96244972 cuerpo-o-desarrollo

1

CAPITULO 1. INTRODUCCION

Constituirá el primer capítulo de la memoria.

La introducción debe ofrecer una visión clara y preliminar sintetizada del TEMA.

Entre 1 y 2 páginas.

Se recomienda una sangría izquierda de 1,25, recordar que la numeración es a la

izquierda arriba y no hay pie de páginas.

También debe considerar poner tildes o acentos a todas o a ninguna de las

mayúsculas.

2

CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA

2.1 PROBLEMATICA A ABORDAR

Se enfoca de lo macro (área problema) a nivel de detalle (dominio del problema)

describiendo claramente el problema, a nivel descriptivo y de detalle. Es conveniente,

pero optativo, indicar motivaciones de porque se tomo esta área problema y los

antecedentes. Se puede hacer reseña a una solución conceptual (lógica, muy macro)

que se tiene de cómo solucionar el problema.

.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

El problema se presenta dado los bajos índices de comprensión de lectura .

2.2.1 El Problema

Bajo nivel de comprensión de lectura de los chilenos, en general no

entienden lo que leen lo cual impide seguir instrucción es .

2.2.2 Origen del problema

Esta es una muestra de cómo se debe llevar la sangría cuando vamos a un

tercer nivel, se comienza la escritura bajo la primera letra del subtitulo pero siempre la

segunda línea de texto vuelve a la izquierda sin sangría.

2.3 SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS

2.3.1 Evolución de la Producción Física del Sector

3

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los códigos

para la clasificación oficial de cada actividad industrial. Esta clasificación ha sido

necesaria para poder uniformar los estudios internacionales realizados por distintos

países y hacerlos comparables entre sí.

Para Chile, el código Clasificador Internacional Industrial Uniforme (CIIU),

está contenido en el Decreto Supremo No 86/2005, del Ministerio de Economía.

Según la Asociación de Industriales Metalúrgicos (ASIMET), las siguientes

son las actividades industriales correspondientes al sector metalúrgico metalmecánico de

Chile (tabla 2.1):

TABLA 2.1: CÓDIGOS DE ACTIVIDADES SEGÚN C.I.I.UDivisión Actividad

27 Fabricación de metales comunes

28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinarias

29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p

30 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática

31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.

32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones

33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión

34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques

35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte

Fuente: ASIMET

La evolución del sector metalmecánico en chile durante el decenio

comprendido entre los años 1997 y 2007, se muestra según la estructura mostrada en la

tabla 2.2, publicada en Informativo Económico emitido por ASIMET en diciembre de

2007. (Basada en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme)

TABLA 2.2: Evolución de índices de actividades industriales

INDICES (BASE PROMEDIO 1997=100)

AGRUPACIONESINDICE DIC.

2007

PORCENTAJE VARIACION RESPECTO A :

NOV. 2007

DIC. 2006

ENE - DIC 07 - 06

ULTIMOS 12 MESES

4

27 Fabricación de metales comunes 271 Industrias básicas de Hierro y Acero 157,3 -3,0 35,4 5,2 5,2

273 Fundición de Metales 107,0 -12,6 -7,7 0,2 0,2

28 Fab. De productos elaborados de metal, excepto maquinarias

281 Fab. De productos metálicos para uso estructural, estanques, etc.

63,6 -9,9 21,9 13,9 13,9

289 Fabricación de otros productos elaborados de metal

80,3 -2,8 -9,5 1,2 1,2

29 Fabricación de maquinarias y equipos n.c.p

291-292 Fab. De maquinarias de uso general y especial

155,1 -5,7 5,0 5,3 5,3

293 Fab. De productos de uso domestico n.c.p 121,2 -4,6 4,7 2,4 2,4

33 Fab. De instrumentos médicos, ópticos y de precisión

331-332 Fabricación de equipo profesional y Científico 51,9 -3,0 7,8 -5,5 -5,5

34 Fab. De vehículos automotores, remolques y semirremolques

341-342-343 Construcción de material de transporte 153,2 -0,1 82,0 51,5 51,5

TOTAL SECTOR METALURGICO-METALMECANICO

113,1 -4,7 15,1 6,9 6,9

TOTAL SECTOR INDUSTRIAL 137,3 -0,7 3,7 3,9 3,9

Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3

La evolución para las actividades comprendidas en las divisiones 27, 28,

29, 33 y 34. La actividad del CIIU que considera la fabricación de estructuras metálicas

(actividad de la empresa en estudio), es la del código 281 “Fabricación de productos

metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor”,

correspondiente a la división 28. Se puede apreciar que la evolución promedio para el

sector metalúrgico metalmecánico para el decenio comprendido entre los años 1997 y

2007, es de 113,1 puntos sobre una base de 100 para el año 1997. Lo anterior significa

que la producción física del sector ha aumentado un 13,1% durante los últimos 10 años,

sin embargo, a su vez el crecimiento de los últimos 12 meses es de un 6,9%. Esta

diferencia se debe básicamente a los efectos de la crisis asiática, lo cual ha afectado

fuertemente el desempeño promedio de los últimos 10 años, lo cual no tiene relación con

el crecimiento sufrido por la economía a partir del año 2005.

5

En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre

2003 y 2010, se puede observar que el promedio de variación anual es de un 5%

aproximadamente, sin considerar el año 2009 que corresponde a un año de crisis.

TABLA 2.3: Evolución Producto Interno Bruto

PRODUCTO INTERNO BRUTO

SERIE ANUAL

(Millones de pesos de 2003)

Año PIB Variación (2)

2003 51.156.415

2004 54.246.819 6,0

2005 57.262.645 5,6

2006 59.890.971 4,6

2007 62.646.126 4,6

2008 64.940.432 3,7

2009 63.848.206 -1,7

2010 (1) 67.167.123 5,2

(1) Cifras preliminares.

(2) Porcentaje de variación respecto de igual período anterior. Fuente: www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm

http://www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm

6

2.3.2 Principales Actores del Mercado

Para el presente estudio se ha tenido acceso a un informe de consultoría

emitido por La Corporación de Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital (CBC),

llamado “Estudio de mercado de estructuras y cañerías de acero en chile”, emitido en

octubre de 2010.

El mercado de fabricación de estructuras en chile, está constituido por más

de 50 empresas proveedoras, de las cuales treinta y una maestranzas representan el

87% de la producción del mercado, las cuales se presentan en la tabla 2.4.

Por un tema de ubicación geográfica, se analizarán las empresas de la zona centro, zona a la cual pertenece la empresa en estudio.

De las veintiuna empresas correspondientes a la zona centro, se procederá

a revisar la información financiera en la superintendencia de valores y seguros, para

poder confirmar los ratios financieros, por lo cual se seleccionarán solo las que

corresponden a sociedades anónimas (S.A.), siendo siete las empresas

correspondientes a este tipo.

7

TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas.

FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÀLICAS

Item EmpresaProducción (ton / mes)

1 Edyce S.A 2200

2 Arrigoni Metalúrgica S.A. 1400

3 Maestranza Cerrillos S.A 800

4 Sorena S.A. 750

5 Vapor Industrial S.A 750

6 Metalúrgica FAT S.A. 600

7 Metalúrgica Perch Ltda. 600

8 Sociedad Industrial Maestranza Belga 600

9 Joma 550

10 Petricio Industrial Stgo 550

11 Alvenius Chilena Ltda 500

12 Compañía Electro Metalúrgica S.A. 450

13 Ferrocentro Maestranza Maipú Ltda 400

14 Maestranza Amsu Ltda 400

15 Petricio Industrial 350

16 Maestranza Lo Espejo 350

17 Maestranza y Fundición Vespucio S.A. 350

18 Socometal Ldta. 350

19 Alfametal LTDA 300

20 Sorena S.A. 300

21 Energy Service Company Chile S.A. 250

22 Inamar S.A. 250

23 Maestranza y Metalmecánica Tecno S.A 200

24 Ecomin S.A. 200

25 Maestranza Cachapoal S.A. 170

26 Maestranza Oripol 160

27 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 150

28 Fadepe S.A. 130

29 Insesa Ingeniería y Servicios S.A 80

30 Estruct. Metálicas Girders Chile Ltda 80

31 Ingeniería y Maestranza del Norte S.A 50 Fuente: Corporación de Desarrollo Tecnológico y bienes de Capital (CBC)

TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metálicas, del tipo S.A.

8

FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METÁLICAS REGIÓN METROPOLITANA

Item EmpresaProducción (ton / mes)

registro en SVS

Tipo S.A.Inform. Disp.

1 Arrigoni metalúrgica S.A. 1400 Si Cerrada No

2 Vapor industrial S.A. 750 Si Cerrada No

3 Metalúrgica FAT S.A. 600 Si Cerrada No

4 Petricio Industrial S.A. 550 Si Cerrada No

5 Cia. electrometalúrgica S.A. 450 Si Cerrada No

6 Mtza y fundición Vespucio S.A. 350 Si Cerrada No

7 Sorena S.A. 300 Si Cerrada NoFuente: Superintendencia de Valores y Seguros

Al revisar la información de estas siete empresas en la superintendencia de

valores y seguros (tabla 2.5), hemos podido constatar que la totalidad corresponden a

sociedades anónimas cerradas, por lo cual la información financiera no se encuentra

disponible.

Debido a lo anterior no será posible realizar un análisis de la rentabilidad

promedio del sector en forma directa accediendo a los informes financieros de las

empresas, sino que deberá hacer a través de algún estudio previo realizado por alguna

consultora.

2.3.3 Evolución del Excedente de Explotación del Sector

Cada sector de la industria, maneja distintos ratios financieros dependiendo

de su actividad, ubicación geográfica y momento del mercado en el que participa.

Para acceder a la información de estos ratios promedio de la industria, es

necesario encargar un estudio de mercado a alguna consultora, estudio que tiene costos

elevados.

Para el caso de este estudio, se ha logrado tener acceso a un informe

emitido por ASIMET, para un encuentro sectorial metalmecánico realizado en el Banco

Central de Chile, en octubre de 2004, donde se exponen los ratios financieros del sector.

9

En la tabla 2.6 se puede apreciar que el ítem excedente de explotación,

muestra un aumento en la década, de un 17% inicial a un 20,3%. Esto significa que las

utilidades promedio del sector son equivalentes a un 20,3% sobre los ingresos por

ventas.

TABLA 2.6: Estructura de costos del sector metalmecánico.

GASTO AGREGADO SECTOR METALURGICO METALMECANICO

ITEMS 1986 1996

Gasto en bienes domésticos 43,0 31,4

Gasto en bienes importados 20,8 27,3

Gasto en trabajo 13,9 15,9

Excedente de Explotación 17,0 20,3

Impuestos específicos 0,2 -0,1

Consumo de capital fijo 5,1 5,2

TOTAL 100,0 100,0

Fuente: MIP 1986, 1996

10

CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION

3.1 TITULO DEL PROYECTO

“Desarrollo de un modelo de un sistema de control de gestión para una

metalmecánica”

3.2 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de control de gestión gerencial para una empresa

metalmecánica, lo cual a través de su implementación permita mejorar los resultados

financieros del negocio.

3.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Analizar situación actual de las grandes empresas del área metalmecánica.

• Definir los problemas a analizar.

• Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de la

solución. (Estado del Arte)

• Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de decisiones.

• Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.

11

3.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO

Las expectativas de los dueños es acrecentar el margen de utilidades sobre los

ingresos de la empresa. Hoy en un mundo globalizado, la competitividad es cada vez

mayor y los márgenes de utilidad cada vez más estrechos, por lo cual es de vital

importancia que todos los procesos de la empresa sean cada vez más eficientes. En el

presente trabajo, se abordará el problema de la creación de un diseño de un SCG para la

empresa en estudio, el cual entregará las directrices de cómo alcanzar un mejor

resultado financiero del negocio.

Es importante destacar que cada punto porcentual del margen de utilidad sobre

los ingresos que mejoren los resultados de la empresa con la implementación de este

SCG, significaría 35 millones de pesos anuales.

12

CAPÍTULO 4. ESTADO DEL ARTE

En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida por

diversas empresas a través de un Sistema de Control de Gestión. Este método se

presenta como una herramienta efectiva tanto para lograr y medir los objetivos

estratégicos de la organización como para alinear la conducta y el desempeño de sus

participantes.

Muchas organizaciones que están en busca del crecimiento constante y la

permanencia, han reconocido al Control de Gestión como una técnica en ascenso que

desarrolla metodologías y procesos rigurosos para aumentar las posibilidades de éxito y

para obtener utilidades superiores al promedio en variadas industrias.

En Chile, un país en vías de desarrollo, formalizar procesos y capitalizar lecciones

aprendidas es clave para alcanzar las metas propuestas.

Gerenciar eficientemente y fomentar una Cultura Organizacional de Alta Gestión

son parte de los aspectos que justifican implementar el proceso de Control de Gestión

en una empresa. El Diseño y Programa de Implementación de un Sistema de Control de

Gestión busca ser un orientador y facilitador de la Gestión Empresarial eficiente tanto

para el Directorio como para la Gerencia.

13

4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)

“El Control de Gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros

miembros de la organización para que implanten las estrategias de la organización.”

(ANTHONY, 2003).

4.2 BENEFICIOS DE UN SCG

Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión no es fácil. El éxito está

directamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y de su

correcta planificación. Requiere de un alto nivel de compromiso tanto de los

Organizadores como del Directorio.

Los principales beneficios y resultados que se esperan del SCG son mejorar la

rentabilidad, optimizar el gerenciamiento y la integración de recursos, alinear procesos y

equipo de trabajo con la estrategia de la compañía, aumentar las competencias y

profesionalismo del personal, mejorar la comunicación relacionada con la organización y

sus resultados obtenidos.

14

4.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD

El control de gestión se basa principalmente en las etapas de formulación de la

Estrategia, el control de la gestión y el control de operaciones

ActividadNaturaleza del producto final

Objetivos, estrategia y políticas

Formulación de la estrategia

Implantación de la estrategia

Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas individuales

FIGURA 4.1: Relación entre las funciones de control y planificación. Fuente: Anthony & Govindarajan, 2003.

“La formulación estratégica es el proceso de decisión sobre los objetivos de la

organización y las estrategias para alcanzarlos” (p. 8). “El control de gestión es el

proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organización para

que implanten las estrategias de la organización.” (p. 6). “El control de operaciones es el

15

proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollan con

eficacia y eficiencia.” (p. 10). (ANTHONY, 2003).

Como se puede apreciar de la figura 4.1, el control de gestión es el proceso

intermedio de implantación de la estrategia entre los procesos de formulación estratégica

y de control de operaciones, por lo tanto, para aplicar el proceso de control de gestión,

primero se debe tener formulada la estrategia, como así mismo para aplicar el control de

operaciones, primero se debe tener diseñado un sistema de control de gestión.

“Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o

gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión integral capaz de

alinear e integrar estos procesos vitales” (p. 20). (KAPLAN, 2008).

Las empresas con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un

mejor desempeño que las que no lo tienen.

Según una encuesta realizada en 2006 por BSCol Research, a partir de 143

profesionales de la gestión del desempeño sobre los sistemas que utilizaban sus

empresas para gestionar la ejecución de la estrategia, el 46% de los encuestados dijo

que todavía carecía de un sistema formal de ejecución de la estrategia, a su vez el 73%

de ellos dijo que el desempeño de sus estrategias podía considerarse como promedio o

debajo del promedio. El 54% dijo en esa ocasión que si tenían un proceso formal para la

ejecución de la estrategia, de este total, el 70% declaró un desempeño superior al de sus

pares, con lo cual se invierten las posibilidades de éxito, los resultados de la encuesta se

resumen en la figura 4.2.

De los resultados de la figura 4.2, se puede inferir en que la implementación de un

sistema formal de ejecución de la estrategia es de vital importancia para el éxito de los

resultados esperados de una empresa.

El hecho de que un 46% de los encuestados reconociera no contar con un sistema

formal para la implantación de la estrategia, esto indica que no tienen un sistema formal

de control de gestión, ya que según Anthony & Govindarajan (figura 4.1), el proceso

formal de control de gestión, es para implantar formalmente la estrategia.

16

El proceso de la formulación estratégica es tan importante, como el proceso de

implementación. Por lo tanto, una vez realizado correctamente el proceso de la

formulación estratégica, se debe pasar al siguiente paso “el correcto proceso de

implementación de la estrategia”, figura 4.3.

Las organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia muestran un

mejor desempeño que las que no lo tienen

¿Tiene en marcha un proceso de ejecución formal de

estrategia?

Describa el desempeño actual de su organización

· Tenemos resultados extraordinarios. 12% 7%Ganadores · Tenemos mejor desempeño

que nuestro grupo de pares. 58%

20%

Subtotal 70% 27% · Tenemos el mismo nivel de desempeño

que nuestro grupo de pares. 18% 30%

· Tenemos un nivel de desempeño menor que Perdedores

nuestro grupo de pares. 9% 27% · No tenemos un desempeño sustentable. 3% 16%

Subtotal 30% 73%

FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategiaFuente: Kaplan & Norton, 2008

17

Mecanismos de implantación de la estrategia

FIGURA 4.3: Esquema de la implantación de la estrategia.

Fuente: Anthony y Govindarajan, 2003.

4.4 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION

4.4.1 Elementos del Proceso de Control

Según (Anthony y Govindarajan, 2003) todos los sistemas de control de

gestión cuentan al menos con cuatro elementos:

Un Detector, indicador que mide lo que está ocurriendo en cada momento

en el proceso que está siendo controlado.

Un Evaluador, indicador que determina la importancia de lo que está

ocurriendo en cada momento comparándolo con algunos estándares de lo que debería

ocurrir.

Un Ejecutor, instrumento que altera el comportamiento si el evaluador

indica que lo necesita.

Una Red de Comunicaciones, instrumento que transmite la información.

18

4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestión

(Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG en seis etapas

sucesivas:

• Entender los procesos y los objetivos.

• Medir el desempeño de los indicadores correctos.

• Diseñar correctamente los procesos e indicadores.

• Evaluar los resultados permanentemente.

• Gestionar las correcciones al modelo cada vez que se requiera.

• Mejorar continuamente.

4.4.3 Las Fronteras del Control de Gestión

“El control de gestión se encuentra entre la formulación estratégica y el

control de operaciones por varios motivos. La formulación estratégica es la menos

sistemática de los tres, el control de operaciones es el más sistemático y el control de

gestión es intermedio.” (figura 4.1). (ANTHONY, 2003).

4.4.4 Objetivos al Interior de la Empresa

Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. Los

buenos sistemas de control de gestión dirigen el comportamiento mediante la

congruencia de los objetivos; así se consigue que las acciones individuales, con las que

se tratan de obtener los objetivos personales, también ayuden a obtener los objetivos de

la empresa. (p 49). (ANTHONY, 2003).

19

4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa

Los directivos tratan de que se cumplan los objetivos de la empresa, pero

los miembros individuales de la empresa tienen los suyos propios, que no son

necesariamente coherentes con los de la empresa. Por tanto el control de gestión debe

asegurar un alto nivel de congruencia de objetivos.

En un proceso con objetivos congruentes, los objetivos de las personas

están alineados con los de la empresa.

4.4.6 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de

Objetivos al Interior de la Empresa

Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en el

comportamiento humano dentro de la empresa, así mismo, afectan el grado en que se

pueden conseguir la congruencia de objetivos.

Existen factores informales externos e internos:

a) Factores informales externos, son las normas de comportamiento

deseable que existen en la sociedad y el entorno de la cual la empresa forma parte,

como por ejemplo: lealtad, responsabilidad, espíritu, entusiasmo, orgullo por hacer un

buen trabajo, estas costumbres varían de acuerdo a la cultura social de cada localidad

geográfica, cada empresa deberá considerar estos aspectos al momento de diseñar sus

sistema de control de gestión.

b) Factores informales internos, son la cultura de la empresa, las creencias

comunes, los valores compartidos, las normas de comportamiento y los principios que se

aceptan de manera implícita y se manifiestan de forma explícita en la empresa, es decir

el estilo de dirección aplicado por la gerencia, ya que en general la actitud de los

subordinados reflejan lo que ellos perciben que es la actitud de sus superiores”.

(ANTHONY, 2003).

20

4.4.7 El Sistema de Control Formal

Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la eficiencia

del control de gestión. Estos sistemas se pueden clasificar en dos tipos:

Sistema de control de gestión, lo cual es el tema central de este estudio a

través del cual se profundizará en el mismo.

Normas (procedimientos, políticas, instrucciones, controles), lo cual no es

alcance de este trabajo, sin embargo existe extensa literatura al respecto.

4.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION

4.5.1 El control presupuestario

El control presupuestario es una herramienta que permite comparar los

resultados obtenidos con los resultados previstos con anterioridad, sin embargo, no

permite incluir otras variables dinámicas que influencian los resultados ya sea a favor o

en contra, de acuerdo a esto no es posible gestionar realmente a través de un sistema de

control presupuestario ya que principalmente esta herramienta induce a mantener el

gasto histórico de la empresa no permitiendo gestionar en pro de la mejora de

competitividad, esta herramienta es utilizada principalmente en reparticiones

gubernamentales, ya que tiene carácter de centro de costos y no centro de beneficios

como se puede enfocar en general las empresas privadas.

4.5.2 El Control Financiero

El control financiero es una herramienta que se basa principalmente en

medir ciertos ratios financieros en forma aislada y en forma ex post, es decir luego de ya

ocurridos, por lo cual no permite dar una alerta en forma temprana para actuar. Además

esta herramienta como la anterior no permite incluir otras variables dinámicas que

influencian los resultados, puede convertirse en un incentivo perverso para el gerente, ya

que este indicador incentiva a implementar estrategias de corto horizonte temporal, que

21

privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) en

desmedro de los resultados de largo plazo, que son los que realmente importan para la

sustentabilidad del negocio en el tiempo.

4.5.3 Las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter (figura 4) es un modelo utilizado para analizar la

industria en la que se ubica la empresa en términos de estructura y rentabilidad a largo

plazo. Su creador M. Porter (1980), señala que existen cuatro fuerzas que combinadas,

crean una quinta fuerza denominada la rivalidad de los competidores, exponiendo que

cuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente será más rentable y

viceversa. El modelo propone un análisis sistémico para evaluar el valor y la proyección

futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector y para entender el

impacto en la estructura de la industria que tendrán las decisiones que la empresa

emprenda. Su poder en mercados cambiantes y globalizados radica en que permite

anticiparse a los competidores, prepararse para enfrentar cualquier eventualidad y a

buscar una ventaja competitiva. Las cuatro fuerzas son:

Poder de Proveedores, tiene relación con la cantidad de proveedores de

materias primas y con la cantidad de clientes con las que estos cuentan, traduciéndose

en que la oferta de materias primas concentrada en una pequeña cantidad de

abastecedores versus una alta cantidad de clientes que las consumen, les da un gran

poder negociador a los proveedores, lo cual va en desventaja del manejo que pueda

ejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de las

materias primas.

Poder de Compradores, tiene relación con la cantidad de empresas que

ofrecen los mismos productos y con la cantidad de compradores, traduciéndose en que

la demanda de los productos fabricados por la empresa sea concentrada en una

pequeña cantidad de compradores versus una alta cantidad de empresas que ofrecen

estos productos, esto les da un gran poder negociador a los compradores, lo cual va en

desventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad,

suministro y forma de pago de los productos.

22

Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad de

entrada de nuevos competidores.

Amenazas de productos Sustitutos, consiste en la posibilidad de que otras

empresas ofrezcan productos suplentes o sucedáneos.

La figura 4.4 muestra las 5 Fuerzas de Porter y las claves de cada una de ellas.

FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter Fuente: Michael Porter, 1999.

4.5.4 Análisis F.O.D.A

El análisis FODA es una técnica utilizada en la planeación o revisión

estratégica para obtener una ventaja competitiva en algún foco de interés de la empresa.

Consiste en crear una matriz temporal que permita obtener una

panorámica de la situación actual de la empresa analizando y cruzando la información

de variables externas que son difíciles de modificar y de variables internas que son

Competidores

en la IndustriaPoder de Proveedores

A menor cantidad de proveedores, mayor será el poder de negociación de los

proveedores existentes.

Poder Negociador

Rivalidad de los Competidores

Poder de Compradores

Poder Negociador

Nuevos Competidores

Amenazas

Productos Sustitutos

Amenazas

A mayor cantidad de productos sustitutos, mayor será la amenaza de competencia de

los productos actuales.

A menor cantidad de compradores, mayor será el poder de negociación de los

compradores existentes.

A mayor cantidad de barreras de entrada, menor será la amenaza de ingreso de nuevos competidores

23

posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformada

por las iniciales de cuatro palabras claves, permite tomar decisiones acorde a la

formulación de la estrategia o a los objetivos establecidos para esta y distinguir lo

relevante de lo irrelevante, lo bueno de lo malo y los planes de corto a los de largo plazo.

Su poder radica en que orienta el camino a seguir e indica el trabajo que este implica.

Las palabras claves son:

Fortalezas, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un

alto grado de eficiencia. (Análisis interno)

Oportunidades, son todos aquellos eventos externos que de presentarse

facilitarían el logro de objetivos. (Análisis externo)

Debilidades, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un

bajo grado de eficiencia o que simplemente carece de ellas. (Análisis interno)

Amenazas, son todos aquellos eventos externos que de presentarse

complicarían o evitarían el logro de objetivos y que incluso pueden atentar con la

permanencia de la empresa. (Análisis externo). (p 74). (KAPLAN, 2008).

La figura 4.5 muestra las variables de Análisis FODA.

Matriz FODA

Útil para alcanzar la visión de la empresa

Perjudicial para alcanzar la visión

de la empresaAtributos internos

Fortalezas Debilidades

Atributos externosOportunidades Amenazas

FIGURA 4.5: Matriz de variables de análisis FODA Fuente: Kaplan & Norton, 2008.

24

4.5.5 La Cadena de Valor

El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificar

aquellas actividades que desean realizar de un modo distinto o mejor que sus

competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1985),

tomado de (Cornelis A. de Kluyver, 2001)

Consiste en diagnosticar y entender la secuencia de actividades que

agregan valor a los productos o servicios que realiza la organización, con el propósito de

buscar continuamente mejorar la ventaja competitiva de esta. La Cadena de Valor es un

modelo compuesto por distintos eslabones que forman un proceso económico, muestra

el camino del producto desde la materia prima hasta la distribución al cliente. En cada

eslabón se agrega valor que es, en términos competitivos, la cantidad monetaria que los

clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. En la cadena se pueden

distinguir tres grupos de actividades que se llevan a cabo en toda empresa, las primarias

relacionadas directamente con la fabricación de los productos, las secundarias

vinculadas con la administración propia del negocio y las terciarias relacionadas con

tareas necesarias, pero que no agregan valor o que no son una ventaja competitiva de

la organización y que pudiesen ser eliminadas o externalizadas respectivamente. Su

poder radica en que permite optimizar el proceso productivo y conocer los factores

críticos de éxito de la empresa al responder las interrogantes de ¿Qué hacemos bien?,

¿Qué hacemos mal?, ¿Donde agregamos valor? y ¿Qué valoran los clientes? y por ende

¿Qué hacemos para mejorar? Los dos principales grupos de actividades para describir

los procesos están compuestos por:

a) Actividades Primarias, implican la creación física del producto y

corresponden a las acciones realizadas por logística de actividades internas,

operaciones, logística de actividades externas, ventas y marketing y servicios.

b) Actividades Secundarias, relacionadas con las actividades de soporte o

apoyo; éstas dan sustento a las actividades primarias, implican la participación de

recursos humanos, insumos y tecnología, y corresponde a infraestructura de la empresa,

administración de RR.HH, desarrollo tecnológico y Adquisiciones.

25

La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor básica y

muestra los dos principales grupos de actividades que la conforman.

La cadena básica de valor

FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor básica Fuente: Michael Porter, 1985.

4.5.6 El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral nació a principios de los noventa, de la mano

de los consultores Kaplan & Norton.

De acuerdo a ellos, las mediciones financieras funcionaron bien en una era

de estabilidad, la Era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedían muy

lentamente.

Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una época de generación

de conocimientos, información e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas

mediciones fallan en proporcionar signos, de que tan bien la organización está

Logística de actividades

internas

(Proveedores)

Operaciones

(Procesos)

Logística de actividades

externas

(Clientes)

Marketing y Ventas

Servicios

Adquisiciones

Desarrollo tecnológico

Administración de recursos humanos

Infraestructura de la empresa

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES

SECUNDARIAS

MARGEN

MARGEN

26

generando valor para todos sus grupos de interés; clientes, proveedores, empleados,

comunidad.

Para remediar este problema algunos gerentes y académicos plantearon la

necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes” y

otros por otra parte, propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse

únicamente en las mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de

defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenían

otra opción, se enfocan hacia mediciones financieras o hacia operativas.

Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo

a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, proveía a los gerentes de toda

la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas

del negocio. Los gerentes necesitaban un sistema balanceado de ambas mediciones

operativas y financieras. Por lo que éstos investigadores divisaron un sistema

balanceado, el Balanced Scorecard (BSC), el cual es un conjunto de mediciones claves

que le proveían a las gerencias una visión rápida, pero comprensiva del desempeño del

negocio, es decir, el BSC incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes

resultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del

cliente, procesos internos, aprendizaje e innovación; mediciones operativas que

proporcionan la información acerca de los impulsores de los resultados financieros del

futuro, siendo válido para cualquier tipo de organización, ya sea, pública o privada.

El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financieros

ex post (posteriores) con medidas de los inductores de actuación futura (ex antes). Los

objetivos e indicadores del CMI se derivan de la estrategia de la empresa y contemplan

la actuación de ésta desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, y

formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la base necesaria para el

Cuadro de Mando Integral, según se ilustra en la figura 4.7.

27

FIGURA 4.7: Estructura básica CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009.

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros

deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la

empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias

financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del

éxito financiero a largo plazo.

El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de

negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio

entre la información de medición externa para los accionistas y clientes, y la información

de medición interna de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y

crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados (de esfuerzos

pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que un

sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el

28

CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.

Están usando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos

de gestión decisivos, figura 4.8.

1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.

4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.

FIGURA 4.8: Enfoque CMI Fuente: Kaplan & Norton, 2009.

29

4.5.7 Formulación de la Estrategia

Según (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, es

necesario acordar el propósito (misión) de la empresa, es decir la brújula interna que

guiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión). La misión

y valores de la empresa permanecen generalmente estables a través del tiempo, sin

embargo, la visión está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una

vigencia de entre 3 a 5 años. En la figura 4.9, Kaplan & Norton describen un modelo para

el proceso de desarrollo de la estrategia.

Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia

Proceso de desarrollo de la

estrategiaObjetivo Barreras

Herramientas representativas

1) Clarificar la misión, valores y visión ¿Por qué estamos en este negocio?

Afirmar pautas de alto nivel sobre el propósito y conducción de la empresa

Con frecuencia la visión se describe en términos que no conducen a la ejecución

a) misión clara b) valores centrales c) visión superior

2) Realizar un análisis estratégico ¿Cuáles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia?

Identificar con un análisis estructurado, los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia

Con frecuencia, el análisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia

a) análisis competitivo (FODA) b)puntos estratégicos

3) Formular la estrategia ¿Cómo podemos competir mejor?

Definir donde y como competirá la empresa

Existe un gran número de metodologías posibles, no hay consenso sobre que enfoque utilizar en cada circunstancia

a) análisis de los problemas clave b) metodologías estratégicas c) declaraciones del rumbo estratégico

FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia Fuente: Kaplan & Norton, 2009.

4.5.7.1 Declaración de Misión

30

Según dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) “La declaración de

misión es un texto breve que define la razón de ser de la empresa. La misión debería

describir el propósito fundamental de la empresa y en especial lo que brinda a sus

clientes; debería informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que

deben perseguir juntos.”

4.5.7.2 Declaración de Valores

Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y

carácter. Los valores no cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la

situación o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la empresa.

4.5.7.3 Declaración de Visión

La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo

plazo de la empresa. Debería estar orientada al mercado y expresar como quiere que el

mundo la perciba.

4.5.7.4 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos que se establecen como resultado del

cambio organizacional y de la incorporación de un SCG consideran un período de 3 años

comprendido entre los años 2010 y 2013. Estos objetivos atienden las cuatro

perspectivas del negocio, las que más adelante se detallarán para diseñar el Mapa

Estratégico de la empresa.

4.5.7.5 Formulación de la Estrategia

Según Kaplan & Norton (the execution Premium, pag.85, 2008), en

este punto es donde se decidirá cómo alcanzar los objetivos estratégicos.

Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia

Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):

Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su objetivo):

31

Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)

4.5.7.6 Definición de la Estrategia

La definición estratégica, corresponde a la síntesis del Objetivo

propuesto, Ventaja identificada y Alcance propuesto, vista en el punto anterior, unido en

un solo párrafo convirtiéndose en una declaración de estrategia.

De acuerdo a las herramientas de control de gestión descritas, y

considerando que el CMI es la herramienta más completa (sistema de control de gestión

estratégico), para el diseño del sistema de control de gestión del presente caso en

estudio, nos basaremos en el CMI.

CAPITULO 5. DISEÑO DEL MODELO

32

5.1 DISEÑAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION

A través de lo indicado en el capítulo anterior, se diseñó el sistema de control de

gestión, figura 5.1:

Misión

FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestión Fuente: Elaboración propia basada en Anthony & Govindarajan

33

El modelo diseñado consta de tres fases:

- Formulación estratégica

- Planificación estratégica

- Implementación del modelo del sistema de control de gestión

5.1.1 Formulación Estratégica

En esta fase, se pretende primero acordar el propósito (misión) y los valores

centrales (valores) de la empresa, los cuales permanecen generalmente estables a

través del tiempo.

Luego, se pretende acordar las aspiraciones de resultados futuros (visión),

la cual está asociada al plan estratégico vigente el cual puede tener una vigencia de

entre tres a cinco años.

Finalmente, se pretende definir la declaración de estrategia,

correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo párrafo, derivados de la

visión y misión acordadas.

5.1.2 Planificación Estratégica

En esta fase se pretende traducir la estrategia a todos los niveles de la

empresa a través del diseño del mapa estratégico. A través del mapa estratégico se

pretende establecer metas a cada objetivo estratégico, con lo cual se podrá obtener el

cuadro de mando integral (CMI).

Del CMI se pretende obtener los indicadores a través de los cuales se

pretende monitorear el desempeño de los procesos clave. Para influenciar el desempeño

34

de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratégicas, que ayudarán a

generar movimiento en los resultados.

Finalmente, se deben definir incentivos correctos para que el desempeño

de los empleados se encuentre alineado con la estrategia de la empresa.

5.1.3 Implementación del Sistema de Control de Gestión

En esta fase, se pretende realizar el proceso de recolección de información

(medición), para luego someter a análisis (comparación), y posteriormente tomar

decisiones de corrección o reforzamiento de las iniciativas estratégicas implementadas

(ejecución) de acuerdo a los resultados obtenidos.

El proceso anterior es permanente y sistemático a través del tiempo,

generalmente se ejecuta el ciclo en forma mensual, o según la periodicidad de medición

definida para cada indicador.

Es importante considerar que el motor del sistema de control de gestión, es

la implementación, la cual se apoya básicamente en la permanente medición y

comparación de los resultados que se obtienen a través del tiempo y la posterior toma de

decisiones reflejadas en las acciones correctivas o de reforzamiento a las iniciativas

estratégicas implementadas.

35

CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO

6.1 DESARROLLAR EL MODELO

6.1.1 Formulación Estratégica

6.1.1.1 Declaración de misión

La propuesta de misión es la siguiente:

“Fabricar y comercializar exitosamente y en forma sustentable,

estructuras industriales con estándares de calidad internacionales, para el sector

minero, industrial y de construcción del mercado nacional.”

Se comercializa exitosamente cuando se vende las cantidades

proyectadas para el periodo. Esto se mide en toneladas de estructuras vendidas

mensualmente.

6.1.1.2 Declaración de valores

La propuesta de valores es la siguiente:

- Actuamos como dueños (actuamos con conciencia como si

fuéramos los dueños)

- Siempre actuamos con sentido de urgencia (utilizamos el tiempo

como un bien escaso y preciado)

- Nos apasiona lo que hacemos

- Mejoramos continuamente

6.1.1.3 Declaración de visión

La propuesta de visión es la siguiente:

“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes nacionales en fabricación de estructuras industriales, logrando una capacidad de fabricación de 440 toneladas mensuales, generando una rentabilidad sobre los ingresos de 20% o superior”

36

La declaración de la visión tiene su sustento en la información que

se encuentra a continuación:

TABLA 6.1: Principales maestranzas fabricantes de estructuras metálicas

Fuente: Estudio de Mercado de Estructuras y Cañerías de Acero en Chile, Octubre de 2010, realizado por la Corporación de

Desarrollo Tecnológico y Bienes de Capital

37

Objetivos Estratégicos

La propuesta de objetivos estratégicos a partir de la misión y visión

de la empresa son los siguientes:

• Posicionar la empresa dentro de los 10 líderes nacionales. (Según producción tabla 2.4)

• Obtener rentabilidad sobre ingresos del 20%. (Según margen del sector, tabla 2.6)

• Aumentar la producción en un 10% anual. (Según proyección de ventas, tabla 6.6)

6.1.1.4 Formulación de la estrategia

Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia

Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia):

“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en fabricación de estructuras”

Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa logrará su objetivo):

“Ofreciendo a precios competitivos productos con estándares de calidad internacional”

Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)

“Para el sector minero, industrial y de construcción del mercado nacional.”

38

6.1.1.5 Definición de la estrategia

“Estar en el año 2013 posicionados dentro de los 10 líderes en

fabricación de estructuras, ofreciendo a precios competitivos productos con

estándares de calidad internacional, para el sector minero, industrial y de

construcción del mercado nacional.”

6.1.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA

6.1.2.1 El mapa estratégico

La planificación estratégica consiste en traducir la estrategia a todos

los niveles y subniveles de la empresa, esto se lleva a cabo a través del diseño del mapa

estratégico, para las cuatro perspectivas según Kaplan & Norton, tabla 6.2.

TABLA 6.2: Diseño mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2001.

MAPA ESTRATEGICO

Fin

an

cie

raD

e C

lie

nte

sD

e P

roce

so

sD

el C

rec

imie

nto

Aumentar Utilidad sobre

ingresos

Aumentar Satisfacción de clientes

Aumento en los ingresos

anuales

Reconocimiento de marca como

N°1 nacional

Mejorar Cumplimiento de plazos

Aumentar Producción

Mejora en calidad y eficiencia

Selección del

personal

Capacitación del personal

Programa de

incentivos

Cultura de equipo

Mejora continua

Reducir los costos

Disminuir pérdidas

Cero accidentes

Gestión del desempeño

Aumentar Participación de mercado

39

6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Son las capacidades y competencias de recursos humanos, además de la

comunicación efectiva entre estos en las que la empresa se concentrará para

alcanzar las metas propuestas. Sus objetivos son:

• Selección del Personal, apunta a profesionalizar las nuevas

contrataciones; para cada cargo se desarrollará y establecerá un perfil mínimo

requerido para ocupar el puesto.

• Capacitación del Personal, orientado a entregar las

herramientas y conocimientos necesarios de forma permanente al personal. Se

programaran capacitaciones anuales propias del rubro metalmecánico para los

trabajadores de la empresa.

• Programa de Incentivos, plan para motivar el cambio

organizacional y la implementación de cultura de alta gestión. Una de las variables del

incentivo será las toneladas de estructuras fabricadas mensualmente.

• Cultura de Equipo, apunta a mejorar el clima organizacional de

la Maestranza.

• Mejora Continua, orientado al desarrollo profesional del

personal y la empresa.

• Gestión del Desempeño, modelo basado en la administración

de competencias, responsabilidades y metas del personal.

40

6.1.2.3 Perspectiva de Procesos

La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de gran

relevancia para alcanzar las exigentes metas de productividad y calidad que

buscan los clientes. Sus Objetivos son:

• Cero Accidentes, centrado en la seguridad del personal y en la

mantención de equipos e infraestructura. Como una de las medidas, se implementarán

obligatoriamente las charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada impartida por el

prevencionista de riegos.

• Disminución de Pérdidas, apunta a reducir los costos de

errores en cualquiera de los procesos de producción y ventas de la empresa. Una de las

medidas a implementar será aumentar la cantidad de controles y supervisores en el área

de preparación de materiales.

• Reducción de Costos, orientada a gestionar eficientemente los

costos para poder traspasar parte de las mejoras a los clientes y para cumplir con las

metas de alta gestión encargadas por la empresa. Una de las principales áreas en las

que se trabajará, entre otras, será en Adquisiciones; se capacitará al personal en la

gestión de compras de materiales, materias primas e insumos necesarios para la

fabricación de estructuras.

• Aumento de la Productividad, busca aumentar el rendimiento

de fabricación mensual de la empresa. Esto se logrará con la implementación del nuevo

plan de incentivo por tonelajes fabricados.

• Cumplimiento de Plazos, apunta a programar la producción y

responder con los plazos comprometidos al cliente. En cada proyecto adjudicado se

incorporarán nuevas herramientas para la programación de plazos de entregas, por

ejemplo software de planificación de proyectos como Proyect, primavera, planning; esto

41

permitirá realizar una programación que abarque todas las variables incidentes en el

cumplimiento de los plazos de fabricación y entrega.

• Mejora en Calidad y Eficiencia, orientada a optimizar recursos

físicos y de personal en el quehacer diario de la empresa.

6.1.2.4 Perspectiva de clientes

Orientada a mejorar la satisfacción al cliente y a aumentar la participación de

mercado. Sus Objetivos son:

• Satisfacción de Clientes, orientado en retener antiguos clientes

de la Maestranza.

• Reconocimiento de Marca Nacional, apunta a atraer y fidelizar

clientes.

• Participación de Mercado, orientado en captar nuevos clientes

de la minería, construcción, energía.

6.1.2.5 Perspectiva Financiera

El principal objetivo de la empresa es maximizar las utilidades sobre los ingresos,

siendo el interés de los inversionistas perseguir este objetivo con un plan sustentable

en el tiempo. Sus objetivos son.

• Aumento de Ingresos, basado principalmente en aumentar

ventas de estructuras asociado al aumento de capacidad de fabricación de la

maestranza.

42

• Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar la

riqueza de los inversionistas que consiste en mejorar la gestión de los resultados del

negocio.

6.1.2.6 Establecimiento de metas

En la tabla 6.3 se resume el establecimiento de indicadores y metas

para los objetivos estratégicos definidos en el mapa estratégico.

TABLA 6.3: Establecimiento de indicadores y metas

Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.

6.1.2.7 El cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral representado en la tabla 6.4, muestra

las relaciones causa-efecto que deben establecerse entre los distintos objetivos

estratégicos definidos para la empresa.

43

TABLA 6.4: Relación causa-efecto CMI

CUADRO DE MANDO INTEGRALF

ina

nc

iera

De

Clie

nte

sD

e P

roc

es

os

De

l C

rec

imie

nto

Utilidad sobre ingresos de

20% Aumento en los ingresos

en 20% anual

Aumento productividad

en 35%

Eliminar rechazos

Selección del

personal

Capacitación del personal

Programa de

incentivos

Cultura de equipo

Disminución de pérdidas

a 2%

Cero accidentes

Participación del 5% del mercado

Reducir los costos en

10%

Satisfacción de clientes

de 98%

Cumplimiento de plazos

en 95%

Mejora continua

Gestión del desempeño

Reconocimiento de marca dentro

de los 10 mejores

44

6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto

El diseño del CMI genera relaciones causa – efecto que fundadas

sobre la base que para fabricar y vender estructuras de calidad internacional, se requiere

personal capacitado y experimentado que no sólo cuente con la expertise de su trabajo

sino también con la motivación para realizarlo a través de la implantación de un correcto

sistema de incentivos. El valor de contar con una estructura organizacional eficiente,

debe reflejarse luego en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa y, por

ende, en la productividad y calidad de los productos que esta genera. De esta forma se

aumenta la preferencia de los clientes con el consiguiente aumento en la participación de

mercado.

El propósito de esta cadena es maximizar las utilidades sobre los ingresos

para los inversionistas implementando un plan sustentable en el tiempo para que en cada

una de estas relaciones se fomente y exija el desarrollo y la mejora contínua de una

cultura de alta gestión.

6.1.2.9 Establecimiento de los Indicadores

Antes de establecer los indicadores que se utilizarán en el SCG

definido para la empresa, se deben tener presente los siguientes conceptos: (KAPLAN,

2008)

• Perspectiva, indica la perspectiva del negocio a la que

pertenece el indicador.

• Área, señala el área o proceso de la empresa asociada a la

perspectiva del negocio.

• Ejecutor, es la persona responsable de dar cumplimiento a cada

indicador.

• Fuente de Datos, los indicadores deben establecer el origen de

sus datos.

45

• Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúa

el indicador.

• Nombre y Código del Indicador, Todos los indicadores deben

tener un nombre y un código, principalmente para facilitar su identificación en la medida

en que el sistema se hace más complejo.

• Fórmula, corresponde a los elementos específicos para el

cálculo del indicador.

• Tipo de Unidad, define de qué modo se expresa el indicador.

Generalmente se utiliza la expresión cuantitativa pudiendo también utilizarse la forma

cualitativa.

• Frecuencia, indica el período de tiempo sobre el cual se medirá

el cumplimiento de la meta del indicador.

• Meta Histórica, corresponde al resultado del indicador obtenido

en período anterior.

• Meta 2010, corresponde al resultado del indicador definido y

esperado para el período en curso.

• Iniciativas, señalan las acciones estratégicas a seguir para dar

cumplimiento al objetivo que mide el indicador y justificar la asignación de recursos.

En este caso como la empresa está dando su primer paso respecto

a un SCG, las perspectivas e indicadores establecidos responden a gestionar el cambio

organizacional de la empresa y a implementar la cultura de alta gestión requerida por el

Directorio. Así en un comienzo la responsabilidad de alcanzar las metas de las 4

perspectivas del negocio recaerá para cada una de ellas en un área de la empresa

46

liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cada

uno de los indicadores.

6.1.2.10 Iniciativas estratégicas

Si bien es cierto que parece obvia la necesidad de vincular la

estrategia de largo plazo con los planes de acción inmediatos, se puede observar según

los resultados de una encuesta resumida en la figura 4.2, que el 54% de las empresas no

relacionan la estrategia con los planes y presupuestos de corto plazo.

En la tabla siguiente, se procede a establecer las iniciativas

estratégicas, que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos definidos.

47

TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratégicas

Mapa estratégico Cuadro de mando integral Plan de acción

Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Presupuesto

FinancieraUtilidad sobre ingresos Utilidad sobre ingresos 20%

Aumento de ingresos Aumento de ingresos 20%

De clientes

Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente 98%

Participación del mercado Participación del mercado 5%

Reconocimiento de marca Ranking Top 10

De procesos

Cumplimiento de plazos Cumplimiento de plazos 95%

Aumento de productividad Aumento de productividad 35%

Reducción de costos Reducción de costos 10%

Disminución de pérdidas Pérdidas 2%

Eliminar rechazos Rechazos 0%

Cero accidentes Accidentes 0%

Del aprendizaje

Selección del personal Cumplimiento perfil cargo 90%

Capacitación del personal Capacitaciones 80%

Programa de incentivos Personal con incentivos 90%

Gestión del desempeño Desempeño individual 100%

Cultura de equipo Eval. Clima organizacional 90%

Mejora contínua Mejoras por área 80% Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan & Norton, 2008.

6.1.2.11 Alineación de los empleados

A menos que todo el personal de la empresa, entienda la estrategia

y esté motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecución de la estrategia

sea exitosa. (KAPLAN, 2008)

Las implementaciones más exitosas del CMI, ocurren cuando las

empresas fusionan con inteligencia la alineación de los objetivos personales de

desempeño y la compensación salarial por incentivos.

En general, en las empresas que diseñan una alineación del

personal con la estrategia exitosamente, anualmente sus empleados validan sus

objetivos estratégicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionales

de RRHH. Varias empresas alientan a sus empleados a desarrollar CMI personales, en

los cuales cada trabajador define metas para aumentar las cifras de ingresos o disminuir

48

las cifras de costos, fomentar el desempeño con los clientes internos o externos, mejorar

uno o dos procesos que brindarán valor financiero y para el cliente, y aumentar la

competencia personal a fin de impulsar la mejora de procesos. (p 118). (KAPLAN, 2008)

6.1.2.12 Consideraciones sobre el Comportamiento Organizacional

de la Empresa

Uno de los principales problemas presentados por la empresa, es

que durante los últimos años está presentando resultados financieros bajo el promedio

de mercado (9,1 % en 2009). Entre otros factores, esto se debe en gran medida a que

los empleados no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, porque los

incentivos no están correctamente diseñados.

6.1.2.13 Plan de Remuneraciones e Incentivos

El problema de Agencia de la empresa, se traduce en que los

intereses del Agente representado por los empleados no están alineados con los

intereses del Principal representado por el Directorio y la Gerencia General,

principalmente porque existe insatisfacción de los trabajadores en lo que a sueldos se

refiere. Esto hace que los empleados explícitamente bajen el rendimiento de su trabajo

en la jornada laboral pactada interviniendo en la capacidad productiva de la planta y en

los plazos de entrega a clientes, con el propósito de que la empresa al verse en la

urgencia de responder a los compromisos adquiridos solicite a estos mismos

trabajadores horas extras de trabajo pagadas a un precio mayor al tradicional. Una

estructura salarial poco atractiva para los trabajadores es un factor que no está en

función de los intereses de la empresa.

Para alinear entonces los intereses de sueldo de los trabajadores y

capacidad productiva de la empresa, primero se estudió la capacidad productiva real con

la que la empresa dispone en cuanto a instalaciones, herramientas y flujo promedio de

pedidos mensuales.

Con todo esto se estableció una nueva estructura salarial basada

tanto en medir y controlar la producción de los empleados a través de un sistema que

49

mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo o

estructura fabricada, como en permitir e incentivar que el sueldo variable de los maestros

dependa exclusivamente de las capacidades y rendimientos de ellos y no de criterios

subjetivos impuestos por los supervisores y administradores de las empresas. Con esto,

se establece una nueva política de trabajo donde la nueva estructura salarial considera:

• Aumentar la productividad mensual.

• Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las

metas establecidas por la empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia.

• Permitir que el sueldo final promedio de los empleados aumente

al componerse de una parte fija + una variable por producción.

• Generar una competencia sana entre equipos, lo cual promueve

el desarrollo de capacidades personales y oportunidades al interior de la misma.

• Captar y retener a los maestros comprometidos con su trabajo y

con las metas de la empresa.

• Alejar y detectar a los maestros conflictivos, con bajo desempeño

y/o sobrevalorados.

La tabla 6.6 muestra la estructura del costo de fabricación y producción de

estructuras, con lo cual se asigna un nuevo enfoque para el sistema salarial,

obteniéndose un valor costo total de $67 por kilo de estructura fabricada para

pagar al personal de la empresa, este esquema alinea los intereses de los

operarios de producción con la estrategia de la empresa, al asociar el desempeño

con el salario mensual.

50

TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metálicas A-36 terminadas en negroCOSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36,

TERMINADO EN NEGRO

Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg

1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399

2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $ 5

3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $ 3

4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $ 3

5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67

6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $ 3

7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $ 2

8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $ 3

9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15

10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $ 5

11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67

12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13

13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10

14 Els. de protección personal 40 $ 10.000 $ 400.000 $ 1

15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12

16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $ 2

17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $ 5

18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $ 5

19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $ 2

20 Administración 3 $ 2.000.000 $ 7

21 Ventas 300.000 $ 9 $ 2.700.000 $ 9

22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $ 7

23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $ 3

24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10

25 Detallamiento de Ingeniería 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15

Subtotal $ 673

Utilidad 30% $ 202

Total $ 875 Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 6.7 se proyecta el salario mensual promedio recibido por operario para

variaciones de la producción promedio por operario entre 7.500 y 12.000 kilos de

estructura mensual.

51

Se considera a partir de los resultados históricos de la empresa, el que con una

dotación de 40 operarios produce en promedio 300 toneladas de estructuras por

mes.

El costo promedio por cada operario para la empresa es de $500.000-. brutos

mensuales, incluyendo todos los aprovisionamientos asociados a los requisitos

que indica la legislación laboral vigente (vacaciones legales e indemnización por

años de servicios), lo cual representa por cada año:

-Vacaciones legales: 21 días / 30 días = 0.7 = 70% de un sueldo mensual

promedio.

-Indemnización por años de servicio: 1 sueldo mensual promedio.

Sumando ambos aprovisionamientos, tenemos 1.7 sueldos mensuales promedio.

Como se desprende de la tabla 6.7, el aprovisionamiento anual para una

producción de 7.500 kilos de estructura promedio por operario es de $791.379

estimado, para un sueldo bruto promedio de $436.571.

Verificando $791.379 / $436.571 = 1.7 sueldos mensuales promedio

TABLA 6.7: Propuesta estructural salarial operarios

PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL OPERARIOS

kg / mes

Sueldo base

Gratificación MovilizaciónTrato por

kiloTrato mes

Sueldo bruto

Aprov/mes Aprov/año

7.500 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 146.552 $ 436.571 $ 65.948 $ 791.379

8.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 156.322 $ 446.341 $ 70.345 $ 844.138

9.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 175.862 $ 465.882 $ 79.138 $ 949.655

10.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 195.402 $ 485.422 $ 87.931 $ 1.055.172

11.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 214.943 $ 504.962 $ 96.724 $ 1.160.690

12.000 $ 200.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20 $ 234.483 $ 524.502 $ 105.517 $ 1.266.207Fuente: Elaboración propia.

52

En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores

con variaciones de la producción total entre 250.000 y 400.000 kilos de estructura

mensual.

TABLA 6.8: Propuesta estructura salarial supervisores

PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL SUPERVISORES

kg / mes

Sueldo base

Gratificación MovilizaciónTrato por

kiloTrato mes Sueldo bruto Aprov/mes Aprov/año

250.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 129.167 $ 1.019.167 $ 129.167 $ 1.550.000

300.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 155.000 $ 1.045.001 $ 155.000 $ 1.860.000

350.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 180.833 $ 1.070.834 $ 180.833 $ 2.170.000

400.000 $ 800.000 $ 70.000 $ 20.000 0,5 $ 232.500 $ 1.122.501 $ 232.500 $ 2.790.000

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente se desglosa:

- Para los operarios, $20 por kilo, como trato por cada kilo promedio por operario fabricado en el mes.

- Para los supervisores, $0,5 por kilo, como trato por cada kilo producido por la maestranza en el mes.

CAPITULO 7. FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL MODELO

53

7.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS

Es necesario implementar físicamente el departamento de control de gestión, para

lo cual se deberá construir una ampliación de las oficinas para su habilitación, como

también deberá realizarse una inversión en mobiliario y equipos.

7.2 INSUMOS

Para el correcto funcionamiento del departamento, es necesario el suministro

permanente de una serie de insumos tanto para oficina, capacitación y difusión interna

del SCG.

7.3 PERSONAL

Para la implementación del proyecto SCG, es necesario diseñar el departamento

de control de gestión y sus cargos relacionados, para lo cual se ha establecido el

siguiente organigrama parcial:

A continuación se desglosa la tabla 7.1 que resume la proyección de los costos

que significará el implementar el departamento de control de gestión para los siguientes

5 años, esta proyección será sometida a evaluación de proyectos con el criterio del VAN,

con lo cual se podrá determinar si el proyecto es viable o no lo es.

TABLA 7.1: Proyección de Costos de implementación SCG

54


7.4 PRODUCCION

La capacidad de producción de la planta es de 300.000 kilos de estructura

fabricada mensual en promedio, se proyecta una tasa de crecimiento de 10% anual en la

capacidad de fabricación, durante los próximos 5 años.

7.5 INGRESOS POR VENTAS

El precio de venta promedio se proyecta en $962.- por kilo de estructura fabricada,

se considera además el reajuste del precio de venta según la variación del IPC, se

proyecta una variación del IPC promedio para los próximos 5 años en un 5% anual.

7.6 MARGEN DE CONTRIBUCION TEORICO

PROYECCIÓN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN SCG

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Infraestructura y equipos $ 20.000.000 $ 5.000.000 $ 5.500.000 $ 6.050.000 $ 6.655.000

Oficina $ 10.000.000

Mobiliario $ 2.000.000

Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000

Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000

Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600

Librería para capacitación $ 3.600.000 $ 3.960.000 $ 4.356.000 $ 4.791.600 $ 5.270.760

Librería para oficina $ 600.000 $ 660.000 $ 726.000 $ 798.600 $ 878.460

Difusión interna del SCG $ 1.800.000 $ 1.980.000 $ 2.178.000 $ 2.395.800 $ 2.635.380

Sueldos personal $ 60.000.000 $ 66.000.000 $ 72.600.000 $ 79.860.000 $ 87.846.000

Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600

Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200

Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200

55

El margen de contribución teórico es de 20% sobre los ingresos por ventas.

7.7 COSTOS DE FABRICACION

Los costos de fabricación se definen en base a la estructura de la tabla 7.2,

desprendiéndose que el costo promedio de fabricación y venta de 1 kilo de estructura

metálica en negro es de $673.-

7.8 MARGEN DE CONTRIBUCION REAL

El margen de contribución real del negocio según los Estados Financieros es de

un 9,1% sobre los ingresos por ventas, en contraste con el margen de contribución

teórico (costeo) el cual es de 20% sobre los ingresos por ventas.

7.9 PERDIDAS ACTUALES POR GESTION

Debido a la diferencia entre el margen de contribución teórico y el margen de

contribución real, se genera una pérdida de valor equivalente al 10,9% de los ingresos

por ventas.

TABLA 7.2: Costo promedio de fabricación de estructura en negro por cada kilo fabricado

56

COSTO PROMEDIO FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO

Item Descripción Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg

1 Acero A-36 315.000 $ 380 $ 119.700.000 $ 399

2 Oxígeno gaseoso 1.500 $ 940 $ 1.410.000 $ 5

3 Gas licuado 20 $ 45.000 $ 900.000 $ 3

4 Soldadura ER-70S6, 1,2 mm 1.000 $ 950 $ 950.000 $ 3

5 Soldadura arco sumergido 8.000 $ 2.500 $ 20.000.000 $ 67

6 Argón gaseoso 400 $ 2.400 $ 960.000 $ 3

7 Discos de corte, 7" 500 $ 1.200 $ 600.000 $ 2

8 Discos de desbaste, 7" 500 $ 1.500 $ 750.000 $ 3

9 Energía eléctrica $ 4.500.000 $ 15

10 Limpieza mecánica 4 $ 400.000 $ 1.600.000 $ 5

11 Mano de obra directa 40 $ 500.000 $ 20.000.000 $ 67

12 Depreciación de equipos $ 4.000.000 $ 13

13 Arriendo instalaciones $ 3.000.000 $ 10

14 EEPP 40 $ 10.000 $ 400.000 $ 1

15 Supervisión 3 $ 3.500.000 $ 12

16 Mantenimiento personal 1 $ 650.000 $ 650.000 $ 2

17 Mantenimiento insumos $ 1.500.000 $ 5

18 Control de calidad 2 $ 1.600.000 $ 5

19 Prevención de riesgos 1 $ 720.000 $ 720.000 $ 2

20 Administración 3 $ 2.000.000 $ 7

21 Ventas 300.000 $ 9 $ 2.700.000 $ 9

22 Servicios de apoyo 4 $ 500.000 $ 2.000.000 $ 7

23 Insumos aseo, oficina $ 1.000.000 $ 3

24 Casino, servicios básicos $ 3.000.000 $ 10

25 Detallamiento 300.000 $ 15 $ 4.500.000 $ 15

Subtotal $ 673Fuente: Elaboración propia.

7.10 COSTO IMPLEMENTACION SCG

57

El costo de implementación inicial del SCG se resume en la tabla 7.3:

TABLA 7.3: Costo de implementación SCGCOSTO PROYECTO SCG (PROPOSICIÓN INICIAL)



Oficina $ 10.000.000


Equipos $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 2.200.000 $ 2.420.000 $ 2.662.000

Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000

Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600





Jefe SCG $ 36.000.000 $ 39.600.000 $ 43.560.000 $ 47.916.000 $ 52.707.600

Asistente 1 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200

Asistente 2 $ 12.000.000 $ 13.200.000 $ 14.520.000 $ 15.972.000 $ 17.569.200 Fuente: Elaboración propia.

7.11 MARGEN DE CONTRIBUCION IMPLEMENTACION PROYECTO SCG

Con la implementación del proyecto SCG, se espera obtener una recuperación

sostenida de las pérdidas actuales por gestión, para simplificar la proyección de esta

recuperación se procederá a estimarla con un comportamiento lineal el cual se define en

la tabla 7.4:

TABLA 7.4: Recuperación sostenida de pérdidas


Recuperación de las pérdidas

25% 50% 75% 100% 100%


7.12 PROYECCION DE VENTAS

58

La proyección de ventas para los próximos 5 años se realiza en base al

comportamiento de las ventas durante los últimos 5 años, a partir de los datos de

ingresos por ventas se ha trazado una regresión lineal. La tasa de crecimiento se

promedia en 10% anual para los próximos 5 años.

La tabla 7.5 presenta los ingresos por ventas de los últimos 5 años.

TABLA 7.5: Ingresos por venta últimos 5 años

VENTAS ULTIMOS 5 AÑOS

ITEM 2005 2006 2007 2008 2009

Ventas 2.346.000 2.180.000 2.780.000 3.272.000 2.960.000


La figura 7.1 presenta gráficamente la regresión lineal aplicada a los datos de

ingresos por ventas de los últimos 5 años, para la proyección de ventas de los próximos

5 años.

FIGURA 7.1: Proyección lineal de ingresos por ventas de últimos 5 años Fuente: Elaboración propia.

59

La tabla 7.6 presenta el cálculo de la variable “y” que representa la proyección de

los ingresos por ventas para los próximos 5 años. La tasa de crecimiento de los ingresos

por ventas se promedia en 10% anual para los próximos 5 años.

TABLA 7.6: Proyección de ingresos por ventas próximos 5 años

ECUACIÓN DE LA REGRESIÓN

y=((x-2005)*250000)+2350000

X Y Variación

2005 2.235.317

2006 2.458.848 10,0%

2007 2.704.733 10,0%

2008 2.975.207 10,0%

2009 3.272.727 10,0%

2010 3.600.000 10,0%

2011 3.960.000 10,0%

2012 4.356.000 10,0%

2013 4.791.600 10,0%

2014 5.270.760 10,0% Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 7.7 se resume el flujo de caja para evaluar el proyecto de

implementación del SCG para los siguientes 5 años, considerando una tasa de

crecimiento de los ingresos por ventas en un 10% anual.

TABLA 7.7: Flujo de caja libre

60

FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS)

ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Kilos producidos 3.600.000 3.960.000 4.356.000 4.791.600 5.270.760

Ingresos por ventas $3.463.200.000

$3.999.996.000

$4.619.995.380

$5.336.094.664

$6.163.189.337

Costos de fabricación y venta $2.422.800.000

$2.798.334.000

$3.232.075.770

$3.733.047.514

$4.311.669.879

Margen de contribución teórico $1.040.400.000

$1.201.662.000

$1.387.919.610

$1.603.047.150

$1.851.519.458

30% 30% 30% 30% 30%

Margen de contribución actual (20%) $ 519.480.000 $ 599.999.400 $ 692.999.307 $ 800.414.200 $ 924.478.401

Pérdidas actuales por gestión (10%) $ 346.320.000 $ 399.999.600 $ 461.999.538 $ 533.609.466 $ 616.318.934

Costo proyecto SCG $ 86.000.000

$ 77.600.000

$ 85.360.000

$ 93.896.000

$ 103.285.600


Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600


Recuperación de las pérdidas 25% 50% 75% 100% 100%

$ 86.580.000 $ 199.999.800 $ 346.499.654 $ 533.609.466 $ 616.318.934

Margen proyecto SCG $ 580.000 $ 122.399.800 $ 261.139.654 $ 439.713.466 $ 513.033.334

0% 3% 6% 8% 8%

VAN (20%) $ 335.754

TIR 33%

Periodo recup. Inversión: al año 1 Fuente: Elaboración propia.

Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo, por lo

cual el proyecto sería viable de este punto de vista, sin embargo debido a que los

61

mercados y sus variables no son constantes es que se procederá a realizar un análisis

de sensibilidad de los ingresos por ventas para evaluar el proyecto para casos de

variaciones en las condiciones de mercado supuestas.

La tabla 7.8 presenta la variación de los ingresos por ventas de los últimos 5 años,

la cual varía entre -21% y 10%, para efectos prácticos para el cálculo de la

sensibilización en la variación de los ingresos por ventas, se considerara variaciones

entre -20% y +20%.

TABLA 7.8: Variación porcentual ventas últimos 5 añosVENTAS ULTIMOS 5 AÑOS

ITEM 2005 2006 2007 2008 2009

Ventas 2.346.000 2.180.000 2.780.000 3.272.000 2.960.000

Variación 7,6% -21,6% -15,0% 10,5%Fuente: Elaboración propia

La figura 7.2 presenta gráficamente los datos de ingresos por ventas de los

últimos 5 años.

62

FIGURA 7.2: Ingresos por ventas últimos 5 años Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 7.9 se presenta la sensibilización del proyecto para un aumento en los

ingresos por ventas en un 20%.

TABLA 7.9: Flujo de caja libre – sensibilización +20%FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +20%




$4.799.995.200

$5.543.994.456

$6.403.313.597

$7.395.827.204


$3.358.000.800

$3.878.490.924

$4.479.657.017

$5.174.003.855


$1.441.994.400

$1.665.503.532

$1.923.656.579

$2.221.823.349

30% 30% 30% 30% 30%

Margen de contribución actual (20%) $ 623.376.000 $ 719.999.280 $ 831.599.168 $ 960.497.040 $1.109.374.081


Costo proyecto SCG


Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600



$ 103.896.000 $ 239.999.760 $ 415.799.584 $ 640.331.360 $ 739.582.720

Margen proyecto SCG $ 17.896.000 $ 162.399.760 $ 330.439.584 $ 546.435.360 $ 636.297.120

0% 3% 6% 9% 9%

VAN (20%) $ 1.259.090 Fuente: Elaboración propia.

Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo

cual el proyecto sería viable de este punto de vista.

63

En la tabla 7.10 se presenta la sensibilización del proyecto para un aumento en los

ingresos por ventas en un 10%.

TABLA 7.10: Flujo de cala libre – sensibilización +10%FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +10%




$4.399.995.600

$5.081.994.918

$5.869.704.130

$6.779.508.270


$3.078.167.400

$3.555.283.347

$4.106.352.266

$4.742.836.867


$1.321.828.200

$1.526.711.571

$1.763.351.865

$2.036.671.404

30% 30% 30% 30% 30%

Margen de contribución actual (20%) $ 571.428.000 $ 659.999.340 $ 762.299.238 $ 880.455.620 $1.016.926.241


Costo proyecto SCG


Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600



$ 95.238.000 $ 219.999.780 $ 381.149.619 $ 586.970.413 $ 677.950.827

Margen proyecto SCG $ 9.238.000 $ 142.399.780 $ 295.789.619 $ 493.074.413 $ 574.665.227

0% 3% 6% 8% 8%

VAN (20%) $ 797.422

TIR 38% Fuente: Elaboración propia.

64

Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo

cual el proyecto sería viable de este punto de vista.

En la tabla 7.11se presenta la sensibilización del proyecto para una disminución

en los ingresos por ventas en un 20%.

TABLA 7.11: Flujo de cala libre – sensibilización -20%

FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -20%




$3.199.996.800

$3.695.996.304

$4.268.875.731

$4.930.551.469


$2.238.667.200

$2.585.660.616

$2.986.438.011

$3.449.335.903

Margen de contribución teórico $ 832.320.000 $ 961.329.600

$1.110.335.688

$1.282.437.720

$1.481.215.566

30% 30% 30% 30% 30%



Costo proyecto SCG


Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600



$ 69.264.000 $ 159.999.840 $ 277.199.723 $ 426.887.573 $ 493.055.147

Margen proyecto SCG $ -16.736.000 $ 82.399.840 $ 191.839.723 $ 332.991.573 $ 389.769.547

-1% 3% 5% 8% 8%

VAN (20%) -$ 587.582


65

Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo

cual el proyecto no sería viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno

calculada es de un 22%.

En la tabla 7.12 se presenta la sensibilización del proyecto para una disminución

en los ingresos por ventas en un 10%.

TABLA 7.12: Flujo de cala libre – sensibilización -10%

FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -10%




$3.599.996.400

$4.157.995.842

$4.802.485.198

$5.546.870.403


$2.518.500.600

$2.908.868.193

$3.359.742.763

$3.880.502.891

Margen de contribución teórico $ 936.360.000 $1.081.495.800

$1.249.127.649

$1.442.742.435

$1.666.367.512

30% 30% 30% 30% 30%



Costo proyecto SCG


Insumos $ 6.000.000 $ 6.600.000 $ 7.260.000 $ 7.986.000 $ 8.784.600



$ 77.922.000 $ 179.999.820 $ 311.849.688 $ 480.248.520 $ 554.687.040

Margen proyecto SCG $ -8.078.000 $ 102.399.820 $ 226.489.688 $ 386.352.520 $ 451.401.440

0% 3% 5% 8% 8%

VAN (20%) -$ 125.914


66

Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo

cual el proyecto no sería viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno

calculada es de un 27%, un 5% superior que para el caso de variación negativa de 20%

en los ingresos por ventas, la cual es de 22%.

En la tabla 7.13 se resume el cálculo de los VAN para la sensibilización del

proyecto con respecto a los ingresos por ventas para variaciones entre -20% y +20%.

TABLA 7.13: Margen de proyectos (variación entre -20% y 20%)

MARGEN PROYECTO SCG (CON VARIACIONES ENTRE -20% Y 20%)VAN TIR

VAR. 1 2 3 4 5

20% $ 696.000 $ 146.879.760 $ 313.367.584 $ 527.656.160 $ 615.640.000 $

1.259.090 43%

10% $ 638.000 $ 134.639.780 $ 287.253.619 $ 483.684.813 $ 564.336.667 $ 797.422 38%

0% $ 580.000 $ 122.399.800 $ 261.139.654 $ 439.713.466 $ 513.033.334 $ 335.754 33%

-10% $ 522.000 $ 110.159.820 $ 235.025.688 $ 395.742.120 $ 461.730.000 -$ 125.914 27%

-20% $ 464.000 $ 97.919.840 $ 208.911.723 $ 351.770.773 $ 410.426.667 -$ 587.582 22%Fuente: Elaboración propia.

La viabilidad del proyecto a una tasa de exigencia del 20%, solo se da con

sensibilizaciones positivas, es decir si las proyecciones de ventas bajan los 3.600.000

kilos/año el proyecto no es viable.

Debido a su naturaleza el proyecto no deberá ser sensible a disminuciones de hasta un

20% en las ventas, por lo cual deberemos realizar un ajuste en el presupuesto del

mismo.

67

Al disminuir el costo del proyecto SCG en un 15%, vemos que al sensibilizar las

ventas con una disminución de 20% el proyecto sigue siendo viable a la tasa de

exigencia del 20%.

Según lo anterior, el presupuesto para implementar el proyecto SCG queda con la

estructura de la tabla 7.14.

TABLA 7.14: Costo implementación SCG (ajustado)

COSTO PROYECTO SCG (AJUSTADO)



Oficina $ 10.000.000


Equipos $ 4.000.000 $ 1.250.000 $ 1.375.000 $ 1.512.500 $ 1.663.750

Capacitación $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 3.300.000 $ 3.630.000 $ 3.993.000

Insumos $ 5.100.000 $ 5.610.000 $ 6.171.000 $ 6.788.100 $ 7.466.910





Jefe SCG $ 30.600.000 $ 33.660.000 $ 37.026.000 $ 40.728.600 $ 44.801.460

Asistente 1 $ 10.200.000 $ 11.220.000 $ 12.342.000 $ 13.576.200 $ 14.933.820

Asistente 2 $ 10.200.000 $ 11.220.000 $ 12.342.000 $ 13.576.200 $ 14.933.820 Fuente: Elaboración propia.

7.13 PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL SCG

68

Consideraciones

Si bien el diseño de un SCG es un proceso que se realiza a nivel de la alta

Gerencia y apunta a bajar la estrategia de la empresa a todos sus niveles, la

implementación del SCG es un proceso complejo que involucra a toda la empresa

y requiere de altos niveles de compromiso, trabajo en equipo y comunicación

efectiva entre: la empresa, los grupos de trabajo y los empleados.

La implementación se realiza a través de un proceso en cascada, desde la alta

Gerencia a los distintos departamentos donde se comunica a los empleados la

estrategia de la empresa, las responsabilidades de cada empleado, sus

actividades, las metas esperadas de su desempeño y en definitiva en qué forma

cada empleado contribuye a alcanzar los resultados y el éxito de la empresa.

Se requiere disponer de un programa que permita gestionar este proceso, para

lo cual es importante considerar:

Patrocinio del Directorio, se debe contar con un total apoyo por parte del

Directorio para que el SCG fluya dentro de la empresa. Existirán momentos

difíciles, de incertidumbre y de nuevos o mayores problemas que deben ser

aceptados en un inicio para dar paso a los resultados esperados.

Resistencia al Cambio, cualquier gran cambio genera en los empleados tensión

respecto a la nueva forma de hacer las cosas, a las habilidades que se requieren

para ello y por ende a su permanencia en la empresa por lo que la tendencia

natural de muchos de ellos será mantener el “status quo” (estado actual). Para

evitar esta situación con los empleados, se les debe informar y capacitar

previamente haciéndoles ver su conexión con la empresa y a su vez la

importancia para la empresa de que el programa sea un éxito, concientizarlos que

si la empresa está bien eso es bueno para todos, es recomendable formular un

programa de incentivos bien estudiado para apoyar la implementación.

69

Aún cuando quizás en un comienzo este aprendizaje pueda impactar los

resultados de productividad o eficiencia en el trabajo, lograr comprometer a los

empleados es de vital importancia para obtener la implementación deseada.

Gradualidad de la implementación, la implementación debe ser un proceso

gradual para disminuir las barreras generadas por la resistencia al cambio y para

dar tiempo a la organización a asimilar y validar cada una de las etapas y metas

propuestas.

Comunicación efectiva, se debe comunicar constantemente de forma simple y

directa el plan y los resultados que se van obteniendo de este. La comunicación

es una herramienta que apoya tanto el trabajo en equipo como la toma de

decisiones futuras de la alta Gerencia.

Los pasos necesarios para implementar el SCG son:

Establecer el departamento de Control de Gestión, integrar a la empresa el

equipo humano necesario para llevar a cabo el nuevo departamento. Se debe

considerar que el líder del equipo debe ser un profesional experimentado en

temas de CG, ya que en un comienzo se estima que este sea un área con poca

dotación de personal por lo que este líder deberá realizar gran parte del trabajo

técnico, práctico y de terreno.

Presentar el SCG en la empresa, dar a conocer formalmente el SCG declarando

la estrategia de la empresa, sus objetivos y metas, junto con explicar los cambios

que son necesarios realizar e invitar a todo el personal de la empresa a participar

para sacar adelante el programa.

Sensibilizar a los distintos departamentos, presentar en detalle y de forma

seccionada según los distintos departamentos el alcance del SCG y como ellos,

en particular, contribuirán al logro de las metas propuestas.

70

Presentar documentos y Material de Apoyo, desarrollar documentos y

herramientas estandarizadas que permitan registrar y hacer seguimiento al

desarrollo del trabajo.

Iniciar una Marcha Blanca, establecer un período formal de marcha blanca

donde por una parte la gestión de la empresa combine las tareas que estaba

realizando en el modelo antiguo con las tareas que se comenzarán a realizar bajo

el nuevo modelo. Es importante considerar que el foco de la marcha blanca es

que la totalidad de la empresa asimile y acepte el cambio organizacional natural

que generará la implementación del SCG.

Controlar los procesos, controlar de forma permanente y constante la eficiencia

de los procesos, la calidad de los productos o servicios entregados a clientes

internos y externos, los resultados de productividad y económicos definidos para

que la empresa obtenga logros exitosos.

Gestionar los resultados obtenidos, analizar las razones y orígenes de las

variaciones obtenidas y proponer acciones correctivas según corresponda en

cada caso.

Informar permanentemente a la Gerencia General, proporcionar a la alta

Gerencia la información actualizada del desempeño de la empresa para cada

indicador establecido según su periodicidad de medición, identificar los posibles

factores que estarían influenciando los resultados negativa o positivamente,

recomendar acciones correctivas que sean necesarias de realizar, y de todo lo

que sea relevante para que la gerencia tome las decisiones pertinentes para que

la empresa alcance las metas propuestas.

Comunicar a los distintos equipos sus resultados y las acciones correctivas en

caso que corresponda, informar al personal de forma periódica los resultados

71

obtenidos por la empresa y los resultados obtenidos de las evaluaciones

individuales y grupales que se realizan en ésta, con el propósito de motivar a las

mejoras e iniciar las medidas correctivas que correspondan.

Desarrollar Plan de Capacitación, reconocer las debilidades técnicas del RRHH

y desarrollar planes de capacitación según los requerimientos de la empresa y de

las personas.

La tabla 7.15 corresponde a la Carta Gantt del primer ciclo de Implementación del

SCG para la empresa.

TABLA 7.15: Implementación SCGPLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SCG DURANTE LOS PRIMEROS DOS AÑOS

Actividad

Mes

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Capacitar a los colaboradores acerca del uso, aplicación y

limitaciones del SCG

Implementar formatos documentales, herramientas y

procedimientos del SCG

Aplicar el SCG a la empresa Marcha blanca

Revisión, revalidación y/o reajuste del SCG y sus

herramientas según aprendizaje y variantes del

entorno y/o estrategia

Recopilación de información y medición de los indicadores

72

Emisión del informe mensual de resultados e interpretación

de los indicadores

Diseño de sistema de incentivos

Aplicación del sistema de incentivos

Fuente: Elaboración propia

73

CAPITULO 8. CONCLUSIONES

En relación al objetivo general de este estudio (diseñar un SCG para una gran

empresa metalmecánica), se puede concluir que se ha alcanzado el objetivo

satisfactoriamente al utilizar el CMI como herramienta de implantación de la estrategia, la

cual a su vez fue definida durante el presente estudio ante la inexistencia de una

estrategia explícita en la empresa.

Con respecto a los objetivos específicos de este estudio, se concluye lo siguiente:

• Analizar situación actual de las grandes empresas del área

metalmecánica.

El revisar los principales aspectos asociados a la situación actual de las grandes

empresas metalmecánicas, ha permitido sentar las bases acerca de los parámetros de

comparación para los resultados de la empresa. De ahí obtenemos el principal indicador

(margen de utilidades sobre los ingresos) que será influenciado con el SCG diseñado

una vez que sea implantado.

• Definir los problemas a analizar.

En este capítulo se pudo determinar que la principal causa del problema se debe a la

inexistencia de un sistema de control de gestión formal, lo que ha permitido que

coexistan diversas ineficiencias en los procesos internos.

• Investigar herramientas y métodos aplicables para utilizar en diseño de la

solución. (marco teórico)

En este capítulo se revisó los recursos de administración disponibles en la

actualidad para el control de gestión de empresas, comprobándose que el método del

CMI es el más conveniente debido a que integra las cuatro perspectivas de la empresa, a

diferencia de otros modelos que se basan en una sola perspectiva, esto hace que este

74

modelo aumente la sustentabilidad del negocio al tener una mirada integradora de la

empresa y sus resultados.

• Diseñar un modelo de control de gestión que sirva para la toma de

decisiones.

El CMI, es una herramienta actualmente muy popular en las escuelas de

administración, sin embargo, existe todavía un gran número de empresas medianas y

grandes que no han implementado el CMI o alguna herramienta de control de gestión de

similares características, una vez implementado el SCG con el CMI como principal

herramienta de control de gestión, permitirá medir concretamente los resultados de la

implementación desde el punto de vista de cuál ha sido el efecto en la gestión de los

resultados, permitirá mantener alineada a la organización en relación a la estrategia

definida, entregando los inputs (información de entrada) necesarios para tomar las

medidas correctivas cuando corresponda.

El desarrollo de esta tesis se constituye en un importante paso para la empresa, ya

que es el primer sistema de gestión formal que se implementaría buscando enfocar la

empresa hacia una administración científica y menos basada sólo en la experiencia de

los dueños.

• Determinar la factibilidad técnica y económica de la solución propuesta.

El análisis de el SCG diseñado muestra que su implantación es factible en lo

técnico y económico.

En lo técnico, el proyecto no genera trastornos al interior de los procesos

existentes, como tampoco requiere de recursos de los cuales la empresa no pueda

disponer técnicamente.

En lo económico, se debió realizar un ajuste de un 15% en el presupuesto original

75

para el proyecto para que este no fuera sensible a una eventual disminución en los

ingresos por ventas en un 20% menos de lo proyectado.

Con respecto a la implantación

Se propone implementar un SCG sencillo y asequible, con una etapa inicial donde

se realizará una marcha blanca que durará 6 meses, luego de lo cual se espera que el

SCG sea implementado en forma definitiva.

Durante los dos primeros años del programa, se realizarán tres revisiones y/o

ajuste del SCG y sus herramientas, según aprendizaje y variantes del entorno y la

estrategia, por lo cual la propuesta permite consolidarlo secuencialmente.

Diseñar e implementar un SCG no es inmediato. Un SCG tarda entre 6 meses a 3

años. Por eso es que la propuesta que se establece en este estudio implica ir por

etapas, de tal forma de no abarcar todos los procesos inmediatamente. Se trata de

ir “quemando etapas” para obtener la retroalimentación en los tiempos adecuados, de

modo de no fracasar en el intento del cambio por acciones precipitadas.

La aplicación del CMI como herramienta de control de gestión para la implantación

estratégica en la empresa, ha resultado ser una aplicación práctica ajustada a la realidad

de la empresa, la cual ha permitido establecer objetivos estratégicos para cada una de

las cuatro perspectivas definidas según Kaplan & Norton. A través de estos objetivos

estratégicos establecidos para cada una de las cuatro perspectivas, se espera alcanzar

los resultados asociados a la visión.

La implementación de un SCG traerá consecuencias positivas para el

mejoramiento de todos los procesos que tienen que ver con la administración de la

empresa, los aportes que se creen más relevantes son:

• Implantación de una metodología estándar para implantar la estrategia de la

empresa en todos los niveles de la misma.

76

• Mejoramiento de la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes,

a través de una mejora en los plazos de entrega y calidad, lo cual impacta

positivamente en la imagen que los clientes tengan de la empresa como marca.

• Mejora en los resultados del negocio para los dueños, a través de un aumento

en el margen de utilidades sobre los ingresos por ventas.

• Constituye una mejora en los cimientos de la empresa del punto de vista

administrativo, para enfrentar en mejor posición los procesos de desarrollo y

crecimiento de la misma.

• La creación de una base de datos de la empresa lo cual constituye una

importante fuente de información que facilitará el proceso de toma de decisiones.

No obstante los beneficios derivados de la implementación, es importante

mencionar la necesidad de crear las condiciones para que ello ocurra. Se debe preparar

a la empresa para un cambio paulatino en su cultura de hacer las cosas, considerando

siempre la resistencia al cambio que se encuentre en mayor o menor medida durante

la implementación del SCG.

Por otra parte, no es menos cierto de que sí existe interés por darle una

renovación a la empresa, enfocándola más hacia la administración científica que

basada solo en la experiencia de todos estos años, no quiere decir con esto que

la experiencia no sea un aporte importante, porque sí lo es, lo que se quiere

manifestar es que la experiencia debe ir acompañada de un sistema formal que permita

recoger el conocimiento de los años para hacerlos no solo perdurables en el tiempo

sino que mejorarlas continuamente para maximizar los resultados a través de la

gestión.

Las conclusiones expuestas anteriormente, se convierten en eficiencias las que

sumadas llevan a una reducción de costos, por la mejor utilización de los

recursos, menor horas-hombre ocupadas en actividades que no aportan valor, mejor

aprovechamiento de insumos y materiales con la disminución de productos en

reproceso y descartes, causados por problemas de diseño o errores de fabricación.

77

Todas las conclusiones anteriores persiguen mejorar los resultados de la

empresa, esto es aumentar los beneficios económicos, junto a la mejora en la calidad y

eficiencia de los procesos, agregando valor al producto, esto se traduce también en la

mejora de la imagen que los clientes tengan de la empresa, por un mejor manejo de los

recursos, reducción de los errores y mejora en la capacidad de respuesta a las

necesidades de los clientes, en síntesis el SCG bien implementado brindará un real

aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa.

78

CAPITULO 9. BIBLIOGRAFIA

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3. (ATENCIO, 2009) J. ATENCIO, G. SÁNCHEZ. (2009). El control de gestión

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2, año 2009)

4. (HITT, 2004) M. HITT, R. DUANE, R. HOSKISSON. (2004), Administración

estratégica, quinta edición, Editorial Thomson. México.

5. (KAPLAN, 1999) R. KAPLAN, D. NORTON. (1999), Cuadro de Mando Integral,

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6. (KAPLAN, 2008) R. KAPLAN, D. NORTON. (2008), The Execution Premium,

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Mando Integral, Editorial Gestión 2000, Barcelona.

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