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Competencias personales del Administrador Según Katz, existen tres habilidades para el desempeño administrativo exitoso, que son:

• Habilidades Técnicas: incluyen el uso de conocimiento especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con objetos (físicos, concretos o procesos materiales). Los mismos son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.

• Habilidades Humanas: se relacionan con el trato con las personas. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales.

• Habilidades Conceptuales: implican la visión de la organización en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnostico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas mas sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia.

Sin embargo, estas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Hay que tratar de adquirir competencias durables, que son:

• El Conocimiento: es el conjunto de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Este debe ser actualizado y renovado constantemente.

• La Perspectiva: es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber transformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. La perspectiva da autonomía e independencia al administrador.

• La Actitud: significa el comportamiento del administrador frente a las situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas.

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Mintzberg prefiere identificar diez papeles específicos del administrador, distribuidos en tres

categorías, que son:

• Interpersonal: muestran como interactúa el administrador con otras personas y se relacionan con las habilidades humanas.

� Representación. � Liderazgo. � Vínculos.

• Informativa: muestran como el administrador intercambia y procesa información. � Control. � Difusión. � Portavoz.

• Decisoria: muestran como el administrador utiliza la información en sus decisiones. Requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales.

� Emprendedor. � Resolución de conflictos. � Asignación de recursos. � Negociación.

La administración y sus perspectivas La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y actividades para lograr los objetivos organizacionales. La tarea básica de la Administración es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. La TGA (Teoría General de la Administración) estudia la Administración de las organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales

(tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad).

Perspectivas futuras de las Administración En los próximos años el mundo verá el fin de la forma organizacional burocrática y el surgimiento

de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era posindustrial, debido a tres aspectos:

1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica.

2. El crecimiento y la expansión de las organizaciones, que se vuelven complejas y globalizadas.

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3. Las actividades, que exigen personas con diversas competencias y especialidades, lo cual implica problemas de coordinación y actualización.

Varios factores provocarán cambios profundos en organización y empresas, como:

� El crecimiento de las organizaciones. � Competencia más aguda. � Sofisticación de la tecnología. � Tasa de inflación elevadas. � Globalización de la economía e internalización de los negocios. � Mayor visibilidad de las organizaciones.

En estas condiciones, la Administración de las organizaciones se convierte en una tarea difícil y compleja. La Administración Contemporánea se basa en el saber lo que hacer más que en el saber cómo hacerlo.

El desafío de dirigir

¿Qué ocurre con la formación gerencial?

Todos sabemos que los gerentes se gradúan como tales en la universidad de la experiencia y la voluntad. El título de gerente dentro de las empresas parece tener más que ver con lo que “uno representa” dentro de los niveles de la organización que con lo que uno es por formación y preparación.

El Proyecto Personal

Para formarse como gerente se hace necesario un análisis personal referido a las capacidades que

le son requeridas en la profesión. Así, desde su proyecto personal, estará en condiciones de

analizar si hay coincidencias entre sus planes de acción y los de la empresa. Para definir el

proyecto personal, estos son los pasos que debería analizar:

1. La vocación: están quienes ingresan a la organización pensando desde el principio en

llegar a ser gerentes, directores o presidente. Ellos muestran una vocación definida e

inquietud por prepararse. En contrapartida, existen quienes ingresaron a la empresa y

crecieron “empujados” por las circunstancias y fueron ocupando posiciones de mayor

nivel, llevados por decisiones de coyuntura.

2. Las capacidades personales:

a. Capacidad de comprender: Ver las cosas con claridad.

b. Capacidad de relación: saber transmitir y contagiar la suficiente motivación para

motorizar las acciones.

c. Capacidad de madurez personal: focalizar la atención en las responsabilidades

adquiridas y sus verdaderas tareas.

d. Capacidad de moderación: tener la templanza de quienes hacen un buen uso de

las cosas e interesarse por el bien común.

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e. Capacidad de humildad con el trato con los demás: tener la virtud de conocer la

pequeñez humana y obrar en consecuencia.

f. Capacidad de serenidad: evitar la precipitación y el desasosiego.

g. Capacidad de justicia: poder reclamar y otorgar a cada uno lo que le corresponde.

h. Capacidad de decisión: formarse un juicio definitivo sobre un asunto y obrar en

consecuencia.

i. Capacidad para administrar bienes: ser cuidadoso con los recursos de terceros que

se le han confiado.

j. Capacidad de respeto por los demás: manifestar consideración por las personas

con las que se trabaja.

3. El proyecto Personal: Elaborar y tener escrito un PP formal permite al gerente

contrastarlo en forma práctica y efectiva con el plan estratégico de la empresa y así evitar

quedar involucrado en un plan empresarial que le resulte poco atractivo o movilizador.

Zona de coincidencias

Generar la concordancia entre los proyectos e intereses de la persona con los de las empresas.

Protocolo de acción para dirigir

El PAD (Protocolo de Acción para Dirigir) sintetiza desde donde y en qué forma comenzar las

operaciones. Para un gerente, contar con PAD significa disponer de secuencias probadas de

abordaje a las responsabilidades más complejas. Son “Listados de chequeo” que le recuerdan que

elementos y en qué orden resultan convenientes considerar para obtener acciones óptimas que

lleven a su equipo a conseguir las metas acordadas.

El gerente debe tener en cuenta las siguientes variables:

1. Los Procesos de la Organización: comprende el control de:

a. Los sistemas operativos: coordinación, layouts, logística.

b. Los sistemas administrativos: información necesaria para la coordinación de toda

la operación.

c. Los sistemas de planificación y control: para establecer la estrategia y control del

desarrollo de la organización.

2. Los Conocimientos y Habilidades:

a. Conocimientos:

i. Conocimiento sobre Organizaciones y Procesos

ii. Herramientas y técnicas de control de Management

iii. Relaciones interpersonales

iv. Técnicas de comunicación

v. Técnicas de I+D

vi. Gerenciamiento de Negocios

vii. Conocimiento del comportamiento humano

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viii. Ingeniería de RRHH

b. Habilidades:

i. Habilidad para escuchar

ii. Habilidad para comunicar y relacionarse

iii. Habilidad para actuar y dar respuestas concretas

iv. Habilidad para resolver problemas

v. Habilidad para hacer que las cosas sucedan

vi. Habilidad para el desarrollo de colaboradores

vii. Habilidad para evaluar a los colaboradores

viii. Habilidad para delegar

ix. Habilidad en el manejo de los tiempos

x. Habilidad para planificar

xi. Habilidad para organizar

xii. Habilidad para controlar

xiii. Habilidad en el uso de la autoridad

xiv. Habilidad para tener la mente abierta

xv. Habilidad para relacionar hechos y circunstancias

xvi. Habilidad para usar criterios de innovación

3. Las Relaciones Interpersonales: Para conseguir resultados de alto valor se hace

imprescindible tener en cuenta los vínculos interpersonales que deberá usted generar en

las relaciones con su equipo (hacia abajo), con sus colegas (horizontalmente) y con sus

superiores (hacia arriba).

Existen, además, 3 condiciones que completan el PAD:

1. El criterio de oportunidad: es conveniente tener razón en el momento oportuno.

2. La condición docente: poder aumentar los conocimientos de todos los integrantes del

equipo y lograr compartir criterios comunes.

3. La dimensión del tiempo: poner atención a un presente con éxito y hacerse responsable

por la continuidad y permanencia de la empresa a futuro.

Cambio Organizacional – Globalización Los impulsores de la Globalización

• Saturación de los Mercados: la demanda ya no es la que impulsa el desarrollo de las

empresas. Son las empresas las que, mediante la inteligencia de sus ofertas, impulsan el desarrollo económico de las naciones. Ahora la Oferta supera a la Demanda, en consecuencia, sobran productos y faltan clientes.

En estos años los cambios de los mercados nos han llevado de una orientación hacia la producción a una orientación al marketing (al mercado).

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Empresa Orientada a la Producción Empresa Orientada al Mercado

Principales inversiones en máquinas y Certificación ISO/Calidad Total.

También invierte en investigación de Mercado y Publicidad.

Sistema de organización vertical. Sistema de organización que promueve la participación.

Sistema de información interno y cuantitativo. También incorpora lo externo y lo cualitativo.

Frente a problemas intenta desarrollar nuevos productos o modificar los que posee.

Frente a problemas, intenta alcanzar un mayor desarrollo de los mercados con productos

actuales.

• Japón: la crisis del petróleo de 1973 y 1975 dio la oportunidad del ingreso de Japón a la economía norteamericana. Pocos años después, Japón comenzaba a desplazar a los autos norteamericanos del gusto y preferencia de los consumidores. Japón usando iguales o inferiores recursos y tecnología había modificado las formas de trabajo. Sencillamente: gestionando conocimiento en todo el proceso productivo había

modificado la forma de hacer negocios.

Paradigmas del Modelo Occidental Paradigmas del Modelo Oriental

Buen precio o calidad Buen precio y calidad

Integración vertical (hacia atrás y hacia adelante) Tercerización

Proveedores alternativos Proveedores integrados/Socios

Especialización Polivalencia

Énfasis en los Departamentos Énfasis en el trabajo en equipo

Comunicaciones siguiendo línea jerárquica Comunicación en todos los sentidos, en forma de redes

Producción para stock Justo a tiempo

Mucha supervisión Mucha autogestión

Control, depósitos intermedios, traslados de productos en proceso

Eliminar actividades que no agregan valor

Maquinas ordenadas por departamento/función Maquinas ordenadas según secuencia de elaboración del producto

Las maquinas trabajan cada una a su mayor velocidad

Las maquinas trabajan a un ritmo uniforme

Grandes lotes de producción Pequeños lotes de producción

Innovación es: hacer todo nuevo, baja reutilización de partes

Innovación es: reutilización de partes y piezas de otros productos

Estrategia con proveedores. Gano Pierdes Estrategia con proveedores: Gano Ganas

• Las Telecomunicaciones: las nuevas tecnologías favorecen el desarrollo de nuevos negocios, al generar nuevos canales de comunicación y distribución. También la tecnología brinda información que ayuda a redefinir los negocios actuales, modifica los puestos de trabajo al permitir que los empleados reduzcan sus tareas administrativas y dispongan de más tiempo e información para tomar decisiones.

Las reglas de la Globalización

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La globalización supone una transformación del escenario económico y social. Es muy importante comprender como impacta en diferentes aspectos del sistema macroeconómico.

• El mercado de capitales: es el verdadero motor de aceleración de los cambios. El surgimiento de nuevos sectores y la aparición de países emergentes con retornos mayores a los normales, atrajo a inversores que buscan esos mayores rendimientos, y en presencia de ellos, las empresas deben innovar y transformarse para asegurar niveles de rentabilidad adecuados para mantener los capitales. La presencia de accionistas inquietos con los dividendos que le aseguran las empresas, atentos a lo que sucede en otros sectores, y con la posibilidad de pasar rápidamente sus operaciones de un mercado a otro, genera una inestabilidad económica.

• Globalización y Democracia: las empresas que más se benefician de la globalización, prefieren que los gobiernos sean democráticos en lugar de totalitarios, tanto por la mayor confianza que genera de que mantendrán las reglas de juego macroeconómicas, como porque en la democracia el poder está más diseminado con lo que es más fácil para las empresas ejercer influencias que beneficien sus intereses.

• Las fuerzas globalizantes: en esta década la influencia de los países globalizantes ha modificado las políticas de los países globalizados, presionando por la apertura de los mercados y la fuerte adopción de los modelos imperantes en los países desarrollados.

La crisis de los estados Con la globalización, se están cayendo muchos paradigmas de la era industrial. Las empresas ya no pueden garantizar empleo de por vida, ni el desarrollo de una carrera dentro de la empresa. Por un lado la vida de muchas empresas es inferior a la vida laboral de las personas, por el otro, muchas veces se prefiere incorporar a personas con conocimientos en las nuevas tecnologías que reconvertir sus fuerzas de trabajo. Las herramientas para generar empleo y riqueza comienzan a estar más en manos de grandes empresas que de los gobiernos. Con ello no pueden asegurar las prestaciones sociales básicas: legislación laboral, seguro de desempleo, educación igualitaria, etc. La tecnología en lugar de ofrecer igualdad de oportunidades está generando nuevas formas de exclusión. Se ha acentuado el proceso de desigualdad entre los países y dentro de ellos. En el futuro las personas deberán preocuparse por su propia empleabilidad. Los desafíos de cambio para las empresas son muchos, el objetivo es el de dotar a las organizaciones de la capacidad de aprendizaje permanente.

Olas de riqueza: la ola del conocimiento

Primera ola:

El primer sistema de riqueza propiamente dicho surgió hace diez milenios, con la invención de crear riqueza, la agricultura. Con ella, el trabajo del campesino podía crear un pequeño excedente por encima de la mera subsistencia, que fue absorbido por las elites dirigentes y utilizado para crear palacios, catedrales y tener un lujoso tren de vida. Aun hoy predominan en muchos países poblaciones de esta primera ola, donde los campesinos siguen trabajando y viviendo como sus antepasados hace siglos.

Segunda ola:

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El segundo sistema de riqueza y sociedad revolucionario – la industrialización – empezó a emerger a finales del siglo XVII y condujo finalmente a las fábricas, urbanizaciones y laicismo, combinando la energía proveniente de los combustibles fósiles con las tecnologías de la fuerza bruta y trabajo repetitivo para llegar a la producción en serie, la educación masiva, los medios de comunicación de masas y la cultura de las masas. Finalmente, los “modernizadores” de la segunda ola llegaron al poder en todas las economías hoy denominadas “desarrolladas”.

Tercera ola: La más reciente ola de riqueza desafía todos los principios de la industrialización, puesto que sustituye los factores tradicionales (tierra, mano de obra y capital) por el conocimiento cada vez más refinado. Así, fabricar las cosas que podemos tocar se ha convertido en una actividad cómoda, relativamente sencilla y de bajo valor añadido. Frente a ello, funciones intangibles como la financiación, el diseño, la investigación, el marketing, la publicidad y el reciclaje suelen ser más difíciles y costosas. El resultado es un cambio profundo en las relaciones de diferentes sectores de la economía. Actualmente, en países como China, Brasil y la India, se pueden encontrar las tres olas solapándose y desplazándose al unísono. Tales cambios conllevan una combinación de decadencia, innovación y experimento. Mientras que el sistema de riqueza de la primera ola se basaba principalmente en hacer crecer las cosas y el segundo en fabricar cosas, el sistema de riqueza de la tercera ola se basa cada vez más en servir, pensar, saber y experimentar.

Hacia donde se dirige la TGA

La Era de la Información: cambio e incertidumbre El comienzo de la década de los ‘90 marca el surgimiento de la era de la información, gracias al tremendo impacto provocado por el desarrollo tecnológico y por la TI. Ahora lo más importante es el conocimiento. La conexión con Internet y la adopción de la Intranet y redes internas de comunicación intensifican la globalización de la economía por medio de la globalización de la información. La información se hace la principal fuente de energía de la organización. Existen 12 temas básicos que diferencian la nueva economía de la vieja economía:

1. Conocimiento: la nueva economía es una economía del conocimiento. El conocimiento se crea por personas.

2. Digitalización: el nuevo medio es Internet. La información esta en formato digital y en bits. 3. Virtualización: las cosas físicas pueden hacerse virtuales, empleo virtual, tienda virtual,

etc. 4. Moleculización: la antigua corporación fue desagregada y sustituida por moléculas

dinámicas y grupos de individuos y entidades.

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5. Integración/redes interconectadas: economía interconectada en red. Las nuevas estructuras organizacionales en red se vuelven horizontales y se conectan a través de Internet.

6. Desintermediación: las funciones de intermediario entre productores y consumidores se están eliminando debido a las redes digitales y al comercio electrónico.

7. Convergencia: el sector económico predominante ya no es mas la industria automovilística para ser la nuevos medios.

8. Innovación: los ciclos de vida de los productos se hacen cada vez más pequeños. 9. Produconsumo: la distinción entre consumidores y productores es poco nítida. 10. Inmediatismo: la nueva empresa es una empresa en tiempo real. El intercambio electrónico de datos interconecta sistemas de cómputo entre proveedores y clientes proporcionando concordancia de decisiones y acciones.

11. Globalización: economía global, mundial. No hay fronteras para los negocios y el conocimiento.

12. Discordancia: cuestiones sociales sin precedentes están emergiendo provocando traumas y conflictos que necesitan ser administrados.

Las soluciones emergentes Al final de la era neoclásica, surgieron varias técnicas para atender a las urgencias impuestas por los cambios y transformaciones.

• Mejora Continua: tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo, que privilegian la mejora gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboración y participación de las personas. Empezó con círculos de calidad, que son grupos de empleados que deciden y solucionan problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo. Proponen recomendaciones para mejorar su desempeño. La filosofía de la mejora continua se deriva del kaizen (kai:cambio – zen:bueno) que significa perfeccionamiento continuo y gradual, implementado por medio del involucramiento activo y comprometido de todos los miembros de la organización en lo que hacen y en la forma con la cual las cosas se hacen. Pero el enfoque kaizen no significa únicamente hacer mejor las cosas sino lograr resultados específicos como la eliminación del desperdicio y el aumento de la calidad para reducir costos de fabricación, proyectos, inventarios y distribución con la finalidad de dejar a los clientes mas satisfechos. Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas y constantes. El kaizen está basada en los siguientes principios:

1. Promover perfeccionamientos continuos.

2. Enfatizar a los clientes.

3. Reconocer los problemas abiertamente.

4. Promover la discusión abierta y franca.

5. Crear e incentivar equipos de trabajo.

6. Gestionar proyectos por intermedio de equipos multifuncionales.

7. Incentivar la relación entre las personas.

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8. Desarrollar la autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas las personas.

10. Capacitar a todas las personas.

Para Deming, el programa de mejora continua debe basarse en los siguientes puntos:

1. Crear y publicar para todas las personas los objetivos y propósitos de la empresa cuanto a la mejora del producto o servicio.

2. La alta administración y todas las personas deben aprender a adoptar la nueva filosofía.

3. Conocer los propósitos de la calidad, para mejorar los procesos y reducir costos. 4. Suspender la práctica de hacer negocios únicamente en la base del precio. 5. Mejorar siempre y constantemente el sistema de producción y servicios. 6. Instituir capacitación en el trabajo. 7. Enseñar e instituir el liderazgo para conducir a las personas en la producción. 8. Eliminar el miedo al error. 9. Incentivar grupos y equipos para alcanzar los objetivos y propósitos de la empresa. 10. Demoler las barreras funcionales entre los departamentos. 11. Eliminar las exhortaciones a la productividad cuando los métodos no hayan sido autorizados.

12. Remover las barreras que impiden las personas a que se enorgullezcan de su trabajo.

13. Motivar la educación y al auto perfeccionamiento de cada persona. 14. Garantizar la acción necesaria para acompañar esa transformación.

• Calidad Total: se derivó de la aplicación de la mejora continua. Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la calidad total extiende el concepto de calidad para toda la organización, abarcando todos los niveles organizacionales. El objetivo de ambas es hacer incrementos de valor continuamente. La gestión de la calidad total (TQM) es un concepto de control que atribuye a las personas, y no solamente a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de los estándares de calidad. El tema central de la Calidad Total es: la obligación de alcanzar

la calidad está en las personas que la producen. La Calidad Total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas. Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones con respecto a la solución de los problemas del cliente que tradicionalmente eran dadas a los gerentes. Los principios básicos de la Calidad Total son:

1. Satisfacción del cliente.

2. Delegación. 3. Gerencia. Gestionar significa liderar y no imponer o controlar. 4. Mejora continua.

5. Desarrollo de las personas.

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6. Diseminación de información. Planes, metas y objetivos debe ser de conocimiento común de la organización.

7. No aceptación de errores.

8. Constancia de propósitos.

9. Garantía de calidad. Es necesario invertir en planeación, organización y sistematización de procesos.

10. Gerencia de procesos. Las barreras jerárquicas y departamentales deben ser eliminadas para facilitar la realización de cambios.

La gestión de la calidad total trajo técnicas conocidas, tales como:

� Exactitud (downsizing): promueve la reducción de niveles jerárquicos y la reducción organizacional exacta para reducir las operaciones a lo que es esencial del negocio y transferir lo accidental para terceros.

� Tercerización (outsourcing): ocurre cuando una operación interna de la organización se transfiere hacia otra organización que logre hacerla mejor y más barato.

� Reducción del tiempo del ciclo de producción: se refiere a la simplificación de ciclos de trabajo, la caída de barreras entre las etapas de trabajo y entre departamentos involucrados y la remoción de etapas improductivas en el proceso. Los conceptos de fábrica exacta y justo a tiempo (JIT) se basan en el ciclo del tiempo reducido.

Etapas de la mejora continua y calidad total

1. Elección de un área de mejora. 2. Definición del equipo de trabajo que tratara de la mejora. 3. Identificación de los benchmarks. 4. Análisis del método actual. 5. Estudio piloto de la mejora. 6. Implementación de las mejoras.

El control burocrático y el control adhocrático

Aspectos Control burocrático Control para las personas

Propósito Empleados deben seguir las reglas y reglamentos.

Empleados deben estar comprometidos con la calidad.

Técnicas Sistemas formales de control, reglas, jerarquía, inspectores y CQ, tecnología.

Cultura corporativa, equipos, autocontrol, socialización de las personas.

Desempeño Estándares mensurables definen el desempeño mínimo. Indicadores prefijados.

Énfasis en el alto desempeño y orientación dinámica para el mercado.

Estructura

Organizacional

Estructura alta y vertical. Controles de arriba hacia abajo. Reglas y

Estructura baja y horizontal. Influencia mutua. Objetivos compartidos. Valores y

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procedimientos de coordinación y control. Autoridad de posición. Departamento de CQ monitorea la calidad.

tradiciones. Autoridad del conocimiento. Todos monitorean la calidad.

Recompensas Se basa en los resultados del empleado en su cargo.

Se basan en el resultado de grupo y en la equidad.

Participación Formalizada y estrecha. Informal y amplia.

• Reingeniería: significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no una reforma total o parcial de la empresa. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos. Se fundamente en cuatro palabras claves:

1. Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. 2. Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los

procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo. 3. Drástica. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo nuevo. No aprovecha

nada de lo que existe. 4. Procesos. Reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las

tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional. Busca entender el “qué” y el “por qué” y no el “cómo” del proceso.

Las consecuencias de la reingeniería de procesos son:

� Los departamentos tiendan a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes.

� La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela y se hace horizontal. Se hace más flexible y descentralizada.

� Las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especializadas, con énfasis en el asilamiento individual se basan en equipos de trabajo y con énfasis en la responsabilidad grupal.

� Los papeles de las personas son autónomos, libres y basados en la responsabilidad.

� La preparación y el desarrollo de las personas se hace por medio de una educación integral y con énfasis en la formación de las personas y en sus habilidades personales.

� Las medidas de evaluación del desempeño humano analizan los resultados alcanzados, la contribución efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.

� Los valores sociales serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente.

� Los gerentes se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.

� Los gerentes se transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades interpersonales.

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Cambio incremental versus cambio radical

Cambio incremental (calidad total) Cambio radical (reingeniería)

Avance continuos y progresivo Ruptura de paradigmas

Afecta una parte de la organización Transforma la organización como un todo

Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales

Crea una estructura y una nueva administración

Mejora de la tecnología Tecnología innovadora Mejora en el producto Nuevos productos para crear nuevos mercados

• Benchmarking: es un proceso continuo y sistemático para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento

organizacional. Esto permite comparaciones de procesos y practicas administrativas entre empresas para identificar lo mejor de lo mejor y alcanzar un nivel de ventaja competitiva. Exige tres objetivos que la organización necesita definir:

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. 2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones lideres del mercado. 3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y,

si es posible, excediéndolos.

Las ventajas de Benchmarking

Objetivos Sin Benchmarking Con Benchmarking

Competitividad

• Enfoque Interno

• Cambios por medio de la evolución.

• Conocimiento de la competencia.

• Cambios inspirados en los otros.

Mejores practicas

empresariales

• Pocas soluciones.

• Manutención de las prácticas actuales.

• Muchas opciones de prácticas.

• Desempeño superior.

Definición de los

requisitos del cliente

• Se basa en la historia o intuición.

• Percepción subjetiva.

• De dentro hacia afuera.

• Se basa en la realidad del mercado.

• Evaluación objetiva.

• De fuera hacia dentro.

Fijación de metas y

objetivos

• Enfoque interno y subjetivo.

• Enfoque reactivo.

• Enfoque externo y objetivo.

• Enfoque proactivo.

Medidas de

productividad

• Persecución de estimaciones.

• Noción de fuerzas y debilidades.

• Camino de menor resistencia.

• Solución de problemas reales.

• Comprensión de los resultados.

• Mejores prácticas de mercado.

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• Equipos de alto desempeño: las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo. El objetivo es obtener la participación de las personas y buscar respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las crecientes demandas de los clientes. Se necesita llevarlos a un desempeño excelente. Los principales atributos de equipos de alto desempeño son:

1. Participación: todos los miembros están comprometidos con el empowerment y la autoayuda.

2. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables por los resultados del desempeño.

3. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan el propósito del equipo. 4. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza. 5. Flexibilidad: todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeño. 6. Centro de Atención: todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de

trabajo. 7. Creatividad: todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar

al equipo. 8. Velocidad: todos los miembros actúan prontamente sobre los problemas y las

oportunidades.

• Gestión de Proyectos: los proyectos se implementan en todos los niveles de la organización. Significa hacer algo que aún no se hizo antes y que es único y singular. Las características de los proyectos son:

1. Únicos. Crean un único producto o servicio. 2. De naturaleza temporal, tienen fechas definidas de comienzo y final. 3. De elaboración progresiva. 4. Estarán concluidos cuando las metas sean alcanzadas. 5. Exitosos cuando atiende o excede las expectativas de los accionistas

Los proyectos son medios para responder a los requisitos que no pueden ser atendidos dentro de los límites operacionales normales de las organizaciones. Los proyectos pueden involucrar:

� La creación y el desarrollo de un nuevo producto. � Cambio en la estructura o en la cultura organizacional. � Desarrollo o adquisición de un nuevo sistema de información. � Construcción de un nuevo edificio. � Implementación de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.

La nueva lógica de las organizaciones Las tendencias organizacionales en el mundo moderno se caracterizan por:

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1. Cadena de mando más cortas: eliminación de la jerarquía para proporcionar estructuras horizontales.

2. Menos unidad de mando: utilizar equipos funcionales cruzados, fuerzas tareas y estructuras horizontales para aproximar el empleado al cliente.

3. Amplitudes de control más amplias: reducen la supervisión directa y facilitan la delegación de responsabilidades y mayor autonomía a las personas.

4. Más participación y empowerment: los gerentes están delegando más medios para fortalecer a las personas en todos los niveles para que ellas puedan tomar todas las decisiones que afectan su trabajo.

5. Staff como consultor y no como ejecutor: la función del staff es orientar la línea para que haga todo su trabajo y no sustituirla en ciertas actividades.

6. Énfasis en los equipos de trabajo: mayor flexibilidad y agilidad al cambio y a la innovación. 7. La organización como un sistema de unidades de negocio interdependientes: es

necesario un SI que proporcione la integración del todo organizacional. 8. Infoestructura: permite una organización integrada sin necesariamente estar concentrada

en un único lugar. Las personas pueden trabajar en cualquier lugar. Cada equipo o unidad de negocio funciona como cliente o servidor conectado en red y trabajando en una estructura molecular, ágil y flexible.

9. Ablandamiento de los controles externos hacia las personas: cada vez más, las organizaciones están preocupadas con los fines (alcance de los objetivos, resultados o metas) y no con la conducta variada de las personas.

10. Centro de atención en el negocio básico y esencial (core business): eliminación de lo accesorio (tercerización) y reorientar la organización hacia aquello para lo cual fue creada: su negocio y su cliente.

11. Consolidación de la economía del conocimiento: significa la presencia mayor del trabajo mental y cerebral, en el cual predomina la creatividad y la innovación. Las personas son proveedoras de conocimiento.

Lo que sucede • Gestión del conocimiento y capital intelectual: el recurso más importante en la actualidad no

es más el dinero, sino el conocimiento. El capital financiero guarda su importancia relativa; sin embargo, depende totalmente del conocimiento sobre cómo aplicarlo y rentabilizarlo adecuadamente.

Conocimiento es la información estructurada que tiene valor para una organización. El conocimiento lleva a nuevas formas de trabajo y de comunicación, las nuevas estructuras y tecnologías y las nuevas formas de interacción humana. El conocimiento se crea y modifica por las personas y se obtiene por medio de la interacción social, estudio, trabajo y placer. Así, las organizaciones exitosas son aquellas que saben conquistar y motivar a las personas para que ellas aprendan y apliquen sus conocimientos en la solución de los problemas y en la búsqueda de la innovación rumbo a la excelencia. La gestión del conocimiento es un proceso integrado destinado a crear, organizar, diseminar e intensificar el conocimiento para mejorar el desempeño global de la organización. Por lo tanto, no es cualquier conocimiento el que interesa, sino se trata de decidir cuál es el

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conocimiento crítico que importa realmente a la organización. La organización exitosa es aquella que logra aplicar y rentabilizar su conocimiento. El conocimiento es un activo intangible. El capital intelectual se constituye de tres aspectos

intangibles y se identifican como:

1. Nuestros clientes: se basa en el valor proporcionado por el crecimiento, fuerza y lealtad de los clientes.

2. Nuestra organización: se basa en el valor derivado de nuestros sistemas, procesos, creación de nuevos productos y estilo administrativo.

3. Nuestras personas: basado en el valor de la organización proporcionado por el crecimiento y desarrollo de las competencias de las personas y cómo esas competencias se aplican a las necesidades de los clientes.

Muchas organizaciones desarrollan esquemas de educación corporativa y virtual para mejorar la gestión de su capital intelectual.

Los principales objetivos de la educación corporativa:

� La universidad corporativa es un proceso de aprendizaje y no necesariamente un local

físico. � Ofrecer oportunidades de aprendizaje que den sustento a los asuntos empresariales

más importantes. � Ofrecer un currículo fundamental en las tres C: ciudadanía corporativa, contexto

situacional y competencias básicas. � Capacitar a toda la cadena de valor involucrando a todos los socios: clientes,

distribuidores, proveedores, terceros, instituciones de enseñanza superior, etc. � Pasar la capacitación conducida por un instructor hacia varios formatos y que sean

diferentes en presentación del aprendizaje. � Motivar y facilitar el involucramiento de los líderes con el aprendizaje. � Asumir el centro de atención global en el desarrollo de soluciones de aprendizaje. � Obtener ventajas competitivas para posibilitar que la organización pueda entrar en

nuevos mercados.

• Organizaciones de aprendizaje: el aprendizaje y el desarrollo deben hacerse en las actividades diarias para asociarse lo que se aprende a lo que se hace en la práctica y no pueden quedar restringidos a algunas semanas por año durante cursos específicos de capacitación. El aprendizaje debe ser organizado y continuo, afectando e involucrando a todos los miembros de la organización y no solamente a algunos de ellos. Las organizaciones exitosas se están transformando en verdaderos centros de aprendizaje, por lo cual reciben el nombre de organizaciones de aprendizaje. Son organizaciones que aprenden por medio de sus miembros.

Según Argyris, el aprendizaje organizaciones ocurre en dos condiciones básicas:

1. Cuando una organización alcanza lo que pretende, es decir, cuando existe una correspondencia entre su plan de acción y el resultado real.

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2. Cuando se identifica y corrige un desfase entre el objetivo pretendido y el resultado alcanzado.

• Las cinco disciplinas: el conocimiento depende del aprendizaje. Peter Senge propone cinco

disciplinas de aprendizaje como un conjunto de prácticas para construir la capacidad de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje se hace a partir de esas cinco disciplinas capaces de hacer que personas y grupos puedan conducir las organizaciones para el cambio y la renovación continuas.

1. Dominio personal: disciplina de aspiración. Involucra la formulación de un conjunto

coherente de resultados que las personas desean alcanzar como individuos (su visión personal) en una alineación realista con el estado actual de sus vidas (se realidad actual).

2. Modelos mentales: disciplina de reflexión y habilidades de cuestionamiento. Enfocan el desarrollo de actitudes y percepciones que influencian el pensamiento y la interacción entre las personas.

3. Visión compartida: disciplina colectiva. Establece un centro de atención sobre propósitos mutuos.

4. Aprendizaje de equipos: disciplina de interacción grupal. El aprendizaje se hace por medio de equipos.

5. Pensamiento sistémico: disciplina de aprendizaje. Por medio de ella, las personas aprenden mejor comprendiendo la interdependencia y el cambio para lidiar eficazmente con las fuerzas que producen efectos en sus acciones. Se basa en la retroalimentación y en la complejidad.

El aprendizaje organizacional busca desarrollar el conocimiento y las habilidades que capaciten a las personas para que comprendan y actúen eficazmente dentro de las organizaciones. Una organización de aprendizaje construye relaciones colaborativas en el sentido de darle fuerza a los conocimientos, a la experiencia, a las capacidades y a la forma de hacer las cosas que las personas deben utilizar. Para Geus, la organización exitosa es aquella que aprende eficazmente. La habilidad de aprender más rápido que la competencia puede ser la única ventaja competitiva sustentable. Cuando se motiva el aprendizaje, las personas se hacen capaces de:

1. Desarrollar nuevas competencias. 2. Adquirir nuevos insights (entendimientos). 3. Visualizar nuevos horizontes. 4. Sentir recompensa en su trabajo.

Estrategia Organizacional La estrategia es el estándar o plan que integra los objetivos globales de una organización y las políticas y acciones en un todo coherente. Dentro de este nuevo enfoque, la estrategia se presenta en tres orientaciones: un estándar de conducta, una posición deseada y una perspectiva futura. De donde surgen las siguientes tres orientaciones:

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• Escuela emprendedora: las premisas básicas de esta escuela son:

1. La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una visión futura de la organización.

2. El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, enraizada en la experiencia y en la intuición del líder, quien concibe la estrategia o la adopta de otros y la introduce en su propia conducta.

3. El líder promueve la visión de forma decidida y hasta obsesiva. 4. La visión estratégica es maleable y tiende a ser deliberada (en la visión general) y

emergente (en los detalles). 5. La organización es igualmente maleable, una estructura simple y sensible a las

directivas del líder. 6. La estrategia tiende a asumir la forma de un nicho, con una o más opciones de

posición en el mercado protegidos contra las fuerzas de la competencia directa.

• Escuela de aprendizaje: las premisas básicas de esta escuela son:

1. La formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje de la organización a lo largo del tiempo.

2. A pesar de que el líder deba aprender por ser el principal aprendiz, en general es el sistema colectivo que aprende.

3. El aprendizaje ocurre de forma emergente por medio de la conducta que estimula el pensamiento retrospectivo para que se comprenda la acción.

4. El papel del liderazgo es el de gestionar el proceso de aprendizaje estratégico por el cual las estrategias pueden emerger y no de preconcebir estrategias deliberadas.

5. Así, las estrategias aparecen primero como estándares del pasado, después como planes para el futuro y, finalmente, como perspectivas para guiar la conducta general.

• Escuela de configuración

1. La organización posee un tipo de configuración estable de sus características por un cierto período. Ella adopta una forma de estructura adecuada a un determinado tipo de ambiente y utiliza ciertas conductas que componen un conjunto de estrategias.

2. Esos períodos se estabilidad se interrumpen por algún proceso de transformación, un salto cuántico hacia otra configuración, que involucra el cambio de muchos elementos al mismo tiempo.

3. Esos estados sucesivos de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse a lo largo del tiempo en secuencias que describen los ciclos de vida de las organizaciones.

4. La clave para la administración estratégica es sustentar la estabilidad o los cambios estratégicos adaptables la mayor parte del tiempo, pero reconocer periódicamente la necesidad de transformación y ser capaz de gestionar esos procesos de ruptura sin destruir la configuración de la organización.

5. El proceso de generación de estrategia puede ser de varios tipos: concepción conceptual, planeación formal, visión estratégica, aprendizaje colectivo, análisis

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sistemático, etc. pero cada tipo debe encontrarse en su propio tiempo y contexto ambiental.

6. Las estrategias resultantes adquieren la forma de planes o estándares, posiciones o perspectivas, cada cual a su tiempo y adecuadas a la situación.

Ética y responsabilidad social La ética constituye el conjunto de valores o principios morales que definen lo que es cierto o errado para una persona, grupo u organización. La conducta ética sucede cuando la organización incentiva a sus miembros a que se comporten éticamente de forma que los miembros acepten y sigan dichos valores y principios. La ética influencia el proceso de toma de decisiones. Sin ética, las organizaciones no pueden ser competitivas. Las prácticas éticas en los negocios benefician a la organización en tres aspectos:

• Aumento de la productividad.

• Mejora de la salud organizacional (imagen pública positiva).

• Minimización de la reglamentación gubernamental (la sociedad ya no presiona por una legislación que regule más intensamente los negocios).

Código de ética: muchas organizaciones tienen su código de ética como una declaración formal para orientar y guiar la conducta de sus socios. Para ello se necesita que las organizaciones lo comuniquen a todos sus socios (dentro y fuera de la misma) y recuperen continuamente conductas éticas de sus socios. Responsabilidad social de las organizaciones: significa el grado de obligaciones que una organización asume por medio de acciones que proyectan y mejoren el bienestar de la sociedad a medida en que busca alcanzar sus propios intereses. Representa la obligación de la organización de adoptar políticas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. Una organización socialmente responsable desempeñas las siguientes obligaciones:

� Incorpora objetivos sociales en su planeación. � Utiliza normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. � Presenta reportes a los miembros organizacionales y a los socios sobre los progresos en su

responsabilidad social. � Experimentan diferentes enfoques sociales y el retorno de las inversiones en programas

sociales. El modelo de responsabilidad social corporativa sugerido por Davis parte de cinco proposiciones que son:

1. La responsabilidad social emerge del poder social. 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vías, con recepción abierta

de insumos de la sociedad y expedición abierta de sus operaciones hacia el público.

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3. Los costos y beneficios sociales de una acción, producto o servicio deben calcularse y

considerarse en las decisiones sobre la acción, el producto o servicio. 4. Los costos sociales relacionados con cada acción, producto o servicio deben trasladarse al

consumidor. 5. Como ciudadanos, las organizaciones deben ser involucradas en la responsabilidad en

ciertos problemas sociales que están fuera de sus áreas normales de operación. Enfoques en cuanto a la responsabilidad social

1. Modelo shareholder: cada organización debe preocuparse en maximizar las utilidades. Así, la organización no debe asumir responsabilidad social directa. La organización beneficia a la sociedad al crear nuevos empleos, pagar salarios justos, pagar impuestos y ofreciendo productos y servicios a los clientes. Esta organización usa sus recursos con más eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad.

2. Modelo stakeholder: la organización tiene la obligación de asumir una responsabilidad social correspondiente. Ser socialmente responsable tiene su precio, sin embargo las organizaciones pueden trasladar con legitimidad el costo a los consumidores en la forma de aumento en los precios.

Grados de involucramiento organizaciones en la responsabilidad social (modelo stakeholder)

1. Enfoque de la obligación social y legal: la organización debe apenas satisfacer las obligaciones mínimas impuestas por la ley sin asumir ningún esfuerzo adicional voluntario.

2. Enfoque de la responsabilidad social: las decisiones organizacionales se toman no solamente en función de ganancias económicas, y en la conformidad legal, sino también en el criterio del beneficio legal. La organización desea conquistar una imagen políticamente correcta.

3. Enfoque de la sensibilidad social: la organización se anticipa a los problemas sociales del futuro y actúa ahora en respuesta a ellos. La utilización de recursos organizacionales en el presente crea un impacto negativo en la optimización de las utilidades actuales.

Apreciación crítica de los nuevos enfoques 1. El carácter provocativo de la administración: hoy, la administración se considera una

creadora de nuevas oportunidades. Produce e impulsa el desarrollo económico y social.

2. El carácter universal de la administración: la administración trasciende las fronteras de países y organizaciones y presenta un significado global y mundial.

3. Los nuevos parámetros de la administración

� El surgimiento de las organizaciones pequeñas y flexibles: ambiguas, menos fronteras, comunicación más rápida e intensiva con sus miembros, proveedores y clientes, trabajo conjunto en equipo, búsqueda de mercados globales y el enfoque en las necesidades del cliente.

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� Con el advenimiento y la consolidación de la sociedad del conocimiento y de la

economía del conocimiento: empresas exitosas serán organizaciones que aprenden eficazmente.

� Reducción del plazo de validez del conocimiento: exige un aprendizaje continuo e ininterrumpido.

� Empleabilidad u ocupación para toda la vida en lugar de empleo: la empleabilidad (capacidad de conquistar y mantener un empleo) es temporaria y flexible. Las personas ya no serán empleados, sino proveedores de conocimiento para una o varias organizaciones.

� Todas las personas deberán ser las administradoras de sus propias actividades: la administración ahora se ha transformado en una actividad de todas las personas y en todos los niveles de la organización.

� En el futuro, el administrador ya no estará evaluado por la capacidad de asegurar

utilidades a la organización: lo más importante será la habilidad de contribuir para los negocios actuales y crear y generar nuevos negocios que garanticen la permanencia de la organización en el mercado.

4. El concepto de auto-organización

La auto-organización es una forma de organización espontanea, libre y autónoma que escapa de la planeación, de la intervención y del control tradicional. Funciona para cuidar del desorden, transformándolo en orden, pero no funciona para cuidar el orden.

� Organizaciones auto-organizadoras: adoptan estándares de interacción y conectividad entre las personas para fomentar el surgimiento espontaneo de sinergias catalizadoras de nuevas oportunidades. Reconocen la existencia de contradicciones, ambigüedades y conflictos y buscan utilizarlos en su provecho, como fuente de aprendizaje, creatividad e innovación.

� Organizaciones auto-poiéticas: creen poseer en sus propios recursos el potencial necesario para su evolución. Utilizan la creatividad, la innovación y la experimentación para desarrollar y perfeccionar sus inventarios de conocimiento.

� Organizaciones disipativas: la sinergia entre sus miembros puede producir autónomamente alternativas y caminos innovadores. Son capaces de sacar provecho de una ruptura estructural impuesta por el ambiente externo, redefiniendo enteramente su estructura interna.

5. Las características de las organizaciones

Crainer asegura que los 7 hábitos que deben tener las nuevas organizaciones son:

a) Flexible y de libre flujo.

b) No jerárquica: las jerarquías fueron reducidas y las organizaciones se hicieron exactas y ajustadas.

c) Basada en participación: lo importante es buscar ideas y retroalimentación a partir de todas las personas, dentro y fuera de la organización.

d) Creativa y emprendedora.

e) Basada en redes: las organizaciones son redes de socios con elevada conectividad y desempeño excepcional. Son sistemas virtuales.

f) Impulsada por metas corporativas: la misión y la visión organizacional están a la alta. g) Utiliza tecnología como un recurso-clave.

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6. El surgimiento de comunidades virtuales: la TI e Internet están abriendo horizontes para que comunidades virtuales se esparzan de forma dinámica.

7. Las competencias de las personas

Las personas necesitaran aprender y desarrollar algunas competencias personales para actuar en los nuevos ambientes de negocios de las organizaciones, como:

� Aprender a aprender.

� Comunicación y colaboración.

� Razonamiento creativo y solución de problemas.

� Conocimiento tecnológico.

� Conocimiento de negocios globales.

� Liderazgo.

� Autogestión de la carrera.

8. Profunda realineación y actualización de conceptos

• Planeación: aceptar la incertidumbre tal como es y se presenta. La podemos reducir con creatividad e innovación. La planeación debe reposar en los siguientes aspectos dinámicos:

� La base de la nueva planeación cambia: el centro de la atención en la estructura organizacional (vertical y jerárquica) debe sustituirse por un proceso fluido (horizontal y libre) en el cual la información, las relaciones que permiten el intercambio de esa información y la identidad producida en el proceso sean más importantes.

� El centrar la atención en la previsión enfoca la atención en el potencial: la planeación busca potencialidades que la organización puede dinamizar y explorar.

� La incertidumbre y la aleatoriedad llevan a la libertad. � El mundo imprevisible y caótico en el cual pequeñas causas pueden generar

grandes efectos.

• Organización: en un ambiente inestable, la organización que tiene mas posibilidades de sobrevivir debe ser inestable. Y cuanto mas inestable es, tanto mas puede ella influenciar el ambiente. La nueva organización deberá tener en cuenta lo siguiente:

� Desmitificar la idea de control central a partir de la cima: toda organización es simultáneamente orden y desorden. Y necesita al mismo tiempo de continuidad y de cambio, de normas y de libertad, de control y de autonomía, de tradición y de innovación, de ser y de devenir.

� El papel de la jerarquía debe redefinirse: se debe promover una estrategia organizacional global adecuada que estimule la iniciativa, la cooperación, la creatividad y la sinergia.

• Dirección

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� El papel de los gerentes debe redefinirse: ajuste de las relaciones de poder (empowerment).

� El nuevo papel de la gerencia consiste en fomentar la necesaria inestabilidad

para estimular potencialidades latentes y para que puedan surgir las

condiciones de aprendizaje y cambios de información por medio de las

interacciones.

• Control: mayor libertad y autonomía de las personas y exención de reglas que ponen límites en las conductas y las decisiones.

9. El profundo impacto de la TI: la comunicación es el núcleo central. Internet, la Intranet, la utilización de la computadora para integrar procesos internos y externos han modificado con una rapidez increíble el formato y la dinámica organizacional.

10. Simplificar para enfrentar la complejidad: dar más libertad a las personas y desligarlas de la autocracia para que puedan utilizar sus recursos: la inteligencia, el talento y el conocimiento. Ayudarlas a conquistar y a organizar el tiempo libre para mejorar la calidad de vida de las mismas. Utilizar toda la sinergia organizacional para mejorar la vida de todas las personas, la sociedad y de las comunidades.

Características de la nueva empresa Las 7 características de la empresa FUNKY:

1. Más pequeña: En el siglo XX, el tamaño fue considerado de vital importancia. Hoy en día,

los grandes ya no están al mando. La empresa funky es pequeña porque la gente debe

conocer a los que trabajan con ellos, y si esto no ocurre, la misma debe fragmentarse

hasta lograrlo.

2. Más plana: esto permite reducir el tiempo entre la detección y la solución de un

problema. Existen 2 formas de hacer una organización más plana: Una es golpear la parte

superior y hacer ascender la inferior mediante capacitación. La otra manera es quitar de

raíz la zona de los mandos medios, aunque esto puede llevar a un peligro: obtener seniles

dirigiendo a juveniles.

3. Temporal: trabajar en proyectos y en grupos. Hay que lograr que la gente tenga muchos

trabajos, quien es jefe hoy puede ser subordinado mañana. Sin embargo, esto supone

grandes problemas para quienes necesitan una descripción del puesto de trabajo para

sentirse seguros.

4. Horizontal: La jerarquía divide a la gente en el grupo de los que piensan y en el grupo de

los que hacen. Pero si se desea que el conjunto sea mayor que la suma de las partes, la

división se torna un método sumamente ineficaz.

5. Circular: tiene que ver con la democracia organizacional. En las empresas marcadas por la

intensidad del conocimiento, elegir a los jefes es tarea del resto de los miembros de la

empresa.

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6. Abierta: necesitamos desarrollar capacidades para convertirnos gradualmente en una red.

A las organizaciones enfocadas, el futuro les aporta uniones arriesgadas, alianzas

estratégicas y más socios.

7. Medida: El control no desaparecerá, solo se volverá más indirecto. Los sistemas de

información se utilizaran para aumentar el control midiendo más cosas y con mayor

frecuencia.

Reducción de personal – Mitos y realidades Mito Realidad

En las firmas con buen rendimiento financiero, los puestos de trabajo son seguros

Los despidos preventivos son frecuentes, sobretodo en grandes empresas.

Las compañías que despiden trabajadores no contratan nueva mano de obra

Están tratando de contratar personas que se adapten a sus nuevas necesidades

Reducir personal hace crecer las ganancias La rentabilidad no es, necesariamente, consecuencia de los despidos

Achicar el plantel impulsa la productividad Después de una ola de despidos, el impacto en los índices de productividad no es uniforme

Recortar puestos de trabajo no influye en la calidad de los productos o servicios

Trabajar con menos empleados no genera mejoras a largo plazo en la calidad

El recorte de personal no se repite Si una empresa redujo su personal el año pasado, es probable que lo haga en éste

Si se “corta lo que sobra” no hay efectos adversos en los sobrevivientes

Tiene efectos negativos en el ánimo, la carga de trabajo y el compromiso

A los empleados les sorprende enterarse de que han sido despedidos

La mayoría se niega a personalizar la experiencia y dice entender las razones del despido.

El costo está asociado a indemnizaciones El costo más importante es la perdida de contactos y falta de innovación

El sabotaje y la venganza de los despedidos son posibilidades remotas

No son tan remotas y las consecuencias suelen ser graves.

No es necesario capacitar a los sobrevivientes Capacitarlos es critico para el éxito futuro Los problemas de salud relacionados con el stress son más frecuentes entre los despedidos

Las probabilidades son las mismas en ambos grupos

Desarrollo y liderazgo de equipos Equipo: es un número reducido de empleados con competencias complementarias

comprometidos a metas de desempeño comunes y relaciones de trabajo de las que son

mutuamente responsables.

Equipo efectivo: Equipo en el que sus miembros:

• Conocen la razón de ser del equipo y comparten sus metas

• Apoyan las directrices que han convenido

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• Se comunican libremente entre si

• Se ayudan entre sí

• Manejan el conflicto de forma abierta y constructiva

• Diagnostican los procesos individuales y los grupales

Equipo funcional: Suele incluir a empleados que trabajan juntos todos los días en tareas similares y que deben

coordinar sus esfuerzos. Suelen encontrarse dentro de los departamentos funcionales: marketing,

producción, finanzas, RRHH, etc.

Equipo de solución de problemas: Conformado por miembros que se concentran en una cuestión específica, desarrollan una posible

solución y con frecuencia tienen autoridad para iniciar una acción dentro de límites definidos.

Abordan problemas de calidad y costos.

Equipos interfuncionales: Compuesto por miembros de diversas áreas de trabajo que identifican y resuelven problemas

recíprocos. Son efectivos en situaciones que requieren innovación, velocidad y un enfoque

centrado en responder a las necesidades de los clientes.

Equipos autodirigidos: Están facultados para desempeñar una serie de tareas gerenciales, como programar trabajo y

vacaciones, elegir a su líder, evaluar el desempeño, etc. Se elimina la supervisión tradicional y los

supervisores son en realidad coordinadores de capacitación que suministran mentoring y

coaching.

Equipos virtuales: Conformado por miembros que colaboran en una o varias tareas, pero están ubicados en dos o

más lugares distintos.

Equipos globales: Conformado por miembros de distintos países que, por lo mismo, suelen estar muy separados por

tiempo, distancia, cultura y lengua materna.

Empowerment

¿Qué es Empowerment? Es el proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que

son dueños de su trabajo.

El empowerment es un concepto aplicable empresas, instituciones, comunidades y personas para

que adquieran y desarrollen ese poder interior mediante el acceso bidireccional a la información y

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al conocimiento, que les otorgue la confianza y la responsabilidad de sentirse dueños y arquitectos

creadores de su propio destino.

¿Por qué empowerment? El entorno cambia y nuestra organización debe adaptarse a las nuevas exigencias del ambiente,

por lo que debemos movernos rápidamente y analizar nuevas estrategias a aplicar que nos ayuden

a superar una crisis y/o seguir siendo competitivos.

El "empowerment" plantea: "que el modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no nos

llevará al éxito en el futuro".

¿En que se basa Empowerment? Se considera como el movimiento estratégico que fomenta una relación entre la organización y su

gente, basada en la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, con el objetivo de servir

mejor al cliente y aumentar la rentabilidad.

Por lo tanto esta estrategia consiste en delegar y confiar en las personas de la organización y

trasmitirles que son dueños de su propio trabajo y son responsables de sus propias acciones,

dándoles la oportunidad de tomar sus propias decisiones con la responsabilidad de dar lo mejor de

sí. Es una herramienta que fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado

desarrollo el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y permite minimizar los

altos costos de supervisión.

¿Que se requiere para mejorar? -Colaboradores dispuestos a dar el máximo y a aprender permanentemente. Es por eso que los

líderes de las organizaciones deben facultar a sus colaboradores para obtener lo mejor de ellos en

beneficio de ellos y de la organización.

-Es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y

apoyo en el cual todos los colaboradores tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos.

-Hacer uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.

En resumen:

• Evaluar las competencias de la persona candidata.

• Definir responsabilidad.

• Delegar autoridad.

• Definir objetivos de desempeño.

• Entrenamiento y desarrollo.

• Brindar información, conocimiento y retroalimentación.

• Reconocimiento.

¿Que son los Equipos Autodirigidos?

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Los equipos autodirigidos (EAD) o células autodirigidas (CAD) son una forma sofisticada de

implementar la filosofía de “empowerment”, buscando trasladar las decisiones al nivel más bajos

posible dentro de la organización, permitiendo al personal operativo tomar decisiones que son de

gran importancia para su propio trabajo.

El “empowerment” es el elemento esencial en donde están los sustentos teóricos que le dan

soporte a los EAD, las empresas primero deben hablar de “empowerment” y luego de los equipos

autodirigidos.

Los EAD tienen un gran número de responsabilidades, entre ellas asignar sus propias tareas y

decidir ellos mismos quien hace que trabajo. Los equipos autodirigidos establecen ellos mismos

algunas metas de productividad y el sistema de medición para alcanzar dichas metas.

Una de las principales actividades en la formación de los EAD es la selección de su propio líder, el

cual trabajo como un cuasi-supervisor. Es técnicamente un organizador, facilitador y coordinador,

no imparte órdenes ya que es uno más del equipo.

Es vital el entrenamiento para que puedan funcionar como equipo, para poder trabajar en

colaboración junto con todos los miembros del mismo y para el éxito de la organización. También

es esencial el entrenamiento para los líderes, ya que deben saber cómo actuar en un ambiente en

donde su autoridad proviene del mismo equipo. Necesita aprender a tomar responsabilidades,

coordinar actividades, utilizar herramientas para el manejo de reuniones, resolver problemas y

manejar conflictos dentro del grupo.

Los EAD son un cambio radical dentro de las organizaciones en el sentido de que cambian las

funciones, los procesos y la naturaleza de las tareas.

En estas organizaciones con este tipo de sistema, a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo

que hacen, sino a lo que pueden hacer, lo que implica que cada empleado debe aprender más de

un puesto.

Las células conducen la evaluación de su propio desempeño, preparan presupuestos, planes de

entrenamiento, programan las vacaciones y coordinan el trabajo con otras células. Solicitan de sus

jefes soporte, consejo y ayuda para maximizar la eficiencia y la eficacia.

Benchmarking

Concepto “Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidos como representantes de las mejores prácticas, con el

propósito de realizar mejoras organizacionales”.

Que es Que no es

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

Benchmarking no es un programa.

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Es un nuevo enfoque administrativo. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina.

Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo.

Benchmarking no es sólo una moda pasajera.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Ventajas: • Es aplicable a cualquier proceso.

• Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo.

• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos

de poner en práctica una estrategia.

• Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

• Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los

cuales compararse.

• Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones.

• Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño

para cambiar los procesos vitales de la organización.

Desventajas : • Alto costo.

• Se requiere recurso humano capacitado.

• Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

• No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de

baja o mediana importancia.

Clasificación: Por Sujeto:

Tipo Definición Ventajas Desventajas

Interno Comparación de

actividades similares en

diferentes sitios o

departamentos de la

misma compañía.

Los datos suelen ser fáciles

de recopilar.

Buenos resultados para

compañías diversificadas.

Campo de visión

limitado.

Sujeta a prejuicios

internos.

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Competitivo Identificar información

acerca de los productos,

procesos y resultados

comerciales de sus

competidores.

Información concerniente a

los resultados del negocio.

Prácticas o tecnologías

comparables.

Historia de recopilación de

información.

Dificultades para la

recopilación de

datos.

Problemas de ética.

Actitudes de

oposición habitual.

Funcional Se identifican las

mejores prácticas de

cualquier tipo de

organización que se

haya ganado una

reputación de excelencia

en el área específica que

se está sometiendo a

benchmarking.

Alto potencial para

descubrir prácticas

innovadoras.

Desarrollo de redes

profesionales.

Acceso a bases de datos

pertinentes.

Resultados estimulantes.

Se compara con la mejor.

Dificultad para

transferir prácticas a

un medio diferente.

Alguna información

no es transferible.

Más lento y costoso.

Por Metas:

• De desempeño: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones

de productividad. Los datos provienen tanto de competidores como de líderes

funcionales.

• Estratégico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de

empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas

capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora

potencial.

• De procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y

observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las

mejores prácticas.

Outsourcing

Definición Proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados

a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.

¿Por qué? Razones tácticas:

• Reducción y /o control del gasto de operación.

• Disposición de personal altamente capacitado.

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• Manejo más fácil de funciones difíciles o fuera de control.

• Acceso al dinero efectivo.

Razones estratégicas:

• Enfocar mejor la empresa.

• Acelerar los beneficios de reingeniería.

• Compartir riesgos.

• Destina recursos para otros propósitos.

• Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

Ventajas • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y en equipo se reducen.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

• Aplicación de talento y recursos de la organización a las áreas clave.

• Ayuda a redefinir la empresa.

• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de costos.

Desventajas • Pérdida de control de sobre la producción.

• Posibilidad de que la empresa subcontratada al tener conocimiento del producto o

servicio, lo use para empezar una industria propia.

• El costo ahorrado puede que no sea el esperado.

• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte de la empresa

subcontratada.

• Alto costo en el cambio del suplidor, en caso de que el seleccionado no resulte

satisfactorio.

Tipos • Deslocalizado.

• In-house

• Off-site

• Co-sourcing

Cadena de Valor