáciles de

comprender, comunicar y ejecutar con el

propósito de desatar la creatividad y abrir los

ojos a los Océanos Azules.






72

1. A través de industrias alternativas

2. A través de grupos estratégicos

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de productos y servicios complementarios

5. A través del atractivo funcional o emocional

6. A través del tiempo/ tendencias

Cada una de las seis vías puede dirigir nuestra innovación

© Kim & Mauborgne

http://www.hotelformule1.com/formule1/gb/tout_connaitre/index.html

VIASVIASVIAS CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

•• Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.

•• Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo:

a)a)Discontinuidad en la Tecnología.Discontinuidad en la Tecnología.

b)b)Surgimiento de un nuevo estilo de vida.Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

c)c)Cambio en el ambiente normativo o social.Cambio en el ambiente normativo o social.

6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión

del tiempo.del tiempo.

••Atractivo Racional.Atractivo Racional. -- Compite en base al precio y la función.Compite en base al precio y la función.

••Atractivo Emocional.Atractivo Emocional. -- Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB

house.house.

5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo funcional o emocional funcional o emocional

para los compradores.para los compradores.

•• Encierran valor sin explotar.Encierran valor sin explotar.

•• Definir la solución total que los compradores buscan cuando eligDefinir la solución total que los compradores buscan cuando elig en un producto o en un producto o

servicio.servicio.

•• Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produPensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el produ cto (sala de cine cto (sala de cine

con guardería).con guardería).

4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas

complementarias de complementarias de

productos y servicios.productos y servicios.

•• Compradores.Compradores. -- Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.Agente de Compras de una Corporación. Interés en los Costos.

•• Usuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utilizUsuarios. Usuario Corporativo: interés en la facilidad de utiliz ación.ación.

•• Líderes de Opinión en Industria farmacéutica.Líderes de Opinión en Industria farmacéutica. -- los médicos.los médicos.

3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.

•• Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican unaGrupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia estrategia

similar.similar.

•• Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeño. (Gimnasio Curves).Curves).

2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos

estratégicos dentro de estratégicos dentro de

cada sector.cada sector.

•• Productos SustitutosProductos Sustitutos ..-- Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma

funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y lfuncionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l ápiz).ápiz).

•• AlternativasAlternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son

diferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurantediferentes pero cumplen el mismo propósito. (cines y restaurante s; Disputan de una s; Disputan de una

salida nocturna.salida nocturna.

1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias

alternativas.alternativas.


ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS





ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS

VIASVIASVIAS PREGUNTASPREGUNTASPREGUNTAS

1.1.-- ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su Industria, son Industria, son

irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definiirreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria defini da?.da?.

2.2.-- ¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.¿Qué clase de impacto podrán tener en su Industria?.

3.3.-- Teniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de uTeniendo esto en cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de u tilidad sin tilidad sin

precedentes para sus clientes?.precedentes para sus clientes?.

6.6.-- Explorar la dimensión Explorar la dimensión

del tiempo.del tiempo.

1.1.-- ¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e¿Compite su Industria sobre la base del atractivo funcional o e mocional?.mocional?.

2.2.-- Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles elSi usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles el ementos podrá ementos podrá

eliminar a fin de darle un giro funcional?.eliminar a fin de darle un giro funcional?.

3.3.-- Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podrSi compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podr á agregar para á agregar para

darle un giro emocional?.darle un giro emocional?.

5.5.-- Explorar el atractivo Explorar el atractivo

funcional o emocional funcional o emocional

para los compradores.para los compradores.

1.1.-- ¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic¿Cuál es el Contexto en el cual se utiliza su producto o servic io?.i.e.?.

2.2.-- ¿Qué pasa antes, durante y después?.¿Qué pasa antes, durante y después?.

3.3.-- ¿Puede identificar los aspectos molestos?.¿Puede identificar los aspectos molestos?.

4.4.-- ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un pr oducto o oducto o

servicio complementario?.servicio complementario?.

4.4.-- Explorar ofertas Explorar ofertas

complementarias de complementarias de

productos y servicios.productos y servicios.

1.1.-- ¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?¿Cuál es la Cadena de Compradores de su Industria?

2.2.-- ¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In¿En cuál grupo de Compradores se concentra por lo general su In dustria?dustria?

3.3.-- Si usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generarSi usted cambiara de grupo de Compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor?.nuevo valor?.

3.3.-- Explorar la Cadena de Explorar la Cadena de Compradores.Compradores.

1.1.-- ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?¿Cuáles son los grupos estratégicos de su Industria?

2.2.-- ¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr¿Por qué los Clientes optan por el grupo superior, o por qué pr efieren buscar el efieren buscar el grupo inferior?grupo inferior?

2.2.-- Explorar los grupos Explorar los grupos

estratégicos dentro de estratégicos dentro de

cada sector.cada sector.

1.1.-- ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?¿Cuáles son las alternativas en el caso de su Industria?

2.2.-- ¿Por qué las eligen los Clientes?¿Por qué las eligen los Clientes?

1.1.-- Explorar industrias Explorar industrias

alternativas.alternativas.






Resúmen del Esquema de las seis vías.

Vías Competencia Frontal Creación de Océanos Azules

1.- Industria Enfocada en los rivales de la Industria Explora otras Industrias

2.- Grupo Estratégico Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico

Explora los grupos estratégicos dentro de la Industria.

3.- Grupo de Compradores

Enfocada en servir mejor al grupo de compradores

Redefine el grupo de compradores de la Industria

4.- Alcance de la oferta del Producto o Servicio

Enfocada en maximizar el valor de los productos o servicios dentro de los confines de su Industria

Explora los productos y servicios complementarios

5.- Orientación Funcional o emocional

Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su Industria

6.- Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.

Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo

Replantea la orientación Funcional o emocional de su Industria






Cuadro Estratégico de Yellow Tail

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

Precio Uso de

terminología

enológica y

característ icas

dist int ivas de la

comunicación

vinícola

M arket ing por

encima de los

niveles normales

Calidad del

añejamiento

Prest igio y legado

del viñedo

Complejidad del

vino

Gama de vinos Facilidad para

beber

Facilidad para elegir Diversión y

aventura.

Vinos de prestigio

Vinos económicos

Yellow Tail

ALTO

BAJO






Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail

E L I M I N A R

•La terminología y las distinciones enológicas

•Las cualidades del añejamiento

•El marketing por encima de los niveles normales

C R E A R

•La facilidad de beber

•La facilidad de elegir

•Diversión y Aventura

I N C R E M E N T A R

•El precio con respecto a los vinos económicos

•La participación de los comercios minoristas

R E D U C I R

•La complejidad del vino

•La gama de vinos

•El prestigio de los viñedos






El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

0

1

2

3

4

5

6

Pre

cio

Estr

ella

s

Espectá

culo

s

con A

nim

ale

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Concesio

nes e

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Pelig

ro

Escenario Ú

nic

o

Tem

a

Am

bie

nte

Refin

ado

Múlit

ple

s

pro

duccio

nes

Músic

a y

Danza

art

ístic

a

Cirque du Soleil

Circos Regionales Menores

Ringling Bros. and Barnum & Bailey

ALTO

BAJO






Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Cirque Soleil

E L I M I N A R

•Las estrellas

•Los espectáculos con animales

•Las concesiones en los pasillos

•Las pistas múltiples

C R E A R

•Un tema

•Un ambiente refinado

•Múltiples producciones

•Música y danza artística

I N C R E M E N T A R

•Un solo escenario

R E D U C I R

•La diversión y el Humor

•El suspenso y el peligro

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN

LAS CIFRAS

1. El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantieneatadas a los océanos rojos.

2. Comienza con una larga descripción de las condiciones presentes de la industria ysu competencia. Después viene una análisis de cómo aumentar la participación demercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista deiniciativas.

3. Pocos planes estratégicos culminan en la creación de océanos azules.

4. La propuesta de esta lámina es enfocarnos en la perspectiva global y no en lascifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

















FINES DE UN CUADRO ESTRATÉGICO

Muestra el perfil estratégico de una industria porque

plasma las variables en las que las empresas compiten

dentro de ella.

Muestra el perfil estratégico de los competidores

existentes y los futuros posibles.

Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la

empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se

aparta de la competencia.

FINES DE UN

CUADRO

ESTRATEGICO

















Cumple 3 propósitos:

1) Muestra el perfil estratégico de una industria. Plasma las variables que inciden en la competencia (presente y futura)

2) Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales éstos invierten.

3) Muestra el perfil estratégico de la compañía y su curva de valor. Revela dónde debe invertir y donde no, para diferenciarse rentablemente

Pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia.

Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.

Objetivo: Dibujar un cuadro estratégico

Permite visualizar la posición estratégica actual dentro de su mercado y trazar la estrategia futura.

Generar estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Océanos Azules.

ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL

















COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATÉGICO

1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que

compite la industria.

1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus

competidores. Ver página 16.

2. Exploración

visual:

2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles de

las seis vías para crear océanos azules es aplicable.

2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar,

incrementar, reducir y crear

3. Feria visual de la

estrategia:

3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa “ como

debería ser “ aplicando lo que aprendió aplicando el esquema de

las cuatro acciones. Ver página 21.

3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de

sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO

ESTRATEGICO.

4. Comunicación

visual:

4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después.

4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para

construir un OCÉANO AZUL.

















COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS

O NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL

FUTURO

MAPA PEC

PRODUCTOS O

SERVICIOS

PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los

estrategas de los océanos azules y las fuentes más

poderosas de crecimiento rentable.

EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplían la

curva de la industria puesto que ofrecen más por menos , sin

modificar su forma básica. No son innovadores.

Se ubican en el margen entre los océanos rojos y los azules.

COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de

la industria en general. Son imitativos. Por lo general no

contribuyen al crecimiento de una compañía puesto que

están atrapados en océanos rojos. Sin embargo son los que

generan el flujo de ingresos en el presente.

















EJEMPLO DE MAPA PEC

PIONEROS

EMIGRANTES

COLONOS

















IR MAS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.

2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.

PRIMER NIVEL:

Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No seconsideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento.Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían, sinoque multiplicarían la frecuencia de compra.

SEGUNDO NIVEL:

Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadoresde clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es undeporte para ellos.

TERCER NIVEL:

Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.

















LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES

SU MERCAD

O

PRIMER NIVEL

SEGUNDO NIVEL

TERCER NIVEL


Los que “no se han explorado”

Los que “rehusan ser clientes”

Los que “están próximos a ser no clientes”
















EL CASO DE CALLAWAY GOLF

1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participación mayor en losclientes existentes. Callaway capturó un océano azul creando una nueva demanda ALANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO habían elegido el golfcomo su deporte.

2.La mayoría de los NO CLIENTES pensaban que es muy difícil golpear una pelota degolf; qué es un deporte que exige mucha concentración y coordinación psicomotríz;que requería larga práctica y que eso NO era divertido.

3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande,con el cual era mucho más fácil golpear la pelota. Con ello no sólo convirtió a los noclientes en clientes , sino que complació a los clientes existentes.

















89

Barrera de la percepción

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul

Statu quo

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los varios intereses

Barrera de la motivación

Personal desmotivado

©Kim & Mauborgne, 2005

Compendio de material filminas obtenidas de:

• www.coparmexdf.org.mx/CGI.../EstrategiadelOcéanoAzulCoparmex.ppt

• www.iprofesional.com/adjuntos/herramientas/13/1001384

• http://ebookbrowse.com/material-curso-estrategia-del-oceano-azul-ppt-d134771199























tema 02 admon_e_innovacion_ad2011_oceano_azul (1)

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