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Técnicas de Selección de Personal

Ministerio de Producción de la Provincia de Buenos Aires

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Ministerio de Producción de la Provincia de Buenos Aires

Gestión de las Personas

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LAS PERSONAS FRENTE A LOS PUESTOS

Máximo detalle de las diferentes tareas de cada puesto para obtener la mayor productividad

Puestos normalizados , con actividades repetitivas Preocupación por la eliminación de tiempos muertos y actividades

improductivas Interpretación rígida de las descripciones de puestos

AYER

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LAS PERSONAS FRENTE A LOS PUESTOS

Descripción más general

Mayor variedad de tareas agrupadas en cada puesto

Mayor movilidad funcional

Mayor flexibilidad y longevidad

HOY

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Puesto

Grupo de actividades y deberes relacionados.

Posición

Obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de un solo empleado.

CONCEPTOS

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Familia de puestos

Agrupamiento de puestos individuales que tienen características

similares

Especificaciones del puesto

Declaraciones de los conocimientos, habilidades y aptitudes que

necesita una persona para desempeñar el trabajo

CONCEPTOS

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Gestión Integral por

Competencias

Análisis y descripción de

puestos

Atracción selección e

incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y Desarrollo

Evaluación de desempeño

Remuner. y beneficios

Dirección estratégica de RR.HH.

ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las mismas deberán ser consideradas al describir los puestos o revisar descripciones existentes.

La descripción del puesto se realizará relevando información OBJETIVA Y PREGUNTAS especialmente diseñadas para relevar COMPETENCIAS.

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“Competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”

Spencer & Spencer

CÓMO DEFINIR UNA COMPETENCIA

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Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.

QUÉ ENTENDEMOS POR COMPETENCIA

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Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

QUÉ ENTENDEMOS POR COMPETENCIA

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El análisis del puesto constituye, pues, la condición previa esencial de

la evaluación, en la medida en que precisamente en esta etapa se identifiquen no sólo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades inducen.

Estas observaciones deben responder al planteo de cómo identificar

los prerrequisitos de un PUESTO.

IDENTIFICAR Y EVALUAR COMPETENCIAS

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Es necesario: Precisar los objetivos del análisis del puesto. Precisar posibilidades de recoger información Elaborar un cuaderno de obligaciones Competencias Hacer un inventario de los recursos de información disponibles Documentos escritos por la persona ocupante del puesto, superiores y

formadores

CONFECCIONAR LA LISTA DE COMPETENCIAS DEL PUESTO

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PRINCIPALES MÉTODOS

1. LA OBSERVACIÓN

Análisis de competencias exigidas para puestos simples

2. LA AUTODESCRIPCIÓN

Por el ocupante del cargo/puesto, el que anota las actividades sucesivas cada vez que cambien o lo hace a intervalos, por ejemplo cada hora o pide que se confeccione una lista de actividades finalizada la jornada

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PRINCIPALES MÉTODOS

3. LA ENTREVISTA

Puede ser no estructurada

4. INCIDENTE CRÍTICO

Se trata de recoger incidentes que a los ojos de expertos son “críticos”, es decir, muy importantes

Una variante es “Acontecimientos Comportamentales”

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PRINCIPALES MÉTODOS

5. LA CUADRÍCULA DE KELLY

Teoría de las cualidades requeridas.

Cada uno percibe el mundo exterior usando un conjunto de conceptos

que le es personal y que determinan su comportamiento.

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TRANSFERENCIAS PROMOCIONES DE OTRAS UNIDADES

FUERZA LABORAL DE UNA UNIDAD

JUBILACIONES

ENTRADAS

REINCORPORACIONES

ADMISIONES DESVINCULACIONES

TRANSFERENCIAS PROMOCIONES DE OTRAS UNIDADES

SUSPENSIONES

SALIDAS

PLANEAMIENTO INTEGRADO DE LOS RR.HH

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ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Preselección

2. Entrevista y evaluación psicológica

3. Elaboración del ranking

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SELECCIÓN EFICAZ

Preparación para la entrevista

Análisis del perfil requerido y del CV de la persona a entrevistar

Separar los CVs, a partir de los requisitos excluyentes

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“ El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de saber escuchar ”.

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

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ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Es muy importante : - Formular las preguntas de manera que puedan comprenderse - Efectuar una pregunta por vez - Evitar que las preguntas condicionen las respuestas - No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que

la persona entrevistada está dispuesta a facilitar , con exactitud , la información deseada

- Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la repuesta ni adoptar una actitud negativa

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LA ORGANIZACIÓN DE LA ENTREVISTA

“La entrevista es una relación, un encuentro de dos, uno de los cuales asume el rol de conducir la situación. El espacio y el tiempo de la entrevista son privados, intimidad y privacidad son condiciones necesarias y casi indispensables.”

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La actitud del entrevistador Hacer preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de

trabajo Dar información sobre la vacante Exponer las ventajas que ofrece la empresa en cuanto a remuneración y

oportunidades de trabajo Permitirle al solicitante hacer preguntas Decirle que va a ocurrir después de la entrevista

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

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ENTREVISTAS DE SELECCIÓN REGLAS BÁSICAS

Establecer un plan de entrevistas

Establecer y conservar la empatía

Escuchar de manera activa

Observar el lenguaje no verbal

Proporcionar información

Utilizar las preguntas con eficacia

Reconocer prejuicios y esteriotipos

Controlar el curso de la entrevista

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ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

EVITAR

Demostrar superioridad

Usar terminología que el candidato pueda no entender

Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupante de la posición a cubrir

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ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

RECORDAR

Detectar las situaciones difíciles

Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo

La remuneración

Expectativas del postulante: las que expresa y las que no

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Comentarios finales

Aclaración de dudas

Despedida del entrevistado

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

CIERRE

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PRUEBAS DE CONOCIMIENTO Y CAPACIDADES

Se clasifican en cuanto a la forma de aplicación :

A) Pruebas orales

B) Pruebas escritas

C) Pruebas de realización

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PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del

comportamiento referente a aptitudes de la persona.

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PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

• APTITUD

Predisposición natural para actividad o trabajo

Existe sin ejercicio previo, sin entrenamiento ni aprendizaje

Se evalúa mediante comparaciones

• CAPACIDAD

Habilidad adquirida para realizar determinada actividad o trabajo.

Surge después del entrenamiento o aprendizaje.

Se evalúa a través del rendimiento en el trabajo.

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PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

• APTITUD

Permite diagnosticar el futuro en el trabajo.

Se transforma en capacidad mediante el ejercicio de entrenamiento.

Predisposición general o específica para el perfeccionamiento de un trabajo .

• CAPACIDAD

Permite diagnosticar el presente: habilidad actual.

Resulta después de ejercitar o entrenar la aptitud.

Disposición general o específica para el actual trabajo.

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PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

• APTITUD

Posibilita la orientación futura hacia determinado cargo

Estado latente y potencial del comportamiento

• CAPACIDAD

Posibilita la ocupación inmediata de determinado cargo.

Estado actual y real de comportamiento

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EL INFORME

Es el resultado de la elaboración del material obtenido y expresa el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato.

Es confidencial.

Es aconsejable contar con un modelo de informe para organizar las ideas y para facilitarle al destinatario la lectura.

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ENTREVISTAS POR COMPETENCIAS

Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está

casualmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con

desempeño superior en un trabajo o situación

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LAS COMPETENCIAS Y EL PROCESO DE SELECCIÓN

Analizar los perfiles en función de las competencias

Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación con las

competencias definidas

Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias

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LAS COMPETENCIAS Y EL PROCESO DE SELECCIÓN

Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden

desarrollar

Describir los perfiles de la forma más confiable y realista para informar a

los candidatos

Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes

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EJEMPLO DE COMPETENCIA

Orientación al cliente: sensibilidad hacia las necesidades o demandas de un conjunto de clientes potenciales externos o internos

-Nivel D: Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas de los clientes

-Nivel C: Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía

-Nivel B: Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnóstica

correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas

-Nivel A: Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es

muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente

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POSTULANTE PARA POSICION GERENTE DE MARKETING – COMPETENCIAS EVALUADAS

COMPETENCIAS

Iniciativa-autonomía

Dinamismo-energía

Responsabilidad

Orientación al cliente

Capacidad de aprendizaje

Productividad

A

X

B

X

X

X

X

C

X

D

EJEMPLO DE COMPETENCIA

¡Muchas gracias!