administracion guia egel 2015

7/23/2019 Administracion Guia Egel 2015

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ÒGUIA

DE

ADMINISTRACIONÓ

(NUEVA GENERACION)

2015

Misi—n : Define el negocio al que se dedica la organizaci—n, las necesidades quecubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla laempresa y la imagen pœblica de la empresa u organizaci—n.

La misi—n de la empresa es la respuesta a la pregunta , ÀPara que existe laorganizaci—n?.

A continuaci—n se muestran, para una mayor comprensi—n, la declaraci—n de lamisi—n de diversas empresas o instituciones.

Declaraci—n de la misi—n de Gas Natural

La Misi—n del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energŽticas de lasociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad

respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente ysostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competenciasprofesionales.

Declaraci—n de la misi—n de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaraci—n de la misi—n de Ford

Nuestra misi—n: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa,confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.



En el gr‡fico siguiente se expresa el resultado de un estudio realizado en EE.UU.por la revista Fortune en el que se puede ver las diferencias m‡s acusadas entre

emprendedores y directivos. Las diferencias que se observan nos indican lasdificultades en que se encuentran los emprendedores. Trabajan m‡s horas ysufren m‡s stress que los ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudiostrabajando y sufrieron varios despidos. Este estudio debe servir para intentar evitarconfundir estas dos figuras tan distintas del mundo empresarial que debencolaborar y trabajar conjuntamente: el emprendedor y el ejecutivo.

Figura 1.3: Aspectos diferenciales emprendedores y directivos (Azul: ejecutivo,Amarillo: emprendedor).

Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo propio es la creencia en eldestino, pensar que el destino est‡ predeterminado y que se puede realizarabsolutamente nada para cambiarlo.

Cummings, Harnett, Stevens realizaron un estudio cuyo resultado se puede ver enel cuadro siguiente y en el que se puede apreciar que Espa–a es el pa’s que creem‡s en la predeterminaci—n del destino en comparaci—n a los restantes pa’sesestudiados.

Figura 1.4: Creencia en el destino.

Test de valoraci—n de la capacidad para ser emprendedor

1. ÀEres una persona con iniciativa?

2. ÀTe gusta asumir el mando y ver que se hagan las cosas?

3. ÀPuedes tolerar el trabajo arduo por per’odos prolongados?

4. ÀPuedes tomar decisiones r‡pidas y no lamentarlo?

5. ÀPueden las personas confiar en lo que tu digas?

6. ÀTienes la energ’a para hacer la mayor’a de cosas?

7. ÀPuedes observar un problema y ver en Žl una oportunidad?

8. ÀPuedes mantener las cosas organizadas?

9. ÀTienes confianza en tu capacidad para solucionar los problemas?

10. ÀPuedes influir en los dem‡s?

11. ÀEstar’as dispuesto a delegar autoridad y responsabilidad?

12. ÀPuedes mantener una actitud positiva diariamente?

1 Fuente: Small Business Administration.2 Fuente: Genescˆ Veciana.3 Fuente: Smith & Miner.4 Fuente: Atkinson

1.6.2 Directivo

1.6.2.1 Definici—n de directivo

Cuando en la literatura se define al directivo se se–alan una serie de conductas ycualidades que deber‡ poseer. Estas pueden ser agrupadas en cuatro grandesgrupos:

a) Desde el punto de vista profesional.

¥ Combina sus conocimientos tŽcnicos con una experiencia profesionalrelacionada con el puesto,

¥ posee una formaci—n cultural amplia,



Los organigramas son gr‡ficos en los que se representan los departamentos o‡reas funcionales de la empresa y las relaciones que existen entre ellos.

En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitœanen posiciones m‡s elevadas y debajo de ellas se colocan las que est‡nsubordinadas. Las l’neas muestran las relaciones que existen entre las unidades.Por ejemplo, en el organigrama de la departamentaci—n funcional, tanto elvicepresidente de marketing como el de finanzas, el de producci—n y el derecursos humanos han de informar al presidente y responder ante Žl.

En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad sesitœan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

Una variedad de este tipo de representaciones la constituye los denominados

organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipoes el consistente en representar una pir‡mide dividida horizontalmente en variaspartes, cada una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En lacœspide de la pir‡mide se sitœan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en subase aquellas cuya autoridad es menor.

Figura 2.6: Organigrama horizontal.Fuente: Aguer; PŽrez; Mart’nez, 2004.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

¥ Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de laorganizaci—n. En otro caso, puede inducir a confusi—n o, cuando menos,

puede resultar inœtil.¥ Actualidad. La estructura de la organizaci—n puede cambiar con el paso del

tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debereflejar la estructura actual de la empresa, y no la que ten’a en el momentode su creaci—n.

¥ Sencillez. El organigrama debe estar formado s—lo por los elementosestrictamente indispensables para facilitar la informaci—n que debe reflejar.

¥ Comprensibilidad. El gr‡fico debe ser f‡cilmente comprensible por todaslas personas a las que va dirigida la informaci—n que contiene.

En cuanto a la diferenciaci—n entre estructuras organizativas, de forma general, sedistinguen dos tipos: la estructura ancha y la estructura alta.

Figura 2.7: Estructura ancha.Fuente: Aguer; PŽrez; Mart’nez, 2004.

Figura 2.8: Estructura alta.Fuente: Aguer; PŽrez; Mart’nez, 2004.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. As’, en cuanto a la estructura ancha:

- Hay una mejor comunicaci—n, al existir menor nœmero de niveles.



Figura 2.11: Actividades y tareas de la funci—n de marketing.Fuente: Ortega, 2003.

El Marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad econ—mica:

¥ El intercambio de productos: ya sean bienes o servicios, que implica elproceso desde las organizaciones que los producen o prestan hasta loscompradores finales.

¥ La comunicaci—n que se desarrolla a travŽs de flujos de informaci—n quepreceden acompa–an y siguen al intercambio, con el objeto de hacerposible la vinculaci—n entre la oferta y demanda.

La comercializaci—n ha sido concebida como un proceso configurado por c’rculosconcŽntricos que rodean al blanco de mercado (consumidor), al que laorganizaci—n accede a travŽs de variables controlables y no controlables.

Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercializaci—n son:

- Producto.

- Precio.

- Canales de distribuci—n.

- Promoci—n.

Las variables no controlables, inherentes al contexto donde se desarrolla laactividad comercial son:

- El ambiente social y cultural.

- El ambiente pol’tico y legal.

- El ambiente econ—mico.

- La competencia.

- Entre otros.

Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir:las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.

El mercado existe cuando hay un grupo de personas que tienen unanecesidad, poseen la capacidad de compra y est‡n dispuestas acomprar; dentro de Žl se ha de establecer cu‡l es el mercado objeto alque se quiere llegar. Las necesidades del mercado, se transformar endeseos, y Žstos en demandas que la empresa ha de intentar prever contodas las dificultades que esto lleva consigo.

Para un mejor estudio, comprensi—n y abordaje del mercado se recurre a lasegmentaci—n del mercado en grupos de acuerdo con caracter’sticas que sonrelevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentaci—npermitir‡ determinar los mercados objeto y orientar‡ la estrategia de marketing deforma efectiva.

Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben desarrollar 4pol’ticas:



- Exposici—n a vibraciones.

- Exposici—n a calor o fr’o.

- Exposici—n a radiaciones ionizantes.

- Exposici—n a radiaciones no ionizantes.

- Iluminaci—n.

- Carga de trabajo f’sica.

- Carga de trabajo mental.

- Organizaci—n del trabajo.

Y entre las causas que se deber‡n prevenir se encuentran:

¥ Insatisfacci—n por:

- Bajo contenido de trabajo.

- Monoton’a del trabajo.

- El rol del trabajo.

- Baja autonom’a del trabajo.

- Falta de comunicaci—n en el trabajo.

- Las relaciones del trabajo.

¥ Fatiga mental por:

- Recepci—n de informaci—n.

- Tratamiento de informaci—n.

- Respuesta a la informaci—n.

¥ Fatiga f’sica por:

- Postura.

- Desplazamiento.

- Esfuerzo.

- Manejo de cargas.

¥ Accidente por:

- Ca’da de personas a distinto nivel.

- Ca’da de personas al mismo nivel.

- Ca’da de objetos por desplome o derrumbamiento.

- Ca’da de objetos en manipulaci—n.

- Ca’da de objetos desprendidos.

- Pisadas sobre objetos.

- Choques contra objetos inm—viles.

- Choques contra objetos m—viles.

- Golpes/cortes por objetos o herramientas.

- Proyecci—n de fragmentos o part’culas.

- Atrapamiento por o entre objetos.

- Atrapamiento por vuelco de m‡quinas o veh’culos.

- Atropellos o golpes con veh’culos.

- Sobreesfuerzos.

- Accidentes causados por seres vivos.

- Exposici—n a temperaturas extremas.

- Contactos tŽrmicos (quemaduras).

- Contactos elŽctricos directos con conductores o partes desnudas.

- Contactos elŽctricos indirectos con piezas en tensi—n por fallo.

- Exposici—n a sustancias nocivas o t—xicas.



Figura 2.25: Proceso en cadena con valor a–adido.1

En cuanto a la representaci—n gr‡fica del proceso, se suele llevar a cabo condiagramas de flujo. Los diagramas de flujo, con los s’mbolos que se representanen las figuras 2.26 y 2.27, permiten representar la operativa del proceso. En lafigura 2.26 se representa, como ejemplo, el diagrama de flujo de un proceso dereembolso al contado para una empresa.

El proveedor debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos delproductor. El productor es el responsable de las operaciones, es el due–o delproceso; el productor es cualquier persona, grupo de trabajo, departamento u otraagrupaci—n empresarial que asegure una operaci—n del proceso fluida y eficaz; elproductor entrega el producto conforme a los requerimientos de los clientes delproceso. El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo, departamento u otraagrupaci—n empresarial que recibe el producto y determina sus requerimientos;b‡sicamente hay dos clases de clientes: el cliente interno (persona, grupo detrabajo, departamento u otra agrupaci—n empresarial que trabaja para la mismaorganizaci—n que el productor), el cliente externo (persona, grupo de trabajo,departamento u otra agrupaci—n empresarial que no trabaja en la mismaorganizaci—n que el productor).

Figura 2.26: S’mbolos del diagrama de flujo de proceso.2



FASE 1: SELECCIONAR



FASE 1: SELECCIONAR

1. Determine losrequerimientos clavepara clientes"principales"

ACTIVIDADES CLAVE M TODOS Y

HERRAMIENTAS Forme un equipo para elmejoramiento del proceso.

Identifique a sus clientes.

Identifique las necesidades delcliente.

Determine los requerimientosm‡s decisivos del producto

(necesidades y expectativas).

Pautas para laformaci—n del equipo.

Selecci—n de matrizpara el equipo.

Evaluaci—n delcliente.

Entrevista.

2. Decida el proceso amejorar

Enumere los procesosrelevantes que afectan a lasatisfacci—n del cliente.

Establezca criterios de selecci—nde procesos.

Elija el proceso de m‡ximaprioridad que necesita mejorarsobre la base de los

requerimientos del cliente.

Suscitar un m‡ximode ideas originales.

Votaci—n mœltiple.

Criterios de selecci—ndel proceso.

Selecci—n de matriz

Indicar reducci—n.

FASE 2: ANALIZAR

3. Documente elproceso tal comoest‡.

ACTIVIDADES CLAVES M TODOS YHERRAMIENTAS

Defina l’mites del proceso.

Clarifique la cadena del proceso.

Cree un diagrama de flujo delproceso en curso.

Identifique tareas con y sin valoragregado.

Entrevistas.

Lista de tareasprincipales del proceso.

Diagrama de flujo delproceso.

Diagrama ‡rbol.

4- Adopte medidaspara la mejora delproceso.

Establezca medidas de insumo (proveedor ), de proceso (productor) y del resultado(cliente).

Suscitar un m‡ximo deideas originales.

Entrevistas.

Identifique las medidas m‡simportantes a investigar.

FASE 3: MEDIR

5. Recopile datos"referencia" sobre losresultados del proceso.

ACTIVIDADES CLAVE M TODOS YHERRAMIENTAS

Reœna datos cuantitativos deresultados relacionados conrequerimientos del cliente.

Establezca mŽtodos defeedback.

Documente hallazgos y sigareuniendo datos cuantitativosen curso.

Hoja de verificaci—n.

Gr‡fico de ensayo.

Histograma.

Diagrama de dispersi—n.

Gr‡fico de control.

6. Identifique las"deficiencias" en los

resultados del proceso.

Compare los datos delproceso en curso con losrequerimientos del cliente.

Elimine las deficienciasconocidas al satisfacer los

requerimientos del cliente.

Determine las ‡reas delproceso con problemascr—nicos.

Hoja de trabajo para elan‡lisis de ladeficiencia.

Matriz para las ‡reascon problema

Diagrama de flujo parael proceso.

Entrevistas

Diagrama de Pareto.

FASE 4: MEJORAR

7. Fije las metas demejoramiento del

ACTIVIDADES CLAVE M TODOS YHERRAMIENTAS



La mayor’a de las definiciones de la responsabilidad social de las empresasentienden este concepto como la integraci—n voluntaria, por parte de las empresas,de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operacionescomerciales y en las relaciones con sus interlocutores.

En esta bœsqueda por parte del consumidor del comportamiento social de una

¥ Movimiento de fondos. Lista de valores, uno por per’odo, que son ladiferencia entre el total de cobros y el total de pagos.

Para la evaluaci—n de proyectos de inversi—n se procede de la siguiente manera:

a) Movimiento de fondos para cada proyecto de inversi—n



En esta bœsqueda, por parte del consumidor, del comportamiento social de unaempresa, las cuestiones que m‡s les preocupan son: la protecci—n de la salud, laseguridad de los trabajadores, y el desarrollo sostenible.

5.2 Econom’a empresarial

5.2.1 An‡lisis y evaluaci—n de inversiones

En general, invertir es renunciar a unas satisfacciones inmediatas y ciertas acambio de unas expectativas, es decir, unas esperanzas de beneficios futuros.

Las empresas llevan a cabo sus inversiones buscando con ellas lograr una seriede objetivos. Se realizan principalmente para:

- Aumentar la capacidad.

- Crear nuevos productos.

- Reducir los costes.

- Efectuar reposiciones.

- Realizar grandes reparaciones.

- Investigaci—n y desarrollo.

- Realizar otras inversiones necesarias.

Existen los siguientes conceptos relacionados con las inversiones:

¥ Concepto de inversi—n. Renunciar a unas satisfacciones inmediatas acambio de unas expectativas (esperanza de beneficios futuros). En elcontexto empresarial, es el proceso que implica pagos inmediatos y cobrosfuturos.

¥ Concepto de cobros, pago, ingreso y gasto. El cobro es una entrada orecepci—n de dinero; el pago es una salida o emisi—n de dinero; el ingresoes la intenci—n o esperanza de cobro; el gasto es la intenci—n o esperanzade pago.

¥ Concepto de horizonte y per’odo. El horizonte es el tiempo durante el cualse producir‡n cobros y pagos; el per’odo es la porci—n de tiempo patr—n enque se divide, equitativamente, el horizonte.

a) Movimiento de fondos para cada proyecto de inversi—n

Conceptos Horizonte

0 1 2 ... t ... T

P1

P2

...

Pm Total pagos (a)

C1

C2

...

Cn

Total cobros (b)

Mov. Fondos (b) - (a) S0 S1 S2 ... St ... ST

b) Movimiento de fondos comparativamente para el conjunto de proyectosde inversi—n

Proyecto Horizonte

0 1 2 ... t ... T

Proyecto1

Proyecto2

Facilidad de cambiar por dinero el objeto de la inversi—n (capacidad de los activospara generar fondos con los que recuperar los pagos iniciales).

¥ Per’odo de retorno o recuperaci—n: indica la liquidez de los proyectos de

inversi—n.



...

ProyectoK

¥ Movimiento de fondos acumulados:

¥ Dimensi—n: m‡ximo desembolso en algœn momento del proyecto.¥ Per’odo de retorno: tiempo que transcurre hasta que se obtienen resultados

positivos.

c) Movimiento de fondos acumulado, dimensi—n y per’odo de retorno

Proyecto Horizonte

Dimensi—n Per’odo de Retorno 0 1 2 ... t ... T

Proyecto1

Proyecto2

...

ProyectoK

d) Evaluaci—n de la liquidez de las inversiones

Liquidez:

e) Evaluaci—n de la rentabilidad de las inversiones

Rentabilidad:

Un proyecto de inversi—n es rentable si el valor de los rendimientos queproporciona es superior al de los recursos que utiliza. Si el valor de losmovimientos de fondos positivos supera al de los negativos. Pero estosmovimientos tienen lugar en diversos instantes y no son sumables directamente.

Comparaci—n intertemporal de cantidades monetarias:

- Tasa variable del nivel de precios (inflaci—n): ip (ii)

- Tasa de interŽs nominal (coste de alquiler del dinero en u.m.1 corrientes): in

- Tipo de interŽs real (coste alquiler dinero en u.m. constantes):

1)

Capitalizaci—n: Actualizaci—n (o descuento):

4) Tasa de interna de rentabilidad (TIR):

Valor de i que anula el VAN (VAN=0 ® i).



2) Valor Actualizado Neto (VAN):

El VAN es la cantidad que, percibida en el instante de referencia, es equivalente atodo el movimiento de fondos a lo largo del horizonte del proyecto.

Donde:T: horizonte.

St: movimiento de fondos.i: interŽs (en tanto por uno).

* Si VAN>0 ® proyecto rentable.

* Entre varios proyectos el m‡s rentable es el de mayor VAN.

3) Anualidad:

Valor tal que, percibido al final de cada per’odo, da un valor actualizado igual alVAN. Las decisiones son iguales que las referentes al VAN.

* Entre varios proyectos el m‡s rentable es el de mayor TIR.

* Si TIR>imercado conviene la inversi—n, si TIR<imercado no conviene la inversi—n.

Proyecto VAN (i=cte) Anualidad (i=cte) TIR

Proyecto1

Proyecto2

...

ProyectoK

Orden proyectos Orden segœn VAN Orden proyectos segœn a Orden segœn TIR

f) Evaluaci—n de la seguridad (menor riesgo)

Seguridad:

Predilecci—n por resultados m‡s ciertos.

Hip—tesis para la demanda del proyecto:

Optimismo (Ho, pr Ho), Normal (Hn, pr Hn), Pesimista (Hp, pr Hp).

* Movimiento de fondos para cada proyecto para cada hip—tesis;

* VAN para cada proyecto, y para cada hip—tesis;

* Esperanza matem‡tica del VAN para cada proyecto:(pr Ho!VANHo)+ (pr Hn!VANHn)+ (pr Hp!VANHp)



inputs -capital, mano de obra, informaci—n, materias primas, etc.- en unos outputsdeseados, creando valor para clientes y accionistas.¯ Satisfacci—n del cliente: Estado en el que una organizaci—n cumple y/o excedelasexpectativas y necesidades de sus clientes. www.csmassociation.org

1.- MATERIA PRIMA DIRECTA.- Es la que se usa en la manufactura de unproducto particular y que puede ser medida y cargada directamente al costo deese producto.

Ejemplos: La madera en muebles, cuero empleado en zapatos, telas paraprendas de vestir.

2.- MATERIA PRIMA INDIRECTA O MATERIALES INDIRECTOS.- Es aquel quesi bien es necesario para la fabricaci—n del producto, se usa de tal manera que la



COSTOS

COSTOS

cantidad empleada no se puede medir ni cargar directamente al producto o porqueal tratar de hacerlo hace muy costoso su control.

Ejemplos: Los lubricantes , el papel de lija, la pintura, el barniz. Se incluyen dentrode los costos indirectos.

Los elementos del costo son: Materia prima Directa, Sueldos y Salarios Directos yCostos Indirectos de producci—n.

3.- SUELDOS Y SALARIOS DIRECTOS.- (mano de obra)

Es el segundo elemento del costo que forma parte junto con la materia primadirecta, del costo directo o costo primo (primario), es el que se empleadirectamente en las operaciones de producci—n.

4.- COSTO DE INVERSIîN.- La utilidad neta debe dividirse en dos partes, unaque representa la capacidad del capital invertido con un m’nimo de riesgo y otraque representa el beneficio que se requiere para compensar el riesgo de perder elcapital.

El interŽs de una inversi—n representa el costo de invertir un capital en un negociodeterminado , en otras palabras, que puesto que el dinero se puede invertir enotros negocios a un tipo seguro de interŽs, este debe constituir un costo para laempresa que solo ofreciendo el mismo, pudo obtener el capital necesario paratrabajar.



Clasificamos y ordenamos todas las expectivas.

Con toda la informaci—n que hemos recogido, se tratar‡ de hacer una ordenaci—nresumida de nuestros grupos de clientes y sus expectativas para cada uno de losaspectos m‡s relevantes que les preocupan. En el siguiente cuadro tenemos unejemplo.

CLIENTES Expectativasgenerales

Seguridad Protecci—n delmedio ambiente

Usuariosfinales

Calidad detrato yprofesionalidad

Atenci—nsegura y fiable

Sensibilidadmedioambiental

Administraci—n Gesti—ntransparente y

Competenciaprofesional y

Ahorro de recursos.

A parte de las charlas, reuniones y comunicados que ser‡ preciso realizar, esimprescindible que estas expectativas queden recogidas en los procedimientos einstrucciones de trabajo.

Ello significa que en todos aquellos procesos en que exista un contrato con elcliente, o en que se realicen actuaciones vinculadas a sus expectativas, habremos

de dar indicaciones de como es preciso hacer las cosas.Una vez hemos actuado con el cliente, habremos de preguntarle en el momentoadecuado, y de la manera m‡s oportuna, si est‡ contento con nuestra actuaci—n.

Las encuestas, entrevistas telef—nicas, reuniones grupales o cualquier medio queutilizamos para conocer el grado de satisfacci—n de nuestros clientes habr‡ dehacer referencia a las expectativas que hab’amos asumido antes de llevar a cabola tarea.

Puede ser que nos encontremos con algunas respuestas que est‡n fuera de loque nosotros hab’amos considerado que era de su interŽs: es preciso recogerlas y



transparente y

eficaz de losrecursos.

profesional y

seguridad enlosequipamientos

Trabajadores yvoluntarios

Compromiso ydesarrolloprofesional yhumano

Seguridadlaboral

Fuerte compromisocon la protecci—ndel medio ambiente

Sociedad Compromisocon los m‡sdŽbiles

Seguridadpara losvecinos,usuarios ytrabajadores

Control de riesgosmedioambientales

Todos hemos de conocer las expectativas y necesidades de los clientes.

Todas las personas han de saber lo que esperan de nosotros.

Una vez definidas las necesidades b‡sicas de nuestros clientes Ðlo que m‡svaloran de nuestra actuaci—n-, hemos de hacer que todas las personas de laorganizaci—n las conozcan.

que nosotros hab’amos considerado que era de su interŽs: es preciso recogerlas y

ver si son nuevas necesidades o bien expectativas no cumplidas.

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