el nivel estratégico de la función de abastecimiento en méxico (resumen)

El Nivel Estratégico de la El Nivel Estratégico de la Función de Función de

Abastecimiento en Abastecimiento en MéxicoMéxico

(RESUMEN)(RESUMEN)

IntroducciónIntroducción

Esta es una síntesis del estudio llevado a cabo por APROCAL en el 2007 a fin de establecer el Nivel Estratégico de la Función de Abastecimiento en México, misma que fue presentada durante el CISA 2007

Se siguió una metodología aproximadamente equivalente a la que propuso la Universidad de Bristol durante el SUMMIT de la IFPSM en Bath, Inglaterra, unos meses antes

La versión completa puede consultarse en el apartado “solo para socios”

ContenidoContenido

Personal

Funciones

Competencias

Madurez Estratégica

Conclusiones y Lecciones

Distribución del personal por sexo y Distribución del personal por sexo y funciónfunción

5667 72 73

8066

4433 28 27

2034

Compradores Jr. Compradores Sr. CompradorEstratégico

Survisores yJefes

Gerentes Global

100%

Hombres Mujeres

Número de compradoresNúmero de compradorespor empresapor empresa

5.1

7.3

1.1

2.3

1.7

Junior Senior Estratégico Superv/jefes Gerentes

Compradores por categoría

Númeropor

empresa

Junior = 40 Senior = 50 Estratégico = 11 Supervisor = 22 Gerente = 10

Junior = 40 Senior = 50 Estratégico = 11 Supervisor = 22 Gerente = 10

¿A qué se dedican los compradores?¿A qué se dedican los compradores?

APROCAL definió seis roles principales:

Evaluar proveedores

Negociar contratos

Colocar órdenes

Seguimiento a proveedores

Asesoría a usuarios

Diseño de métodos/políticas/procesos

Estos roles se desempeñan en mayor o menor medida por los diferentes puestos

Existen otras funciones, pero son menos frecuentes

Comprador JuniorComprador Junior

3.83.4

9.6

7.6

4.6

1.6

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Evalaución deProveedores

Negociación deContratos

Colocación deÓrdenes

Seguimiento aProveedores

Asesoría aUsuarios

Diseño deMétodos

Importanciarelativa

FuncionesFunciones

Comprador SeniorComprador Senior

FuncionesFunciones

9.89.4

98.5

6.7

2.9

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Evalaución deProveedores

Negociación deContratos

Colocación deÓrdenes

Seguimiento aProveedores

Asesoría aUsuarios

Diseño deMétodos

Importanciarelativa

Comprador EstratégicoComprador Estratégico

FuncionesFunciones

8.5

4.9

2.2

3.33.7

4.4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Evalaución deProveedores

Negociación deContratos

Colocación deÓrdenes

Seguimiento aProveedores

Asesoría aUsuarios

Diseño deMétodos

Importanciarelativa

Comparativo de rolesComparativo de roles(importancia relativa de la función)(importancia relativa de la función)

Comprador Junior

3.8

3.4

7.6

4.6

1.6

9.6

0

10Eval Prov

Neg Contr

Coloc Órd

Seg Prov

Ases Usua

Dis Met

Comprador Senior

6.7

2.9

8.5

9.4

9.8

9

0

10Eval Prov

Neg Contr

Coloc Órd

Seg Prov

Ases Usua

Dis Met

CompetenciasCompetencias

Inicialmente se definieron siete principales que después fueron corroboradas en las entrevistas.

Cada categoría de puesto las requiere en diferente proporción.

Capacidad de negociación

Capacidad de análisis

Visión amplia

Actitud de servicio

Empatía

Orientación a resultados

Toma de decisiones

Comprador JuniorComprador Junior

7.4 7.5

4.8

9.8

6.4

7.9

5.7

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Capac deNegociación

Capac deAnálisis

Visión amplia Actitud deservicio

Empatía Orientac aresultados

Toma dedecisiones

Importanciarelativa

Comprador SeniorComprador Senior

8.9

9.8

6.36.9

5.8

7.2 7.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Capac deNegociación

Capac deAnálisis

Visión amplia Actitud deservicio

Empatía Orientac aresultados

Toma dedecisiones

Importanciarelativa

Comprador EstratégicoComprador Estratégico

6.7

8 8.2

5.5 5.7

6.8

6.1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Capac deNegociación

Capac deAnálisis

Visión amplia Actitud deservicio

Empatía Orientac aresultados

Toma dedecisiones

Importanciarelativa

La escala de MADUREZ ESTRATEGICALa escala de MADUREZ ESTRATEGICA y sus implicaciones y sus implicaciones

4

3

2

1

Madurezestratégica

Todo lo que hace COMPRAS está alineado con la estrategia del negocio.Se crea valor entre toda la organización.

Se empieza a trabajar para el usuario.Conciencia para ahorrar como medio para ser más competitivos.

Énfasis en colocar órdenes de compra.No existe visibilidad ni conciencia de por qué o para qué“Yo hago MI trabajo”; no hay equipo

No existe la función formal de compras.Típico en empresas muy pequeñas.

Los elementos que intervienenLos elementos que intervienen

TCO

Costos/precios

RiesgosProcesos Control

Globales

Toma dedecisiones

Invent.almacén

LogísticaContratosEstrategias

compra

Relaciones EvaluaciónProvcompetencia

Identificy selección

Conocimproveed

Conocimtécnico

Prov/prov

Relacionesusuario

Organización

Planeación

EvaluaciónIncentivos

IndicadoresProcesos

Trabajo enequipo

Jerarquía

Apoyo

FunciónInfluencia

Capacitación Plan decarreras

Autorresponsabilidad

Tecnología Información

Productos

ProcesosClientes

Competidores

Regulaciones

Apoyo

Negociaciones

Manejo de conflictos

Competencias delnegocio

Organización

ApoyoDirectivo

Construcciónfuturo

Recursos

Competencias dela función

Interrelaciones

Proveedores

Nivel Estratégico

Competencias del negocioCompetencias del negocio

3.39

2.88

3.162.94

3.14 3.10

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Productos Clientes Procesos Competidores Regulaciones Global

Nivel estratégico

Integrativo

Colaborativo

Operativo

Incipiente

Competencias de la funciónCompetencias de la función

3.443.26 3.17

2.80

3.12 3.163.34

3.12 3.123.00

2.30

3.05

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Proce

so d

e co

mpr

as

Costo

T.D.

Adm. R

iesg

o

Comp

glob

Inve

nt a

lmac

én

Logí

stica

% C

ontr

Estr c

om

Contro

lTCO

Globa

l

Nivel estratégico

Integrativo

Incipiente

Colaborativo

Operativo

ResumenResumen

3.10 3.05 3.01

2.65

3.25

3.52 3.54 3.47

3.20

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

CompetNeg

CompetFun

Inter Futuro Prov Org Apoyo org Recs Global

Nivel estratégico

Integrativo

Incipiente

Colaborativo

Operativo

Las ventajas de la alineación estratégicaLas ventajas de la alineación estratégica

Se hace lo que se debe hacer, ni más ni menos.

Se han desarrollado las competencias necesarias para hacerlo.

No hay conflicto entre táctica (la operación) y estrategia (la construcción del futuro).

RESULTADO: Alta efectividad laboral, contribuyendo a lograr lo que la organización desea/requiere.

Lo que debo hacerLo que hagoÁreade

efectividad

La situación actualLa situación actual

En promedio, nivel 3:

Nivel 2 (Operativo) 6%

Nivel 4 (Integrativo) 60%

Nivel 3 (Colaborativo)

34%

Los elementos que representan fortalezasLos elementos que representan fortalezas(para el nivel estratégico de la función)(para el nivel estratégico de la función)

3.84

3.82

3.74

3.66

3.66

3.64

3.62

3.57

3.54

3.52

Forma de eval al personal

Apoyo del "jefe"

Conocim de los proveedores

Id. y selección de proveedores

Nivel jerárquico de la función

Herramientas tecnológicas

Definición de responsabilidades

Organización interna

Trabajo en equipo (dentro del área)

Evaluación de proveedores

Los elementos que representan debilidadesLos elementos que representan debilidades(para el nivel estratégico de la función)(para el nivel estratégico de la función)

2.30

2.38

2.56

2.68

2.70

2.80

2.84

2.88

3.00

3.00

Concepto de COSTO TOTAL (TCO)

Capacitación

Autodesarrollo

Relaciones con otras áreas

Proveedores de la competencia

Administración del riesgo

Proveedores de los proveedores

Conocimiento de clientes

Relaciones dentro del área

% de control de las compras

Conclusiones finales y recomendacionesConclusiones finales y recomendaciones

Mientras más estratégica sea la función de abastecimiento, mayor valor podrá generar para la empresa.

Conforme genere mayor valor, deberá ser mejor reconocida por la alta dirección.

Esto deberá traducirse en mayor seguridad laboral y mejores condiciones para el personal.

……Conclusiones finales y Conclusiones finales y recomendacionesrecomendaciones

Algunas acciones concretas:

Aplicar el concepto TCO

Fortalecer la capacitación

Aceptar la autorresponsabilidad del propio desarrollo

Mejorar capacidades para administrar riesgos

Mejorar relaciones interpersonales, en el área, con usuarios, con otras áreas, con proveedores