plaza huincul conferencias abastecimiento estratégico y homologación proveedores 24062015
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Abastecimiento como un área estratégica y las mejores prácticas aplicadas a las Compras.
Plaza Huincul 24 de Junio.Gustavo Schwob
CEO y Director de Operaciones América
Latina CBSNETWORKLATAMwww.cbsnetworklatam.com
gustavoschwob
2
Nuestra Experiencia
3
Quiénes somos
Ponemos a su disposición, una amplia gama de conocimiento en Logística, Supply Chain Management con los mejores profesionales y todo el respaldo garantizado por más de 15 años de experiencia y crecimiento.
Con clientes en toda América Latina somos referentes en las mejores y más vanguardistas prácticas de Supply Chain Management y Logística.
Nos enfocamos en los resultados bottom-line para el cliente a través de el análisis, el diagnóstico, el diseño, la implementación, la capacitación y el acompañamiento en las operaciones. Nunca nuestros clientes se sienten solos.
Más del 80% de nuestros clientes vuelven a contratarnos.
Somos líderes en capacitación consultiva en SCM. Dirigimos el programa de la ONU de Supply Chain Management para toda Argentina y el Caribe.
Contamos con oficinas en: Colombia: Socios y Directores. MBA María Adelaida Mejía Mora, Ing Andrés Urbina
Florez. Ecuador. Director Ing Roberto Rosales Perú: Director Dr Marcial Alemán. Próximamente: Panamá Próximamente Brasil: Director Ing Marco Aurelio Ferrari
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Nuestros Objetivos: Desde hace más de 15 años nos dedicamos a colaborar con nuestros clientes en el diseño, la implantación y la operación de una cadena de abastecimiento y una logística eficaz con el objeto de contribuir a la eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad de sus empresas e inversiones.
CBS Network ha desarrollado desde sus inicios una visión estratégica regional, local y global. América del Sur, América Central y México son regiones de múltiples culturas y talentos.
Nuestro trabajo está orientado a potenciar esas posibilidades, para que las empresas puedan generar valor y adaptarse a todas las condiciones del mercado. Compitiendo con éxito en los mercados locales e internacionales.
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Algunos de los beneficios: Para Pymes, Gobiernos y Corporaciones.Incrementar el retorno de la inversión.
Tener una gestión de operaciones y logística de menor costo y mayor calidad.
Tener una gestión de la logística inbound y outbound de gran calidad, eficaz y con los mejores costos.
Incrementar la satisfacción del cliente.
Otorga mayor valor a los accionistas.
Incrementar el margen del negocio
Le permite crecer con riesgos calculados.
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Industrias donde tenemos experiencia.
Alimentos y bebidas. Electrónica Exportación e Importación. Furniture Gobiernos Municipales, Provinciales y Nacionales. Home Appliances Minería. Petróleo Plástico Química
Retail Seguros Servicios Financieros y Bancarios. Telecomunicaciones Textil Zonas Francas.
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Algunos de Nuestros Clientes
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Alfa Laval Longvie S.A Suma PlásticosAlto Parana Mabe México Unibero BrasilArcos Dorados MG Brasil Whirlpool América LatinaArgentrade Minera Aguilar YPFArpo BMB S.A Minera Alumbrera Zeal ChileBebesit Minera AlumbreraBlower Realtors Nestlé AguasBritish Petroleum OCAC&A Brasil Pan American EnergyCarrier Provinter Operadores LogísticosCitibank PT ChileDanone RandersDisco RapipagoDomec Rhodia BrasilEntel Bolivia SametGama Plásticos Sangari ArgentinaHelmerich Payne Sangari BrasilIng Mega SanyoJumbo SegurCoopLa Helvética Siderar
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Agenda
24 de Junio Abastecimiento como un área estratégica. Mejores prácticas aplicadas a las compras. Evaluación y Homologación de proveedores.
25 de Junio Elementos de Negociación para compradores Logística inbound y outbound. Valor Logístico para el Cliente.
26 de Junio Gestión de Inventarios y Almacenes. Gestión de la Distribución. Indicadores de Gestión ¿como elegirlos?
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Fabricante
Transporte Local
Cliente
Domestica
Exportador
Banco
Aduana
Transporte Local
Operador Internacional
Aduana de
Destino
Importador
Operador
Local en Destino
Banco
Freight Forwarde
r
Empleado de Aduanas
Internacional
Doméstica y InternacionalDoméstica y Internacional
Situación Actual. Cadenas de Abastecimiento + y + complejas.
Proveedores
N Proveedores
11
valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg. valor agreg.
- MLS -
IPSCMIPSCMIPSCM
valor agreg.
M18:U10:10.1-3ITC
Finanzas y Supply Chain Management. Flujos
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Proceso de planificaciónestratégica
Proceso de desarrollo del producto
Los principales procesos en una empresa
Proceso de mercadeoy ventas
Proceso de atender el pedido
Establecer la estrategia corporativa, definir los planes, presupuestos, metas financieras y operacionales de los departamentos. Entre ellos COMPRAS.
Requerimientos del mercado
Desarrollos tecnológicos
Nuevas ideas de productos
Compro
Identificación y persuasión de los clientesProducir/Distribuir. Entregar
al cliente y cobrarM1:U6:6.2-3CCI
13
El proceso de compras y aprovisionamiento.El proceso de compras y aprovisionamiento.
Producir un valor óptimo con el uso mínimo de tiempo, esfuerzo y recursos.
Entonces todos deberíamos
M1:U6:6.2-2CCI
Todos en la empresa trabajamos Todos en la empresa trabajamos para el cliente final, para el cliente final, aún cuando aún cuando
no tengamos contacto con el no tengamos contacto con el nunca.nunca. Las Normas ISO serie Las Normas ISO serie
9000 revolucionaron el mercado-9000 revolucionaron el mercado-
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El Abastecimiento como ventaja competitiva
Importancia de la Gestión de Compras o Abastecimiento y su consideración como un área estratégica.
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Objetivos de Compras y
Suministros
Estrategia Corporativa
Estrategia y objetivos Generales
de Compras y Suministros
M4:U2:2.1-1CCI
Marco
16
Metas Metas corporativas:corporativas:
• Por líneas de producto. • Por proyectos• Por operaciones en curso
Estrategia y Objetivos
generales de suministro
Metas de suministro para artículos
específicos
Ej: “Reducir el plazo de entrega al mercado de nuestra línea de producto ‘A’ en 20 días.”
Ej: “Reducir el plazo medio de entrega de componentes críticos para la línea de producto ‘A’ al menos en 10 días”
Ej: “Reducir el plazo de entrega del componente ‘X’ en 10 días”
M2:U5:5.4-6CCI
Marco continuación……
17
Indice IPU (Impacto en las Utilidades) de las metas corporativas
M2:U5:5.4-6
A = Impacto potencial alto en la utilidadM = Impacto potencial medio en la
utilidadB = Impacto potencial bajo en la utilidad I = Impacto potencial no significativo en la utilidad
CCI
¿Qué sucede si no se cumplen las metas de suministro?
18
Objetivo de hoy
Mostrarles un modelo absolutamente aplicable que esté alineado con las metas Corporativas. Que puedan utilizar en el área de Compras y Abastecimiento y lo utilicen como filosofía y cultura del área.
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ObjetivoObjetivo
ITC
Estrategiasde suministro
Desarrollar estrategias y tácticas de suministro apropiadas para las diferentes categorías de productos y servicios que compra una empresa.
Utilizar su tiempo y esfuerzo
donde más se necesita en el proceso de gestión de suministros, y así poder lograr los mejores resultados.
20
Tener una estrategia/táctica de aprovisionamiento significa:
¿Cómo verifico que estoy alineado con las metas corporativas? ¿Cómo hago para alinearme a esas metas? ¿Cómo voy a asignar prioridades en las compras? ¿Cómo vamos a repartir nuestro tiempo y esfuerzo? ¿En que mercados voy a comprar? ¿Cómo hago para saber las novedades de los insumos que
compro?
¿A cuántos proveedores le voy a comprar?
¿Qué tipo de relación voy a mantener con los proveedores?(distante o colaboradora)
¿Qué tipo de contratos voy a hacer?
¿Voy a auditar a mis proveedores?
CCI M4:U1:1.1-1
21
El Abastecimiento como ventaja competitiva
Como alinearnos con las Metas Corporativas.
Metodología, Herramientas y las mejores prácticas.
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Factores a considerar:Factores a considerar:
¿Es nuevo artículo para compras?
Tenemos especificaciones
¿Cuándo revisó la especificación por última vez?
¿Cuán rápido cambia la tecnología?
¿Cuánto se gasta en el artículo? Metas para el Área de Suministro
M2:U5:5.4-1CCI
Aspectos Generales para alinear las metas.
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Clasificar los artículos comprados según el Clasificar los artículos comprados según el gasto:gasto:
Considerar todos los gastos para cada artículo
Agrupar artículos relacionados
Incluir los gastos relacionados con la compra de servicios
Incluir gastos en que haya incurrido el personal
M2:U5:5.4-2CCI
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Clasificación de artículos a comprar según el Clasificación de artículos a comprar según el gastogasto
CCI
Análisis del gasto para el próximo año
Nivel de gasto Producto o servicio comprado Gasto anual
2 Válvulas $ 57,000
3 Material de soldadura $ 48,000
4 Parlantes para radios portátiles $ 42,000
1 Motores eléctricos $ 63,000
37 Cubiertas $ 16,000
38 Material de limpieza $ 14,700
etc. ..... .....
etc. ..... .....
12Sintonizadores para radios
portátiles$ 30,000
etc. ..... .....
185 Tornillos y tuercas $ 560
186 Alquiler de la sala de conferencias $ 400
Egreso total anual: $ 1,362,500
45 Transistores $ 13,000
46 Micro - válvulas $ 11,400
etc. ..... .....
20% de artículos = 80%
del valor
80% de artículos = 20%
del valor
100%M2:U5:5.4-3
25
Visualización de la regla del 80/20Visualización de la regla del 80/20
Vilfredo Pareto
100%
80%
acumuladaanual
Monto de compra
20% 100%Nº de artículos comprados
M2:U5:5.4-4CCI
26
Categorizando gastosCategorizando gastos
M2:U5:5.4-5CCI
Nivel de gasto Producto o servicio Gasto anual
20% de artículos
Medio - alto
Medio
Medio - bajo
El más alto
Bajo.
80% de artículos
Trabajamos nosotros
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Los objetivos de suministro son el punto de partida para fijar las metas de suministro.
Las metas individuales de suministro sonnecesarias para los artículos importantes para conseguir los objetivos de aprovisionamiento
Muchos artículos de poca importancia pueden agruparse y compartir metas estándar de aprovisionamiento
M2:U5:5.4-7CCI
Ej: “Reducir el plazo de entrega del componente ‘X’ en 10 días”
Ej: “Reducir el plazo medio de entrega de componentes críticos para la línea de producto ‘A’ al menos en 10 días”
Fijar las metas a partir de los objetivosFijar las metas a partir de los objetivos
28 M2:U5:5.4-8CCI
Objetivo general de suministro Metas individuales Metas agrupadas
Minimizar plazo de entrega y asegurar entrega a tiempo
Cuando están en la ruta crítica
Los retrasos en la entrega no son críticos
Asegurar la disponibilidad del aprovisionamiento a largo plazo
Cuando se necesiten para un largo periodo
Repuestos para bienes de capital
Cuando esté ampliamente disponible y no sujeto a cambios
Asegurar la calidad del producto
Se requieren frecuentes modificaciones o rediseños
Impacto potencial grande
Artículo complejo y/o nuevo
El artículo está estandarizado
Objetivo de Suministro, metas individuales y metas agrupadas
29
Minimizar el costo total de posesión
Objetivo general de suministro Metas individuales Metas agrupadas
Minimizar el precio de compra
Cuando es caro comprarlo
Cuando no es caro
Minimizar el costo de adquisición
Cuando es muy complejo y difícil de especificar
Cuando los costos de adquisición son altos
Cuando el costo de adquisición es bajo
Asegurar el apoyo del proveedor
Cuando el artículo es complejo y/o nuevo
Cuando está en la ruta crítica
Cuando el artículo es estándar y conocido
M2:U5:5.4-9CCI
Si los costos operativos y/o de eliminación son altos
Si los costos operativos y/o de eliminación son bajos
Objetivo de Suministro, metas individuales y metas agrupadas
30
Objetivos de suministro
IPU
• Identificar proveedores competitivos y asegurar fuentes de parlantes y componentes
• Asegurar la mejora de la fiabilidad de los componentes clave
• Reducir la entrega medio de las piezas de la ruta crítica al menos 10 días
• Asegurar disponibilidad del 95% en repuestos
• Modernizar herramientas y equipos
B
B
M
M
• Reducir el costo de suministro de componentes 12%
Parlantes TransistoresSintonizadore
s
Metas de suministro
A
Asegurar contrato con el proveedor para el 30 de noviembre B
Mejorar índice de fiabilidad de 98.3% a 99.9% M
Reducir plazo de entrega 10 días
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
M
Reducir el costo de entrega 15%
A
N/A
IN/A
I
Mantener fiabilidad del 99.9% B
Mantener fiabilidad del 99.8% B
Reducir plazo de entrega 7 días
I
Reducir plazo de entrega 10 días
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
M
Reducir el costo de entrega 5%
B
Reducir el costo de entrega 10%
M
MIndice IPU general BA
Componentes/materiales para un producto: Equipos portátiles de radio AM/FM
CCI M2:U5:5.4-10
Objetivos, Metas, IPU: Un ejemploObjetivos, Metas, IPU: Un ejemplo
31
Impacto
Gasto
Modelo de Posición del Aprovisionamiento: (Tiene dos fases)
Max.Min.$ 63,000$ 16,000$ 14,700$ 400
80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
CCI M2:U5:5.4-13
32
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
Sintoni- zadores
Motores eléctricos
Material de soldar
Válvulas
Transis- tores
Tornillos y tuercas
Alquiler de salas
Micro válvulas
Parlantes
Cubiertas
Material de
limpieza
M2:U5:5.4-14CCI
80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
Impacto
33
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
A
M
B
I80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
Impacto
Motores eléctricos
Material de soldar
Válvulas
Transis- tores
Tornillos y tuercas
Alquiler de salas
Micro válvulas
Cubiertas
Material de
limpieza
Sintoni- zadores
Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto
Parlantes
M2:U5:5.4-15CCI
M
A
I
B
34
Objetivos de suministro
IPUMetas de suministro
Asegurar contrato con el proveedor para el 30 de noviembre B
Mejorar índice de fiabilidad de 98.3% a 99.9% M
Reducir plazo de entrega 10 días
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
M
Reducir el costo de entrega 15%
A
N/A
IN/A
I
Mantener fiabilidad del 99.9% B
Mantener fiabilidad del 99.8% B
Reducir plazo de entrega 7 días
I
Reducir plazo de entrega 10 días
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
B
Mantener un stock promedio de 2 semanas en cada centro
M
Reducir el costo de entrega 5%
B
Reducir el costo de entrega 10%
M
MIndice IPU general BA
Componentes/materiales para un producto terminado:
CCI M2:U5:5.4-10
Objetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotrosObjetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotros
35
Priorizar artículos comprados...Priorizar artículos comprados...
M2:U5:5.4-17CCI
Gasto
impacto
A
MB
I
M
A
I
B
Ubicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los Ubicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los propuesto por el modelo.propuesto por el modelo.
Trabajemos nosotrosTrabajemos nosotros
36
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
A
M
B
I80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
Impacto
Motores eléctricos
Material de soldar
Válvulas
Transis- tores
Tornillos y tuercas
Alquiler de salas
Micro válvulas
Cubiertas
Material de
limpieza
Sintoni- zadores
Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto
Parlantes
M2:U5:5.4-15CCI
M
A
I
B
37
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento - El Modelo de Posición del Aprovisionamiento - Fase IIFase II: : (Se agrega el riesgo de Suministro)(Se agrega el riesgo de Suministro)
M3:U2:2.3-4CCIGasto
Válvulas
Transis- tores
Riesgo de suministro
Alquiler de
salas
Micro válvula
s
Parlantes
Cubiertas
Material de
limpieza
80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
Motores eléctric
os
Material de
soldar
Sintoni- zadores
Tornillos y
tuercas
38
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento El Modelo de Posición del Aprovisionamiento prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)
Gasto
A
M
BI
80% de ítems = 20% del valor
20% de ítems = 80% del valor
Impacto/ riesgo de
suministro
Motores eléctric
os
Válvulas
Micro válvula
s
Cubiertas
Material de
limpieza
Sintoni- zadore
s
Dar máxima prioridad a aquellos artículos que representen altos niveles de gasto y de impacto/ riesgo de suministro
Parlantes
M
A
I
B
Transis- tores
Tornillos y
tuercas
Alquiler de
salas
Material de
soldar
M3:U2:2.3-5CCI
39
Modelo de Aprovisionamiento. Caso real
Modelo de Aprovisionamiento FASE II
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ - $ 10.000.000 $ 20.000.000 $ 30.000.000 $ 40.000.000 $ 50.000.000 $ 60.000.000 $ 70.000.000
Gasto Semestral en millones de $
IPU
+ R
iesg
o de
Sum
inis
tro
Nivel de gasto e impacto de Riesgo
Caudales
Personal
Hardware, Transmisión de datos,Publicidad y Desarrollo de sistemas.
I
M
B
A
40
El Abastecimiento como ventaja competitiva
Completando el Modelo. Análisis del mercado de Suministros.
41
Evaluar riesgos y oportunidades para
seleccionar los mejores mercados
de suministro
Entender el mercado
general de suministro
Usar información de apoyo para el
análisis del mercado
Análisis de mercados de Suministros
42
Evaluar. Identificar los segmentos de mercado. Identificar nuevos productos y tecnologías. Comprender las diferentes condiciones y limitaciones.
Reducir costos.
CCI
Identificar Riesgos de suministro.
M3:U1:1.2-1
Objetivo: La supervivencia y el crecimientoObjetivo: La supervivencia y el crecimiento
Identificar Oportunidades. Trabajo en Escenarios.
43 M3:U1:1.1-2
El mercado de suministro influye en sus decisiones sobre:
1 ¿qué y cuánto comprar?
2 ¿dónde comprar?
3 ¿cuándo y cómo comprar?
CCI
44
Análisis del Mercado de SuministrosAnálisis del Mercado de Suministros
Debe ser proactivo ante el mercado Debe acceder de forma permanente a las fuentes de las cuales
se abastece
Revisión de la estructura permanente, características y tendencias de un mercado para un bien o servicio particular.
Análisis del Análisis del Mercado deMercado deSuministro =Suministro =
CCI M3:U1:1.1-3
45
Segmentar cuando el mercado de suministro es lo suficientemente competitivo para que merezca el esfuerzo
Segmentar significa agrupar a todos los proveedores para los cuales los riesgos y oportunidades son similares
M3:U3:3.7-2
Mercado de Suministro Segmento
CCI
Segmentar Mercados de SuministroSegmentar Mercados de Suministro
46
Localización geográfica
Tecnología
Canal de suministro
M3:U3:3.7-5CCI
Variables de Segmentación habituales Variables de Segmentación habituales
47
El Abastecimiento como ventaja competitiva
Entonces Recordemos…
48
Objetivos de Compras y
Suministros
Estrategia Corporativa
M4:U2:2.1-1CCI
Marco
Estrategia y objetivos Generales
de Compras y Suministros
49
Marco. Siempre empezamos por:
El nivel de gasto anual en un artículo
El impacto potencial (IPU) en la empresa si no se alcanzan los objetivos de suministro
Riesgos de suministro
Pero ahora se suma la oportunidadCCI M4:U2:2.2-1
50
Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.
¿Porque lo hacemos? Por mayor rentabilidad.Por supervivencia. (Tenemos
competencia).Por sustentabilidad.(Las leyes nos
regulan, tenemos RSE).
51
Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.
Metodología de trabajo con escenarios.
Riesgo (Impacto IPU + Riesgo de Suministro)
Oportunidad= Ventaja para la empresa con un riesgo acotado.
52 M3:U4:4.3-3
Evaluar riesgos y oportunidades – Identificar y seleccionar eventos….
Eventos que representan riesgos significativos.
Eventos que representan oportunidades significativas.
Eventos que representan riesgos menores y que pueden ser dejados de lado por el momento.
Eventos que representan oportunidades menores y que pueden ser dejados de lado por el momento.
CCI
Balanceando riesgo y Oportunidad. Trabajamos Nosotros.
53 M3:U5:5.2-1
WWWINTERNET
NET
CCI
Definir fuentes de información contínua, compartida, de fácil acceso y fácil comprensión.
IDEAL NEWSLETTERS DE INSTITUCIONES CONFIABLES.
Información confiable. Hábito y rutina
54
El Abastecimiento como ventaja competitiva
El modelo de Abastecimiento desde un punto de vista más amplio. (La interacción empresa + proveedor).
Modelo de Suministro.
55Gasto
Marco. Modelo de Posición del Suministro 4 tipos de artículos de compra
80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor
CCI
M
A
I
B
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
M4:U2:2.2-4
Impacto/ (oportunidad/
riesgo) de suministro
56 CCI
Restrictivos
Críticos
Relevantes
¿Qué significan estos cuadrantes para usted?Rutinarios
M4:U2:2.2-5
57
Trabajemos Nosotros
Posicionar las compras
Escriba dos ejemplos de cada una
•Compras rutinarias
•Compras relevantes
•Compras restrictivas
•Compras críticasM4:U2:2.2-7
58 CCI M4:U2:2.2-10
Indice I/(O/R)S
Gasto
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
El objetivo principal es.. …incrementar la influencia de la empresa
Incrementar el gasto
Red
uci
r R
iesg
o
Red
uci
r R
iesg
o
59
Incrementar el gasto
Identificar diferentes artículos que pueden agruparse (ej. material de oficina y de cómputo).
Agrupar los requerimientos de diferentes lugares y usuarios
Agrupar necesidades con las de otras empresas (ej., entre PYME’s)
CCI M4:U2:2.2-11
?
Incrementar el gasto
60
Red
uci
r R
iesg
o
Revisar las especificaciones y usar estándares donde sea posibleIdentificar nuevas fuentes a través de análisis de mercados de suministro
Trabajar con los proveedores para desarrollar sus capacidades
CCI M4:U2:2.2-12
?
Reducir riesgo
61CCI M4:U2:2.2-13
•Artículos rutinarios:
•Artículos restrictivos:
•Artículos críticos:Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo
Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo
Maneras de incrementar el gasto y/o reducir el riesgo
El objetivo es siempre: Moverse hacia el cuadrante relevante
64
El Abastecimiento como ventaja competitiva
Evaluación y Homologación de Proveedores.
65
Medir y clasificar
proveedores potenciales
Objetivo:Objetivo:
M5:Prefacio:2CCI
Evaluar la capacidad,
motivación y situación
financiera del proveedor
Identificar criterios
para evaluar
proveedores
Localizar, tamizar e
investigar con más detalle a proveedores
66
Valor de nuestro negocio para el proveedor
Nuestra participación
en % =
Nuestro gasto x 100
Facturación del proveedor
M5:U4:4.2-2CCI
¿Cuán importantes somos para el proveedor?
67
Valor de nuestro negocio para el proveedor
Clasificación de nuestro gasto como porcentaje de la facturación del proveedor
Clasificación Porcentaje
Alto (A) Más de 15%
Moderadamente alta (M) 5% - 15%
Bajo (B) 0.8% - 5%
Insignificante(I) Menos de 0.8%
M5:U4:4.2-3CCI
5 2X
68
Seleccionar criterios de evaluación para diferentes categorías de artículos de compra
Rutinarios Relevantes
Restrictivos Críticos
CCI M5:U3:3.3-1
69
Compra puntual
Comercio habitual
Contratos abiertos
Contratos fijos
Acuerdo de
asociación
Empresas conjuntas
Provisión interna
Las relaciones y contratos proveedor -
comprador
CCI M5:U2:2.4-1
70
Evaluar proveedores es:
Un modo de determinar cómo se desempeñará un proveedor.
Una base para elaborar una lista de proveedores aprobados.
Una base para elaborar un programa de desarrollo de proveedores.
Una base para elaborar un sistema de clasificación de proveedores.
El comienzo de una relación comercial.CCI M5:U1:1.1-2
71 M5:U1:1.1-3
Evaluar al Proveedor ES Crítico
Si la evaluación del proveedor no se lleva a cabo tan cuidadosa y sistemáticamente como se requiere, hay un mayor riesgo de que los proveedores escogidos por la empresa fallen en su desempeño.
44CCI
72
Elegir el marco para la evaluación de proveedores. Priorizar
Criterios para evaluar a un proveedor potencial
Modelo para valorar la motivación
Identificar, tamizar e investigar proveedores
Ponderar y clasificar
Valorar la situación financiera
Qué hacer después
Evaluar proveedores es:
CCI M5:U1:1.2-1
Cuestionario para el proveedor
73
Tratemos de ponernos en ‘’los zapatos’' de un proveedor potencial y preguntémonos qué aspectos positivos y negativos podría considerar al tratar con nuestra empresa:
Aspectos positivos:
Aspectos negativos:
¿Cómo podríamos llegar a ser más atractivos para los proveedores?
M5:U4:4.2-11CCI
Trabajemos Nosotros
74
Nivel deatractivo
Valor delnegocio
Alto
AltoBajo
El Modelo de Percepción del Proveedor:
MarginalExplotación
Desarrollo Núcleo
CCI
¿Como ven los proveedores nuestra empresa como cliente potencial?
75
Percepciones del Proveedor
Marginal
Explotación
Desarrollo Núcleo
CCI M5:U4:4.4-3
76
Relación con los proveedores actuales y nuevos.
Debe ser un trabajo contínuo con frecuencias establecidas.
Enfáticamente recomendamos delegarlo en una tercera empresa que reporte de forma contínua a la Gerencia de Compras, Gerencia de Supply, al CFO, etc.
El retorno en la inversión de esa delegación es claramente positivo.
77
3 enfoques para identificar proveedores
Esperar y Verpoco recomendable
Atraer y Ver
Buscar y Encontrar
CCI M5:U5:5.2-1
78
Los proveedores que se nos acercan pueden no ser los mejores! No esperar que
los proveedores lleguen Puede que los mejores nunca lo hagan…
Debemos tomar la iniciativa para encontrar los mejores proveedores posibles!
CCI M5:U5:5.2-2
La Iniciativa es nuestra
79
Tamizar proveedores:
Para establecer rápidamente si se debería dedicar tiempo a un análisis en detalle o no
Para reducir el número total de proveedores a evaluar
¿Por qué?
Sólo podemos tamizar proveedores basándonos en información disponible fácilmente
M5:U5:5.3-1CCI
80
Cuestionarios para proveedores
Formular las preguntas de tal manera que se consiga la información que se necesita
Usar cuestionarios estándar que se ajustan a las necesidades
Se pueden tener cuestionarios estándar para cada una de los cuatro categorías artículos
Puede solicitar, si los necesita, evidencias para apoyar ciertas respuestas.
La información que consiga de un proveedor indicará su nivel de motivación
M5:U5:5.4-8CCI
81
Visitas / auditorias a los proveedores
Visitar o auditar un proveedor da la mejor visión posible pero es costosa y toma tiempo
Es información de “primera mano” y se ve la empresa funcionando
Se obtendrá una impresión general de la empresa, de sus directivos y personal
Son más completas y reveladoras que los cuestionarios
M5:U5:5.4-9CCI
82
Ponderar los criterios de evaluación de la capacidad del proveedor
Ponderar nuestros criterios de evaluación es una forma de hacerlos medibles
El peso que se da indica el orden de importancia del factor a ser medido
Las metas de suministro serán la base para ponderar los criterios de evaluación
CCI M5:U6:6.2-1
83
Clasificación del proveedor: Clasificación del proveedor: CapacidadCapacidad
Capacidad
Motivación
100%
50%
I B M A
AB
C
E
CCI M5:U6:6.4-1
44
M
A
BI
y la Motivación es clave!!!
84
Desarrollar y motivar a los proveedores:
Desarrollar capacidades:
Proporcionar experiencia técnicaDar financiación para la producciónTransferir copia de nuestros sistemas de información, etc.
Desarrollar proveedores es particularmente importante cuando existen muy pocos en el sector
M5:U8:8.6-1CCI
85
Desarrollar y motivar a los proveedores:¿Cómo desarrollar la motivación?
Comprar más Ser más atractivos para el proveedor
¿Cómo ser más atractivos?
Pagar a tiempoTener procesos eficientes y eficacesResponder con rapidezSer profesionales y éticos
M5:U8:8.6-2CCI
86
Valorar la situación financiera:
Informes financieros:
El balance - muestra la situación financiera en un punto del tiempo
La cuenta de perdidas y ganancias - muestra la situación financiera en un período de tiempo
En algunos casos conviene un monitoreo contínuo de operaciones y finanzas (tercerizado) M5:U7:7.2-1CCI
87
¿Qué hacemos con toda la información?
Análisis FODA
Categorizar los proveedores evaluados
Registrar las valoraciones
Revisar el resultado con los proveedores
Determinar qué se puede hacer para desarrollar o motivar a ciertos proveedores clave
Actualizar la valoración global del nivel de riesgo de suministro
M5:U8:8.1-1CCI
88
Impacto(oportunidad/Riesgo) de Suministro
Gasto
A
M
B
IArtículo
E
80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor
M
A
I
B
ArtículoE
M5:U8:8.7-1
Recategorizar de forma permanente:
CCI
89
Un resumen orientativo hasta ahora:
Alinearnos con las estrategias corporativas (Cuáles tienen que ser nuestros objetivos para satisfacer las estrategias corporativas)
Objetivos de suministro. Definirlos ¿Cómo lo llevamos a nivel táctico? Metas grupales Metas individuales Herramientas como gastos, IPU que nos llevan Modelo de
aprovisionamiento Fase I Análisis de Mercado de Suministros junto con el Modelo de
aprovisionamiento Fase II. Análisis de Escenarios. Seguimiento de Riesgos y oportunidades ¿porqué? Como nos percibe el proveedor. Como clasificamos los artículos que el proveedor nos vende. Como establecemos la mejor relación con los proveedores. Como los auditamos y monitoreamos. Cerramos el círculo virtuoso.
90
Muchas Gracias por su tiempo y atención.
Los espero mañana.
Gustavo Schwob
CEO CBS Network
www.cbsnetworklatam.com