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Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. Cómo podría cambiar a Amazon la inteligencia artificial: un
experimento de reflexión
2. El ascenso de la Inteligencia Artificial hace más importante
la Inteligencia emocional
3. La Inteligencia artificial va a cambiar la regla de 80/20
4. Cómo ayudar a sus empleados a adoptar la IA
5. ¿Alguien más puede alcanzar a las 18 compañías de
tecnología que están en China y el oeste de EUA?
6. Si su compañía no es buena para la analítica, no está lista
para la IA
7. El impacto de la tecnología para la fuerza de trabajo en el
futuro
8. 5 motivos laborales de estrés que puede aliviar con
tecnología
9. Las juntas directivas no pueden esperar a que los CEOs
prioricen el cambio digital
10. Las 3 estrategias de planeación urbana que los líderes
utilizan en la competencia digital
10 artículos esenciales sobre Tecnología
Cómo podría cambiar a Amazon la
inteligencia artificial: un experimento
de reflexión
Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb
ENTORNOE INNOVACIÓN
Con licencia de
Pág. 3
¿Cómo cambiará a la estrategia la inteligencia artificial? La AI
(inteligencia artificial) es fundamentalmente una tecnología de
predicción. He aquí un experimento de reflexión para
responder esta pregunta. La mayoría de las personas están
familiarizadas con comprar en Amazon.com y actualmente, el
modelo de negocios de Amazon es de compra y envío, pero
¿cómo debería de ser?
Ir al Índice Siguiente Art.
¿Cómo cambiará a la estrategia la inteligencia artificial? La
AI (inteligencia artificial) es fundamentalmente una
tecnología de predicción. He aquí un experimento de
reflexión para responder esta pregunta. La mayoría de las
personas están familiarizadas con comprar en
Amazon.com y actualmente, el modelo de negocios de
Amazon es de compra y envío, pero ¿cómo debería de ser?
¿Cómo cambiará a la estrategia la inteligencia artificial? Esa es la
pregunta más común que escuchamos de ejecutivos corporativos. La
AI (inteligencia artificial) es fundamentalmente una tecnología de
predicción. Conforme los avances en AI abaratan la predicción, la
teoría económica dicta que usaremos la predicción más frecuente y
ampliamente, y que el valor de sus complementos -como el juicio
humano- se elevará. Sin embargo, ¿qué significa todo esto para la
estrategia?
He aquí un experimento de reflexión para responder esta pregunta.
La mayoría de las personas están familiarizadas con comprar en
Amazon.com. Como en la mayoría de los vendedores en línea, usted
visita la página web de la empresa, pone productos en su “carrito”,
los paga y Amazon se los envía. Actualmente, el modelo de negocios
de Amazon es de compra y envío.
La mayoría de los compradores han notado el motor de
recomendaciones de Amazon mientras compran. Actualmente, la
inteligencia artificial de Amazon hace un trabajo razonable
sugiriéndole productos a los compradores, particularmente si
consideramos los millones de bienes en oferta. Sin embargo, las
predicciones de la compañía distan de ser perfectas. En nuestro
caso, sólo el 5% del tiempo la inteligencia artificial predice
correctamente lo que queremos comprar. En otras palabras,
adquirimos sólo 1 de cada 20 productos que recomienda.
Ahora, imagine que la inteligencia artificial de Amazon reúne más
información sobre nosotros: además de nuestro comportamiento de
búsqueda y compra, también recolecta otra información que
encuentre en línea, incluyendo redes sociales, además de fuera de
línea, como nuestro comportamiento de compras en Whole Foods.
Conoce no sólo lo que compramos, sino también en qué momento lo
hacemos, en qué sucursal, cómo pagamos y más.
¿Qué sucedería si la AI usa esa información para mejorar sus
predicciones? ¿Qué sucede con la estrategia de Amazon mientras
sus científicos de datos, ingenieros y expertos en aprendizaje de
Este artículo es útil para:
• Conocer
megatendencias,
• Conocer innovaciones,
• Identificar nuevas
tecnologías
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5.5 min
“En algún punto, la
exactitud de las
predicciones de la AI
(Inteligencia Artificial)
cruza un umbral, de
forma que a Amazon le
interesará cambiar todo
su modelo de negocios.”
Este material es exclusivo para Clientes de DirigeHoyPara suscribirse a nuestro servicios y soluciones corporativas, visite: www.dirigehoy.com o escriba a contacto@dirigehoy.com. DirigeHoy es un servicio de contenidos
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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máquina trabajan incansablemente para elevar la exactitud de la
máquina de predicción?
En algún punto, la exactitud de las predicciones de la AI cruza un
umbral, de forma que a Amazon le interesará cambiar todo su modelo
de negocios. Las predicciones se vuelven tan exactas que es más
redituable para Amazon enviarle los bienes que predice que usted
querrá, en lugar de esperar a que se los ordene. Cada semana,
Amazon le envía cajas de productos que cree que usted desea, y
entonces usted compra en la comodidad de su propia casa eligiendo
aquellos que desee conservar.
Este enfoque ofrece dos beneficios para Amazon. Primero, la
conveniencia de los envíos predictivos hace mucho menos probable
que los consumidores adquieran los mismos productos con otro
vendedor, pues los productos están siendo entregados a los hogares
antes de que las personas puedan comprarlos en otro lugar. Segundo,
los envíos predictivos empujan a los consumidores a comprar cosas
que de otro modo no habrían elegido. En ambos casos, Amazon gana
una mayor parte de la billetera. Elevar lo suficiente el éxito de la
predicción cambia el modelo de negocios de Amazon, de comprar-y-
enviar, a enviar-y-comprar.
Por supuesto, los compradores no querrán lidiar con el embrollo de
regresar todos los productos que no quieren. Por lo tanto, Amazon
invertiría en infraestructura para el retorno de productos -quizá una
flota de camiones que se detengan en las casas de los consumidores
una vez a la semana para recogerlos.
Si este es un mejor modelo de negocios, ¿por qué no lo ha hecho
Amazon? Porque si lo hiciera, el costo de recibir y manejar los
productos devueltos superaría el incremento en ingresos al tener
mayor porcentaje de las billeteras. Actualmente, devolveríamos el
95% de los productos que nos enviaran. Eso es molesto para nosotros
y costoso para Amazon. Los poderes predictivos de la inteligencia
oficial de Amazon no son lo suficientemente buenos para que la
compañía adopte el nuevo modelo.
Dicho eso, uno puede imaginar un escenario en el que Amazon
adopte la nueva estrategia incluso antes de que la exactitud de sus
predicciones sea lo suficientemente buena como para volverla
redituable, porque la compañía anticipa que en algún punto lo será.
Amazon se da cuenta de que entre más pronto inicie, más difícil será
que los competidores la alcancen. Mejores predicciones atraerán más
“Hoy, en el caso de la AI,
algunas compañías
están haciendo apuestas
tempranas, anticipando
que la exactitud de la
máquina de predicción
comenzara a elevarse
con mayor rapidez una
vez que gane impulso."
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compradores, más compradores generarán más información para
entrenar a la AI, más información llevará a mejores predicciones y así
sucesivamente, creando un círculo virtuoso. En otras palabras,
adoptar demasiado pronto podría ser costoso, pero hacerlo
demasiado tarde podría ser fatal.
La perspectiva clave aquí es que elevar la exactitud de la máquina de
predicción tiene un impacto significativo en la estrategia. Cambia el
modelo de negocio de Amazon de comprar-y-enviar, generando el
incentivo para integrar virtualmente la operación de un servicio de
devolución de productos y acelera el ritmo de inversión, debido a la
ventaja de los rendimientos crecientes para el primero en avanzar.
La mayoría de los lectores están familiarizados con el resultado de
compañías como Blockbuster y Borders, que subestimaron lo rápido
que cambiaría el comportamiento de los consumidores respecto a las
compras en línea. Quizás estas compañías se adormecieron por la
inicialmente lenta adopción de la tecnología de comercio electrónico
en los primeros días del Internet comercial (1995-1998).
Hoy, en el caso de la AI, algunas compañías están haciendo apuestas
tempranas, anticipando que la exactitud de la máquina de predicción
comenzara a elevarse con mayor rapidez una vez que gane impulso.
En 2014, Google adquirió DeepMind, pagando más de $500 millones
de dólares por una compañía que había generado un mínimo de
ingreso, pero había desarrollado una AI que aprendió a jugar ciertos
videojuegos de Atari a un nivel de desempeño súper humano. En
2016, General Motors pagó más de $1 mil millones de dólares para
adquirir Cruise Automation, una empresa emergente de AI. En 2017,
Ford invirtió $1 mil millones de dólares en la empresa emergente Argo
AI, y John Deere pagó más de $300 millones de dólares para adquirir
la empresa emergente de AI Blue River Technology. Estas compañías
están apostando en un incremento exponencial en el desempeño de
la inteligencia artificial y, a esos precios, anticipando un impacto
significativo en sus propias estrategias empresariales.
Primero, los estrategas deben invertir en desarrollar un mejor
entendimiento de qué tan rápido y qué tan alto se elevará la exactitud
de las máquinas de predicción en sus sectores y aplicaciones.
Segundo, deben invertir en desarrollar una tesis acerca de las
opciones estratégicas creadas por las cambiantes economías de sus
negocios que resulten de dicha elevación, de forma similar al
experimento de reflexión que consideramos para Amazon.
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“Estas compañías están
apostando en un
incremento exponencial
en el desempeño de la
inteligencia artificial y, a
esos precios,
anticipando un impacto
significativo en sus
propias estrategias
empresariales.”
Entonces, ¿el tema general para iniciar una estrategia de AI? Imagine
poner los dedos en el marcador de su máquina de predicción y, en las
inmortales palabras de Spinal Tap, subirlo a 11.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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Sobre los autores:
Ajay Agrawal es profesor
de emprendedurismo en la
Rotman School of
Management de la
University of Toronto.
Joshua Gans es profesor
de administración
estratégica en la Rotman
School of Management y
autor de “The Disruption
Dilemma.”
Avi Goldfarb es profesor de
marketing en la Rotman
School of Management.
La idea en síntesis:
Hoy, en el caso de la AI, algunas compañías están haciendo apuestas tempranas, anticipando
que la exactitud de la máquina de predicción comenzara a elevarse con mayor rapidez una vez
que gane impulso. En 2014, Google adquirió DeepMind, pagando más de $500 millones de
dólares por una compañía que había generado un mínimo de ingreso, pero había desarrollado
una AI que aprendió a jugar ciertos videojuegos de Atari a un nivel de desempeño súper
humano. En 2016, General Motors pagó más de $1 mil millones de dólares para adquirir Cruise
Automation, una empresa emergente de AI. En 2017, Ford invirtió $1 mil millones de dólares en
la empresa emergente Argo AI, y John Deere pagó más de $300 millones de dólares para
adquirir la empresa emergente de AI Blue River Technology. Estas compañías están apostando
en un incremento exponencial en el desempeño de la inteligencia artificial y, a esos precios,
anticipando un impacto significativo en sus propias estrategias empresariales.
Primero, los estrategas deben invertir en desarrollar un mejor entendimiento de qué tan rápido y
qué tan alto se elevará la exactitud de las máquinas de predicción en sus sectores y
aplicaciones. Segundo, deben invertir en desarrollar una tesis acerca de las opciones
estratégicas creadas por las cambiantes economías de sus negocios que resulten de dicha
elevación, de forma similar al experimento de reflexión que consideramos para Amazon.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
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LIDERAZGOY GERENCIA
El ascenso de la Inteligencia Artificial
hace más importante a la inteligencia
emocional
Megan Beck y Barry Libert
Aquellos que quieran seguir siendo relevantes en sus
profesiones necesitarán enfocarse en habilidades y
capacidades que la AI tiene problemas para replicar:
comprender, motivar e interactuar con seres humanos.
Ir al Índice Siguiente Art.Art. Anterior
Aquellos que quieran seguir siendo relevantes en sus
profesiones necesitarán enfocarse en habilidades y
capacidades que la AI tiene problemas para replicar:
comprender, motivar e interactuar con seres
humanos.
El crecimiento del aprendizaje de las máquinas y la inteligencia
artificial es tanto emocionante como atemorizante, al igual que la
mayoría de las tecnologías transformadoras. Es emocionante
considerar todas las formas en que nuestras vidas pueden mejorar,
pero puede ser atemorizante pensar en las implicaciones personales
y sociales -y particularmente las implicaciones para nuestras
carreras. Conforme el aprendizaje de las máquinas continúa
creciendo, todos necesitamos desarrollar nuevas habilidades para
diferenciarnos, ¿pero cuáles?
Hay muchas cosas que las máquinas pueden hacer mejor que los
seres humanos, y no deberíamos ser demasiado orgullosos como
para admitirlo. Muchos trabajos especializados siguen el mismo flujo
general:
• Reunir información.
• Analizar la información.
• Interpretar los resultados.
• Determinar un curso de acción recomendado.
• Implementar el curso de acción.
Podemos observar un gran número de ocupaciones y comprobar que
esto es cierto.
Trabajadores altamente capacitados, como los profesores, médicos,
consejeros financieros, corredores de bolsa, mercadólogos y
consultores empresariales, pueden obtener salarios elevados por tres
capacidades: su habilidad de cumplir rápida y correctamente con las
tareas iniciales, su experiencia y juicio para determinar un curso de
acción y su pericia para ayudar a los clientes a navegar ese curso. La
AI (inteligencia artificial) y el aprendizaje de las máquinas
rápidamente sobrepasarán nuestras habilidades en las primeras dos
capacidades -y esto modificará la serie de habilidades necesarias
para cualquier trabajador que desee permanecer en esas carreras
mientras son transformados por la inteligencia artificial.
“Es emocionante
considerar todas las
formas en que nuestras
vidas pueden mejorar,
pero puede ser
atemorizante pensar en
las implicaciones
personales y sociales -y
particularmente las
implicaciones para
nuestras carreras.”
Este artículo es útil para:
• Mejorar la toma de
decisiones,
• Construir el éxito
organizacional,
• Emprender con éxito
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LIDERAZGOY GERENCIA
Aquellos que quieran seguir siendo relevantes en sus profesiones
necesitarán enfocarse en habilidades y capacidades que la AI tiene
problemas para replicar: comprender, motivar e interactuar con seres
humanos.
Para bien o para mal, habilidades como la persuasión, el
entendimiento social y la empatía serán esenciales para cualquiera
que busque mantenerse relevante en su campo conforme proliferen
los sistemas automatizados. Tenemos tres recomendaciones:
• No combata el progreso y la tecnología. El aprendizaje de las
máquinas y la AI tienen la habilidad de mejorar los resultados y
reducir costos, así que no combata a los robots. Déle la
bienvenida al cambio en su industria y trabaje para hacerlo
fructificar.
• Examine sus propias capacidades para interactuar, motivar y
evaluar personas. Reconozca sus fortalezas y debilidades cuando
se trata de inteligencia emocional.
• Invierta en desarrollar su inteligencia emocional. La forma más
sencilla es cambiando su modelo mental acerca de lo que es
importante en su puesto y comenzar a enfocarse en cómo puede
dirigir, influir y relacionarse mejor con otros.
Lo que usted puede ofrecer -lo que puede hacer mejor que cualquier
máquina inteligente- es relacionarse con las personas a su alrededor.
Comience a alimentar e invertir en estas habilidades, de la misma
forma en que lo ha hecho con las partes más técnicas de su carrera.
Si puede ser un destacado motivador, directivo o escucha, entonces
seguirá teniendo un papel que jugar mientras la tecnología cambia a
su industria.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Conforme el
aprendizaje de las
máquinas continúa
creciendo, todos
necesitamos desarrollar
nuevas habilidades para
diferenciarnos, ¿pero
cuáles?”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“La AI (inteligencia
artificial) y el aprendizaje
de las máquinas
rápidamente
sobrepasarán nuestras
habilidades y esto
modificará la serie de
habilidades necesarias
para cualquier
trabajador que desee
permanecer en esas
carreras mientras son
transformados por la
inteligencia artificial.”
Sobre los autores:
Megan Beck es consultora digital en OpenMatters e investigadora en el SEI
Center en Wharton.
Barry Libert es el CEO of OpenMatters, una consultora digital e inversora ángel,
y académico de alto nivel en el SEI Center en Wharton.
La idea en síntesis:
El crecimiento del aprendizaje de las máquinas y la inteligencia artificial es tanto
emocionante como atemorizante, al igual que la mayoría de las tecnologías
transformadoras.
La AI (inteligencia artificial) y el aprendizaje de las máquinas rápidamente sobrepasarán
nuestras habilidades en las primeras dos capacidades -y esto modificará la serie de
habilidades necesarias para cualquier trabajador que desee permanecer en esas carreras
mientras son transformados por la inteligencia artificial.
Para bien o para mal, habilidades como la persuasión, el entendimiento social y la empatía
serán esenciales para cualquiera que busque mantenerse relevante en su campo conforme
proliferen los sistemas automatizados. Tenemos tres recomendaciones:
• No combata el progreso y la tecnología. Déle la bienvenida al cambio en su industria y
trabaje para hacerlo fructificar.
• Examine sus propias capacidades para interactuar, motivar y evaluar personas.
Reconozca sus fortalezas y debilidades cuando se trata de inteligencia emocional.
• Invierta en desarrollar su inteligencia emocional. La forma más sencilla es cambiando
su modelo mental acerca de lo que es importante en su puesto y comenzar a enfocarse
en cómo puede dirigir, influir y relacionarse mejor con otros.
Lo que usted puede ofrecer -lo que puede hacer mejor que cualquier máquina inteligente- es
relacionarse con las personas a su alrededor.
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La Inteligencia Artificial va a cambiar la
regla de 80/20
Michael Schrag
He aquí tres importantes formas en que la AI (inteligencia
artificial) y el aprendizaje de las máquinas redefinirán como las
organizaciones usan el principio de Pareto para impulsar
digitalmente la innovación redituable a niveles más allá de los
análisis convencionales.
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Pág. 13
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
He aquí tres importantes formas en que la AI (inteligencia
artificial) y el aprendizaje de las máquinas redefinirán como
las organizaciones usan el principio de Pareto para impulsar
digitalmente la innovación redituable a niveles más allá de
los análisis convencionales.
Muchas organizaciones de alto desempeño siguen siendo
apasionadas acerca de Vilfredo Pareto, el incisivo ingeniero y
economista italiano. Siguen inspiradas por su principio de 80/20: la
idea de que el 80% de los efectos (ventas, ingresos, etc.) Provienen
de un 20% de las causas (productos, empleados, etc.). Conforme el
aprendizaje de las máquinas y la inteligencia artificial transforman el
análisis, apuesto que los algoritmos de próxima generación super
cargarán el paradigma empíricamente provocador de Pareto. He
aquí tres importantes formas en que la AI (inteligencia artificial) y el
aprendizaje de las máquinas redefinirán como las organizaciones
usan el principio de Pareto para impulsar digitalmente la innovación
redituable a niveles más allá de los análisis convencionales.
Paretos inteligentes
Primero, mayores volúmenes y variedad de información garantizan
que los algoritmos reciban el entrenamiento que necesitan para
volverse más inteligentes. Las redes digitales consecuentemente se
convertirán en plataformas de Pareto, que transformen sectores
vitales de variables en nuevo valor.
Los novedosos análisis en los lugares de trabajo, por ejemplo,
significan que más organizaciones podrán identificar de mejor forma
al 20% de los empleados que contribuyen con el 80% del valor para
un producto, proceso o experiencia de usuario. De forma similar, la
constante digitalización de los procesos empresariales, las
plataformas y experiencias de usuario invitan a creativas
perspectivas de Pareto: ¿Qué 20% de la actualización en la
plataforma crea el 80% de su impacto? ¿Qué 20% de la experiencia
de usuario evoca el 80% del deleite o el desagrado?
Super-paretos
Segundo, las distribuciones tradicionales han cambiado
disruptivamente. La perspectiva de 80/20 de Pareto ha decaído a
un anacronismo empírico. Las firmas analíticamente agresivas cada
vez ven más proporciones de Pareto cercanas a 10/90, 5/50, 2/30 y
1/25. Dependiendo de qué tan rigurosamente se separe, corte y
defina digitalmente la información, emergerán Paretos de 1/50, 5/75
Este artículo es útil para:
• Conocer el impacto de la
Inteligencia artificial,
• Conocer mega tendencia,
• Entender el impacto de la
tecnología
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“Cada vez más, la forma
más segura de
revitalizar un Pareto es
enlazándolo con otro
Pareto.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
y, sí, 10/150. Los “pocos vitales” de Pareto se convierten en los “aún
menos vitales”.
Sin embargo, identificar claramente y mimar a los “super-Paretos” no
es ir lo suficientemente lejos en términos analíticos; los mercados y
el crecimiento de mercados demandan que esas estadísticas
descriptivas lleven a estadísticas predictivas y prescriptivas. En otras
palabras, convertir esas series de datos en “series de
entrenamiento” para algoritmos inteligentes.
Supra-paretos
Tercero, conforme la información se vuelve más granular y los
algoritmos procesan patrones complejos en formas más inteligentes,
el manejo del portafolio de Pareto ha cambiado. Quienes son
analítica y operacionalmente astutos ya manejan portafolios de
Pareto — es decir, una serie de diferentes perspectivas de Pareto a
lo largo de toda la empresa. Para ellos, KPI significa “información
clave de Pareto” (por sus siglas en inglés) y no sólo “indicador clave
del desempeño.” Si las tablas de control de KPI no facilitan
observaciones basadas en datos sobre información clave de Pareto,
las personas estarán ciegas respecto a las futuras oportunidades de
optimización y creación de valor.
Cada vez más, la forma más segura de revitalizar un Pareto es
enlazándolo con otro Pareto. Conforme las firmas ricas en
información y algorítmicamente conscientes pasan de administrar
individualmente una docena de indicadores claves de Pareto a
supervisar cientos, o incluso miles de KPIs en su empresa, surgirán
nuevos conjuntos de Pareto. ¿Qué conjuntos ofrecerán los mayores
conocimientos y oportunidades la nueva creación y captura?
Los planes estratégicos y las hojas de ruta tecnológicas necesitan
estar analíticamente orientadas por “sendas de Pareto”. La habilidad
de predecir de mejor forma a los pocos vitales de mañana y la
habilidad de combinar KPIs de toda la empresa, se convertirán en
fuentes de mayor eficiencia y también serán determinantes para la
creación disruptiva de valor.
Entre más inteligentes sean sus algoritmos, más necesitan ellos -y
su organización- aprender de y con Pareto.
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“Los planes estratégicos y
las hojas de ruta
tecnológicas necesitan
estar analíticamente
orientadas por “sendas de
Pareto”."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Sobre el autor:
Michael Schrage, investigador
en el Center for Digital
Business de la Sloan School
en el MIT, es el autor de
“Serious Play.”
“Entre más inteligentes
sean sus algoritmos, más
necesitan ellos -y su
organización- aprender de y
con Pareto}.”
Tu Asesor Personal
La idea en síntesis:
He aquí tres importantes formas en que la AI (inteligencia artificial) y el aprendizaje de las
máquinas redefinirán como las organizaciones usan el principio de Pareto para impulsar
digitalmente la innovación redituable a niveles más allá de los análisis convencionales:
Paretos inteligentes: Las redes digitales consecuentemente se convertirán en plataformas de
Pareto, que transformen sectores vitales de variables en nuevo valor. Los novedosos
análisis en los lugares de trabajo, por ejemplo, significan que más organizaciones podrán
identificar de mejor forma al 20% de los empleados que contribuyen con el 80% del valor
para un producto, proceso o experiencia de usuario.
Super-paretos: Segundo, las distribuciones tradicionales han cambiado disruptivamente.
Identificar claramente y mimar a los “super-Paretos” no es ir lo suficientemente lejos en
términos analíticos; los mercados y el crecimiento de mercados demandan que esas
estadísticas descriptivas lleven a estadísticas predictivas y prescriptivas. En otras palabras,
convertir esas series de datos en “series de entrenamiento” para algoritmos inteligentes.
Supra-paretos: Si las tablas de control de KPI no facilitan observaciones basadas en datos
sobre información clave de Pareto, las personas estarán ciegas respecto a las futuras
oportunidades de optimización y creación de valor..
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adoptar la IA
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Las compañías no podrán tomar plena ventaja de la
inteligencia artificial si los empleados no confían lo suficiente en
las herramientas de IA como para confiarles trabajo. Este
problema de bajas tasas de adopción de la IA se está
incrementando conforme negocios de toda clase buscan
aplicaciones exitosas de esta tecnología.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las compañías no podrán tomar plena ventaja de la
inteligencia artificial si los empleados no confían lo
suficiente en las herramientas de IA como para confiarles
trabajo. Este problema de bajas tasas de adopción de la IA
se está incrementando conforme negocios de toda clase
buscan aplicaciones exitosas de esta tecnología.
Las compañías no podrán tomar plena ventaja de la inteligencia
artificial si los empleados no confían lo suficiente en las herramientas
de IA como para confiarles trabajo. Este problema de bajas tasas de
adopción de la IA se está incrementando conforme negocios de toda
clase buscan aplicaciones exitosas de esta tecnología.
Adicionalmente, la tecnología -que alguna vez sólo estaba disponible
en grandes empresas como Google, Amazon.com, Microsoft e IBM —
se está volviendo menos costosa y es más fácil de acceder y operar.
La resistencia a tecnologías disruptivas no es inusual. Muchas
personas se resistan a la IA debido a su alta expectativa, falta de
transparencia y disrupción de los patrones de trabajo con que están
familiarizadas.
Considere estos casos del porqué los empleados interfieren con las
iniciativas de IA.
• Pérdida de control: Un vendedor implementó una herramienta de
optimización para la publicidad en línea. El equipo de
mercadotecnia podía subir diferentes imágenes y mensajes
publicitarios a las ubicaciones más prominentes de la página web
de la compañía y, después de reunir algunos datos, el sistema
decidiría qué mensaje produjo el mayor interés en los visitantes. A
continuación, les ofrecería ese mensaje a futuros internautas. Sin
embargo, al equipo se le complicó permitir que el sistema tomara el
control, y los empleados solían intervenir para destacar un mensaje
que ellos preferían, socavando el valor de la herramienta.
• Disrupción de planes: El CEO de una institución global de
préstamos se convenció rápidamente de los beneficios financieros
y eficiencias operacionales de usar un sistema habilitado por IA
para tomar las decisiones de préstamo. Sin embargo, el
vicepresidente de análisis vió al nuevo sistema como una
desviación de sus planes para los equipos de análisis y las
inversiones tecnológicas de la compañía, por lo que descarriló las
consideraciones del nuevo sistema al concluir, “No hay forma de
que este sistema vaya a producir los resultados que están
prometiendo.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a usar
tecnologías de manera
inteligente,
• Entender nuevas
tecnologías,
• Usar la tecnología
Tiempo de lectura
4.5 min
“Las compañías no podrán
tomar plena ventaja de la
inteligencia artificial si los
empleados no confían lo
suficiente en las
herramientas de IA como
para confiarles trabajo.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Disrupción de relaciones: El jefe de comercio electrónico de un grupo
regional de productos en una compañía de productos de consumo
obtuvo permiso de los cuarteles generales de la empresa para realizar
un experimento con un sistema habilitado por IA en algunas de sus
campañas publicitarias. Las pruebas iniciales demostraron resultados
sin precedentes. En 2017, las ventas mejoraron un 15% gracias a las
campañas. Sin embargo, la adopción más allá del grupo regional y su
línea de productos se estancó a causa de la resistencia de personas
con longevas relaciones con las agencias que dirigían las campañas
publicitarias de la empresa y perderían el trabajo a causa de la
máquina.
Entonces ¿qué pueden hacer las compañías para ayudar a que los
empleados estén más cómodos trabajando con sistemas de IA?
Visualizar la forma en que un sistema habilitado por IA construye sus
decisiones puede ayudar a los empleados a aprender a confiar en él.
Por ejemplo, Albert, proveedor de una herramienta basada en IA que
ayuda a los vendedores a tomar mejores decisiones de inversión y
mejorar el desempeño de sus campañas, desarrolló una herramienta
de visualización llamada Inside Albert, que les permite a los usuarios
ver dónde su marca se está desempeñando mejor, qué conceptos
publicitarios están generando más consumidores y quién es su cliente
ideal. Los usuarios se dieron cuenta de que no podían microgerenciar
una parte de las variables, como la frecuencia de los anuncios, porque
el sistema estaba tomando en cuenta un vasto número de variables
para decidir el tiempo y el ritmo. Aunque los usuarios inicialmente
sintieron que el sistema no era consciente de los que ellos consideran
ser los mejores días y frecuencia de sus anuncios, aprendieron que el
sistema estaba encontrando éxito fuera de sus suposiciones
previamente establecidas. Inside Albert dejó que los vendedores
entendieran de mejor forma cómo el sistema estaba tomando
decisiones, de forma que no sintieran la necesidad de micro-
gerenciarlo.
Otro enfoque que puede usarse para sobreponerse a los empleados
que se resisten a la IA es movilizar a partes interesadas externas a la
compañía, que se beneficiarían de la adopción del sistema de IA. Por
ejemplo, la compañía estadounidense de vehículos autónomos
Waymo se unió con Mothers Against Drunk Driving, el National Safety
Council, la Foundation for Blind Children y la Foundation for Senior
Living, para movilizar a estos sectores en apoyo a los vehículos
autónomos.
“La resistencia a
tecnologías disruptivas
no es inusual."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Las compañías que están considerando adoptar tecnologías de IA en
sus procesos de toma de decisiones deberían pasar a estos nuevos
sistemas tan rápidamente como sea posible. Entre más pronto
convenza a las personas, más pronto su compañía será capaz de ver
los resultados que puede brindar la IA.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
“Entre más pronto
convenza a las
personas, más pronto su
compañía será capaz de
ver los resultados que
puede brindar la IA.”
Sobre el autor:
Brad Power es un consultor
que ayuda a organizaciones
para hacer cambios más
rápidos a sus productos,
servicios y sistemas, para
competir con empresas
emergentes y compañías
líderes de software.
La idea en síntesis:
La resistencia a tecnologías disruptivas no es inusual. Muchas personas se resistan a la IA
debido a su alta expectativa, falta de transparencia y disrupción de los patrones de trabajo
con que están familiarizadas. Considere estos casos del porqué los empleados interfieren
con las iniciativas de IA.
• Pérdida de control: Un vendedor implementó una herramienta de optimización para la
publicidad en línea. El equipo de mercadotecnia podía subir diferentes imágenes y
mensajes
• Disrupción de planes: El CEO de una institución global de préstamos se convenció
rápidamente de los beneficios financieros y eficiencias operacionales de usar un sistema
habilitado por IA para tomar las decisiones de préstamo.
• Disrupción de relaciones: El jefe de comercio electrónico de un grupo regional de
productos en una compañía de productos de consumo obtuvo permiso de los cuarteles
generales de la empresa para realizar un experimento con un sistema habilitado por IA
en algunas de sus campañas publicitarias.
Entonces ¿qué pueden hacer las compañías para ayudar a que los empleados estén más
cómodos trabajando con sistemas de IA? Visualizar la forma en que un sistema habilitado
por IA construye sus decisiones puede ayudar a los empleados a aprender a confiar en él.
Otro enfoque que puede usarse para sobreponerse a los empleados que se resisten a la IA
es movilizar a partes interesadas externas a la compañía, que se beneficiarían de la
adopción del sistema de IA. Entre más pronto convenza a las personas, más pronto su
compañía será capaz de ver los resultados que puede brindar la IA.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
18 de las principales 20 compañías
tecnológicas están en el Este de
China y el Oeste de los Estados
Unidos. ¿Alguien más puede
alcanzarlos?
François Candelon, Martin Reeves and Daniel Wu
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El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de dos
centros de gravedad: La costa oeste de los Estados Unidos y la
costa este de China. Estas costas doradas son el hogar de 18
de las mayores 20 compañías de internet.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de
dos centros de gravedad: La costa oeste de los Estados
Unidos y la costa este de China. Estas costas doradas son
el hogar de 18 de las mayores 20 compañías de internet.
El mundo digital de la actualidad se organiza alrededor de dos centros
de gravedad: La costa oeste de los Estados Unidos y la costa este de
China. Estas costas doradas son el hogar de 18 de las mayores 20
compañías de internet, en cuanto a su capitalización de mercado. Sin
embargo, conforme la revolución digital continúa encendiendo
disrupciones a lo largo de otras industrias –y otras naciones
consideran su propia participación en el juego- ¿se mantendrán estos
dos centros de gravedad?
Una concentración de riqueza, valor y poder
Las compañías en los Estados Unidos y en China han sido capaces
de tomar ventaja de grandes mercados domésticos para escalar y
rodearse de ecosistemas ricos en empresas emergentes,
proveedores, complementos y consumidores. Por ende, las
compañías en las costas doradas de los Estados Unidos y China han
esencialmente ganado las arenas de las búsquedas en línea, redes
sociales y comercio electrónico.
La competencia ahora se está moviendo hacia industrias más
tradicionales, como el transporte y el hospedaje. La reestructura de
Google como Alphabet es una señal de su entrada a diversos
mercados verticales novedosos, incluyendo vehículos sin chofer,
hogares inteligentes y la salud. Alibaba, el líder chino del comercio
electrónico, maneja el money market fund más grande del mundo y
ahora juega un importante rol en servicios financieros y de pago en
línea. La adquisición de Whole Foods Market por parte de
Amazon.com es quizá la más pura expresión de la mezcla de los
mundos digitales y físicos de las ventas al menudeo.
Los así llamados unicornios tecnológicos, compañías privadas en
dicho sector cuyo valor supera los $1 mil millones de dólares, están
jugando el mismo juego. De acuerdo con CB Insights, estas
compañías están activas en más de 20 industrias. De hecho, el valor
medio de los unicornios en los servicios financieros, como Lufax y
Stripe, es mayor que el valor medio de los unicornios en el internet de
consumo.
Este artículo es útil para:
• Comprender nuevos
modelos de negocio
• Tomar mejores
decisiones
• Encontrar nuevas
oportunidades de
negocio.
Tiempo de lectura
6 min
“Muchos países creen que
tienen un interés legítimo
para recibir ingresos de
impuestos provenientes de
los negocios que realizan
los gigantes digitales dentro
de sus fronteras.”
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De las 274 compañías fundadas del 2003 en adelante que han
alcanzado el estatus de unicornios, la mitad están en los Estados
Unidos y casi dos terceras partes de los 148 unicornios
estadounidenses tienen su base en California. China tiene más del
doble de unicornios que Europa (69 vs 33), y las empresas chinas
tienen valoraciones promedio mucho más elevadas. Más aun, Silicon
Valley muchas veces ha absorbido las prometedoras empresas
digitales que Europa había producido –Skype y el pionero de
inteligencia artificial, DeepMind, por ejemplo. De hecho, entre 2011 y
2017, las empresas GAFAM (Google/Alphabet, Amazon, Facebook,
Apple y Microsoft) adquirieron más de 65 compañías europeas de
vanguardia tecnológica.
La concentración de la actividad digital en un puñado de compañías
en estas dos regiones ha tenido enormes efectos secundarios en la
riqueza, el valor y el poder. La mayoría de los empleados de estas
empresas están ubicados en sus países de origen: 75% en el caso de
Google o Facebook, y más de 95% en el caso de Baidu, Alibaba y
Tencent, las tres grandes compañías chinas en línea. Estos
empleados están bien pagados tanto en términos de salario como de
opciones accionarias, y tienen probabilidades mucho mayores de
brincar a otro gigante digital o a una empresa emergente cercana que
a una compañía que esté fuera de la región. La riqueza también tiende
a quedarse en la región, pues los inversionistas externos tienden a ser
locales.
¿Las compañías digitales de otros países encontrarán formas de
escalar y entrar en la cima? ¿o las compañías chinas y americanas
enfrentarán un futuro de represalias proteccionistas? Mucho depende
de las respuestas a tres grandes preguntas.
¿Los gobiernos construirán muros digitales?
Muchos países creen que tienen un interés legítimo para recibir
ingresos de impuestos provenientes de los negocios que realizan los
gigantes digitales dentro de sus fronteras. Sin embargo, estos pasos
pueden cruzar rápidamente hacia el proteccionismo. El Information
Technology Industry Council ha identificado al menos 22 leyes de 13
países europeos que regulan la localización de datos. Aunque dichas
medidas suelen aprobarse en nombre de la privacidad y la seguridad,
también pueden crear fronteras digitales que inhiban la actividad
económica.
¿Otras naciones desarrollaran campeones locales y núcleos de
innovación?
“Muchos han tratado de
desarrollar nodos
substanciales de
innovación, pero pocos
lo han logrado.”
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Muchos han tratado de desarrollar nodos substanciales de innovación,
pero pocos lo han logrado. Quizá la excepción más notable es el éxito
de Yozma (“Iniciativa” en hebreo) en Israel, como un fondo de capital
de inversión de $100 millones de dólares que inicialmente era
propiedad del estado, pero ahora es dirigido en forma privada.
AnnaLee Saxenian, Michael Porter y otros han identificado una
mezcla de ingredientes –como grandes escuelas, inversionistas,
solidas reservas de talento, movilidad laboral y un motivo- que
alientan a los emprendedores a reunirse y tomar riesgos. Los
gobiernos que aspiran a ello deberían reforzar los enfoques que
alientan este emprendedurismo y la propiedad local. Por ejemplo, los
gobiernos pueden facilitar que las compañías elijan mantenerse
independientes en lugar de ser adquiridas. Estas políticas pueden
ayudar a crear gigantes digitales locales, como Spotify en Europa.
Los gobiernos también pueden trabajar con el sector privado para
reducir las fuerzas de “e-fricción” que impiden a los países desarrollar
solidas economías digitales. Las medidas para reducir la fricción
incluyen trabajadores cualificados, sistemas de pago en línea,
seguridad de la información y un acceso a internet mejorado. Por
supuesto, en ausencia de los cambios apropiados de política, un
empuje para reducir la e-fricción puede solidificar el dominio de los
gigantes digitales de los Estados Unidos en estos países.
¿Los gigantes digitales de china se expandirán en el extranjero?
Los gigantes digitales en China tienen la escala, la pericia y la
aspiración de expandirse internacionalmente, pero en términos
generales no lo han hecho. Con solo un 56% de penetración de
internet en China en 2017, todavía hay espacio para el crecimiento
doméstico, pero estas empresas también pueden crecer saliendo al
extranjero.
Algunos gigantes digitales chinos han comenzado a cambiar su
énfasis demográfico. Muchas veces se han asociado con negocios
locales, integrando su propia tecnología con el conocimiento de sus
socios respecto al mercado local. Una colaboración en India encarna
este enfoque: La inversión de Alibaba en Paytim. La sociedad con
Alibaba ayudó a Paytim a convertirse en la tercera plataforma global
de pagos móviles más grande del mundo en menos de dos años.
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“Compartir con mayor
amplitud los beneficios
de los negocios digitales
puede ser una estrategia
inteligente para todos
los jugadores.”
Al asociarse con compañías en otros mercados, los gigantes chinos
pueden ayudar a equilibrar el entorno competitivo global dominado por
los gigantes estadounidenses. Esta clase de alianza podría ser
especialmente poderosa si la Unión Europea y otras organizaciones
económicas regionales trabajan con sus contrapartes en China para
facilitar su acceso al mercado chino y a su ecosistema de innovación
digital. Sin embargo, China tiene mucho por avanzar antes de que
pueda jugar este rol.
El mapa actual del poder digital se asemeja a la segunda revolución
industrial antes de la Primera Guerra Mundial, aunque los actores han
cambiado de roles. Ahora, los Estados Unidos están ejerciendo el
poder global en lugar de las superpotencias europeas; la China digital,
un retador en ascenso enfocado principalmente en su mercado
doméstico, juega el rol de los Estados Unidos; y Europa está
reemplazando a China como la civilización milenaria. Sin embargo,
este mapa también puede transformarse por completo.
El rol y la estrategia de los Estados Unidos también será crucial en
ese proceso. Si presionan demasiado su ventaja, podrían precipitar
una represalia de naciones que también quieren extraer valor de la
revolución digital. Compartir con mayor amplitud los beneficios de los
negocios digitales puede ser una estrategia inteligente para todos los
jugadores.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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Sobre los autores:
François Candelon es socio
senior y director general en la
oficina del Boston Consulting
Group en Shanghai, y
miembro del BCG Henderson
Institute. Martin Reeves es
socio senior y director
general en la oficina del BCG
en Nueva York y director del
BCG Henderson Institute.
Daniel Wu es director en la
oficina del BCG de Taipéi,
Taiwán y embajador en el
BCG Henderson Institute.
La idea en síntesis:Conforme la revolución digital continúa encendiendo disrupciones a lo largo de otras
industrias –y otras naciones consideran su propia participación en el juego- ¿se
mantendrán estos dos centros de gravedad?
¿Las compañías digitales de otros países encontrarán formas de escalar y entrar en la
cima? ¿o las compañías chinas y americanas enfrentarán un futuro de represalias
proteccionistas? Mucho depende de las respuestas a tres grandes preguntas.
¿Los gobiernos construirán muros digitales?
¿Otras naciones desarrollaran campeones locales y núcleos de innovación?
¿Los gigantes digitales de china se expandirán en el extranjero?
El rol y la estrategia de los Estados Unidos también será crucial en ese proceso. Si
presionan demasiado su ventaja, podrían precipitar una represalia de naciones que también
quieren extraer valor de la revolución digital.
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Si su compañía no es buena para la
analítica, no está lista para la IA
Nick Harrison y Deborah O'Neill
Los equipos directivos suelen asumir que pueden saltarse el
análisis básico de datos al adoptar inteligencia artificial. Sin
embargo, las compañías que se apresuran hacia tecnologías
avanzadas antes de alcanzar una masa crítica de procesos
automatizados y análisis estructurados pueden paralizarse.
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Los equipos directivos suelen asumir que pueden saltarse el
análisis básico de datos al adoptar inteligencia artificial. Sin
embargo, las compañías que se apresuran hacia tecnologías
avanzadas antes de alcanzar una masa crítica de procesos
automatizados y análisis estructurados pueden paralizarse.
Los equipos directivos suelen asumir que pueden saltarse el análisis
básico de datos al adoptar inteligencia artificial. Sin embargo, las
compañías que se apresuran hacia tecnologías avanzadas antes de
alcanzar una masa crítica de procesos automatizados y análisis
estructurados pueden paralizarse.
En contraste, compañías con sólido análisis básico -como el de
información de ventas y tendencias de mercado- tienen avances en
áreas complejas y de gran importancia tras emplear inteligencia
artificial (IA).
¿Cómo puede saber si las compañías ya están listas para la IA?
Automatizando procesos básicos
Primero, los gerentes deben automatizar procesos en áreas
problemáticas que cuestan mucho dinero y desaceleran las
operaciones. Si las compañías no hacen esto, sus nuevos sistemas
de IA llegarán a las conclusiones incorrectas, porque están
analizando datos desactualizados. Por ejemplo, los vendedores en
línea pueden ajustar diariamente los precios de sus productos
porque han automatizado la obtención de los precios de sus
competidores. Sin embargo, aquellos que siguen revisando
manualmente lo que cobran sus rivales podrían tardar hasta una
semana en reunir la misma información.
Análisis estructurado de datos
Una vez que estén automatizados los procesos críticos, los
gerentes necesitan desarrollar análisis estructurados y procesos
centralizados de información, de forma que pueda establecerse un
método estándar de recolección de datos. En las arquitecturas
centralizadas de información, todos los sistemas remiten a la “fuente
de la verdad” primaria, las actualizaciones se envían a todo el
sistema y las decisiones reflejan una sola opinión sobre un cliente o
asunto. Por ejemplo, el análisis estructurado les brinda a los
administradores de categorías de ventas una imagen completa de la
información histórica de los consumidores, les muestra qué
Este artículo es útil para:
• Mejorar la cultura
organizacional,
• Adaptarse al cambio,
• Fomentar el cambio
organizacional
Tiempo de lectura
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“La IA también ayuda
con decisiones que no
están basadas en el
historial de
desempeño.”
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productos fueron populares con qué clientes, qué se vendió en
dónde y a qué productos los consumidores se mantuvieron leales.
Armados con esa información, los directivos pueden asignar de
mejor forma los productos y entender por qué los consumidores
hacen ciertas elecciones.
Probando la IA
Después de que el análisis estructurado estándar se integre con la
inteligencia artificial, es posible predecir, explicar y prescribir de
forma integral el comportamiento del cliente. Los sistemas de IA
hacen una enorme diferencia cuando los datos no estructurados,
como las publicaciones de redes sociales, las notas de los centros
de atención al cliente o las encuestas abiertas, también son
necesarias para hacer un juicio. Amazon, por ejemplo, puede
recomendarles productos a las personas antes de que ellas siquiera
sepan que los quieren, porque puede colocar información no
estructurada encima de análisis estructurados sólidos y
centralizados, como los detalles de pago e historial de compra de los
clientes.
La IA también ayuda con decisiones que no están basadas en el
historial de desempeño. Las técnicas de machine-learning
(aprendizaje automático) pueden predecir cómo le irá a productos
que aún no están disponibles.
Finalmente, los sistemas de inteligencia artificial pueden hacer
predicciones más correctas con base en datos dispares. Por
ejemplo, los gerentes de fondos de inversión con una sólida base de
análisis automatizado de datos pueden predecir cómo se
desempeñarán las acciones aplicando IA que toma en cuenta todo,
desde el clima hasta cuántos vehículos hay en diferentes
ubicaciones.
Las compañías apenas empiezan a descubrir cómo la IA puede
reinventar los negocios. Sin embargo, una cosa es clara: deben
invertir tiempo y dinero para producir los suficientes análisis
automatizados de información para tomar ventaja de las nuevas
tecnologías.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los sistemas de
inteligencia artificial pueden
hacer predicciones más
correctas con base en datos
dispares.”
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“Las compañías apenas
empiezan a descubrir cómo
la IA puede reinventar los
negocios.”
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Sobre los autores:
Nick Harrison es socio y
codirector de la práctica de
ventas y consumo de Oliver
Wyman en Europa, el
Medio Oriente y África.
Deborah O’Neill es socia
de las prácticas de
servicios digitales y
financieros de Oliver
Wyman
La idea en síntesis:
¿Cómo puede saber si las compañías ya están listas para la IA?
Automatizando procesos básicos: Primero, los gerentes deben automatizar procesos en
áreas problemáticas que cuestan mucho dinero y desaceleran las operaciones.
Análisis estructurado de datos: Una vez que estén automatizados los procesos críticos, los
gerentes necesitan desarrollar análisis estructurados y procesos centralizados de
información, de forma que pueda establecerse un método estándar de recolección de datos.
Probando la IA: Después de que el análisis estructurado estándar se integre con la
inteligencia artificial, es posible predecir, explicar y prescribir de forma integral el
comportamiento del cliente.
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LIDERAZGOY GERENCIA
El impacto de la tecnología para la
fuerza de trabajo en el futuro
Michael Mankins
Los apoyos estratégicos de la fuerza de trabajo en la mayoría
de las compañías deberían cambiar radicalmente como
resultado de la innovación tecnológica. Las empresas estarán
forzadas a repensar el talento que necesitarán en el futuro.
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Los apoyos estratégicos de la fuerza de trabajo en la
mayoría de las compañías deberían cambiar
radicalmente como resultado de la innovación
tecnológica. Las empresas estarán forzadas a
repensar el talento que necesitarán en el futuro.
Los apoyos estratégicos de la fuerza de trabajo en la mayoría de las
compañías deberían cambiar radicalmente como resultado de la
innovación tecnológica. La transformación digital requerirá nuevas
habilidades y volverá menos valiosas a muchas de las ahora
existentes. La tecnología también determinará qué trabajos
importarán más en los años por venir. Nuevas innovaciones
cambiarán la base de la competencia en muchos mercados y
alterarán las fuentes de ventaja para la mayor parte de las
compañías. Las empresas estarán forzadas a repensar el talento que
necesitarán en el futuro.
Aun así, la mayoría de las compañías han sido lentas para
reaccionar. En parte, esto se debe a que el impacto de la tecnología
se sentirá paulatinamente y no de la noche a la mañana. Esto crea la
ilusión de tener tiempo para actuar. Además, siempre habrá un alto
grado de incertidumbre que acompañe a la innovación en cuanto a la
clase de talento que su empresa necesitará en el futuro. Esto vuelve
desafiante para los líderes el planear hacia adelante y apostar de
forma temprana.
Sin embargo, construir una fuerza de trabajo ganadora para el
mañana es algo que inicia hoy. Las compañías de mejor desempeño
ya están dando pasos para atraer nuevo talento y ampliar la ventaja
sobre sus rivales. Hay tres lecciones para las organizaciones que
esperan tener éxito:
• Delinee las habilidades que se requerirán para ganar en el
futuro: Los roles que la mayoría de las empresas especifican
como centrales para su éxito necesitarán cambiar conforme lo
haga la tecnología. Los análisis avanzados, el “internet de las
cosas”, la inteligencia artificial y otras innovaciones están haciendo
posible que las compañías compitan en formas nuevas y
diferentes. Esto debería llevar a nuevas estrategias y, junto con
ellas, a nuevos roles.
• Evalúe objetivamente las capacidades actuales de la fuerza de
trabajo, para identificar brechas: Una vez que su organización
entienda los roles que serán más importantes para ganar, al igual
“La tecnología también
determinará qué
trabajos importarán más
en los años por venir.”
Este artículo es útil para:
• Entender el impacto de la
tecnología,
• Visión a futuro,
• Anticipar el futuro
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LIDERAZGOY GERENCIA
• que las habilidades requeridas para ser una estrella en esos roles,
es importante examinar las capacidades actuales de su fuerza de
trabajo. ¿Cuántos empleados tienen el potencial para convertirse
en estrellas de los roles del mañana? ¿Su compañía tiene el
suficiente suministro de talento estelar como para ganar? Las
mejores compañías analizan las habilidades y capacidades
actuales de sus fuerzas de trabajo, para identificar cualquier
brecha que puedan enfrentar.
• Desarrolle y adquiera el talento que necesita para cerrar las
brechas: Las mejores compañías trabajan duro para armonizar
sus estrategias de contrataciones y desarrollo del talento con las
necesidades de sus futuras fuerzas de trabajo.
El talento que hace la diferencia es el recurso más escaso de una
compañía. Tecnologías innovadoras están cambiando la naturaleza
del trabajo, así como las habilidades necesarias para ganar en el
futuro. Considerando el tiempo que toma atraer y desarrollar el
talento estelar, es crítico que las compañías comiencen a construir la
fuerza de trabajo que necesitarán. No hay mejor momento para
empezar que hoy.
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“Las compañías de
mejor desempeño ya
están dando pasos para
atraer nuevo talento y
ampliar la ventaja sobre
sus rivales.”
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consentimiento por escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 34
Tu Asesor Personal
LIDERAZGOY GERENCIA
“El talento que hace la
diferencia es el recurso
más escaso de una
compañía.”
Sobre el autor:
Michael Mankins es socio en
la oficina de Bain & Company
en San Francisco.
La idea en síntesis:
La transformación digital requerirá nuevas habilidades y volverá menos valiosas a muchas
de las ahora existentes. Las empresas estarán forzadas a repensar el talento que
necesitarán en el futuro. Sin embargo, construir una fuerza de trabajo ganadora para el
mañana es algo que inicia hoy. Hay tres lecciones para las organizaciones que esperan
tener éxito:
• Delinee las habilidades que se requerirán para ganar en el futuro
• Evalúe objetivamente las capacidades actuales de la fuerza de trabajo, para identificar
brechas
• Desarrolle y adquiera el talento que necesita para cerrar las brecha.
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contacto@dirigehoy.com
El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
5 motivos laborales de estrés que puede
aliviar con tecnología
Alexandra Samuel
He aquí cómo la tecnología puede ayudarlo a tratar cinco
de las fuentes más comunes de estrés relacionado con el
trabajo.
Con licencia de
Pág. 36
DESARROLLOPERSONAL
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
He aquí cómo la tecnología puede ayudarlo a tratar
cinco de las fuentes más comunes de estrés
relacionado con el trabajo.
Desde la presión para mantenerse actualizado en las redes sociales,
hasta la irritación de bajo nivel producida por un mundo en el que
siempre hay algo vibrando o sonando, la tecnología puede producir
su propio grupo de ansiedades.
Sin embargo, evitar que su vida en línea lo vuelva loco no es
suficiente, usted también puede aprovechar sus dispositivos y
plataformas para reducir el estrés y apoyar una buena salud mental.
He aquí cómo la tecnología puede ayudarlo a tratar cinco de las
fuentes más comunes de estrés relacionado con el trabajo:
• Distraccción: Contenga las distracciones en línea con
herramientas como RescueTime (que rastrea cómo destina su
tiempo en internet, Focus (que bloquea sitios distractores) o
Freedom (Que lo mantiene por completo fuera de línea). Su mejor
apuesta para obtener bloques de tiempo sin distracciones del
mundo real es bloquear partes de su calendario –y cerrar la puerta
(o salir de la oficina), apagar sus chats laborales y los correos
electrónicos de sus clientes.
• El jefe demandante: ¿Tiene un gerente que le envía correo
electrónico a deshoras y espera una respuesta antes del siguiente
día hábil? Instale un filtro de correo electrónico que le envíe un
mensaje de texto cuando él le escriba (de forma que pueda dejar
de revisar constantemente su bandeja de entrada en forma
manual). Si quiere lograr un equilibrio entre reforzar su
comportamiento con respuestas inmediatas y poner en riesgo su
trabajo al ignorar sus mensajes a deshoras, use una herramienta
como la entrega retrasada de Outlook o la extensión Boomerang
para Gmail, para agendar su respuesta algunas horas después de
que su jefe le escribió.
• El traslado agotador: los largos periodos de traslado son una de
las principales razones por las que las personas se sienten
insatisfechas con su trabajo. Sin embargo, sus traslados pueden
ser una parte productiva, energizante o restauradora del día, si
tiene las herramientas correctas. Para un traslado productivo en el
transporte público, instale un lector de noticias como Feedly o
Flipboard y úselo para seguir las novedades de su campo y las
industrias relacionadas; enlace su lector de noticias con Buffer o
“Evitar que su vida en
línea lo vuelva loco no
es suficiente, usted
también puede
aprovechar sus
dispositivos y
plataformas para reducir
el estrés y apoyar una
buena salud mental.”
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3 min
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Este artículo es útil para:
• Manejar el estrés
• Manejar tecnología
• Desarrollar inteligencia
emocional
• Hootsuite y agende un día o una semana de tweets y
actualizaciones de LinkedIn mientras está en camino hacia o
desde el trabajo.
• Miedo a perderse algo: Los profesionales desde hace mucho han
sufrido con la ansiedad acerca de lo que se están perdiendo –las
conferencias a las que no asisten, las reuniones a las que no los
invitan o las noticias de la industria que son los últimos en
escuchar. Las redes sociales hacen que ese miedo (conocido en
inglés como FOMO) sea aún más difícil, porque constantemente
somos sujetos a los tweets, las publicaciones de Facebook y las
actualizaciones de LinkedIn acerca de todo lo que no estamos
haciendo. Si quiere mejorar su carácter y su resistencia mental,
puede tomar cada uno de esos momentos como una oportunidad
para desarrollar su carácter y trascender sus propios celos – o
puede hacer lo que yo hago y filtrar el contenido que detona su
FOMO. Por ejemplo, si no estoy asistiendo al SXSW Interactive
Festival, uso Tweetdeck para filtrar cualquier tweet sobre el
festival.
• Falta de sueño: Escuchar un audiolibro de Audible – típicamente
algo ligero y divertido – suele mantener mi mente alejada del
trabajo el tiempo suficiente para permitir que duerma; Audible
incluso ofrece un reloj que automáticamente apaga su teléfono
después de 15 o 30 minutos. Si estoy demasiado estresado para
un simple audiolibro, uso una meditación grabada o una aplicación
para meditar, como Stop, Breathe & Think.
Su kit de herramientas anti-estrés no necesita limitarse a estos cinco
puntos. Una vez que comience a pensar en la tecnología como un
aliado al combatir el estrés, en lugar de sólo como otra fuente de él,
puede identificar las herramientas y los flujos de trabajo que le
ayudarán a tratar cada una de sus principales fuentes de estrés.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los largos periodos de
traslado son una de las
principales razones por
las que las personas se
sienten insatisfechas con
su trabajo.”
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Tu Asesor Personal
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“Una vez que comience a
pensar en la tecnología
como un aliado al
combatir el estrés puede
identificar las
herramientas y los flujos
de trabajo que le
ayudarán a tratar cada
una de sus principales
fuentes de estrés.”
Sobre el autor:
Alexandra Samuel es la
autora de “Work Smarter
with Social Media.”
La idea en síntesis:
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Desde la presión para mantenerse actualizado en las redes sociales, hasta la irritación de bajo
nivel producida por un mundo en el que siempre hay algo vibrando o sonando, la tecnología
puede producir su propio grupo de ansiedades. He aquí cómo la tecnología puede ayudarlo a
tratar cinco de las fuentes más comunes de estrés relacionado con el trabajo:
• Distracciones: Contenga las distracciones en línea con herramientas
• El jefe demandante: Instale un filtro de correo electrónico que le envíe un mensaje de texto
cuando él le escriba.
• El traslado agotador: sus traslados pueden ser una parte productiva, energizante o
restauradora del día, si tiene las herramientas correctas.
• Miedo a perderse algo: Las redes sociales hacen que ese miedo sea aún más difícil, porque
constantemente somos sujetos a los tweets, las publicaciones de Facebook
• Falta de sueño: Escuchar un audiolibro de Audible suele mantener mi mente alejada del
trabajo el tiempo suficiente para permitir que duerma.
Las juntas directivas no pueden
esperar a que los CEOs prioricen el
cambio digital
Ram Charan
ENTORNOE INNOVACIÓN
Con licencia de
Pág. 40
Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus
CEOs a reinventar el negocio mientras todavía puedan – y
antes de que inicie la presión de inversores activistas que
entienden la necesidad de digitalizarse. He aquí cinco acciones
que pueden tomar las juntas directivas para ayudar a los CEOs
a dar el salto a través de la brecha digital.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a
sus CEOs a reinventar el negocio mientras todavía puedan
– y antes de que inicie la presión de inversores activistas
que entienden la necesidad de digitalizarse. He aquí cinco
acciones que pueden tomar las juntas directivas para
ayudar a los CEOs a dar el salto a través de la brecha
digital.
¿Su junta directiva está dispuesta a ser una fuerza que impulse la
digitalización de la compañía, o están contentos de seguir sentados,
mientras las empresas nativas digitales transforman una industria
tras otra? Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a
sus CEOs (presidentes ejecutivos) a reinventar el negocio mientras
todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores
activistas que entienden la necesidad de digitalizarse.
He aquí cinco acciones que pueden tomar las juntas directivas para
ayudar a los CEOs a dar el salto a través de la brecha digital:
• Entender cómo la digitalización podría afectar el negocio. Los
integrantes de la junta deben entender lo que significa transformar
una empresa tradicional en una digital. Asignen tiempo en una
reunión de la junta para que el CEO explique cómo los jugadores
dentro o fuera de su industria podrían afectar al negocio, y qué tan
rápido podría declinar este si continúa su trayectoria actual. Esto
debería crear una idea compartida de urgencia. Si no lo hace,
traiga externos — personas de otras industrias, académicos o
analistas de seguridad — para que expliquen lo que ven en el
horizonte. Cuando los directores de Singtel, el gigante de
comunicaciones basado en Singapur, sintieron que las amenazas
disruptivas estaban desafiando a la industria tradicional de las
telecomunicaciones, sabían que tenían que aprender cómo podría
adaptarse la compañía. La junta pasó una semana en Silicon
Valley, aprendiendo los puntos finos del panorama tecnológico.
También hablaron con líderes de la industria en el Massachusetts
Institute of Technology y en la ciudad de Nueva York. Ese
aprendizaje llevó a la junta a darse cuenta de que Singtel ya no
era una tradicional compañía de telecomunicaciones. Debía
redefinirse como un jugador de Internet móvil, lo que significaba
rediseñar sus redes y moverse hacia un modelo de precios con
base en datos. La junta respaldó plenamente al CEO y estaba
preparada para presionarlo si se tardaba en actuar.
Este artículo es útil para:
• Conocer
megatendencias,
• Comprender
megatendencias,
• Adaptarse al cambio
Tiempo de lectura
4 min
“Las juntas deben
conocer las fuerzas en
juego y empujar a sus
CEOs a reinventar el
negocio mientras
todavía puedan – y antes
de que inicie la presión
de inversores activistas
que entienden la
necesidad de
digitalizarse.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
• Asegurarse de que tiene al ceo correcto. Las juntas necesitan
saber que su CEO no se está quedando fuera del movimiento a la
digitalización. Las discusiones iniciales deberían revelar si es que
el ejecutivo en jefe está resintiendo o disfrutando el cambio.
Recuérdese que algunos líderes ven esta crítica coyuntura como
una oportunidad para transformar sus mercados y llegar a nuevas
alturas. Los desafíos de atravesar una transformación digital son
enormes. La junta debe distinguir entre los obstáculos que están
siendo atendidos y las simples excusas. Los CEOs suelen quejarse
de que no saben dónde obtener buen talento, o de que no pueden
encontrar una firma consultora que los guíe a través de la
transformación, o de que no saben cómo incubar el cambio. Estas
dificultades deben superarse. Si el CEO no puede resolverlas,
pregunte: ¿sigue siendo el CEO correcto?
• Alentar al ceo a enlistar expertos. La tendencia clara es hacia
atender las necesidades individuales de los consumidores, a través
del uso de plataformas digitales que incorporen algoritmos e
inteligencia artificial. El CEO debería ser capaz de conceptualizar y
explicar cómo funcionaría el modelo de esa plataforma, qué nuevas
capacidades necesitaría la empresa para construirla y qué tan
pronto. Algunos CEOs se han ganado el puesto mejorando los
negocios existentes y recortando costos. Ellos podrían tener
problemas para imaginar el crecimiento exponencial que puede
crear una plataforma digital. Las juntas directivas deberían conocer
al CEO lo suficientemente bien para reconocer esta limitación y
sugerir formas de abrir las cosas. Quizá requiera algunos cambios
en el primer equipo, o una mezcla distinta de personas que trabajen
con el CEO, para encender su imaginación.
• Prepararse para defender al ceo contra las réplicas. Cruzar la
brecha digital cambia la forma en que se gana dinero. Las
empresas digitales emergentes pueden convencer a los
inversionistas de posponer la ganancia de sus acciones, pero las
compañías tradicionales probablemente tengan más dificultades
vendiéndole ese mensaje a aquellos que están acostumbrados a
los dividendos y el crecimiento de los ingresos. Los mejores
talentos en algoritmos, plataformas e inteligencia artificial son
escasos y costosos, así que las compañías que transitan a lo digital
pueden esperar mayores costos de operación. La junta directiva
debería ayudar al CEO a prepararse para explicar esto. Algunos
accionistas estarán infelices si los ingresos disminuyen, incluso
temporalmente. La junta directiva debería comunicar que las metas
“El CEO debería ser
capaz de conceptualizar
y explicar cómo
funcionaría el modelo de
esa plataforma, qué
nuevas capacidades
necesitaría la empresa
para construirla y qué
tan pronto."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
• de corto plazo están siendo monitoreadas y cumplidas, y que
respaldan el plan. Quizá también necesiten repensar la filosofía de
compensaciones. Este nuevo juego tiene riesgos, y los incentivos
deberían reconocerlos. El ahorro de costos, por ejemplo, podría
crear un desincentivo para que el CEO contrate a los expertos
necesarios.
• Tener cuidado de los temores de último momento. Algunos
directores de la junta piensan más hacia delante que otros. Cuando
se eleva la presión, algunos podrían sentirse incómodos con el plan
o con el CEO. La junta debería atender esas preocupaciones, y el
presidente director en jefe debería discutirlas abiertamente. De
todos modos, las juntas deben evaluar y refrescar regularmente su
composición. El que alguien resista la realidad de la digitalización
es una buena razón para acelerar el cambio.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
“El que alguien resista la
realidad de la
digitalización es una
buena razón para
acelerar el cambio.”
Sobre el autor:
Ram Charan es un
consejero empresarial,
director en diversas juntas
y autor de “Boards That
Lead.”
La idea en síntesis:
Las juntas deben conocer las fuerzas en juego y empujar a sus CEOs (presidentes ejecutivos) a
reinventar el negocio mientras todavía puedan – y antes de que inicie la presión de inversores
activistas que entienden la necesidad de digitalizarse.
He aquí cinco acciones que pueden tomar las juntas directivas para ayudar a los CEOs a dar el
salto a través de la brecha digital:
• Entender cómo la digitalización podría afectar el negocio. Los integrantes de la junta deben
entender lo que significa transformar una empresa tradicional en una digital.
• Asegurarse de que tiene al ceo correcto. Las juntas necesitan saber que su ceo no se está
quedando fuera del movimiento a la digitalización.
• Alentar al ceo a enlistar expertos. El ceo debería ser capaz de conceptualizar y explicar cómo
funcionaría el modelo de esa plataforma, qué nuevas capacidades necesitaría la empresa
para construirla y qué tan pronto.
• Prepararse para defender al ceo contra las réplicas. Cruzar la brecha digital cambia la forma
en que se gana dinero.
• Tener cuidado de los temores de último momento. Cuando se eleva la presión, algunos
podrían sentirse incómodos con el plan o con el ceo. El que alguien resista la realidad de la
digitalización es una buena razón para acelerar el cambio.
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Las tres estrategias de planeación
urbana que los líderes utilizan en la
competencia digital
Paul Beswick
ENTORNOE INNOVACIÓN
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La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan
empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos
cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la
información con décadas de antigüedad. Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la
infraestructura de una gran ciudad.
Art. Anterior Ir al Índice
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero
terminan empantanadas por la necesidad de corregir los
desafíos cotidianos provocados por subsistemas de
tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el
rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el
ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la
necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por
subsistemas de tecnologías de la información con décadas de
antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras
se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele
llamar “reparar el avión mientras está en vuelo.” Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de
una gran ciudad.
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana,
comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes
pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel
de la competencia digital. Incluyen construir brillantes puntos de
referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho
Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la
velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de
curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).
DUBAI: LEVANTANDO MONUMENTOS MODERNOS
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como
la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de
Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de
revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los
primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para
convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos
Árabes Unidos. Actualmente Dubái también presume el edificio más
alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical
y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia,
que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden
ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.
Este artículo es útil para:
• Generar nuevas ideas
• Desarrollar habilidades
de liderazgo y gerencia
• Crecimiento profesional
Tiempo de lectura
5.5 min
“El argumento empresarial
en favor de estas mejoras
suele ser difícil de plantear,
porque el beneficio en
velocidad y agilidad es
indirecto.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las
capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares
de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar
nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la
percepción y presionarán a los rivales digitales — incluso si sus
sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al
corriente. Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede
brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y
arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los
beneficios sean reales e imposibles de omitir.
Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes
basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía
eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de
Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios
de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de
servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también
servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios
inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la
compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital,
incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.
BOSTON: REMOVIENDO BLOQUEOS
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero
en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con
velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su
proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos
y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y
reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el
laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso
con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad
confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no
se adaptaría a las demandas de transporte del área.
Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas
a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por
ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos
adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta
acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con
fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante
información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección
de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más
adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para
compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.
“Las compañías pueden
introducir con mayor
facilidad una mayor
redundancia y mejorar
los micro servicios -una
capacidad crítica
cuando su objetivo es
mantenerse al ritmo de
un entorno competitivo
en constante evolución.”
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El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil
de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto.
Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo
emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para
perseverar -como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del
Big Dig en Boston.
SHANGHÁI: EMPEZANDO DE CERO
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el
pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái
decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase
mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un
terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro
histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional
centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de
Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la
silueta moderna de la ciudad.
Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones
hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar
al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la
información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando
gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están
invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que
típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación
cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.
Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables,
son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías
pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y
mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo
es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante
evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los
riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en
nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales
pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos
posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos,
como el histórico malecón de Shanghái.
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“La transformación
digital es casi siempre
difícil y costosa, pero
aprender a pensar como
un planeador urbano
puede ayudar.”
Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están
rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca
y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las
corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos
siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar
simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En
lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades
digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado
desafíos en una escala incluso mayor. La transformación digital es
casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un
planeador urbano puede ayudar.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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Sobre el autor:
Paul Beswick es jefe de la
práctica digital en Oliver Wyman.
La idea en síntesis:La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups
digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos
provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano?
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las
grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para
mantenerse al nivel de la competencia digital.
Dubai: levantando monumentos modernos
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office
Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de
inicio para planes de revitalización más amplios.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren
significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones
digitales más amplias.
Boston: removiendo bloqueos
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los
obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo
plazo. Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más
ágiles y remover sus propios cuellos de botella.
Shanghái: empezando de cero
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una
ciudad enteramente nueva. Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que
están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es
uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad.
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