NOTA INFORMATIVA EN RELACIN CON LA PUBLICACIN DE LOS TEMARIOS DE LOS PROCESOS SELECTIVOS CONVOCADOS POR LA XUNTA DE GALICIA EN EL DIARIO OFICIAL DE GALICIA N 142 DE 26 /07/11

El Diario Oficial de Galicia n 142, de 26 de julio de 2011, publica distintas rdenes de la Conselleria de Facenda por las que se convocan diferentes procesos selectivos para el ingreso en la Administracin autonmica de Galicia.

Cumpliendo con el compromiso adquirido, la EGAP, contina con la publicacin de los temarios correspondientes a los distintos procesos selectivos convocados formalmente.

Teniendo en cuenta, por una parte, el volumen y complejidad en la elaboracin de un material didctico que sirva de referencia bsica y, por otra, el inters de la EGAP para que los posibles usuarios dispongan a la mayor brevedad posible de dicho material, la publicacin del mismo en la pgina web de la Escuela (http://egap.xunta.es), se ir produciendo de la siguiente manera:

1) Legislacin, actualizada y consolidada a la fecha de publicacin en el DOG del nombramiento del tribunal del proceso (Base II.1 de la convocatoria1), correspondiente a los procesos selectivos para el ingreso en el cuerpo superior de la Administracin de la Xunta de Galicia, subgrupo A1; cuerpo de gestin de la Administracin de la Xunta de Galicia, subgrupo A2; cuerpo superior de la Administracin de la Xunta de Galicia, subgrupo A1, escala de sistemas y tecnologa de la informacin; cuerpo de gestin de la Administracin de la Xunta de Galicia, subgrupo A2, escala de gestin y sistemas de informacin y cuerpo auxiliar de la Xunta de Galicia, subgrupo C2.

La fecha prevista para dicha publicacin es de 5 de agosto de 2011.

2) Temarios especficos, se irn publicando en la pgina web de la Escuela, a medida que los procesos de elaboracin y revisin vayan concluyendo.

Sin perjuicio de su publicacin en las dos lenguas oficiales y a fin de facilitar a la mayor brevedad posible este material a los usuarios, los temas se irn publicando en la web en el idioma originalmente utilizado por cada uno de los autores.

Para mayor informacin se pueden poner en contacto con el servicio de Estudios y Publicaciones a travs del correo electrnico temarios.egap@xunta.es, y telfono 881 997 251.

La Escuela reitera que los temarios por ella facilitados no tienen carcter oficial, por lo que en ningn caso vincularn a los opositores o a los tribunales; sino que se trata de instrumentos complementarios que servirn de apoyo y ayuda como textos de referencia pero nunca de forma exclusiva y excluyente.

Santiago de Compostela, 4 de agosto de 20111 II. Proceso selectivo.II.1. Procedimiento de oposicin.() Se tendrn en cuenta las normas de derecho positivo relacionadas con el contenido del programa que en el momento de publicacin en el DOG del nombramiento del tribunal del proceso cuenten con publicacin oficial en el boletn o diario correspondiente.

mailto:temarios.egap@xunta.eshttp://egap.xunta.es/

GESTIN DE LAS TIC

Fecha de actualizacin 26 de julio de 2011

10. DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS. GESTIN DE LA

INTEGRACIN. EL PLAN GENERAL DEL PROYECTO.

GESTIN DEL ALCANCE. GESTIN DEL COSTE.

PRESUPUESTOS. GESTIN DEL TIEMPO. TCNICAS DE

PLANIFICACIN. GESTIN DE LA CALIDAD. PLAN DE

CALIDAD. CAPACIDADES DEL JEFE DE PROYECTO. GESTIN

DE LAS COMUNICACIONES. GESTIN DEL RIESGO.

CONTINGENCIAS. GESTIN DE LA SUBCONTRATACIN Y

ADQUISICIONES.

Fecha de actualizacin 26 de julio de 2011

Tema 10. Direccin y gestin de proyectos. Gestin de la integracin. El plan general del proyecto. Gestin del alcance. Gestin del costo. Presupuestos. Gestin del tiempo. Tcnicas de planificacin. Gestin de la calidad. Plan de calidad. Capacidades del jefe de proyecto. Gestin de las comunicaciones. Gestin del riesgo. Contingencias. Gestin de la subcontratacin y adquisiciones.

INDICE10.1 Direccin y gestin de proyectos

10.1.1 Introduccin10.1.2 Project Management Institute (PMI)10.1.3 El Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

10.1.3.1 Introduccin10.1.3.2 Relacin del PMBOK con la direccin de las TIC10.1.3.3 Estructura del PMBOK

10.2 Gestin de la integracin del proyecto10.2.1 El plan general del proyecto

10.3 Gestin del alcance del proyecto10.4 Gestin del tiempo del proyecto

10.4.1 Tcnicas de planificacin10.5 Gestin de los costos del proyecto

10.5.1 Presupuestos10.6 Gestin de la calidad del proyecto

10.6.1 Plan de calidad10.7 Capacidades del jefe de proyecto.

10.7.1 Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto10.7.2 Capacidades del jefe de proyecto

10.8 Gestin de las comunicaciones del proyecto10.9 Gestin de los riesgos del proyecto

10.9.1 Contingencias10.10 Gestin de las adquisiciones del proyecto

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10.1 DIRECCIN Y GESTIN DE PROYECTOS

10.1.1 INTRODUCCIN

Un proyecto es una actividad temporal diseada para producir un nico producto, servicio o resultado. Un proyecto tiene un comienzo y un final, as como un alcance y recursos definidos.

Un proyecto es nico en el sentido de que no es una operacin repetitiva, sino un conjunto especfico de operaciones diseadas para lograr un objetivo. El equipo de proyecto incluye gente que normalmente no trabaja junta, y en muchos casos pertenecen a distintas organizaciones y pases.

El desarrollo de software, la construccin de un puente o edificio, el esfuerzo de reconstruccin despus de una catstrofe natural, todo son proyectos, y deben ser gestionados de forma experta para ser completados a tiempo, segn lo presupuestado, y con la calidad exigida por las organizaciones.

La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades y tcnicas para ejecutar los proyectos de forma eficaz y eficiente. Es algo estratgico para las organizaciones, capacitndolas para alinear los resultados del proyecto a los objetivos del negocio - y por ello siendo ms competitivas en sus mercados - .

10.1.2 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

PMI es una de las asociaciones profesionales ms grandes del mundo, con medio milln de miembros en ms de 185 pases. Es una organizacin sin nimo de lucro que intenta mejorar la profesin de la gestin de proyectos por medio de estndares y certificaciones reconocidas

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globalmente, comunidades colaborativas, un extenso programa de investigacin, y oportunidades de desarrollo profesional.

AntecedentesPMI Internacional se fund en 1969 con socios voluntarios. Durante

los aos setenta PMI se desarroll principalmente en el campo de la ingeniera, mientras el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a travs de especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados Task Force. En los aos ochenta, el mundo de los negocios comenz gradualmente a dirigir sus esfuerzos por proyectos.

Durante este tiempo el PMI, a travs del comit de estndares y colaboradores (entre ellos empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas y consultores en proyectos) realiz el estudio, evaluacin y revisin de los estndares generalmente aceptados a nivel internacional, dando como resultado los estndares que representan el cuerpo de conocimientos de la Direccin de Proyectos, cuyo ttulo original es Project Management Body of Knowledge (PMBOK). En 1987 se public su primera edicin.

Estndares Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar, recopilar y

publicar las buenas prcticas generalmente aceptadas para la mayora de los proyectos. Desde entonces, ha publicado 14 libros de estndares. Uno de ellos, el PMBOK, tiene en circulacin ms de 2.000.000 de ejemplares. Se tiene acceso a estos estndares como socio del PMI.

Misin La misin del PMI es servir a su comunidad de asociados y

profesionales interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a la prctica la Direccin de Proyectos como disciplina profesional.

Objetivos Los principales objetivos del PMI son:

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Promover la direccin de proyectos. Compartir la experiencia internacional a travs del desarrollo de

profesionales. Desarrollar calidad en los recursos humanos para la direccin de

proyectos. Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan

reconocimiento a la profesin. Consolidar estndares internacionales Certificacin de profesionales en proyectos reconocidos a nivel

mundial.

10.1.3 EL PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)

10.1.3.1 INTRODUCCIN

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un trmino que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesin de la administracin de proyectos.

El conocimiento y las prcticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayora de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto.

PMBOK provee la terminologa comn de la administracin de proyectos.

PMBOK describe los mtodos y prcticas que deben tenerse en consideracin desde que se inicia un proyecto hasta su finalizacin. La aplicacin de stas prcticas permitir llevar una buena gestin del

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proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), as como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto

La gua del PMBOK es integrada mediante un proceso de desarrollo de normas por consenso voluntario. Este proceso rene a voluntarios y/o trata de obtener las opiniones de personas que tienen inters en el tema cubierto por esta publicacin. Aunque PMI administra el proceso y establece reglas para promover la equidad en el desarrollo del consenso, no redacta el documento y no prueba, ni evala, ni verifica de manera independiente la exactitud o integridad de ninguna informacin ni la solidez de ningn juicio contenido en ella.

Finalidad del PMBOK

La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores prcticas generalmente aceptadas en la Direccin de Proyectos.

Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prcticas descritos son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.

Mejores prcticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes.

Cmo se organiza el PMBOK?

La base del PMBOK son los procesos, los cuales se clasifican por grupos y reas de conocimiento:

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Grupos de Procesos: modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Son los siguientes: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control y Cierre

reas de Conocimiento: categora que agrupa elementos en comn. Son 9 en total: Integracin, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgo y Adquisiciones

A quin est dirigido el PMBOK?

Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacional para cualquiera que est interesado en la profesin de la Direccin de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos, Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos, Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto, Miembros de una oficina de gestin de proyectos, Clientes y otros interesados, Consultores Formadores, Empresas , etc.

Fortalezas de PMBOK La gua de PMBOK es un marco y un estndar. Est orientada a procesos. Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de

cualquier proyecto, programa y portafolio a travs de sus procesos. Define para cada proceso sus entradas, herramientas, tcnicas y

reportes necesarios. Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria

pueda construir las mejores prcticas especficas para su rea de aplicacin

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Limitaciones de PMBOK Complejo para los pequeos proyectos Tiene que ser adaptado a la industria del rea de aplicacin, tamao

y alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y las exigencias de calidad.

Qu necesidades satisface PMBOK? Por lo que respecta a las TI, PMBOK aporta principalmente elementos

para satisfacer las necesidades de administracin de proyectos de TI.

Los proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites operativos de la organizacin. As mismo, los proyectos se utilizan para lograr los objetivos definidos en el plan estratgico de la empresa, independientemente si el proyecto es administrado por la propia organizacin, o si corresponde a un proveedor de servicios externo.

Por lo anterior, las mejores prcticas integradas en PMBOK ayudan al departamento de TI a lograr los resultados esperados de los proyectos informticos de forma ms efectiva, garantizando que stos sirven como inductores para la consecucin de los objetivos definidos en el plan estratgico.

10.1.3.2 RELACIN DEL PMBOK CON LA DIRECCIN DE LAS TIC

En los siguientes apartados se analiza la relacin del PMBOK con las diversas normas, modelos, marcos, prcticas, etc. que se pueden aplicar al mbito de la direccin de las TIC.

BSC (Balanced Scorecard)

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Contempla un sistema de administracin del desempeo que permite a las empresas conducir su estrategia acorde a lo planeado mediante el monitoreo continuo, complementando los indicadores financieros tradicionales con criterios de medicin de desempeo orientados a: Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Las mejores prcticas definidas en PMBOK sirven como referencia para la administracin de los proyectos que sustentan la consecucin de la estrategia de la empresa, la cual puede ser definida e implementada mediante Balanced Scorecard.

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)

Es un compendio de objetivos de control para la Tecnologa de Informacin que incluye herramientas de soporte que permiten a la administracin cubrir la brecha entre los requerimientos de control, los aspectos tecnolgicos y los riesgos de negocio.

Las mejores prcticas definidas en PMBOK estn relacionadas con los objetivos de control Administrar las Inversiones de TI, Administrar la Calidad, Evaluar y Administrar los Riesgos de TI, Administrar los Proyectos de TI y Aprovisionamiento de los Recursos de TI definidos en COBIT.

IT Governance

Es un conjunto de mecanismos utilizados por la administracin de una organizacin para dirigir y controlar su desarrollo tecnolgico, asegurando que las metas del negocio sean alcanzadas de forma efectiva mediante la deteccin y control de los riesgos asociados. IT Governance puede tomar como referencia las reas de conocimiento definidas en PMBOK para determinar las habilidades y conocimientos necesarios para la administracin efectiva de los proyectos dentro de un ambiente de TI.

CMMI (Capability Maturity Model Integration)

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Es un modelo de mejora de procesos de construccin de software que puede tomar como referencia PMBOK para administrar los proyectos orientados a mejorar la capacidad y madurez de los procesos involucrados en la construccin de software.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

Es el marco de referencia para la Gestin de Servicios de TI ms aceptado y utilizado en el mundo. Proporciona un conjunto de mejores prcticas en materia de administracin de TI extradas de organismos del sector pblico y privado que estn a la vanguardia tecnolgica a nivel internacional.

ISO 9000

Es el estndar para establecer sistemas de gestin de calidad ms reconocido y adoptado en el mundo, debido a los beneficios que brinda el uso de sus normas definidas para establecer, documentar, controlar, medir y mejorar los procesos y productos dentro de la organizacin.

10.1.3.3 ESTRUCTURA DEL PMBOK

La Gua del PMBOK est dividida en tres secciones:

Seccin I. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos: proporciona una estructura bsica para entender la Direccin de Proyectos.

Se definen los trminos clave y proporciona una descripcin general del resto de la Gua del PMBOK. Tambin se describe el Ciclo de Vida del Proyecto y la Organizacin.

Seccin II. Norma para la Direccin de Proyectos aplicable a un proyecto: especifica todos los procesos de Direccin de Proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar el mismo.

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Se describen los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de Direccin de Proyectos que componen tales grupos.

Un grupo de procesos es un modo lgico de agrupar los procesos de direccin de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Son los siguientes:

Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorizacin formal para comenzar un proyecto.

Procesos de Planificacin: procesos que debern refinar los objetivos planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

Procesos de Ejecucin: procesos que se despliegan para completar el trabajo definido en el grupo de procesos de Planificacin con objeto de cumplir los requisitos del proyecto.

Procesos de Control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones respecto a la planificacin y adoptar, cuando sea necesario, las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto.

Procesos de Cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposicin de futuros usos.

Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos: organiza los 42 procesos de Direccin de Proyectos en nueve reas de Conocimiento. La introduccin de la Seccin III describe la leyenda de los

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diagramas de flujo de procesos que se usan en cada captulo de rea de Conocimiento y en la introduccin de todas las reas de conocimiento.

Un equipo de proyectos funciona en 9 reas de conocimiento con un nmero de procesos bsicos segn el resumen que presentamos a continuacin:

Integracin. Desarrollo de la carta del proyecto, la declaracin del alcance y el plan. Direccin, supervisin y control del proyecto.

Alcance. Planificacin, definicin, creacin, verificacin y control de la estructura de desglose de trabajo (EDT).

Tiempo. Definicin, secuenciacin, estimacin de recursos necesarios y de la duracin, desarrollo y control del cronograma.

Costo. Planificacin de recursos, costos estimados, presupuesto y control.

Calidad. Planificacin de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.

Recursos Humanos. Planificacin, contratacin, desarrollo y administracin de los Recursos Humanos.

Comunicaciones. Planificacin de comunicaciones, distribucin de la informacin, difusin del desempeo, Gestin de stakeholders (interesados).

Riesgos. Planificacin e identificacin de riesgos, Anlisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planificacin de la respuesta ante riesgos (accin), y supervisin y control del riesgo.

Adquisiciones. Plan de contrataciones y adquisiciones, seleccin e incentivos de los vendedores, administracin y cierre de contratos

En los siguientes apartados se comenta cada una de dichas reas de conocimiento, describiendo cada uno de los procesos que las componen.

3.1 GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

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Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la Direccin de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. Se compone de los procesos:

Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Se autoriza formalmente el proyecto o una fase del mismo, documentndose los requisitos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de los interesados.

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Se documentan las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Se lleva a cabo el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para as cumplir con los objetivos del mismo.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Se monitorea, revisa y regula el avance para ver las posibles desviaciones respecto a las lneas base definidas en el plan para la direccin del proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios: Se revisan todas las solicitudes de cambio, adems de aprobar y gestionar los cambios.

Cerrar el Proyecto o una Fase: Se finalizan todas las actividades, dando por completado formalmente el proyecto o una fase del mismo.

10.2.1 EL PLAN GENERAL DEL PROYECTO

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en documentar todas las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define el modo en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. En funcin del rea de aplicacin y de la

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complejidad del proyecto, el contenido del plan para la direccin del proyecto podr variar. El plan para la direccin del proyecto se desarrolla a travs de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.

Este proceso da lugar a un plan para la direccin del proyecto que se elabora de forma gradual por medio de actualizaciones, y se controla y se aprueba a travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

10.3 GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos:

Recopilar Requisitos: Se documentan las necesidades de los interesados para convertirlas en requisitos del proyecto.

Definir el Alcance: Se desarrolla el enunciado del alcance detallado, el qu.

Crear la Estructura de Desglose del trabajo o EDT: Descomponer el proyecto en partes ms pequeas.

Verificar el Alcance: Conseguir la aceptacin formal del alcance por parte del cliente o patrocinador.

Controlar el Alcance: Gestionar los cambios en el alcance.

En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a: Alcance del producto: Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.

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10.4 GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTODescribe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del

proyecto. Se compone de los procesos:

Definir las Actividades: Se identifica cada una de las actividades que se deben realizar para lograr un proyecto exitoso.

Secuenciar las Actividades: Se analiza qu tipo de dependencias existe entre las distintas actividades.

Estimar los Recursos de las Actividades: Se determina cules son los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo cada actividad.

Estimar la Duracin de las Actividades: Se estima el tiempo necesario para completar las actividades.

Desarrollar el Cronograma: Se analiza la integracin existente entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones y la duracin de cada actividad.

Controlar el Cronograma: Se administran los cambios en el cronograma

10.4.1 TCNICAS DE PLANIFICACIN

Mtodo de la Ruta Crtica: El mtodo de la ruta crtica calcula las fechas tericas de inicio y finalizacin tempranas y tardas para cada una de las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, realizando un anlisis que recorre hacia adelante y hacia atrs la red del cronograma.

Mtodo de la Cadena Crtica: Consiste en modificar el cronograma del proyecto teniendo en cuenta la restriccin de recursos.

Nivelacin de recursos: Se modifica la programacin del proyecto para mejorar la eficiencia en cuanto a asignacin de recursos.

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Anlisis que pasa si: Se realizan simulaciones de cmo cambiara el cronograma del proyecto si cambisemos alguna de las variables que lo afectan

Aplicacin de Adelantos y Retrasos: Los adelantos y retrasos son una tcnica de refinamiento que se aplica durante el anlisis de la red para desarrollar un cronograma viable.

Compresin del cronograma: Consiste en acortar el cronograma del proyecto sin modificar el alcance. Dos de las tcnicas ms utilizadas son:

Compresin (Intensificacin o Crashing) : se agregan ms recursos al proyecto para acortar la duracin. Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos.

Ejecucin rpida (fast-tracking) : se realizan actividades en paralelo para acelerar el proyecto, agregando riesgos al mismo.

10.5 GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos:

Estimar los Costos: Se calculan los costos de cada recurso para completar las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Se suman los costos de todas las actividades del proyecto a travs del tiempo.

Controlar los Costos: Se influye sobre las variaciones de costos y se administran los cambios del presupuesto

Existen diversos tipos de costos, a continuacin mencionaremos los principales.

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Costos variables: dependen del volumen de produccin. Costos fijos: no cambian con el volumen de produccin. Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no

se puede identificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno

Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de lado.

Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarn con la decisin de hacer o no hacer el proyecto

10.5.1 PRESUPUESTOS

Para realizar los presupuestos se cuenta con las siguientes herramientas y tcnicas:

Suma de CostosLas estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de

acuerdo con la EDT; a continuacin se van sumando los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente el proyecto completo.Anlisis de Reserva

El anlisis de reserva del presupuesto puede establecer tanto las reservas para contingencias como las de gestin del proyecto. Las reservas para contingencias son asignaciones para aquellos cambios que no han sido planificados previamente, pero que son potencialmente necesarios. Las reservas de gestin son presupuestos reservados para cambios no planificados al alcance y al costo del proyecto. Las reservas no forman parte de la lnea base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto.

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Juicio de ExpertosEs aquel que se obtiene en base a la experiencia en un rea de

aplicacin, un rea de conocimiento, una disciplina, una industria, etc., segn resulte apropiado para la actividad que se est desarrollando, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:

otras unidades dentro de la organizacin ejecutante consultores interesados, incluyendo clientes asociaciones profesionales y tcnicas grupos industriales

Relaciones HistricasCualquier relacin histrica que d como resultado estimaciones

paramtricas o anlogas implica el uso de caractersticas (parmetros) del proyecto para desarrollar modelos matemticos que permitan predecir los costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (p.ej., construir una vivienda costar una cierta cantidad por metro cuadrado de espacio til) o complejas (p.ej., un modelo de costo de desarrollo de software utiliza varios factores de ajuste separados, con mltiples criterios por cada uno de esos factores).

10.6 GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos:

Planificar la Calidad: Se establece qu normas son relevantes y cmo se van a satisfacer.

Asegurar la Calidad: Se utilizan los procesos necesarios para cumplir con los requisitos del proyecto. Dicho de otro modo, se asegura que se estn utilizando los planes para la gestin de calidad.

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Controlar la Calidad: Se supervisa que el proyecto est dentro de los lmites pre-establecidos.

En todo proyecto es sumamente importante dedicar tiempo a la gestin de calidad para:

Prevenir errores y defectos Evitar realizar de nuevo el trabajo, lo que implica ahorrar tiempo y

dinero Tener un cliente satisfecho

La gestin de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi. Para ello ser necesario lo siguiente:

Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto

Lograr la satisfaccin del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales

Realizar acciones de prevencin sobre la inspeccin Buscar de forma permanente la perfeccin: mejora continua

La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:

La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente.

La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la gestin moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se integra (y no se inspecciona).

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La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming.

La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin.

10.6.1 PLAN DE CALIDAD

El plan de gestin de calidad describe cmo el equipo de direccin del proyecto implementar la poltica de calidad de la organizacin ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del plan para la direccin del proyecto. El plan de gestin de calidad proporciona entradas al plan general para la direccin del proyecto y comprende: el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y mtodos de mejora continua de los procesos del proyecto.

El plan de gestin de calidad puede ser redactado de modo formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. El formato y el grado de detalle se determinan segn los requisitos del proyecto. El plan de gestin de calidad debe revisarse en las etapas iniciales del proyecto, para asegurarse que las decisiones estn basadas en informaciones precisas. Los beneficios de esta revisin pueden incluir la reduccin del costo y sobrecostos en el cronograma ocasionados por el reproceso.

10.7 CAPACIDADES DEL JEFE DE PROYECTO10.7.1 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por aquellas personas a las que se les

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han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Se compone de los procesos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Se definen los roles, responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, as como las relaciones de comunicacin.

Adquirir el equipo: Se obtienen los recursos humanos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.

Desarrollar el equipo: Se mejoran las competencias y las habilidades de interaccin entre los miembros del equipo.

Gestionar el equipo: Se monitorea el desempeo individual y de grupo de cada persona y se resuelven los conflictos que suelen ocurrir entre los miembros del equipo.

10.7.2 CAPACIDADES DEL JEFE DE PROYECTO

Los directores de proyecto usan una combinacin de habilidades tcnicas, humanas y conceptuales para analizar las situaciones e interactuar de manera apropiada con los miembros del equipo. Mediante dichas habilidades, los directores de proyecto podrn sacar provecho de los puntos fuertes de los miembros del equipo.

Algunas de las habilidades interpersonales usadas con mayor frecuencia por los directores del proyecto se describen brevemente a continuacin.

Liderazgo. Los proyectos exitosos requieren fuertes habilidades de liderazgo. El liderazgo es importante en todas las fases del ciclo de vida del proyecto. Es fundamental comunicar la visin e inspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeo.Existen distintos estilos de liderazgo como por ejemplo:

Directivo: decir qu hay que hacer

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Consultivo (Coaching): dar instrucciones Participativo (Supporting): ofrecer asistencia Delegativo (Empowerment): el empleado decide por s solo Facilitador: coordina a los dems Autocrtico: tomar decisiones sin consultar Consenso: resolucin de problemas grupales

Influencia. Dado que a menudo la autoridad directa de los directores del proyecto sobre los miembros de su equipo es escasa o nula en una organizacin de tipo matricial, su capacidad de influir en los interesados resulta vital para el xito del proyecto. Entre las habilidades clave de influencia se encuentran:

Tener la habilidad para persuadir y expresar con claridad los puntos de vista y las posiciones asumidas.

Contar con gran habilidad para escuchar de manera activa y eficaz.

Tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situacin.

Recopilar informacin relevante y crtica a fin de abordar los asuntos importantes y lograr acuerdos.

Toma de decisiones eficaz. Esto implica tener la habilidad de negociar e influir sobre la organizacin y el equipo de direccin del proyecto. Algunas pautas en materia de toma de decisiones incluyen:

centrarse en los objetivos perseguidos seguir un proceso de toma de decisiones desarrollar las cualidades personales de los miembros del

equipo fomentar la creatividad del equipo gestionar las oportunidades y los riesgos

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10.8 GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Describe los procesos relacionados con la generacin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos:

Identificar a los Interesados: Se identifica a todas las personas u organizaciones que de alguna manera se vern afectadas por el proyecto.

Planificar las Comunicaciones: Se determinan cules sern las necesidades de informacin del proyecto.

Distribuir la Informacin: Se coloca la informacin a disposicin de los interesados.

Gestionar las Expectativas de los Interesados: Se satisfacen los requisitos de los interesados y se resuelven los conflictos entre los recursos humanos.

Informar el Desempeo: Se comunica el estado de avance del proyecto.

En el momento de distribuir la informacin hay que tener en cuenta las distintas dimensiones de la comunicacin:

- Interna: entre las personas que forman parte del proyecto - Externa: hacia los interesados externos del proyecto - Vertical: entre jefe-empleado y viceversa - Horizontal: entre colegas del proyecto - Escrita formal: planes, solicitud, etc. - Escrita informal: memos, e-mails, notas - Oral formal: presentaciones - Oral informal: reuniones, conversaciones

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La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la direccin en general y a la direccin de proyectos. Entre estas habilidades, se incluye:

escuchar de manera activa y eficaz formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una

mejor comprensin educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea

ms eficaz investigar para identificar o confirmar la informacin identificar y gestionar expectativas persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una accin negociar a fin de lograr acuerdos entre partes que resulten

mutuamente aceptables resolver conflictos para prevenir impactos negativos

10.9 GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

No se debera comenzar con la ejecucin del proyecto sin un anlisis de riesgo. La planificacin de los riesgos es un rea integradora del resto de las reas del conocimiento. Por ejemplo, no podemos afirmar que tenemos un cronograma y presupuesto realista si todava no hemos finalizado el anlisis de riesgo. Con el anlisis de riesgo se determinarn las reservas para contingencia de plazos y costos que deben incluirse en el plan para la direccin del proyecto. Se compone de los procesos:

Planificar la Gestin de Riesgos: Se definen las actividades de gestin de los riesgos para un proyecto.

Identificar los Riesgos: Una vez realizado el plan de gestin de riesgos, es necesario comenzar con la identificacin de los eventos con riesgo que, si ocurriesen, afectaran el resultado del proyecto ya sea para bien o para mal.

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Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Se priorizan los riesgos para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Para ello se pueden usar las siguientes herramientas y tcnicas:

Evaluacin de probabilidad e impacto: se estima cul es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo identificado.

Matriz de probabilidad e impacto: tabla de doble entrada donde se combina la probabilidad y el impacto para poder hacer una priorizacin de los riesgos.

Categorizacin de los riesgos: se agrupan los riesgos por causas comunes

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: Se analiza numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Para ello se pueden usar las siguientes herramientas y tcnicas:

Distribuciones de probabilidad: uniforme, triangular, beta, normal, log normal, poisson, F, Chi-cuadrada, etc.

Valor monetario esperado: se obtiene de multiplicar la probabilidad de ocurrencia por el impacto en valor monetario

rbol de decisin: diagrama que describe las implicaciones de elegir una u otra alternativa entre todas las disponibles.

Planificar la Respuesta a los Riesgos: Se desarrollan las acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Para los riesgos negativos se suelen utilizar las siguientes estrategias o herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar. Por su parte, para los riesgos positivos se suelen utilizar las siguientes estrategias o herramientas: explotar, compartir, mejorar, aceptar.

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Monitorear y Controlar los Riesgos: Se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra riesgos a travs del proyecto.

10.9.1 CONTINGENCIAS

Algunas estrategias estn diseadas para ser usadas nicamente si se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes seales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad ms alta con un proveedor, deben definirse y rastrearse.

Reservas para contingencias

Para aquellos riesgos conocidos, identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva monetaria para contingencias, que no forma parte de la lnea base de costo del proyecto. Por su parte, los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y podran considerarse asignando una reserva de gestin general al proyecto, que no forma parte de la lnea base de costo, pero s se incluye en el presupuesto total del proyecto

3.10 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los procesos:

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Planificar las Adquisiciones: Se documentan las decisiones de compra para el proyecto, especificando cmo hacerlo e identificando a los posibles vendedores.

Efectuar las Adquisiciones: Se obtienen las respuestas de los vendedores, seleccionando los ms ventajosos para el proyecto y adjudicando los contratos.

Administrar las Adquisiciones: Se gestionan las relaciones de adquisiciones, se monitoriza la ejecucin de los contratos, y se efectan cambios y correcciones segn sea necesario.

Cerrar las Adquisiciones: Se completa cada adquisicin para el proyecto.

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican la realizacin de contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Dicho documento representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor est obligado a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador debe proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida. Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto asegurar que todas las adquisiciones cumplen las necesidades del proyecto, a la vez que se respetan las polticas de la organizacin en cuanto a adquisiciones se refiere.

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Bibliografa:

Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK) 4 Edicin.

Sitios web:

http://www.pmi.org Project Management Institute

Autor:

Ramn Seoane Freijido

Director de Sistemas de Informacin Molduras del Noroeste

Colegiado del CPEIG

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http://www.pmi.org/

11. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN. EFQM. SERIE

ISSO 9000. CMMI.

Fecha de actualizacin 26 de julio de 2011

Tema 11. Sistemas de Gestin de Calidad. Normalizacin y certificacin. EFQM. Serie ISO 9000. CMMI

INDICE11.1 Normalizacin y certificacin

11.1.1 Normalizacin. Conceptos bsicos11.1.2 Certificacin. Pasos

11.2 EFQM. Modelo EFQM de excelencia11.2.1 Introduccin al modelo11.2.2 Qu es la EFQM?11.2.3 Historia de la EFQM11.2.4 Qu es el modelo EFQM?11.2.5 Para qu sirve el modelo EFQM?11.2.6 Composicin del modelo EFQM11.2.7 Ventajas de adoptar el modelo EFQM11.2.8 Cambios que origina la excelencia en gestin

11.3 Serie ISO 900011.3.1 Introduccin11.3.2 La familia de normas ISO 900011.3.3 Principios de gestin11.3.4 Versiones especficas de la norma ISO 900011.3.5 Costos y beneficios de establecer un sistema de gestin de la

calidad11.3.6 Implementacin de un sistema de gestin de la calidad

11.4 CMMI

11.1 NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN.

11.1.1 NORMALIZACIN. CONCEPTOS BSICOS.

Qu se entiende por normalizacin?

1

La normalizacin es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas.

En particular, esta actividad consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de normas.

La normalizacin ofrece importantes beneficios, como consecuencia de adaptar los productos, procesos y servicios a los fines a los que se destinan, proteger la salud y el medio ambiente, prevenir los obstculos al comercio y facilitar la cooperacin tecnolgica.

Qu es una norma?

Las normas son documentos tcnicos con las siguientes caractersticas:

Contienen especificaciones tcnicas de aplicacin voluntaria. Son elaborados por consenso de las partes interesadas: Estn basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico. Son aprobados por un Organismo Nacional/Regional/Internacional de Normalizacin reconocido. Estn disponibles al pblico.

Las normas ofrecen un lenguaje comn de comunicacin entre las empresas, la Administracin y los usuarios y consumidores, establecen un equilibrio socioeconmico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, base de cualquier economa de mercado, y son un patrn necesario de confianza entre cliente y proveedor.

Qu ventajas ofrece la normalizacin? a) Para los consumidores:

2

Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.

Informa de las caractersticas del producto. Facilita la comparacin entre diferentes ofertas.

b) Para los fabricantes: Racionaliza variedades y tipos de productos. Disminuye el volumen de existencias en almacn y los costes de produccin. Mejora la gestin y el diseo. Agiliza el tratamiento de los pedidos. Facilita la comercializacin de los productos y su exportacin. Simplifica la gestin de compras.

c) Para la Administracin: Simplifica la elaboracin de textos legales. Establece polticas de calidad, medioambientales y de seguridad. Ayuda al desarrollo econmico. Agiliza el comercio.

Qu se puede normalizar?

El campo de actividad de las normas es tan amplio como la propia diversidad de productos o servicios, incluidos sus procesos de elaboracin.

As, se normalizan los Materiales (plsticos, acero, papel, etc.), los Elementos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberas, etc.), las Mquinas y Conjuntos (motores, ascensores, electrodomsticos, etc.), Mtodos de Ensayo, Temas Generales (medio ambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadstica, unidades de medida, etc.), Gestin y Aseguramiento de la Calidad, Gestin Medioambiental (gestin, auditora, anlisis del ciclo de vida, etc.), Gestin de prevencin de riesgos en el trabajo (gestin y auditora), etc.

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Qu clases de normas existen? Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos

dependiendo del organismo que los haya elaborado. En la clasificacin tradicional de normas se distingue entre:

Normas nacionales. Son elaboradas, sometidas a un perodo de informacin pblica y sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalizacin en un mbito nacional. En Espaa estas normas son las normas UNE, aprobadas por AENOR, que es el organismo reconocido por la Administracin Pblica espaola para desarrollar las actividades de normalizacin en nuestro pas (Real Decreto 2000/1995).

Normas regionales. Son elaboradas en el marco de un organismo de normalizacin regional, normalmente de mbito continental, que agrupa a un determinado nmero de Organismos Nacionales de Normalizacin. Las ms conocidas, aunque no las nicas, son las normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalizacin (CEN, CENELEC, ETSI), y preparadas con la participacin de representantes acreditados de todos los pases miembros. AENOR es el organismo nacional de normalizacin espaol miembro de CEN y CENELEC y, por lo tanto, la organizacin a travs de la cual se canalizan los intereses y la participacin de los agentes socioeconmicos de nuestro pas en la normalizacin europea.

Normas internacionales. Tienen caractersticas similares a las normas regionales en cuanto a su elaboracin, pero se distinguen de ellas en que su mbito es mundial. Las ms representativas por su campo de actividad son las normas CEI/IEC (Comit Electrotcnico Internacional) para el rea elctrica, las UIT/ITU (Unin Internacional de Telecomunicaciones) para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) para el resto. AENOR es el organismo nacional de normalizacin espaol miembro de ISO y CEI y, por lo tanto, la

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organizacin a travs de la cual se canalizan los intereses y la participacin de los agentes socioeconmicos de nuestro pas en la normalizacin internacional.

Qu es una norma UNE?

Una norma UNE es una especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes interesadas, que aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su actividad normativa (Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).

Cmo se elabora una norma UNE?

La elaboracin de una norma UNE, incluida la adopcin de normas europeas, se lleva a cabo en el seno de los Comits Tcnicos de Normalizacin (CTN) a travs de las siguientes fases:

Trabajos preliminares (recopilacin de documentacin, discusin sobre el contenido...) previos a la toma en consideracin de una nueva iniciativa;

Elaboracin del proyecto de norma; incluye todas aquellas actividades que se desarrollan por el Comit hasta la aprobacin de un documento como proyecto de norma, buscando siempre el consenso de todas las partes;

Informacin pblica en el BOE; anuncio de la existencia del proyecto de norma, tanto nacional como europea, para que cualquier persona, fsica o jurdica, pueda remitir las observaciones al mismo que estime oportunas;

Elaboracin de la propuesta de norma; una vez superada la fase anterior, y recibidas en AENOR las posibles observaciones al proyecto, el CTN

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procede al estudio de las mismas y aprobacin de la propuesta de norma final, para su consideracin y adopcin por AENOR;

Registro, edicin y difusin de la norma UNE; publicacin de la norma UNE por AENOR, notificacin a BOE, promocin y comercializacin, a travs de los servicios comerciales de AENOR.

11.1.2 CERTIFICACIN. PASOS.

El proceso de certificarse con base en ISO 9001, y de mantener este status una vez conseguido, se presenta en los pasos siguientes:

1. Cmo seleccionar un organismo de certificacinLas organizaciones que deseen obtener un certificado, deben presentar

una solicitud al organismo de certificacin de su eleccin. Los aspectos a considerar al seleccionar el organismo de certificacin incluyen:

Si la naturaleza de la acreditacin del organismo de certificacin es aceptable en el mercado al cual la organizacin desea exportar.

La imagen del organismo de certificacin en el mercado. Cotizaciones de las tarifas de certificacin y auditoras, etc.

2. Preparacin para la evaluacinDe acuerdo con la ISO 9001, el primer requisito es definir los

procesos de la organizacin que afectan a la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del organismo de certificacin se rena con la alta direccin de la organizacin, con el fin de que aqul obtenga una comprensin clara acerca de los procesos de la organizacin.

3. AuditoraLos auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad

mediante la observacin de actividades, el examen de procedimientos/registros, observaciones de las condiciones de manejo de la

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empresa, a travs de entrevistas con los directores y personal involucrado de la organizacin, etc. La informacin recolectada mediante las entrevistas es verificada o ensayada por los auditores mediante la recoleccin de la misma informacin de otras fuentes, tales como observaciones fsicas o mediciones realizadas en el producto y sus registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la conformidad con el SGC en todos los departamentos y funciones dentro del alcance del SGC.

4. No conformidadesLa evidencia recogida por los auditores es comparada con los

criterios de la auditora (polticas y objetivos de la compaa, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de las auditoras, incluidas las no conformidades, si las hay, son aclaradas y reportadas a la alta direccin al final de auditora en el sitio, en una reunin formal con la alta direccin, llamada Reunin de Cierre. Las no conformidades (NC) son clasificadas por los auditores como mayores o menores. Las observaciones tambin se registran.

5. Otorgamiento del certificado ISO 9000Con base a las recomendaciones del auditor y despus de la revisin

independiente de estas recomendaciones por el organismo certificador, ste expide un certificado a la organizacin. El certificado se expide para el alcance especfico del negocio y para los productos o servicios para los cuales la organizacin ha implementado un SGC.

6. Auditoras de seguimientoEl certificado se otorga inicialmente por un perodo de tres aos.

Durante este tiempo, el organismo de certificacin realiza auditoras de seguimiento peridicas (una o dos veces al ao), en fechas acordadas mutuamente. El organismo de certificacin informa previamente un plan de auditora de tres aos, en el que se indique el alcance de cada auditora de seguimiento. Estas auditoras se planifican de manera que todos los

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aspectos del SGC se auditen en un perodo de tres aos. Despus de los tres aos se lleva a cabo una auditora de re-certificacin usando los pasos 2 y 5 anteriores.

11.2 EFQM. MODELO EFQM DE EXCELENCIA

11.2.1 INTRODUCCIN AL MODELO

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen referencia a los Resultados tratan sobre lo que la organizacin logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores.

El Modelo, que reconoce que la Excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que:

"Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos."

11.2.2 QU ES LA EFQM?

EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad).MISION: Ser la fuerza que impulsa la Excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida.VISION: Un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su ExcelenciaEFQM es una organizacin sin nimo de lucro cuyo mbito es Europa y su sede est en Bruselas.

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EFQM es el creador y el gestor del premio a la Excelencia EEA (EFQM Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestin en las organizaciones.EFQM es la propietaria del Modelo de Excelencia EFQM y es la encarga de actualizarla con las buenas prcticas que se estn llevando en las organizaciones punteras en el tema de la Excelencia en Gestin.

11.2.3 HISTORIA DE LA EFQM

1988 Fue creada la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) siendo una organizacin sin nimo de lucro formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen)1989 Fue establecida la misin, visin y objetivos del EFQM y se comienzan los trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad. Adems, se aadieron otras 53 empresas.1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio Europeo de Calidad para empresas1992 Se presenta el Premio Europeo de Calidad1995 Se adapta el Modelo y lanza el Premio Europeo para el sector pblico1996 Se simplifica el Modelo y lanza el Premio Europeo para pymes y unidades operativas2003 Se actualiza el Modelo de Excelencia2005 Se lanza el sistema 2005+ para la presentacin de memorias y evaluacin para el Premio EFQM a la Excelencia (EEA)

11.2.4 QU ES EL MODELO EFQM?

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de gestin apropiado, midiendo en qu punto se encuentran dentro del camino hacia la

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excelencia, identificando posibles carencias de la organizacin y definiendo acciones de mejora.

11.2.5 PARA QU SIRVE EL MODELO EFQM?

Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible. Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y entender la naturaleza de su negocio, es decir, las relaciones entre los distintos agentes presentes en la actividad, y las relaciones causa-efecto. Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la organizacin. Es una herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de la organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar. Es la base para la concesin del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un proceso de evaluacin que permite a Europa reconocer a sus organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de excelencia del que las dems organizaciones puedan aprender.

11.2.6 COMPOSICIN DEL MODELO EFQM

El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no preceptivo basado en nueve criterios.Cinco de estos son Agentes Facilitadores (Lo que la organizacin hace. Incluye 24 subcriterios) y cuatro son Resultados (Lo que la organizacin logra. Incluye 8 subcriterios). Total: 9 CRITERIOS, 32 subcriterios y 298 reas a contemplar.

CRITERIO 1: LIDERAZGO

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Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.

Subcriterios1a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.1b. Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin.1c. Implicacin de los lderes con clientes, partners y representantes de la sociedad.1d. Refuerzo por parte de los lderes de una cultura de Excelencia entre las personas de la Organizacin.1e. Los cambios en la organizacin son definidos e impulsados por los lderes.

CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIACmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una

estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Subcriterios2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia2b. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia2c. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia

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2d. Comunicacin y despliegue de la poltica y estrategia a travs de un esquema de procesos clave

CRITERIO 3: PERSONASCmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos

Subcriterios3a. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos3b. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin3c. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin3d. Existencia de un dilogo entre las personas de la organizacin3e. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOSCmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus

recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos

Subcriterios4a. Gestin de las alianzas externas4b. Gestin de los recursos econmicos y financieros4c. Gestin de los edificios, equipos y materiales4d. Gestin de la tecnologa4e. Gestin de la informacin y del conocimiento

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CRITERIO 5: PROCESOSCmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para

apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

Subcriterios5a. Diseo y gestin sistemtica de los procesos5b. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios5e. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTESQu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus

clientes externos.

Subcriterios6a. Medidas de percepcinSe refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones.6b. Indicadores de rendimientoSon medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos.

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS13

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran.

Subcriterios7a. Medidas de percepcinSe refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas.7b. Indicadores de rendimientoSon medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones.

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDADQu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad.

Subcriterios8a. Medidas de percepcinSe refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades gubernativas.8b. Indicadores de rendimientoSon medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad.

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVEQu logros est alcanzando la organizacin con relacin al

rendimiento planificado

Subcriterios9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin

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Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo del objeto y de los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:

- Resultados econmicos y financieros- Resultados no econmicos

9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la OrganizacinSon las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.

11.2.7 VENTAJAS DE ADOPTAR EL MODELO EFQM

Aumentar la competitividad de la organizacin:-Siendo ms rentables-Logrando un buen clima de trabajo-Ofreciendo una excelente calidad de servicio, teniendo en cuenta tanto los requisitos legales como las necesidades y expectativas de los clientes.

11.2.8 CAMBIOS QUE ORIGINA LA EXCELENCIA EN GESTIN

Concepto tradicional Desconocimiento del cliente Los empleados buscan satisfacer a los jefes La calidad se refiere a la produccin y a las materias primas El departamento de calidad es el que asegura la calidad Existe una reticencia hacia el cambio La organizacin est dividida en departamentos No hay involucracin entre departamentos La participacin y la involucracin no es prioritario e incluso es sancionada

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Los jefes son los que deciden Gestin cualitativa

Concepto Excelente El cliente es el que manda Toda la organizacin busca satisfacer a los clientes La calidad concierne a todas las personas de la organizacin Cada empleado garantiza la calidad El entorno es cambiante por lo tanto el cambio es natural en las empresas La organizacin est integrada y cohesionada Se estimula y se premia la participacin y la involucracin Los lderes delegan Gestin con datos, los indicadores sealan oportunidades de mejora

11.3 SERIE ISO 9000.

11.3.1 INTRODUCCIN.

La Norma Internacional UNE EN ISO 9001 es un mtodo de trabajo considerado como el mejor para la mejora de la calidad y de la satisfaccin del cliente. En su ltima revisin, ISO 9001:2008 se clarifican algunos aspectos de su anterior revisin (ISO 9001:2000), manteniendo la esencia de la misma, sin ampliar su especificacin.

El Estndar ISO 9000 est basado en un modelo de gestin por procesos que desarrolla los ochos principios de la Gestin de la Calidad.

La nueva versin de la norma ISO 9001:2008 fue publicada en 2008, fruto del trabajo realizado por el Comit ISO TC/176/SC2.

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La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofa del enfoque a procesos y los ocho principios de gestin de la calidad, a la vez que seguir siendo genrica y aplicable a cualquier organizacin independientemente de su actividad, tamao o su carcter pblico o privado.

Si bien los cambios abarcan prcticamente la totalidad de los apartados de la norma, stos no suponen un impacto para los sistemas de gestin de la calidad de las organizaciones basados en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente estn enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como:

Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario. Alineacin con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001 Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000 Mejora del control de los procesos subcontratados. Aumento de comprensin en la interpretacin y entendimiento de los

elementos de la norma para facilitar su uso.

11.3.2 LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000

ISO 9000, Quality management systems Fundamentals and vocabulary (Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario)Esta norma describe los conceptos de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) y define los trminos fundamentales usados en la familia ISO 9000. La norma tambin incluye los ocho principios de gestin de la calidad que se usaron para desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004.

ISO 9001, Quality management systems - Requirements (Sistemas de gestin de la calidad Requisitos)Esta norma especifica los requisitos de un SGC, con el cual una organizacin busca evaluar y demostrar su capacidad para suministrar productos que cumplan con los requisitos de los clientes y los

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reglamentarios aplicables, y con ello aumentar la satisfaccin de sus clientes.

ISO 9004, Quality management systems Guidelines for performance improvements (Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora del desempeo)Esta norma proporciona orientacin para la mejora continua y se puede usar para mejorar el desempeo de una organizacin. Mientras que la ISO 9001 busca brindar aseguramiento de la calidad a los procesos de fabricacin de productos y aumentar la satisfaccin de los clientes, la ISO 9004 asume una perspectiva ms amplia de gestin de la calidad y brinda orientacin para mejoras futuras. Las directrices para autoevaluacin se han incluido en el Anexo A de la ISO 9004. Este anexo brinda un enfoque sencillo y de fcil uso para determinar el grado relativo de madurez del SGC de una organizacin e identificar las principales reas de mejora.

La ISO 9000 es un punto de partida para entender las normas, ya que define los trminos fundamentales usados en la familia ISO 9000, o en el grupo de normas relativas a gestin de la calidad. La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad con el cual se pueda demostrar la capacidad de suministrar productos que cumplan los requisitos de los clientes, al igual que los requisitos aplicables; tambin busca incrementar la satisfaccin de los clientes. La ISO 9004 le brinda orientacin sobre la mejora continua de su sistema de gestin de la calidad, de manera que se cumplan las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Dentro de las partes interesadas se incluyen los clientes y los usuarios finales; los directores y personal de la organizacin; los propietarios e inversionistas; los proveedores y socios, y la sociedad en general.

La ISO 9001 y la ISO 9004 son un par coherente de normas que relacionan la gestin de la calidad moderna con los procesos y actividades

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de una organizacin, y enfatizan en la promocin de la mejora continua y el logro de la satisfaccin del cliente. La ISO 9001, que se enfoca en la eficacia del sistema de gestin de la calidad para cumplir los requisitos de los clientes, se usa para certificacin o para acuerdos contractuales entre proveedores y compradores. Por otra lado, la ISO 9004 no se puede usar para certificacin, ya que no establece requisitos sino que proporciona orientacin sobre la mejora continua del desempeo de una organizacin. La ISO 9001 se enfoca en la eficacia, es decir, en hacer lo correcto, mientras que la ISO 9004 hace nfasis tanto en la eficacia como en la eficiencia, es decir, en hacer lo correcto en la forma correcta.

11.3.3 PRINCIPIOS DE GESTIN

La ISO 9000 se basa en los 8 principios de gestin: Enfoque al cliente, que da como resultado el cumplimiento de los requisitos de los clientes y el esforzarse por excederlos. Liderazgo, que apunta a crear un ambiente interno en el cual las personas estn totalmente involucradas. Participacin del personal, que es la esencia de una organizacin. Enfoque basado en procesos, que da como resultado la mejora de la eficiencia para obtener los resultados deseados. Enfoque de sistema para la gestin, que conduce a la mejora de la eficiencia y la eficacia por medio de la identificacin, comprensin y gestin de procesos interrelacionados. Mejora continua, que se convierte en un objetivo permanente de la organizacin. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, basado en el anlisis de datos e informacin, y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, basado en la comprensin de su interdependencia

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Para el manejo de una organizacin la ISO 9000 estimula la adopcin del enfoque basado en procesos. Para el modelo de procesos revisado en la ISO 9000 se consideran cinco reas principales: Sistema de gestin de la calidad Responsabilidad de la alta direccin Gestin de recursos Realizacin del producto Medicin, anlisis y mejora

El modelo de proceso usado en las normas es completamente compatible con el bien conocido ciclo de PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR.

La gestin de calidad debe incluir los procesos requeridos para lograr calidad, y resaltar la interaccin entre ellos. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad por el liderazgo, compromiso y participacin activa para desarrollar y mantener el sistema de calidad. La alta direccin debera suministrar los recursos adecuados, de manera que los clientes obtengan lo que se acord mutuamente. Es necesario contar con procesos bien definidos, tanto operacionales como de soporte, para poder realizar el producto. La satisfaccin de los clientes se debe medir y analizar de manera que la organizacin pueda mejorar continuamente.

11.3.4 VERSIONES ESPECFICAS DE LA NORMA ISO 9000

Las normas para sectores especficos son normas de gestin de la calidad destinadas a una industria especfica, un producto o grupo de productos. Por ejemplo, existen normas de gestin de calidad especficas para la industria automotriz, la industria de alimentos y bebidas, la industria de las telecomunicaciones, etc.

La familia de normas ISO 9000, genrica por naturaleza, es aplicable a cualquier tipo de producto o servicio y puede ser implementada por cualquier industria. Por tanto, la ISO (Organizacin Internacional de

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Normalizacin), busca limitar la proliferacin de normas en el campo de la gestin de la calidad. El comit tcnico ISO 176 (ISO/TC 176), responsable del desarrollo de la familia de normas ISO 9000, apoya el desarrollo de normas para sectores especficos, una vez se haya establecido que hay necesidad de ellas.

11.3.5 COSTOS Y BENEFICIOS DE ESTABLECER UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

1. Costos...La implementacin de costos en que incurren las compaas se puede pormenorizar en costos directos e indirectos.Los costos directos incluyen, entre otros, los siguientes:

Contratacin de formadores o consultores externos, si se requieren. Envo de personal para recibir formacin externa. Adquisicin de las normas nacionales e internacionales pertinentes de la familia ISO 9000, y los libros y publicaciones relacionadas, y Adquisicin de equipos adicionales, instrumentos y otros recursos que identifique la compaa.

Los costos indirectos incluyen, entre otros, los siguientes: Tiempo empleado por la direccin y dems personal, para el desarrollo del sistema. Reorganizacin de los procesos, incluidas las mejoras en el manejo de la empresa, si se requieren. Costos de calibracin externa de los equipos, con el fin de asegurar la trazabilidad de las mediciones comparado con patrones de medicin trazables a patrones de medicin nacionales o internacionales. Organizacin de la formacin interna. Tiempo gastado por los auditores internos para las auditoras internas peridicas.

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Acciones correctivas, incluida la actualizacin de manuales y procedimientos, si se requiere. Gastos en digitalizacin de documentos, papelera y otros artculos de consumo requeridos para la preparacin de manuales y documentacin de procesos, etc.

Algunos factores que pueden ayudar a reducir los costos anteriores incluyen:

Hacer que el personal de la compaa se familiarice con los requisitos del SGC. Contar con actividades documentadas relacionadas con el sistema, como por ejemplo instrucciones de trabajo, planes de calidad, procedimientos, etc., ya implementadas. La contratacin de consultores nicamente para actividades especficas tales como "anlisis de brechas", formacin de auditores, auditoras de preevaluacin, etc., y contar con personal interno para supervisar las actividades restantes.

De otra parte, hay factores que pueden significar costos de implementacin mayores para la compaa. Por ejemplo, si su compaa realiza actividades en diferentes lugares, o est involucrada en el diseo y desarrollo de productos, esto puede aumentar los costos.

2. ... y beneficios de obtener una certificacin con base en ISO 9000

La implementacin de un sistema de gestin de calidad genera beneficios internos a la mayora de organizaciones, al igual que oportunidades con relacin al mundo exterior.Los beneficios internos para la compaa incluyen:

Enfoque mejorado hacia el cliente y orientacin a los procesos dentro de la compaa. Mayor compromiso de la direccin y mejor toma de decisiones. Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados.

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Aumento de motivacin por parte de los empleados. Costo reducido de fallas internas (menores tarifas de reprocesos, rechazo, etc.) y fallas externas (menos devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.), y ltimo, aunque no el menos importante, La mejora continua del sistema de gestin de la calidad.

Se generan los siguientes beneficios externos: Los clientes tienen ms confianza en que recibirn productos conformes a sus requisitos, lo que a su vez redunda en mayor satisfaccin del cliente. Una mejor imagen de la compaa. Publicidad ms agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de realizar negocios con una compaa que maneja la calidad de sus productos. Ms confianza en que los productos de la compaa cumplen los requisitos reglamentarios pertinentes. Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligacin civil, si los clientes llegaran a entablar alguna.

11.3.6 IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Un sistema de gestin de calidad con base en ISO 9000 se puede implementar en los siguientes pasos:

1. Evaluar la necesidad y metas de la organizacin con relacin a la implementacin de un SGC

La necesidad puede surgir a raz de quejas repetidas de los clientes, devoluciones frecuentes por garanta, entregas retrasadas, altos inventarios, retrasos frecuentes en la produccin, un alto nivel de reprocesos, o rechazo de productos o servicios. En esta etapa, identifique las metas que quisiera alcanzar a travs de un SGC, tales como la

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satisfaccin de sus clientes, una mayor participacin en el mercado, mejores comunicaciones y moral de la organizacin, una mayor eficiencia y rentabilidad, etc.

Otro objetivo de implementar un SGC puede ser la demostracin de conformidad por medio de una certificacin por tercera parte, que puede solicitar un cliente importante, o que se exige para poder registrarse como proveedor de grandes compaas, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales (OEMs).

2. Obtener informacin acerca de la familia ISO 9000Las personas identificadas para iniciar el desarrollo de un SGC con

base en ISO 9000 necesitan entender los requisitos de la ISO 9001, conjuntamente con la ISO 9000 y la ISO 9004.

La informacin de soporte, como por ejemplo los principios de gestin de calidad, preguntas frecuentes (FAQ), orientacin sobre el numeral 1.2 (aplicacin) de la ISO 9001, orientacin sobre los requisitos de documentacin de la ISO 9001 y otros folletos, se encuentran disponibles en la pgina web de ISO: http://www.iso.org

3. Nombrar un consultor, si es necesarioSi dentro de la organizacin no se cuenta con la competencia

adecuada para desarrollar un SGC, se puede contratar un consultor. Antes de hacerlo, es conveniente verificar sus conocimientos y experiencia; el conocimiento de ste acerca de los procesos de realizacin del producto de su organizacin, y su experiencia en ayudar a otras organizaciones a alcanzar sus metas establecidas, incluida la certificacin.

4. Toma de conciencia y formacinHay que despertar la conciencia acerca de los requisitos del SGC

entre todo el personal que realiza actividades que afectan a la calidad. Tambin planificar y brindar formacin especfica acerca de cmo desarrollar Manuales de Calidad, cmo planear un SGC, cmo identificar e

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http://www.iso.org/

implementar procesos de mejora, y sobre cmo auditar la conformidad con el SGC.

5. Realizar el anlisis de brechas (Gap analysis)Se deben evaluar las brechas que hay entre el sistema de gestin de

la calidad existente y los requisitos de ISO 9001 para el SGC, y preparar la manera de cerrar estas brechas, incluida la planificacin de los recursos adicionales requeridos. El anlisis de estas brechas se puede llevar a cabo mediante una autoevaluacin o un consultor externo.

6. Procesos de realizacin del productoExaminar el numeral 7 de la ISO 9001 relativo a "realizacin del

producto", para determinar cmo los requisitos se aplican o no al SGC de la compaa. Los procesos cobijados por este numeral incluyen:

Procesos relacionados con el cliente. Diseo y desarrollo. Compras. Produccin y suministro del servicio. Control de dispositivos de medicin y seguimiento

7. Suministrar el personalDecidir sobre las responsabilidades de las personas que estarn

involucradas en el desarrollo y documentacin de su SGC, incluido el nombramiento de un representante de la direccin, quien supervisar la implementacin del SGC. La creacin de un Comit Director del proyecto tambin puede ser til para supervisar el progreso y suministrar los recursos cuando estos se requieran.

8. Elaborar el cronogramaPreparar un plan completo para cerrar las brechas identificadas en el

Paso 5 para desarrollar los procesos del SGC. En este plan incluir las actividades por realizar, los recursos requeridos, las responsabilidades y un

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tiempo de finalizacin estimado para cada actividad. Los numerales 4.1 y 7.1 de la ISO 9001 brindan informacin que se debera usar al desarrollar el plan. El tiempo total requerido para cada fase (planificacin, documentacin, implementacin y evaluacin) depende de la extensin de las brechas en su SGC existente.

9. Redactar el Manual de CalidadEn el Manual de Calidad: Incluir cmo se aplica el SGC a los productos, procesos, instalaciones y departamentos de la organizacin. Excluir cualquier requisito que se haya decidido en el paso 6, con su respectiva justificacin. Hacer referencia o incluir procedimientos documentados para su SGC. Describir la interaccin entre los procesos del SGC, por ejemplo, la interaccin entre los procesos de realizacin del producto y otros procesos de gestin, medicin y mejora, y Redactar la poltica de calidad y los objetivos de calidad de la organizacin.

El personal involucrado en la organizacin debera revisar el Manual de Calidad y los procedimientos documentados, de manera que sus comentarios y sugerencias puedan ser tenidos en cuenta antes de que el Manual de Calidad y los procedimientos sean aprobados para publicacin y uso. Tambin se debera llegar a una decisin acerca de la fecha de implementacin.

10. Realizacin de auditoras internasDurante la fase de implementacin, de aproximadamente tres a seis

meses despus de que se escribe la documentacin, los auditores entrenados deberan llevar a cabo una o dos auditoras internas que cubran todas las actividades del SGC, y la direccin involucrada debera

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emprender sin demora las acciones correctivas sobre los hallazgos de auditora. Cuando se requiera, actualizar los manuales, los procedimientos y los objetivos. Despus de cada auditora interna, la alta direccin debera revisar la eficacia del sistema y suministrar los recursos necesarios para las acciones correctivas y mejoras.

11. Solicitud de la certificacinUna vez finalizado satisfactoriamente el Paso 10, y si la compaa

decide obtener una certificacin por tercera parte, se puede solicitar una certificacin a un organismo de certificacin acreditado.

12. Realizacin de evaluaciones peridicasDespus de la certificacin, la organizacin debera realizar

peridicamente auditoras internas para revisar la eficacia del SGC y ver cmo se puede mejorar continuamente. La organizacin debera evaluar peridicamente si el propsito y metas (ver el Paso 1) para los cuales se desarroll el SGC se estn logrando, incluida su mejora continua.

11.4 CMMI

El Modelo de Madurez de la Capacidad del Software SW-CMM (Software Capability Maturity Model) fue definido por Paulk, Curtis, Chrisis y Weber en 1.993 como un modelo que establece los niveles por los cuales las organizaciones de software hacen evolucionar sus definiciones, implementaciones, mediciones, controles y mejoras de sus procesos de software. El modelo CMM permite definir el grado de madurez de las prcticas de gestin y reingeniera de software de dichas organizaciones y determinar cuales son las acciones de mejora prioritarias para sus procesos de software.

El modelo CMM se compone de cinco niveles de madurez de acuerdo con la capacidad del proceso de software, definidos por los objetivos de los

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procesos que, cuando son satisfechos, permiten evolucionar al prximo nivel, ya que uno o ms componentes importantes del proceso de software han sido estabilizados.

En cada nivel, se definen un conjunto de reas clave del proceso que describen las funciones de ingeniera del software que deben llevarse a cabo para el desarrollo de una buena prctica. Mediante un amplio conjunto de mtricas se determina la calidad de cada una de las reas clave, obtenindose una visin precisa del rigor, la eficacia y la eficiencia de la metodologa de desarrollo de una organizacin productora de software.

Cada una de las reas est organizada en cinco secciones, denominadas caractersticas comunes. Estas son las siguientes:

Compromiso. Es el conjunto de acciones que la organizacin debe realizar para poder asegurar que el proceso es repetible y duradero. Normalmente est relacionado con las polticas de la organizacin y el liderazgo de la direccin.

Capacidad. Describe las precondiciones que deben darse en un proyecto o en la organizacin para implantar de forma efectiva los procesos de software. Habitualmente afecta a los recursos, a la estructura y a la formacin.

Actividades. Describen los roles y los procedimientos necesarios para implantar un rea clave de proceso. Habitualmente incluyen procedimientos relacionados con la planificacin y el seguimiento del trabajo, as como las acciones correctivas necesarias.

Medidas y anlisis. D