a2. diseño de sistemas de calidad

Diseño de Sistemas de CalidadJulio Carreto, Ing. MBA.

¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)?

Un Sistema de Gestión de la Calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad.

El objetivo fundamental de la organización, es que funcione en sincronía, como una orquesta.

Solo se puede mejorar lo que está documentado, solo se puede mejorar lo que se mide.

La calidad se vive diariamente, no es una meta que se alcanza.

2

Las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad

1.Aumento de beneficios2.Aumento del número de clientes3.Motivación del personal4.Fidelidad de los clientes5.Organización del trabajo6.Mejora de las relaciones con los clientes7.Reducción de costos debidos a la mala calidad8.Aumento de la cuota de mercado

3

Partes que componen el sistema de gestión

1. Estructura organizativa

2. Planeación de la calidad

3. Los procesos de la organización

4. Recursos que la organización aplica a la calidad

5. Documentación que se utiliza

4

Definiciones de calidad

"El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado", W. Edwards Deming.

"Adecuación al uso", Joseph M. Juran.

"Conformidad con los requisitos", Philip Crosby.

"La composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes", Armand V. Feigenbaum.

5

Definiciones de calidad

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, Norma ISO 9000:2000.

“El logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a la organización ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables”.

6

Evolución de la calidad a través del tiempo

7

Características de la calidad

1. Enfoque amplio e intenso en el cliente2. Mejoramiento continuo, la calidad siempre puede mejorarse3. Enfoque en los procesos4. Mejora de la calidad en todo lo que hace la organización; producto final,

forma de hacer las entregas, etc.5. Mediciones precisas6. Uso de técnicas estadísticas para medir todas las variables críticas,

compararlas con las normas, detectar orígenes y eliminar las causas.7. Empowerment a los empleados: participación en el proceso de

mejoramiento, formación de equipos para detectar y resolver problemas.

9

Mejora continua

Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement).

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros habían enseñado al personal técnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadístico de Calidad, pero sus uso decayó durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreció más la cantidad que la calidad.

La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consistía separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba más allá.

10

Mejora continua…

Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de él en 1950. Deming enseño un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en práctica lo que aprendían.

Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Act) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en español) o ciclo PDCA (Inglés).

11

Mejora continua…

12

Los 14 principios de Edward Deming

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.

2.- Adoptar la nueva filosofía.

3.- No depender más de la inspección masiva.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

6.- Instituir la capacitación en el trabajo.

13

Los 14 principios de Edward Deming…

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Desterrar el temor.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.

11.- Eliminas las cuotas numéricas.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

14

Los 14 principios de Edward Deming…

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

15

La no-calidad

Philip Crosby decía que la calidad no cuesta (es verdad, lo que cuesta es no tener calidad). A partir de la frase anterior algunos autores han encontrado que las empresas gastan entre 20% y 25% de los valores facturados, en corregir los defectos por no tener calidad, estas correcciones son llamadas reprocesos o no conformidades (cuando aplican la norma ISO 9000).

La U.S. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:

1. Ingresos anuales de su organización2. Cantidad de Clientes de su organización3. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos

16

3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad

1. Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los costos libres de errores.

2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.

3. Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.

17

Teorías de la Calidad

W. Edwards Deming (1900 - 1993)

Conocido como el padre de la calidad, Deming fue profesor de estadísticas de la Universidad de Nueva York durante los años 40. Estudió durante varios años con Walter Shewhart. Tras la Segunda Guerra Mundial, estuvo involucrado en ayudar a empresas japonesas.

Las empresas japonesas aplican ampliamente estos principios.

Señaló que alrededor del 15% era de mala calidad a causa de los trabajadores, y el resto del 85% se debió a la mala gestión, mala sistemas y procesos.

En su opinión, los gerentes deben implicar a los trabajadores en la solución de los problemas, no sólo a ellos la culpa de la falta de calidad.

18

Teorías de la Calidad…

Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)

Ishikawa era un consultor japonés, padre del análisis científico de las causas de los problemas en los procesos industriales. Uno de sus mayores contribuciones a la calidad de la figura que tiene su nombre de "diagrama de Ishikawa" o diagrama de espina de pescado.

Es conocido como un pionero del movimiento de círculos de calidad en el Japón en la década de 1960, que ahora se ha reexportados a Occidente.

Su trabajo ha hecho hincapié en el uso de diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y de causa y efecto (o de Ishikawa o Fishbone) Diagramas.

19


Joseph M. Juran (nacido en 1904)

Arquitecto de la calidad. El patrón de vida de Juran de duro trabajo y dedicación se fijó en él en una edad temprana.

Juran se considera después de Deming, uno de los más importantes contribuyentes a la gestión de la calidad. Se convirtió así después de conocerse la publicación de su libro Manual de Control de Calidad en 1951.

Mientras Deming insistió en la necesidad de la transformación de la organización, Juran cree que la aplicación de iniciativas de calidad no necesitan cambios drásticos. Juran es el autor de la definición de la calidad: la aptitud para el uso, en lugar de limitarse a la conformidad con las especificaciones.

20


Philip B. Crosby (1926 - 2001)

Philip Crosby es un bien comercializado y carismático Gurú de la Calidad.

Crosby es quizás el nombre más conocido en relación con los conceptos de hacerlo bien por primera vez y Cero Defectos.

A su juicio, la mayoría de las empresas y organizaciones tienen sistemas que permiten la desviación de lo que es realmente necesario, empresas manufactureras gastan alrededor del 20% de los ingresos por hacer las cosas mal y hacerlo de nuevo.

Dice que cero defectos no significa que la gente no cometer errores, sino que la empresa no espere cometer errores. No todos están de acuerdo con este enfoque de la calidad.

21


22


23

Instrumentos para evaluar la calidad

Uno de los instrumentos que se utilizan al inicio de cualquier programa de aseguramiento de calidades de las 5’S

1. SEIRI – SELECCIÓN y ORGANIZACIÓN

2. SEITON – ORDEN

3. SEISO – LIMPIEZA

4. S E I K E T S U - CONTROL VISUAL

5. S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HÁBITO

24

Estrategias para la mejora de la calidad

Benchmarking

El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas, métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente.

Definiciones del benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.

25

Estrategias para la mejora de la calidad…

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Robert C. Camp.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallöf y Svante Östblom.

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini.

26


McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

27


Reingeniería

Algunas definiciones de reingeniería:

Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones. T. H. Davenport.

Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…”. R. Talwar.

28


Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy.

Los consultores que acuñaron el término definen a la reingeniería como:

La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

29


En la actualidad se dice que existen sieteshabilidades básicas necesarias para conducir un proceso de reingeniería:

Habilidad para analizar los procesos con objetividad, método y sistema para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la calidad y cada fase del proceso.

Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las fuerzas del cambio: Competencia. Observar cómo lo hacen los otros, donde están sus ventajas competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería no es copiar, es crear.

30


Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros de información más sencillos.

Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos, poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha.

Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan presentarse.

31


Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer sin planear. Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la información administrativa de todas la áreas.

Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería: Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Se debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseño de los procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.

Reingeniería de los procesos

Transformación, que es la reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa. Implantación, operación, evaluación y mejora continua.

32


Outsourcing

El outsourcing es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

Cinco razones para adoptar outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación.

En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90%.

33


Disponer de los fondos de capital.El outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de

capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo.Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.

El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

34


Cinco razones estratégicas más importantes

1. Enfocar mejor la empresa.

2. Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

3. Acelerar los beneficios de reingeniería.

4. Compartir riesgos.

5. Destinar recursos para otros propósitos.

35


Ventajas del outsourcing

1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido.3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al

verdadero objeto de su negocio.4. Atención especializada.5. Suministrar al sitio que el cliente le indique.6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada

centro de costo.7. Alianzas estratégicas.8. Reducción de espacio.

36


Justo a tiempo (JIT; Just In Time)

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras

37


Concepto de Justo a tiempo

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

38


Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas

defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningún tiempo de producción en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente.

39


Beneficios y ventajas del JAT

• Reduce el tiempo de producción.• Aumenta la productividad.• Reduce el costo de calidad.• Reduce los precios de material comprado.• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).• Reduce tiempo de alistamiento.• Reducción de espacios.• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el

cliente.• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancías.• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo

que sea viable.

40


Empowerment o Empoderamiento

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

41


Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.

42


Ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

• Se impulsa la autoestima y la confianza• El personal participa en la toma de decisiones• Se puede medir el rendimiento de los empleados• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

43

Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad, Es una herramienta de calidad que permite al directivo administrar de manera gerencial, a través del trabajo en equipo y la mejora continua.

¿Quiénes son nuestros usuarios? Todas las unidades de primer nivel y segundo nivel de atención.

¿Cuál es el Objetivo General del PNC? Impulsar la adopción de un Modelo de Gestión para la Calidad, identificando,

evaluando, reconociendo y difundiendo las mejores prácticas con el fin de implantar la cultura de calidad en las diferentes unidades tanto médicas como administrativas que conforman la Secretaría de Salud.

44

Premio Nacional de Calidad…

Beneficio

El desarrollo de una cultura orientada a la sistematización de los procesos para garantizar niveles cada vez más altos de calidad en los servicios que se ofertan a la población

Primera Etapa: Elaborar y enviar al Comité Técnico del Premio Nacional el reporte breve (Análisis Administrativo en relación a los 8 criterios del Premio en 15 cuartillas máximo). Responsabilidad de la Unidad.

Segunda Etapa: Elaborar y enviar al Comité Técnico del Premio Nacional el reporte extenso (las Unidades que hayan pasado a esta etapa análisis administrativo en relación a los 8 criterios del Premio en 100 cuartillas). Responsabilidad de la Unidad.

45

Premio Nacional de Calidad…

Tercera Etapa Visita a las Unidades finalistas por parte de evaluadores del Premio, para verificar lo plasmado en el reporte extenso.

(Evaluadores del Premio-Catálogo Nacional).

Cuarta Etapa: Designación de las Unidades ganadoras por parte del Comité Técnico del Premio Nacional de Calidad

46

Principios de la norma ISO 9000 de gestión de la calidad

La norma ISO 9000 presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000 revisadas.

Los ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma;

ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario, y en la norma;

ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.

47

Principios de la norma ISO 9000 de gestión de la calidad…

Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000.

Además, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeño de las organizaciones.

48


Principio 1: Enfoque al cliente Principio 2: Liderazgo Principio 3: Participación del personal Principio 4: Enfoque basado en procesos Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión Principio 6: Mejora continua Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

49


Principio 1 Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Principio 2 Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

50


Principio 3 Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Principio 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

51


Principio 5 Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6 Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

52


Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

53


Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000.

ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el mundo.

54

Modelo EFQM de excelencia

55

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Es decir, su aplicación se basa en:

La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.

La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

Modelo EFQM de excelencia…

1. Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

2. Política y Estrategia

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

56


3. Personal

Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

4. Colaboradores y Recursos

Cómo planifica y gestionan la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

57


5. Procesos

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

6. Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos. Medidas de percepciones. Indicadores .

58


7. Resultados en el Personal

Lo que consigue la organización en relación con su personal. Medidas de percepciones. Indicadores

8. Resultados en la Sociedad

Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional. Medidas de percepciones. Indicadores.

59


9. Rendimiento Final de la organización

Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado. Resultados clave . Indicadores clave

60

a2. diseño de sistemas de calidad

Documents