PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Largo Plazo

Se definen objetivos, se evalúan alternativas y desarrollan planes de cara a posicionar la empresa a largo plazo.

PLANIFICACION TACTICA

Mediano Plazo

Previsiones d e Demanda.

Planificación Agregada de la Producción.

Planificación de necesidades de Materiales y Capacidad.

PLANIFICACION OPERACIONAL

Corto Plazo

Se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores, mediante la programación y control de la producción.

PLANEACION TOTAL Y LAS OPERACIONES

VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

PROCESO PRODUCCIÓN MANUFACTURERA

Largo Plazo

Mediano Plazo

Corto Plazo

Planeación del proceso

Planeación estratégica de la capacidadPlaneación total

Empresa manufactureraM.P.SM.R.P.

Programación de pedidos

Empresa de servicios

Programación semanal: fuerza laboral y clientes

Programación diaria: fuerza laboral y clientes

Comportamiento de los competidores

Disponibilidad dematerias primas

Demanda del mercado

Capacidad externa

Capacidad física actual

Fuerza laboralactual

Niveles de inventario

Act. Requeridas para la producción

Condiciones económicasPLANEAC

IÓN DE LA

PRODUCCIÓN

FactoresInterno

Factoresexternos

JERARQUÍA DE LAS DECISIONES EN LA PLANEACIÓN

PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

P.M.S.

Planeación de la capacidad a grandes rasgos

M.R.P.

Planeación de requerimientos de capacidad

Actividad final

Producto Total

Pronóstico de la planeación agregada para el horizonte de planeación de t períodos

Plan de producción agregadaDeterminación de los niveles de producción agregada y de

fuerza de trabajo para el horizonte de planeación de t períodos

Programa maestro de producción Niveles de producción por artículos y por períodos

Sistema de planeación de requerimientos de materialesCronograma detallado para producir y

ensamblar componentes y subensambles

Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de producción o a lo sumo para algunas pocas categorías de productos acumulados.

Schroeder [1992]

Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la producción no son estables en el tiempo, la producción debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos.

Joaquin Delgado

El P.A.P. Tiene como objetivo último satisfacer la demanda mediante la elección de un buen Nivel de Servicio al Cliente y formulando una combinación de políticas adecuadas para establecer niveles de Producción en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo largo del horizonte de planificación que fluctúa entre 3 y 18 meses.

OBJETIVOS

VENTAJAS

Menor coste de recogida y procesado de datos.

Mejora la exactitud de las previsiones.

Facilita la compresión de los datos

DESVENTAJAS

Artículos en tipos con la misma estacionalidad y familias que utilizan medios similares de fabricación.

Máquinas en centros de trabajo.

OBJETIVOS: Combinación óptima de: Tasa de

producción

Nivel de

fuerza

laboral

Inventario

disponible

Trabajadores en grupo que realizan la misma función.

La planificación agregada debe estar capacitada para responder a la situación dinámica en la que se halla inmersa la organización

Las variaciones de demanda que pueden provenir de distintas fuentes.

Las tasas de producción raramente son uniformes

La variación en el rendimiento de personas y máquinas.

Los trabajos de mantenimiento que interrumpen la producción

La calidad de producto que sufre variaciones

Los tiempos de entrega y la calidad de materiales adquiridos.

INFLUENCIA DE LA DEMANDA

En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer eso:

No satisfacer la demanda durante los períodos pico. Cambiar la demanda de períodos pico a períodos no pico o crear una

nueva demanda para los períodos no pico. Producir varios productos con demanda pico en otros períodos.

La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y mantiene una tasa de producción constante dentro de la capacidad. Esta estrategia no satisface toda la demanda y se perderán algunas ventas. Los fabricantes de automóviles japoneses con frecuencia toman esta posición. Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera después que el personal encargado de la comercialización venda esa cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeación debe compararse con los ingresos perdidos.Por lo general, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace a través de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos ofrecen descuentos durante los períodos no pico, esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del área de servicios es el sistema de precios diferenciales de una compañía telefónica para animar a los clientes a hacer llamadas en períodos no pico. Estas estrategias son útiles para suavizar a demanda. Por último, se pueden fabricar varios productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener éxito, los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique demasiadas diferencias. Un ejemplo serían motos para nieve y acuamotos, estos productos son complementarios, pues su tecnología, es similar, pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocería es similar. Otros

ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de playa, botas y sandalias o equipo de fútbol y de béisbol.

ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA – UNIDADES AGREGADAS

La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados.Con frecuencia, un producto agregado se expresa en términos de tiempo o dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la misma unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de producción, respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de producción, se multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el número necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de producción. Si la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda equivalente de horas de producción es

5*200 + 2.5*100 + 0.75*1000 = 2000 horas

Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera análoga usando el costo de producción en lugar del tiempo de producción.La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo completo hay 50*168=8400 unidades de tiempo de producción disponible en el mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas estándar de mano de obra y el costo del equipo.

ESTRATEGIAS

1. MODIFICAR LA DEMANDA.

Medidas coercitivas basadas en mecanismos monopolísticos o extraeconómicos.

Acciones encaminadas a la modificación del comportamiento del cliente (publicidad, promoción, precios y otras estrategias comerciales)

Haciendo gamas de artículos con variaciones estacionales que tiendan a compensarse.

2. MODIFICAR EL FLUJO.

Sin variar la capacidad, ajustándolo a la demanda, mediante la utilización de inventarios para desacoplar las operaciones y la producción, acumulando stock en periodos de baja demanda para darles salida en el momento en que las ventas superen a la capacidad de producción.

3. MODIFICAR LA UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE.

Con la contratación o despido del personal eventual.

Mediante la variación del número de horas extraordinarias utilizadas.

4. SUBCONTRATAR UNA PARTE DE LA PRODUCCION.

De manera que la demanda de los clientes sea satisfecha por el complemento del flujo de fábrica y subcontratación.

ETAPAS en la IMPLEMENTACION del PLAN AGREGADO de la PRODUCCION

• Determinar una política adecuada, utilizando variables controlables por producción.

• Establecer un horizonte para el plan, así como los periodos de planificación en que se divide dicho horizonte.

• Desarrollar un método de previsión de demanda acorde con las necesidades de planificación a medio plazo de la producción.

• Determinar los costes relevantes para la decisión de planificación.

• Utilizar un método adecuado de planificación.

• Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Costes básicos de producción.

Costes asociados a los cambios en las tasas de producción.

Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por incremento de la mano de obra o disminución.

Costes asociados a la subcontratación.

Costes asociados al inventario (rotura de stock, mantenimiento de stock).

Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos de producción, los costos de inventario y los costos de cambiar la capacidad.Los costos de producción incluyen materiales, mano de obra directa y otros costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o de subcontratación. Los costos que son constantes respecto a la decisión que se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de producción que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situación particular determina qué costos hay que considerar.

Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en inventario durante un período. Incluye los costos de pérdida de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye sólo los costos afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por faltantes se calcula para una unidad que falta en un período. Incluye los registros especiales y el manejo de los artículos en las órdenes atrasadas, al igual que la pérdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una situación manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sería un costo por faltantes muy alto.

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son lineales. Así, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda la demanda se forma de órdenes atrasadas, es probable que los clientes encuentren otros proveedores, y el costo sería muy alto. De igual manera, no es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un período sea 1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone que la aproximación lineal es razonable dentro del rango de valores probables. El análisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposición. En la Figura 1 se muestra una gráfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de costos reales y una aproximación lineal. Una gráfica de costos por faltantes sería similar.

Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador esté bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos directos de separación y costos similares a la pérdida de buena voluntad. Una compañía que despide trabajadores con frecuencia encuentra difícil contratarlos. Los costos de contratación y despido son similares a los de inventario y faltantes.Después de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se verán los métodos para generar un plan de producción agregado. El enfoque de la planeación agregada se puede usar para productos específicos. Si se trata de muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de enfoque: los métodos con hoja de cálculo y los métodos cuantitativos.

PLANEACIÓN AGREGADA – MÉTODOS CON HOJA DE CÁLCULO – Ejemplo de cálculo 1

Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Se examinará un método sencillo que puede no obtener la mejor solución, pero con frecuencia proporciona soluciones buenas. Este método es un enfoque de prueba y error, fácil de implantar con una hoja de cálculo. El enfoque se ilustrará con un ejemplo sencillo.

Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario cero, produce la demanda exacta en cada período, lo que requiere una fuerza 1 http://adminoperaciones.blogspot.com/. Mayo 2009.

de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de producción, fabrica una cantidad constante cada período. Las variaciones en la demanda se satisfacen manteniendo un inventario. Además, hay una estrategia mixta; en la que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo cambiante.

Ejemplo de cálculo planeación agregada:

Talleres Metal Inc., hace más de 300 productos diferentes, todos engranes de precisión. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por precisión son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane agregado se define a partir de estándares para los engranes que deben hacerse en los próximos 6 meses. Los pronósticos de la demanda agregada se dan en la siguiente tabla:

Tabla 1. Pronóstico de la demanda agregada

Mes : Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Demanda (cajas) 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

El año pasado, Metal Inc. Fabricó 41383 engranes de distintos tipos. Se trabajaron 260 días y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Metal Inc. Fabricó 41383 engranes en 10400 días-trabajador o días-hombre. En promedio, un trabajador puede hacer:

(41383 engranes/año)/ (10400 días-trabajador/año) = 3.98 que aproximadamente igual a 4 engranes/día-trabajador

Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). También puede usarse el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5 $ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al día. Ahora se tienen 35 trabajadores.

PLAN DE INVENTARIO CERO

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (también llamado plan de lote por lote) por Metal Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece. Se quiere encontrar el número de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2 muestra los cálculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de

cálculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes

.El número de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al número que un trabajador produce en un día multiplicado por el número de días del mes. El número necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el número de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((días/mes)*(unidades/trabajador/día)).

Un trabajador produce cuatro engranes al día y en enero hay 21 días hábiles, por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760 entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas extra, se redondea a 33 trabajadores. El renglón 2 de la Tabla 2 muestra el número de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el renglón 1 por el 4, se encuentra el número de engranes que puede hacer un trabajador en un día. El renglón 4, que se obtiene dividiendo el renglón 3 entre el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.

Producción = 4 unidades/trabajador/díaCosto de contratación = 450 $/trabajadorCosto de almacenaje = 5 $/unidad/mesSalarios y beneficios = 120 $/trabajador/díaCosto de despido = 600 $/trabajadorCosto de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

Ahora se ajusta el número de trabajadores disponibles con el número necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan más. Si hay demasiados, se despide algunos.Trabajadores contratados = máx (0, trabajadores necesarios – trabajadores disponibles)Trabajadores despedidos = máx (0, trabajadores disponibles – trabajadores necesarios)En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (renglón 5). Se necesitan 33 trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (renglón 8). El costo de despedir a dos trabajadores es:

600 $/trabajador * 2 trabajadores (renglón 8) = 1200 $ (renglón 9)Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/día cada día hábil del mes, entonces los salarios y prestaciones de enero son:15 $/hora * 8 horas/día * 21 días (renglón 1) * 33 trabajadores (renglón 10) = 83160 $ (renglón 11)

Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, renglón 10). Se necesitan 42 (renglón 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $ (renglón 7), que se obtiene multiplicando el número contratado (renglón 6) por 450 $. Todos los renglones que contienen costos están sombreados. Los resultados de los cálculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla 2.

Se puede producir:Capacidad = trabajadores × días × unidades/trabajador/día

En enero, los 33 trabajadores (renglón 14) pueden producir cuatro engranes por día durante 21 días (renglón 1), o sea 2772 engranes; es decir:33×21×4 =2772

Como la demanda de enero es 2760, se planea producir sólo esa cantidad. Esto es:

Unidades producidas = mín (demanda, capacidad)

La capacidad depende del número de trabajadores que, para el plan de inventario cero, se determinó para satisfacer la demanda. Así, la capacidad siempre es tan grande como la demanda.

No se usan 3 días-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760) engranes. El costo de mano de obra incluye todos los días-trabajador y, por lo tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.

La última columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6 meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total es 611310 $.

La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en febrero se contratan nueve. Más trabajadores se despiden en los tres meses que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores al terminar junio.

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

A continuación se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada. Usa el inventario producido en períodos no pico para satisfacer la demanda de los períodos pico y se llama plan de producción nivelada o de fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de trabajadores en todos los períodos.Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el número constante de trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al día, en el horizonte de planeación (129 días) se necesitan 39 trabajadores todo el tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de cálculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día

Costo de contratación = 450 $/trabajador

Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes

Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día

Costo de despido = 600 $/trabajador

Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad máxima.4*21*39 =3276 engranes

En enero, se produce más que la demanda por lo que quedará inventario. Para enero se tienen 3276 producidas (renglón 12) -2760 vendidas (renglón 3) = 516 en inventario (renglón 13).

Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje será:5 $ *516 = 2580 $ (renglón 14)

El inventario de febrero es el inventario de enero más la producción de febrero menos la demanda de febrero:

516 + (4*20*39)-3320 = 316

Obsérvese que la producción es mayor que la demanda porque se necesitan más de 38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.

Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el inventario (renglón 13) baja a -66. La producción acumulada durante marzo fue menor que la demanda acumulada; se vendió más de lo que se produjo. El inventario negativo, llamado órdenes atrasadas o faltantes, se fabricará y enviará más adelante. Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:15 $ *66 = 990 $

La producción de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratación y despido, pero aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

¿Qué debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total entre los días de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el número de trabajadores para producir todas las unidades a lo largo del horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces la producción acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para cada período. Para obtener el número de trabajadores necesario par un período acumulado, se divide la producción acumulada entre las unidades producidas por trabajador.

Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (días acumulados * unidades/trabajador/día)

En enero la demanda acumulada es 2760 y los días acumulados son 21, entonces se necesitan:

2760/(21*4) = 32.86 trabajadores

33 trabajadores.

En febrero se tiene:

(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores

Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para asegurar que no habrá faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el horizonte de planeación. El número máximo de trabajadores es 40 (de enero a abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada mes.

Tabla 3. Producción constante órdenes atrasadas

Producción = 4 unidades/trabajador/día

Costo de contratación = 450 $/trabajador

Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes

Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/día

Costo de despido = 600 $/trabajador

Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

DEFINICION DE CAPACIDAD

Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son:• Capacidad• Las unidades agregadas• Los costos

A continuación se hace un breve análisis de cada una de ellas:CapacidadLa capacidad se define como cuánto puede fabricar un sistema de producción. La definición de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de producción de automóviles, pero ambas indican cuánto puede producir el sistema.

La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para la planta de producción de automóviles, puede ser el número de automóviles producidos por hora. Para una universidad, podría ser el número de estudiantes que se gradúan por período. El nivel de detalle necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricación de un taller puede ser una preocupación mayor que toda la planta o de la unidad de mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben estar en las mismas unidades.

Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta, que puede producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren 500 tiene capacidad ociosa que representa una inversión desperdiciada. En el corto plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son pequeños. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren un tiempo más largo y se hacen en incrementos discretos, como construir una planta o agregar una máquina o un turno.

PLANEACION AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.

Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

Implantación de Planes Agregados

Eventos no planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción En el PMP las transacciones, los registros y los informes son

actualizados y revisados periódicamente, por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos.

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agregada dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

Comportamiento en el proceso de planeación. Algunos factores importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeación y de las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeación. El horizonte de tiempo de ser considerado para una planeación optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas también aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos electrónicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rápida problemas de planeación y de programación, a menudo se usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeación.

Consideraciones de comportamiento en la planeación. La implementación de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El área de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando sea necesario.

EJERCICIOS CON LA APLICACIÓN DE LOS METODOS DE PLANEACION AGREGADA.

4.1 METODO GRAFICO Y DIAGRAMA.

Un fabricante de materiales para techos, preparo los pronósticos mensuales de un producto importante para el periodo semestral de enero a junio.

MES DEMANDA ESPERADA DIAS DE PCC DEMANDA POR DIA

(CALCULADA)

Ene. 900 22 41

Feb. 700 18 39

Mar. 800 21 38

Abr. 1200 21 57

May. 1500 22 68

Jun. 1100 20 55

____ __

6200 124

La demanda por día se calcula dividiendo la demanda esperada entre el número de días de producción o hábiles de cada mes.

Requerimiento promedio= demanda total esperada = 6200

Numero de dias de pcc 124

Se puede observar que en los primeros tres meses, la demanda esperada es menor que la media, mientras que en abril, mayo y junio es mayor que la media.

Una estrategia posible (que se llamara plan 1) para el fabricante del ejercicio es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes mas bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2 tienen producción nivelada y, por tanto, lo llamaremos estrategias de nivelación. El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos de costos.

INFORMACION DE COSTOS

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes

Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad

Tasa de salario promedio $ 5 por hora (40 por día

Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (mas de 8

Horas por día)

Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidad

Costo de incrementar la tasa de pcc diaria $ 300 por unidad

(Contratación y capacitación)

Costo de disminuir la tasa de pcc diaria (despidos) $ 600 por unidad

ANALISIS DEL PLAN 1. Cuando se analiza este enfoque, donde se supone que se producen 50 unidades por día, se tiene una fuerza de trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay inventario de seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula inventario durante el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la demanda es mas alta. Suponemos que el inventario inicial = 0 unidades y el inventario final planeado = 0 unidades:

MES PCC A 50 UND. PRONOSTICO CAMBIO EN INVEN.

POR DIA DE LA DEMANDA INVENTARIO FINAL

MENSUAL

Ene 1100 900 +200 200

Feb. 900 700 +200 400

Mar. 1050 800 +250 650

Abr. 1050 1200 -150 500

May. 1100 1500 -400 100

Jun. 1000 1100 -100 0

____

1850

Total de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1850 unid.

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores

Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada trabajador producirá 5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50 unidades.

Cálculos.

COSTOS CALCULOS

Manejo de inventario $ 9250 (1850 manejo de und*$5*und)

Trabajo en tiempo normal 49600 (10 traba. * $40 * día*124 día)

Otros costos 0

Costo total 58850

Producción interna= 38 unidades por día * 124 días de pcc

= 4712 unidades

Unidades subcontratadas = 6200 – 4712 = 1488 unidades.

ANALISIS

También se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en un nivel bajo de manera que solo se satisface la demanda en marzo, el mes mas bajo, para producir 38 unidades por día internamente se necesitan 7.6 trabajadores.

4.2 EJERCICO APLICANDO AMBAS ESTRATEGIAS: COINCIDIR LA DEMANDA Y NIVELAR LA DEMANDA

Una empresa productora de aceites, esta en plan de aumentar su capacidad, rendimiento y productividad.

Se consideran las dos estrategias básicas.

Sus datos son en cuanto a demanda en galones:

Trimestre Galones

1 40000

2 57500

3 55000

4 52500

El estándar de mano de obra es de 2.311 horas-hombre/galón, los días que se trabaja en un trimestre son 65 días, 8 horas por día.

Calcule los costos de ambas estrategias, teniendo en cuenta que:

250 pesos cuesta contratar un trabajador, 300 pesos despedir un trabajador, la hora extra vale 9.5 pesos, el costo de comprar 1 galón es de 19.5 pesos y el costo de unidad faltante es de 6 pesos. La planta actual corresponde a la producción del primer trimestre que produce constante 51250 galones.

Coincidir demanda:

Trimestre

Demanda

PCC Faltante

Sobrante

MO actu

al

MO requerida

Despidos

$ despi

do

Contratar

$ contratar

∑ costo total $

1 40000 40000 0 0 178 178 0 0 0 0 0

2 57500 57500 0 0 178 256 0 0 78 19500 19500

3 55000 55000 0 0 256 245 11 3300 0 0 13300

4 52500 52500 0 0 245 234 11 2750 0 0 2750

Total 26700

Cálculos:

MO trimestre 1 = (2.311 horas-hombre x 40000galones)/

Nivelar la capacidad: faltantes y sobrantes

Trimestre Demanda

PCC Faltantes $ faltante

s

sobrantes $ sobrantes

∑ costo total $

1 40000 51250 0 0 11250 56250 56250

2 57500 51250 6250 0 0

3 55000 51250 3750 0 5000

4 52500 51250 1250 0 1250

Nivelar la capacidad: horas extras

Trimestre Demanda

PCC Faltantes sobrantes Horas extra

$ Horas extra

∑ costo total $

1 40000 40000 0 0 0 0

2 57500 40000 17500 0 40442.5 384203.75

3 55000 40000 15000 0 34665 329317.5

4 52500 40000 12500 0 28887.5 274431.25

Total 987952.5

Cálculos:

[(2.311 horas-hombre)/galón] x [7500 galones] = 40442.5 horas-hombre

Nivelar capacidad: subcontratar

Trimestre

Demanda PCC Faltantes $ comprar

∑ costo total $

1 40000 40000 0 0

2 57500 40000 17500 0

3 55000 40000 15000 0

4 52500 40000 12500 0

Total 877500

CONCLUSION

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos de cooperación los cuales a través de la planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse. También existen variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la planeación agregada.Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la producción. Aquí es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las Estrategias posibles para así poder realizar una buena planeación agregada, pero para escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada da cohesión a las actividades de producción y por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la organización.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El Plan Maestro de Producción, es una planeación que nos permite tener un panorama más amplio de los requerimientos por familia de productos o servicios, es decir, tiene en cuenta las cantidades por producto o de servicio y la capacidad de planta, con el fin de determinar si hay aptitud para producir un producto o servicio con unas condiciones específicas.

Mientras la Planeación Agregada, nos habla de planeación en conjunto, de la utilización de unos recursos conjuntos, el Plan Maestro desagrega lo Agregado, con el fin de producir exactamente lo que necesita y dar paso al MRP, que es la planeación de requerimiento de los Materiales; pues un buen Plan Maestro permitirá una buena planeación de MRP.

Finalmente, se desarrollaron 5 ejemplos de Plan Maestro de Producción, 3 aplicados al sector servicios y 2 aplicados a bienes o productos, con el fin de ilustrar y dar más claridad de lo que es un Plan Maestro de Producción.

MARCO TEÓRICO

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA PRODUCCIÓN (PMP).

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concreción del plan agregado, a través de la determinación de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado período de tiempo, considerando la capacidad de producción de la planta.

- Proceso de una PMP factible

En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en términos de componentes de la familia de productos.

Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso. En seguida, se ejecutan ciertos cálculos sencillos que relacionan los datos

del plan agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.

Esta propuesta se convierte en un “Plan de carga aproximado” que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.

Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se modifica.

- Horizonte de Planificación, (HP)

El horizonte de planificación del PMP debe ser lo más cercano posible, generalmente no va más allá de tres meses; lo más frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en semanas. Cada empresa debe especificar su propio período de anticipación a los hechos, de acuerdo con su circunstancia, es decir, de la disponibilidad de sistemas informáticos, las características del proceso productivo (continuo o intermitente), el número de productos, la naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendación sería que el HP debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos.

Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido común lo requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificación que es el MRP

EJERCICIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCION APLICADO EN EMPRESA DE SERVICIOS

EJERCICIO 1

EMPRESA: IPS METROPOLITANA

OFICIOS: EMERGENCIAS AMBULATORIAS (NOS ENFOCAREMOS EN LAS CIRUGIAS PROGRAMADAS)

CIRUGIAS STDHernia inguinal 2HHHidroceles 2HHCataratas 3HH

- La empresa cuenta con 15 especialistas de tiempo completo- Se trabajan 10 horas por día- Se trabajan de lunes a sábado

LA CAPACIDAD DE LA IPS ES DE 900 HH/SEMANA

Cirugías adelantadas de la semana 0 (inventario inicial)

Hernia inguinal: 12

Hidroceles: 10

Cataratas: 8

Semanas1 2 3 4

Hernia inguinal 250 150 130Hidroceles 130 300cataratas 150 110 115 215

Semanas

1 2 3 4

Hernia inguinal 250 150 0 137

Inventario inicial 12 0 0 0

Requerimiento 238 150 0 137

Std *2HH *2HH *2HH

HH requeridas 476HH 300HH 0 274HH

Hidroceles 0 130 300 0

Inventario inicial 10 10 0

Requerimiento 0 120 300 0

Std *2HH *2HH

HH requeridas 0 240HH 6OOHH 0

Cataratas 150 110 115 215

Inventario inicial 8 0 0 0

Requerimiento 142 110 115 215

Std 3HH 3HH 3HH 3HH

HH requeridas 426HH 330HH 345HH 615HH

HH TOTALES REQUERIDAS

902HH 870HH 945HH 889HH

CAPACIDAD 900 HH/SEMANA

900 900 900 900

SUBCARGA O SOBRE CARGA

SOBRE 2HH

SUB 30HH

SOBRE 45 HH

SUB 11 HH

La semana 1 tiene una sobrecarga de 2HH por lo tanto se puede programar una cirugía de hernia o de hidroceles para la semana 2 y así la semana 1 no tendría cargas ni subcargas

- La semana 2 ahora tendrá una sub carga de 28HH Ya que se programaron 2HH De la semana 1 , estas 28 HH disponibles se utilizarán ya que como en la semana 3 hay una sobrecarga de 45HH, se adelantaran cirugías, de esta manera la semana 2 tampoco tendrá subcargas ni sobre cargas

- La semana 3 tendrá ahora una sobre carga de 17 HH, pero como la semana 4 posee una sub carga de 11HH, se programaran estas 17HH

para la semana 4, de esta manera la semana 3 tampoco tendrá cargas ni subcargas

- La semana 4 tendrá entonces una sobre carga de 6 HH, por lo tanto en esta semana se adelantaran HH Posibles para la semana 5 (solo si esta posee sobrecargas), sino se programaran HORAS EXTRAS a los empleados de la empresa (médicos), podrían ser 3 médicos para que realicen 3 cirugías de hernias o de hidroceles o dos cirugías de cataratas.

CONSIDERACIONES A TOMAR PARA ADELANTAR O RESTRASAR CIRUGIAS

1. se adelantaran las cirugías más urgentes e inmediatas a realizar

2. se debe tomar en cuenta el std de cada cirugía

3. se retrasaran o se programaran las cirugías menos urgentes para las siguientes semanas

4. en caso de que en dos o tres semanas subsiguientes existan sobrecargas se analizaran horas extras.

EJERCICIO 2

EMPRESA: CALL CENTER

ACTIVIDAD: ATENCIÓN DE LLAMADAS EPS RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

LLAMADAS STDTIPO A: Verificación Estado de Afiliación 0.017HHTIPO B: Autorización de traslados 0.033HHTIPO C: Solución Multiafiliación 0.05HH

- El call center cuenta con 7 trabajadores- Se trabajan 9 horas diarias- Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 315 HH/SEMANA

Semanas1 2 3 4

TIPO A 3900 3520 3100 4100TIPO B 3200 3000 2988 3700TIPO C 3400 2700 2100 3100

Semanas

1 2 3 4

LLAMADA TIPO A 3900 3520 3100 4100

Estándar *0.017 *0.017 *0.017 *0.017

Horas Requeridas 66 60 53 70

LLAMADA TIPO B 3200 3000 2988 3700

Estándar *0.033 *0.033 *0.033 *0.033

Horas Requeridas 106 99 99 122

LLAMADA TIPO C 3400 2700 3100 4100

Estándar *0.05 *0.05 *0.05 *0.05

Horas Requeridas 170 135 155 205

TOTAL HORAS REQURIDAS SEMANAL

342 294 307 397

CAPACIDAD DISPONIBLE 315 315 315 315

SUBCARGA O SOBRECARGA

Sobre 27 HH

Sub 21 HH

Sub 8 HH

Sobre 82 HH

En la semana 1 y 4 se aumentan las llamadas debido a que la primera semana por comienzo de mes, se aumentan las afiliaciones de trabajadores independientes y UPC Adicional y a final de mes porque los empleadores están cerrando nómina y requieren saber si cancelan o no los aportes en salud a la respectiva EPS.

PROPUESTAS PARA AJUSTAR EL PLAN MAESTRO

*En la semana 2 y 3 hay un tiempo ocioso el cual NO se asume, sino que en la semana 2, esas 21 horas corresponden a 2.3 = 2 trabajadores, por lo cual se opta por direccionar 2 teléfonos a otras estaciones de trabajo y esos dos trabajadores apoyan otro proceso. El .3 de trabajadores los asume la empresa.

Así mismo, en la semana 3, se direcciona 1 teléfono a otra estación de trabajo y ese trabajador apoya otro proceso, pero nos queda una hora por cubrir, la cual se distribuye entre los otros 6 trabajadores, trabajando diez minutos más de su jornada laboral, tiempo que después se le compensará con asuntos personales de cada trabajador.

*En la semana 1, se opta por horas extras máximo 4 por política de la empresa y se programarán trabajadores diferentes por cada día de la semana para cubrir la sobrecarga que se tiene.

*En la semana 4, se opta por pedir apoyo al área de Atención al Régimen Subsidiado, toda vez, que se requieren 9.11 = 9 trabajadores, de esta forma nos apoyarán con dos trabajadores por día, es decir, que al día viernes nos apoyaron con 10 trabajadores.

La decisión anterior, teniendo en cuenta que la dirección indicó que no se pagarían otras extras porque se tenía ese personal disponible.

EJERCICIO 3

ACTIVIDAD: DIGITACIÓN EN EL SISTEMA

OBJETIVO: REGISTRAR FORMULARIOS DE AFILIACION Y LOS SOPORTES QUE PARA EL EFECTO APLICA

DOCUMENTOS STDTIPO A: Formulario de Afiliación 0.17HHTIPO B: Declaratoria de Salud 0.07HHTIPO C: Formato Dependencia Económica

0.1HH

- El área cuenta con 9 trabajadores- Se trabajan 8 horas diarias- Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 360 HH/SEMANA

Semanas1 2 3 4

TIPO A 800 1100 1500 2600

TIPO B 800 1100 1500 2600

TIPO C 800 1100 1500 2600

Semanas

1 2 3 4

DOCUMENTO TIPO A 800 1100 1500 1800

Estándar *0.17 *0.17 *0.17 *0.17

Horas Requeridas 136hh 187hh 255hh 306hh

DOCUMENTO TIPO B 800 1100 1500 1800

Estándar *0.07 *0.07 *0.07 *0.07

Horas Requeridas 56hh 77hh 105hh 126hh

DOCUMENTO TIPO C 800 1100 1500 1800

Estándar *0.1 *0.1 *0.1 *0.1

Horas Requeridas 80hh 110hh 150hh 180hh

TOTAL HORAS REQURIDAS SEMANAL

272 374 510 612

CAPACIDAD DISPONIBLE 360 360 360 360

SUBCARGA O SOBRECARGA

Sub 88 HH

Sobre 14 HH

Sobre 150 HH

Sobre 252 HH

SUPUESTO: Semana 4, es la semana más crítica, toda vez, que está finalizando periodo y los empleadores y trabajadores independientes deben hacer los aportes, además, porque la primera semana del mes siguiente el sistema actualizará los cambios de punto de atención que se realizan en la semana 4.

ANÁLISIS

CRITERIOS PARA ADELANTAR PRODUCCIÓN:

1. TIPO A, porque primero debe digitarse formularios de afiliación para que los otros dos puedan digitarse

2. TIPO C, porque toma mayor tiempo de digitación

3. TIPO B

En la semana 1, se presenta una subcarga de 88 horas hombre, en la cual se adelanta TIPO A, por el criterio de producción, significa entonces que se adelantan 517 TIPO A y quedan para la semana 2, 583 TIPO A

En la semana 2, Quedan 74 horas hombre disponible por lo cual se adelantan 435 TIPO de la semana 3, quedando 1065 TIPO A, para digitar en la semana 3

En la semana 3, con los adelantos que se han presentado en las semanas anteriores ya en la semana 1 se presenta una sobrecarga de 74 horas y no de 150 horas, como se había evaluado en principio, por lo cual se cubre esta contingencia el día sábado y se programan a los trabajadores de 7:00 AM a 3:00 PM

En la semana 4, puede visualizarse que hay una sobrecarga bastante grande, es de 252 horas hombre, y esta sobrecarga se produjo porque para esta semana se hizo un evento especial que disparó la producción, pero se decidió cubrir la carga subconcontratando las 252 horas con nuestro proveedor Cadena S.A, ésto, teniendo en cuenta que no es muy relevante que un tercero realice la digitación y segundo, porque la promesa de venta para nuestros clientes en ese evento especial consistía en que para el primer día hábil del mes siguiente se entregarían copias de los formularios digitados.

Se presenta cuadro resumen después de los respectivos ajustes:

Semanas

1 2 3 4

DOCUMENTO TIPO A 800 583 1065 1800

Producción Adelantada 517 435 0 0

Estándar *0.17 *0.17 *0.17 *0.17

Horas Requeridas 224hh 173hh 181hh 306hh

DOCUMENTO TIPO B 800 1100 1500 1800

Estándar *0.07 *0.07 *0.07 *0.07

Horas Requeridas 56hh 77hh 105hh 126hh

DOCUMENTO TIPO C 800 1100 1500 1800

Estándar *0.1 *0.1 *0.1 *0.1

Horas Requeridas 80hh 110hh 150hh 180hh

TOTAL HORAS REQURIDAS SEMANAL

360 360 436 612

CAPACIDAD DISPONIBLE 360 360 360 360

SUBCARGA O SOBRECARGA 0 0 Sobre 74 HH

Sobre 252 HH

EJERCICIO 4

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuación:

Demandas de producto A de todas las fuentes__________

Demanda semanal (cantidad de productos A)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6

Pedidos dentro de la compañía 20 10 10

Pedido de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demandas de los clientes (pronósticos) 20 20 20 20 20 20

Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30

Demandas de producto B de todas las fuentes__________

Demanda semanal (cantidad de productos B)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6

Pedidos dentro de la compañía 10 10

Pedido de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10

Demandas de los clientes (pronósticos) 30 30 30 20 20 20

Demanda total para el producto B 30 30 40 40 40 30

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo de lote (Lote o conjunto, y el tamaño del lote se produce al efectuarse una corrida de producción) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario inicial para A es de 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de producción para estos productos.

Solución

Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario inicial, determine en qué semanas el inventario final caería por debajo de la existencia de seguridad ( SS, por sus siglas en inglés) y , por lo tanto, se necesitaría producción y durante esas semanas programe un lote de productos.

Programa maestro de producción (Cantidad de productos A y B)_________

Producto Semanas

Final_________________ 1 2 3 4 5 6_______

A Demanda total 20 20 50 50 30 30

Inventario inicial 70 50 30 30 30 50

Producción requerida _ _ 50 50 50 50

Inventario final 50 30 30 30 50 70_______

B Demanda total 30 30 40 40 40 30

Inventario inicial 50 80 50 70 90 50

Producción requerida 60 _ 60 60 _ 60

Inventario final 80 50 70 90 50 80_______

Veamos más de cerca los cálculos del producto A en el programa maestro de la producción que se ve arriba. Siga estos cálculos y compárelos con el programa maestro de producción:

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Producción requerida

Lote fijo de la columna (4)

Es menor que la existencia Inventario

Semana Inventario Demanda Saldo de seguridad de lo final Inicial Total (2)-(3) contrario cero (2)+(5)-(3)

1 70 20 50 - 50

2 50 20 30 - 30

3 30 50 (20) 50 30

4 30 50 (20) 50 30

5 30 30 0 50 50

6 50 30 20 50 70____

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50>30); por lo tanto, no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el saldo sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30=30) y no se requiere producción de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos serían negativos si no se programara producción de A, por lo que en ambas semanas se programa un tamaño fijo de lote de 50 productos A. Las semanas 5 y 6 se calculan de manera similar.

CAPACIDAD DE LA PLANTA: 280 HH SEMANALES

#DE OPERARIOS: 7

DIAS POR SEMANA TRABAJADOS: 5

Std producto A: 2HH

Std producto B: 2HH

- En la semana 2 no hay requerimientos de producción para estos dos productos por lo tanto para algunos operarios se programaran en otra actividades u operaciones que requiera la empresa, realizar una rotación.

- Para la semana 1 y la semana 5 no se necesitan muchos operarios por lo que la empresa brindara capacitaciones a los empleados que no tengan actividades en estas dos semanas.

- Las semanas 3,4 y 6 cumplen exactamente con la capacidad de la planta para realizar estos productos

PRODUCTO

SEMANAS

1 2 3 4 5 6A Requerimiento

neto0 0 50 50 50 50

Std 2HH 2HH 2HH 2HHHH requeridas 0 0 100H

H100HH

100HH

100HH

B Requerimiento neto

60 0 60 60 0 60

Std 3HH 3HH 3HH 3HHHH Requeridas 180H

H0 180H

H180HH

0 180HH

HH TOTALES/SEMANA

180HH

0 280HH

280HH

100HH

280HH

EJERCICIO 5

Programa maestro

SEMANAS

1 2 3 4 5 6

Triciclos 1200 1200 1200 1200 1170 1170

Estándar para adultos

700 700 700 700 680 680

A la medida para adultos

265 265 265 265 430 430

TOTAL 2165 2165 2165 2165 2280 2280

Se supone que solo existen tres centros de trabajo (soldadura, Pintura, y ensamblaje) en la empresa:

Los triciclos requieren 0.5 Horas en estos centros de trabajo, el modelo estándar para adultos requiere 0.7 HORAS y la bicicleta ala medida requiere 1.3 HORAS

NUMERO TOTAL DE HORAS DE PRODUCCION REQUERIDAS

Numero de horas de producción requeridas/semana

1 2 3 4 5 6

Triciclos 600 600 600 600 585 585

Estándar para adultos 490 490 490 490 476 476

A la medida para adultos 345 345 345 345 559 559

TOTAL 1435 1435 1435 1435 1620 1620

Por lo tanto en porcentaje las horas totales de producción asignadas a cada centro de trabajo el año pasado aparece en seguida:

Centro de trabajo

Numero de horas Porcentaje en horas totales

Pintura 12500 12.5%

Soldadura 37500 37.5%

Ensamblaje 50000 50%

TOTAL 100000 100%

Se puede asignar las horas de producción a los centros específicos de trabajo utilizando los números de horas de producción requeridas en cada semana. Puesto que el centro de pintura empleo 12.5% de las horas de producción semanal al año pasado, se le asignan 12.5% de la horas de producción requeridas en cada semana.

Por ejemplo en la semana 1 se le asignaron 12.5% * 1435 = 179 HORAS

Horas de trabajo requeridas cada semana

Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6

Pintura (12.5%) 179 179 179 179 202 202

Soldadura (37.5%)

538 538 538 538 608 608

Ensamblaje (50%) 718 718 718 718 810 810

TOTAL 1435 1435

1435 1435

1620 1620

Ahora Se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los requerimientos de producción son menores que la capacidad de cada centro de trabajo, esto quiere decir que el PMP (PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION) ES FACTIBLE.

CENTRO DE TRABAJO CAPACIDAD SEMANAL

Capacidad semanal Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6

Operación REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS

Pintura 450-179 400-202

Soldadura 750-538 650-608

Ensamblaje 1025-718 900-810

TOTAL 1435 1620

Una investigación mas profunda de los datos de producción en la empresa revela los siguientes datos estándar de tiempo.

Horas estándar de trabajo requeridas por unidad

Producto final

Pintura soldadura ensamblaje P S E

Triciclos 0.1 0.2 0.2

Estándar para adultos 0.1 0.2 0.4

Ala medida para adultos 0.1 0.7 0.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estándar para adultos a la medida para adultos Total Soldadura Triciclos Estándar para adultos a la medida para adultos Total Ensamblaje Triciclos Estándar para adultos a la medida para adultos Total Gran Total

El método de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo programada en las semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura; por consiguiente, no es factible establecer el MPS.

Semanas 1 a 4 Semanas 5 y 6Requerimientos RequerimientosEstimados de producción estimados de producción

Centro de trabajo Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura 750 650 Ensamblaje 1,025 900 Total

Ante esta situación Da Corté Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales se hallas las siguientes:

.• Las bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las bicicletas estándar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Da corté produce un poco menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se excederá la capacidad.

• Existe exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo podría incrementarse la cantidad de bicicletas estándar para adulto y triciclos, y reducirla en las semanas 5 y 6.

CONCLUSIONES

El Plan Maestro de Producción nos permite identificar subcargas y sobrecargas que se pueden presentar en determinado periodo de tiempo y lo logramos identificar cuando se realiza el PMP; esto es importante porque nos permite realizar ajustes pertinentes de tal forma que se puedan reducir tiempos ociosos y nivelar cargas.

El Plan Maestro de Producción da paso a la Planeación de Requerimiento de Materiales, por lo cual, establecer un buen Plan Maestro, significa un buen requerimiento de materiales y esto es importante porque se evita tener un costo por inventario y porque nos permite una mayor organización

El Plan Maestro es una planeación que también se aplica al sector servicios, esto es importante mencionarlo, porque desarrollar PMP en bienes o productos es más fácil y a veces puede pensarse que esto no aplica para servicios, lo importante es identificar el servicio que se presta, establecer los estándares o tiempos que tarda en realizarse y desarrollar el Plan Maestro común y corriente para que sea una herramienta útil en la toma de decisiones.