administración empresarial

Administracin empresarial

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

La administracin - Concepto

ADMINISTRACIN

-Humanos -Financieros -Materias primas -Tecnolgicos -Informacin

-Alcanzar las metas -Productos -Servicios -Eficiencia -Eficacia

RECURSOS DESEMPEO

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

Funciones de la administracin

Administracin

Funciones - Planificacin

Significa definir las metas del desempeo futuro y relacionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlas.

Es previa a las otras funciones de administracin. Es imposible organizar, gestionar y controlar eficazmente sin una planificacin adecuada.

Funciones - Organizacin

Funcin de los gerentes que consiste en asignar las tareas, en agrupar las actividades en departamentos, y en asignar la autoridad y los recursos de la empresa.

En condiciones normales viene despus de la planificacin e indica cmo la empresa trata de realizar el plan.

Funciones - Direccin

Funcin de los gerentes que consiste en usar la influencia y motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales.

Dirigir significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas a los empleados mediante la empresa e infundirles el deseo de un desempeo excelente.

Funciones - Control

Funcin de los gerentes que consiste en vigilar las actividades de los empleados, determinar si la empresa se dirige a la consecucin de sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan necesitndose.

Es la cuarta funcin del proceso administrativo.

Planificacin - conceptos

META: Estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar.

PLAN: Proyecto que especifica la asignacin de recursos, los programas y otras acciones necesarias para cumplir las metas.

PLANIFICACIN: Accin de definir las metas y los medios para obtenerlas.

PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

Jerarqua de metas y planes

Declaracin de misin

Metas/planes estratgicos Responsabilidad: Altos directivos

(empresa en su conjunto)

Metas/planes tcticos Responsabilidad: Gerentes de nivel medio

(divisiones principales, funciones)

Metas/niveles operacionales Responsabilidad: Gerentes de bajo nivel

(departamentos, individuos)


Jerarqua de metas y planes (1)

Misin: Razn que justifica la existencia de la organizacin.

Metas estratgicas: Declaracin general de dnde quiere estar la empresa en el futuro; se relaciona con ella en general y no con una divisin o departamento especifico.

Planes estratgicos: Medidas mediante las cuales una empresa se propone alcanzar sus metas estratgicas.



Metas tcticas: Metas que definen los resultados que las principales divisiones y departamentos deben obtener para que la empresa logre sus metas globales.

Planes tcticos: Planes que ayudan a ejecutar los planes estratgicos y a realizar una parte especifica de la estrategia general.



Metas operacionales: Resultados concretos y mesurables que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y de los individuos en la empresa.

Planes operacionales: Planes diseados en los niveles bajos que especifican las medidas para cumplir las metas operacionales y que apoyan las actividades de la planificacin tctica.


Horizonte temporal Los planes operacionales y tcticos son planes a

corto/medio plazo Horizonte temporal normalmente 1 ao Tienen que estar integrado y ser congruente

con los planes a largo plazo Los planes estratgicos son planes a largo

plazo: Duracin variable (normalmente entre 3 y 5

aos) Generan los planes a corto/medio plazo


Las 5 partes de una organizacin (1)

El ncleo operativo en una organizacin son todos los miembros que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin o prestacin de un servicio. Aqu estn incluidos los operarios. En el otro extremo de la organizacin se encuentra el vrtice estratgico, que abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organizacin: el director general y los dems directivos de nivel superior.


Las 5 partes de una organizacin (2)

La lnea media est formada por todas aquellas personas que tienen las funciones directivas ms concretas de la organizacin (direccin intermedia y operativa). La tecnoestructura es el conjunto de personas que realizan una funcin de anlisis de la organizacin. El staff de apoyo est integrado por el grupo de personas especializadas en determinadas tareas que la empresa necesita, facilitando su funcionamiento.


Las 5 partes de una organizacin. Ejemplos - Vrtice estratgico: presidente, consejo de administracin del presidente, comit ejecutivo, equipo del presidente, etc. - Lnea media: responsable de produccin, responsable de establecimiento, responsable regional de ventas, etc. - Ncleo operativo: operarios, montadores, vendedores, transportistas, mdicos, etc. - Tecnoestructura: planificacin estratgica; controlador, equipo de formacin de personal, investigacin operativa, programacin de produccin, personal de I+D+i, etc. - Staff de apoyo: consultora, asesora jurdica, departamento de relaciones pblicas, comedor, limpieza, etc.


Departamentalizacin (1) Caracterstica fundamental del diseo

estructural.

Criterios para agrupar a los individuos en departamentos e integrar los departamentos en la organizacin total.

Los directivos deciden cmo utilizar la cadena de mando e integran al personal para que realice su trabajo.


Departamentalizacin (2) Hay 5 formas de diseo estructural que reflejan

varias aplicaciones de la cadena de mando en la departamentalizacin:

Enfoque FUNCIONAL

Enfoque DIVISIONAL

Enfoque MATRICIAL

Enfoque de EQUIPOS

Enfoque de REDES

Mtodos tradicionales que se fundan en la cadena de mando para definir los grupos departamentales y la relaciones de subordinacin en la jerarqua

Enfoques contemporneos


Departamentalizacin (3) ENFOQUE VERTICAL FUNCIONAL

Consiste en agrupar los puestos en departamentos (o funciones) atendiendo a habilidades, competencias y uso semejante de recursos. Ej. un departamento de ingeniera o de contabilidad

La estructura funcional es un diseo vertical slido. La informacin fluye de arriba abajo por la jerarqua vertical y la cadena de mando converge en el vrtice de la organizacin.



Recursos humanos Produccin Contabilidad



VENTAJAS DESVENTAJAS Uso eficientes de recursos, economas de escala.

Especializacin y desarrollo profundos de habilidades.

Avance profesional dentro de departamentos funcionales.

Excelente coordinacin dentro de las funciones.

Resolucin eficaz de problemas tcnicos.

Mala comunicacin entre los departamentos funcionales. Respuesta lenta a los cambios externos. Concentracin de las decisiones en la cspide de la jerarqua, lo cual causa retraso. Es difcil asignar la responsabilidad de los problemas. Poca visin de las metas organizacionales por parle de los empleados. Poca capacitacin general administrativa a los empleados.


Departamentalizacin (6) ENFOQUE DIVISIONAL

Se agrupan los departamentos en divisiones independientes y autosuficientes atendiendo a un producto, programa o regin geogrfica comn.

La diversidad y la no semejanza de habilidades constituye la bases de la departamentalizacin.

La cadena de mando de una funcin converge en un nivel jerrquico ms bajo respecto a la departamentalizacin funcional.



Recursos humanos Produccin

Contabilidad Recursos humanos Produccin

Contabilidad

Divisin de producto 1




VENTAJAS DESVENTAJAS

Respuesta rpida, flexibilidad en un ambiente estable.

Favorece el inters por las necesidades del cliente.

Excelente coordinacin entre los departamentos funcionales.

Es fcil asignar la responsabilidad de los problemas con los productos.

Concentracin en las metas globales de productos y de las divisiones.

Duplicacin de recursos en las divisiones.

Menos profundidad y especializacin tcnica en las divisiones.

Coordinacin deficiente entre las divisiones.

Menos control de los altos directivos.

Competencia por los recursos corporativos.


Departamentalizacin (9) ENFOQUE MATRICIAL

Combina simultneamente aspectos de las estructuras funcional y divisional en la misma parte de la empresa.

Cadenas funcionales y divisionales de mando se implementan al mismo tiempo y se integran en un mismo departamento .

Posee dos lneas de autoridad.

Coexisten dos cadenas y algunos empleados obedecen a dos jefes.



Recursos humanos Produccin Contabilidad






Uso ms eficiente de recursos que en una sola jerarqua.

Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente cambiante.

Adquisicin de habilidades generales de la administracin y de especialidades.

Cooperacin interdisciplinaria, conocimientos especializados al servicio de todas las divisiones.

Tareas ampliadas para el personal.

Frustracin y confusin causadas por la cadena doble de mando.

Muchos conflictos entre los dos lados de la matriz.

Demasiadas juntas, ms discusiones que medidas concretas.

Necesidad de capacitar en relaciones humanas.

Predominio de un lado de la matriz.


Departamentalizacin (12) ENFOQUE orientado a EQUIPOS

Se crean grupos que realicen determinadas tareas y que se coordinen con los principales departamentos.

Los equipos trabajan directamente con los clientes.

Dos maneras de concebir el uso de los equipos: Equipos transfuncionales: grupo de empleados de varios

departamentos funcionales, que se renen como equipo para resolver problemas comunes.

Equipos permanentes: grupo de personas de diversas funciones que son asignados de modo definitivo y que resuelven los problemas actuales de inters comn.




Algunas ventajas de la estructura funcional (ej.: economa de escala y la capacitacin profunda).

Disminucin de las barreras entre departamentos, mayor compromiso.

Menor tiempo de respuesta, decisiones ms rpidas.

Mejor espritu de grupo, entusiasmo basado en la participacin de los empleados.

Reduccin de los gastos generales administrativos (menos gerentes para supervisar).

Lealtades duales y conflicto.

Tiempo y recursos destinados a la juntas - mayor tiempo de coordinacin.

Descentralizacin no planeada.


Departamentalizacin (15) ENFOQUE de REDES Estructura que consiste en dividir las principales funciones y asignarlas a

otras compaas que son subcontratadas por una pequea oficina corporativa.

La empresa pueda considerarse un ncleo rodeado por una red de especialista externos.

Las redes se basan en el concepto de externalizacin o subcontratacin (outsourcing): una empresa puede concentrarse en lo que hace mejor y contratar el resto de actividades a otras empresas especializadas en ellas.

Una tcnica semejante a las redes es el enfoque modular: la empresa recurre a proveedores externos para obtener piezas de un producto que luego unos cuantos operarios ensamblan en un producto final.


Departamentalizacin (16)

ENFOQUE de REDES

Ncleo central

Productor

Vendedor

Diseador

Agencia de recursos humanos


Departamentalizacin (17) ENFOQUE de REDES

VENTAJAS DESVENTAJAS Competitividad a escala global.

Flexibilidad / reto de la fuerza de trabajo.

Reduccin de los gastos generales administrativos.

Ausencia de control directo.

Riesgo de perder una parte de la empresa.

Debilitamiento de la lealtad de los empleados.


Direccin - Concepto El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo

mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

El factor directivo es crtico en cualquier empresa.

La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecucin de unos objetivos.

Los principios directivos son de aplicacin general. No slo son tiles para las empresas que tratan de conseguir beneficios, sino tambin para las entidades no lucrativas (museos, colegios y universidades, municipios o instituciones de caridad, etc.).


Niveles directivos Alta direccin

La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide.

Est integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa.

Toman decisiones estratgicas (ej.: elaboracin de nuevos productos, compra de otras empresas o realizacin de operaciones internacionales).

Adems, supervisan el funcionamiento general de la empresa.


Alta direccin

Direccin intermedia

Direccin operativa

Niveles directivos Direccin intermedia

La direccin intermedia se compone de personal ejecutivo como los directores de fbricas o los jefes de divisiones.

Los directivos intermedios se ocupan ms que la alta direccin de cuestiones especficas. Son responsables de desarrollar los planes tcticos para llevar a la prctica los planes estratgicos de la alta direccin.

Se ocupan, por ejemplo, de determinar el nmero de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de produccin o determinar cmo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados.

Supervisa a la direccin operativa.


Alta direccin

Direccin intermedia

Direccin operativa

Niveles directivos Direccin operativa

La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora.

Se encarga de poner en accin los planes operacionales desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con el ncleo operativo.


Alta direccin

Direccin intermedia

Direccin operativa

Cualidades del personal directivos En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener xito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para disear y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Se pueden agrupar en:


Buen directivo

Cualidades Reflexivas

Cualidades Tcnicas

Cualidades Humanas

El liderazgo

Es la capacidad de influir en las personas para alcanzar las metas de la empresa.

El poder consiste en la capacidad de influir en la conducta ajena. PODER FORMAL (o de posicin) (AUTORIDAD):

deriva de la posicin formal en la organizacin.

PODER PERSONAL (PODER EN S): deriva de las caractersticas personales del lder.


El liderazgo Tipos de poder

Poder formal

Poder legtimo: poder que emana de una posicin administrativa formal en una empresa y de la autoridad que se le otorga.

Poder de premiar: poder que proviene de la autoridad de conceder premios (formales e informales) a la gente.

Poder coercitivo: poder que procede de la autoridad para castigar y recomendar el castigo.

Poder personal

Poder de experto: el que resulta de los conocimientos o habilidades especiales referentes a las actividades que realizan los seguidores.

Poder referente: poder que procede de las caractersticas que hacen que los subordinados se identifiquen con el lder, que los respeten, que lo admiren y deseen emularlo.


Dos estilos de liderazgo

Lder autocrtico

Lder que tiende a centralizar la

autoridad y a basarse en el poder

legtimo, coercitivo y de premiar para

dirigir a los subordinados.

Lder democrtico

Lder que delega la autoridad a otros,

que estimula la participacin y se basa

en el poder de experto y de referente

para dirigir a los subordinados

(concepto de empoderamiento o

empowerment: capacidad de

facultar).


Control- Concepto

El control organizacional es el proceso

sistemtico con que los ejecutivos regulan las

actividades para hacerlas compatibles con las

expectativas establecidas en los planes, en

los objetivos y en las normas de desempeo.


3 enfoques del control

CONTROL ANTICIPADO Prev los problemas.

CONTROL CONCURRENTE Resuelve problemas al ocurrir.

CONTROL POR RETROALIMENTACIN Resuelve problemas despus de que ocurran.


3 enfoques del control

CONTROL ANTICIPADO Prev los problemas

Enfoque en las ENTRADAS Ej.: contratar slo graduados universitarios; inspeccionar materias primas;

informacin sobre solvencia de un proveedor, etc.

CONTROL CONCURRENTE Resuelve problemas al ocurrir

Enfoque en la ESTANDARIZACIN (PROCESOS CONSTANTES) Ej.: cultura de adaptacin, gestin de la calidad, autocontrol del personal, etc.

CONTROL POR RETROALIMENTACIN Resuelve problemas despus de que ocurran

Enfoque en los RESULTADOS Ej.: analizar las ventas por empleados, inspeccionar la calidad final, pasar

encuestas a clientes, etc.


Control por retroalimentacin


Cuatro pasos claves del control por retroalimentacin

1. Establecer normas de desempeo

2. Medir el desempeo

3. Comparar el desempeo con las normas

4. Tomar medidas correctivas

Control por retroalimentacin


Establecer metas

estratgicas

1. Establecer normas de desempeo

2. Medir el desempeo real

3. Comparar el desempeo con

las normas

4. Imponer medidas

correctivas

4. No hacer nada o dar

reforzamiento

INADECUADO

ADECUADO

RETROALIMENTACIN

RETROALIMENTACIN

Ajustar las normas Ajustar el desempeo

La administracin de los RRHH Abarca las actividades que se emprenden para atraer,

desarrollar y conservar una fuerza de trabajo eficaz en la empresa.

Tres actividades generales: ATRAER EMPLEADOS EFICIENTES DESARROLLAR EMPLEADOS EFICIENTES CONSERVAR LOS EMPLEADOS EFICIENTES

LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

ATRAER fuerza de trabajo eficiente La primera meta de la administracin de RR.HH. consiste en atraer

candidatos que muestran que se convertirn en empleados valiosos, productivos y satisfechos.

Reclutamiento: actividades o prcticas que definen las caractersticas deseadas de los candidatos a un puesto. RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

Seleccin: proceso de determinar si un candidato rene las habilidades, capacidades y otras cualidades necesarias para realizar un trabajo.

El modelo de acoplamiento es un mtodo de seleccin de empleados en que la empresa y el candidato intentan satisfacer mutuamente sus necesidades, intereses y valores.


ATRAER fuerza de trabajo eficiente MODELO DE ACOPLAMIENTO

NECESIDADES DE LA COMPAA - Metas estratgicas - Competencia actuales y futuras - Cambios del mercado - Rotacin del personal - Cultura corporativa

APORTACIONES DE LOS EMPLEADOS - Capacidad - Escolaridad y experiencia - Creatividad - Compromiso - Experiencia y conocimientos

ATRACTIVOS DE LA COMPAA - Sueldo y beneficios -Trabajo interesante - Progreso - Capacitacin - Retos

NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS - Etapa de la carrera - Valores personales - Aspiraciones de promocin - Intereses externos - Intereses familiares


Acoplar a

Acoplar a

DESARROLLAR fuerza de trabajo eficiente

Hecha la seleccin, la siguiente meta de la administracin de RRHH consiste en convertir a los empleados en una fuerza de trabajo eficiente.

El desarrollo incluye: Capacitar. El mtodo ms comn es la capacitacin en

el trabajo: un empleado con experiencia adoptada a otro para ensearle a cumplir con sus obligaciones.

Evaluar el desempeo: proceso de observar y evaluar el desempeo de un empleado, anotando la evolucin y subministrndole retroalimentacin.


CONSERVAR fuerza de trabajo eficiente

Trata de retener la fuerza trabajo que se ha reclutado y desarrollado.

Incluye los siguientes aspectos: COMPENSACIN:

SISTEMA DE SUELDOS y SALARIOS

BENEFICIOS

PROMOCIN

TERMINACIN



COMPENSACIN: todos los pagos monetarios y bienes/productos no monetarios con que se premia al personal a cambio de su labor. SISTEMA DE SUELDOS y SALARIOS

PAGOS BASADOS EN EL PUESTO: es el sistema ms comn de compensacin. El sueldo se vincula a las tareas que se realizan.

PAGOS BASADOS EN HABILIDADES: ha ido adquiriendo mayor aceptacin tanto en las grandes como en las pequeas empresas. Los empleados con mas altos niveles de habilidad reciben una remuneracin mayor.

Cualquiera de los dos sistemas requiere EQUIDAD de juicio por parte de los ejecutivos.

Una tendencia en los ltimos aos:

PAGOS POR DESEMPEO: pago de incentivos que vincula al menos una parte de la compensacin al esfuerzo de los empleados y a su desempeo.



La EQUIDAD hace referencia a: Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia

organizacin, buscndose entonces una equidad interna de estos salarios (estructura salarial).

Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces una equidad externa (nivel salarial).

BENEFICIOS Algunos son obligatorios por ley: seguro social, compensacin por

desempleo, vacaciones mnimas pagadas, etc.

Otros ejemplos de beneficios: coche para ejecutivos, gimnasio en la empresa, vales supermercados o restaurantes, etc.



PROMOCIN: ascenso de una persona a otro puesto de la organizacin al que corresponde, normalmente, mayor autoridad y responsabilidad y, por lo general, una remuneracin ms elevada.

TERMINACIN: proceso natural por el cual los empleados abandonan voluntariamente (jubilacin, cambio de empresa, etc.) o forzosamente (despido) la empresa.


Retribucin salarial problemas y decisiones bsicas

Nivel salarial Volmenes de salarios globales a los que la empresa se enfrenta

Volumen bajo rotacin del personal elevada Volumen alto disminucin de la rentabilidad

Qu hacer? Conocer el nivel salarial de la competencia o de empresas similares. Analizar los objetivos de la empresa en cuanto a crecimiento, calidad, etc.

Estructura salarial Marca cuales son los niveles de salario dentro de la propia empresa

Las diferencias deben ser suficientes como para que se sientan diferenciadas las diferentes categoras profesionales.

Qu hacer? Conocer las diferencias actuales, y valorar los puestos de trabajo

adecuadamente. Remunerar cada categora con diferencias suficientes.


Retribucin salarial problemas y decisiones bsicas

Retribucin individual

Consiste en marcar la retribucin personal y posiblemente ligarla a los resultados individuales La forma de conocer los resultados individuales es utilizar

sistemas de medida adecuados para cada puesto de trabajo. Qu hacer?

Determinar la retribucin fija en funcin a la categora dentro de la empresa.

Determinar la retribucin variable en funcin a un sistema de incentivos.


Capital humano vs. Capital social El capital humano hace referencia al conjunto de

trabajadores que integran una empresa u organizacin en general.

El capital social da un paso ms y engloba adems las relaciones mutuamente beneficiosas entre los trabajadores de una empresa. En definitiva, mide el grado de colaboracin social del colectivo humano, y que la empresa ha de aprovechar.


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