plan de operaciones - versión abreviada
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Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
Programa: Emprendedor
Universitario :
Plan de Operaciones
Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
Ø La dirección de Operaciones
Ø Elementos del Plan de Operaciones
Ø Control de costes en proyectos de servicios
Plan de Operaciones
Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
Ámbito de la dirección de operaciones • Visión Americana.
C.E.O
C.F.O. C.O.O.
• Visión más europea
D.G.
D.O.
D.F.
D.C.
Planificación
Logística
Producción
Aprovisionamiento
Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
Acotando la definición • Cadena de Suministro • Proceso de entrega de bienes o servicios • Dirección de Operaciones
– Responsable del servicio de entrega a clientes – Gestiona la cadena de suministros – Engloba funciones de : Compra, Logística,
Producción, Ingeniería , Calidad...
almacén
producción
almacén
transporte
transporte
Suministro cliente distribui
dor
Pedido
O.producción
Aprovisionam
iento
Producción
Expedició
n
Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
¿Qué representan la operaciones?
• El 80% de los costes • El nivel de servicio al cliente • La calidad del producto/servicio
La gestión de operaciones es el soporte básico de cualquier estrategia
Programa: Emprendedor Universitario / Plan de Operaciones.
¿Por qué una visión de “operaciones”?
COMPRAS
• Coste Unitario
• Descuento por volumen
• Plazo de pago
PRODUCCIÓN
• Coste Unitario
• Utilización Capacidad
• Series altas
• Previsiones estables
LOGÍSTICA • Entrega rápida
• Mínimo inventario
• Cargas completas
• No previsión
CLIENTE
• Calidad
• Coste Total
• Servicio
• Gama
La visión restringida a la función provoca conflictos entre los objetivos de cada departamento y pierde la focalización en el cliente
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¿Qué ha cambiado? • Incremento de la competencia. El poder se ha
desplazado hacia la demanda: Presión en costes, calidad, servicio, innovación.
• Aumento de la complejidad de productos y procesos. Desintegración de los procesos de diseño y producción en múltiples suministradores
• Competencia global y fuentes de suministro globales
• Ciclo de vida de los productos en reducción constante
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Incremento en el poder de la demanda • Presión en precios • Exigencia de calidad • Exigencia de variedad • Exigencia de servicio
• No se compite en coste sino en valor • Cambio de paradigma de producción
• Presión sobre los costes
• Incremento de la complejidad
• Menos economías de escala
Producción en masa producción ajustada
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Desintegración de los procesos de diseño y producción
• El fabricante principal es un integrador de tecnologías
• Los suministradores dejan de ser “talleres auxiliares” para convertirse en “proveedores tecnológicos
• Necesidad de integrar a los suministradores en todo el ciclo de vida del producto
• Control de la configuración en toda la cadena de suministro
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Globalización
• Reubicación de la producción : – Por proximidad a los mercados – Por ventajas en costes de producción
• “Global sourcing” buscando el menor coste de materiales
• Incremento en la dificultad de coordinación e integración cliente suministrador
• Los suministradores deben ser socios globales
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Reducción en el ciclo de vida del producto
• El tiempo desde la introducción a la desaparición de un modelo ha disminuido drásticamente
• La competencia “en tiempo” es un concepto estratégico clave. El “time to market” se considera factor clave en la competitividad.
• Necesidad de adaptación de todos los eslabones de la empresa a los cambios en el diseño del producto
• Las curvas de aprendizaje se acortan, los costes objetivo deben alcanzarse desde el lanzamiento del producto
• Control de configuración e inventarios para prevenir obsoletos
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Tendencias: Compras
• Concepto de compra estratégica • Reducción del número de suministradores • Segmentación del modelo de relación
• Proveedores integrados • Compra por precio
• Análisis del coste global • Calidad concertada
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Tendencias: Logística y Aprovisionamientos
• Concepto de logística integral • Coste logístico como parte fundamental del
coste completo • Responsabilidad sobre el suministro • Aprovisionamiento J.I.T. • Información compartida sobre todos los pasos
de la cadena de suministros • Operadores logísticos aportan valor, más allá de
la disminución del coste de transporte
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Tendencias: Producción
• Mejora de los costes centrada en la eliminación de sobreproducciones y operaciones sin valor
• OPT • Lean Production
• Calidad Total • Foco en la flexibilidad:
• Plazos de entrega • Producción sin inventarios
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Tendencias: Diseño • Diseño a coste objetivo Desing to
Cost • Ingeniería concurrente • Diseño compartido • Sistemas de información comunes
• Diseño • Control de configuración
• Modularización
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El plan de operaciones y el plan de empresa
• El plan de operaciones tiene 2 objetivos básicos: – Definir el modelo de operaciones con el que se desarrollará el negocio
asegurando la compatibilidad con la estrategia empresarial – Evaluar los aspectos económicos derivados del mismo para analizar la
viabilidad y las necesidades financieras del negocio: • Inversiones necesarias
– Desarrollo de productos – Inversiones en inmovilizado – Inversiones en circulante
• Costes operativos – De producción – De distribución
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Alcance del plan de operaciones • El alcance del plan de operaciones es el
de la cadena de valor de la empresa. – Desarrollo de productos – Producción y entrega de los productos o
servicios: • Aprovisionamiento • Producción • Distribución
– Servicio postventa
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Modelo de operaciones. Desarrollo de productos
• Elementos a detallar – Productos a desarrollar – Características de los mismos
• Prestaciones • Costes
– Plazos de disponibilidad – Medios propios o externos – Alianzas – Costes de desarrollo – Costes de actualización mantenimiento
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Modelo de operaciones. Entrega del producto o servicio
• Aprovisionamientos: – Proveedores – Precios – Plazos y condiciones de entrega – Nivel de colaboración e integración – Seguridad en el suministro
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Modelo de operaciones. Entrega del producto o servicio
• Producción – Operativa
• Modelo de producción/subcontratación • Plazos requeridos, nivel de servicio • Capacidad de producción requerida • Inversiones en inmovilizado (instalaciones) • Inversiones en circulante (inventarios) • Dimensionamiento de recursos humanos
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Modelo de operaciones. Entrega del producto o servicio
• Producción – Datos económicos
• Valoración de inversiones • Costes del producto o servicio • Valoración de los inventarios • Punto muerto operativo • Rentabilidad de las inversiones
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Modelo de operaciones. Servicio postventa
• Necesidades de servicio postventa asociadas al producto o servicio
• Red de postventa y relación con red de distribución • Costes y plazos de garantías • Venta de servicio postventa y recambios • Impacto en el negocio.
– Negocio en sí – Coste
• Alianzas en post-venta
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Evaluación de alternativas. Ejemplo
Compra materia prima A
Compra materia prima B
Fabricación subconjunto A
Fabricación subconjunto B
Montaje de producto terminado
Alte
rnat
iva
A
Compra Sunbconjunto A
Compra Subconjunto B
Montaje producto terminado
Alte
rnat
iva
B
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Evaluación de alternativas. Ejemplo
• La variabilización de costes y la externalización de actividades, disminuyen el apalancamiento operativo bajando el punto muerto y las necesidades de capital
• La inversión en instalaciones y la integración de actividades incrementan el apalancamiento y favorecen las economías de escala
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Control de costes en proyectos de servicios
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Cálculo de tarifas de coste y venta(1) • La unidad de coste y producción es la hora
de trabajo. • Se imputan todos los costes presupuestados
de la empresa, salvo los costes variables de los proyectos (viajes, compras, subcontrataciones…)
• El total de costes se divide por la capacidad de horas de carga anuales de la plantilla. El resultado es el coste horario estándar de la hora de trabajo.
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Ejemplo de cálculo de coste de la hora facturable
Costes Fijos AnualesGastos de Personal 200.000 €Oficina 15.000 €Suministros 7.200 €Seguros 2.500 €Gestoría 4.000 €Gastos comerciales 10.000 €Otros gastos 6.000 €
Total gastos 244.700 €
Coste hora FacturableNº de personas " directas" 4Horas trabajadas por persona 1.800Total Horas Facturables 7.200
Coste hora 34 €
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Cálculo de tarifas de coste y venta(2)
• Para el cálculo de la tarifa de venta se debe tener en cuenta, además del coste calculado: – El objetivo de beneficio presupuestado – El objetivo de horas facturadas frente a horas
de presencia (coeficiente de ocupación de la plantilla)
• La tarifa de venta es la base para presupuestar el precio de venta objetivo de los proyectos
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Ejemplo de cálculo de la tarifa de venta de la hora de trabajo
• Partiendo de los datos de coste y plantillas del ejemplo anterior, se tendría:
Cálculo de la tarifa de venta% de beneficio sobre venta objetivo 25%Total facturación objetivo 326.267 €Total beneficio objetivo 81.567 €Coeficiente de ocupación objetivo 80%Horas facturadas objetivo 5.760
Tarifa de venta por hora 57 €
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Presupuesto de proyectos • El presupuesto de los proyectos debe realizarse
en base a la tarifa estándar de venta definida, lo que asegura el mantenimiento de los objetivos de beneficio empresarial definidos.
• En el caso de que la subcontratación tenga un peso significativo en los proyectos, debe definirse el margen a obtener de la misma (idealmente el mismo o mejor margen que si se realizara con recursos propios)
• La diferencia entre el precio estándar del proyecto y el precio real de venta se mide como un porcentaje (coeficiente de realización)
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Ejemplo de presupuesto de un proyecto utilizando tarifas de venta estándar
Costes Fijos Anuales Presupuestación de un proyectoGastos de Personal 200.000 € Horas de trabajo de recursos propios 600Oficina 15.000 € Tarifa de venta por hora 57 €Suministros 7.200 € Coste de los recursos propios(1) 33.986 €Seguros 2.500 € Horas de trabajo de recursos subcontratados 200 €Gestoría 4.000 € Coste de subcontratación(2) 5.000 €Gastos comerciales 10.000 € Margen sobre coste subcontratación 33%Otros gastos 6.000 € Precio venta de subcontratación(3) 6.650 €
Total gastos 244.700 € Gastos refacturables a cliente 500 €Gastos no refacturables a cliente(4) 300 €
Coste hora Facturable Total presupuesto (1+3+4) 40.936 €Nº de personas " directas" 4 Precio de venta 37.000 €Horas trabajadas por persona 1.800 Desviación -‐3.936 €Total Horas Facturables 7.200 Coeficiente de realización presupuestado 90,4%
Coste hora 34 €
Cálculo de la tarifa de venta% de beneficio sobre venta objetivo 25%Total facturación objetivo 326.267 €Total beneficio objetivo 81.567 €Coeficiente de ocupación objetivo 80%Horas facturadas objetivo 5.760
Tarifa de venta por hora 57 €
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