8. método dofa para diagnóstico

7/30/2019 8. Mtodo DOFA para diagnstico

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Tomado de:http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/metododofanociones/default2.asp

ltima revisin abril de 2010

EL MTODO DOFA, UN MTODO MUY UTILIZADO PARA DIAGNSTICO DE

VULNERABILIDAD Y PLANEACIN ESTRATGICA

Preparado por: JAILER AMAYA CORREAIngeniera de Operaciones OXY Occidental de Colombia Inc.

Ingeniero de Petrleos / U. Nacional de ColombiaEspecialista en Alta Gerencia / U. de los Andes

Especialista en Gestin Publica / E.S.A.P.Evaluacin de Proyectos / E.A.F.I.T.

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1. INTRODUCCINEl mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial en elmbito de la planeacin estratgica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas. Esincreble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad suaplicacin. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia deideas que culmina en la construccin de la matriz bsica de diagnstico. Sin embargo, el mtodo DOFA esmucho ms que esa parte del ejercicio. Podramos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamentehasta la construccin bsica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del mtodo.

No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero eldesconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a laimplementacin de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicacin en la administracinmoderna sino tambin en el rea tcnica y operativa de las industrias.

Este artculo no pretende dar una extensa y detallada ctedra del mtodo DOFA, ni profundizar en su

metodologa de diagnstico, planeacin estratgica, o evaluacin de proyectos, tan solo presentar una brevedescripcin prctica del mtodo DOFA, con el fin de aprovechar el verdadero potencial de esta herramienta ydar a conocer algunas pautas para determinar el marco de la potencialidad del modelo, con lo cual nospodramos dar una idea de que es en verdad el mtodo DOFA.

2. PROBLEMA ACTUAL DEL USO DEL MTODO DOFALa herramienta de diagnstico y planeacin estratgica DOFA, cuyas siglas en espaol corresponden aDebilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un mtodo de uso comn en el mbito empresarialy muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como un mtodo de anlisis colectivo gilpara tratar un problema desde mltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues sies cierto que el espritu del mtodo es el anlisis de problemas, generalmente se incurre en prcticas erradas

que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones yactividades que no corresponden al modelo en si, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son desuma importancia. A continuacin presento algunas de las falencias o falacias ms comunes en su usualaplicacin:

No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Se debe tener en cuenta que antes deiniciar un anlisis, ms importante que el mtodo, se debe identificar a cabalidad para todos losparticipantes cual es el problema a analizar. En muchas oportunidades el mtodo DOFA puede fracasar, oresultar una prdida de tiempo, debido a que el problema no estaba bien identificado y delimitado. Laidentificacin del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias con hacen
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parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa. Lo primero es la identificacin claradel problema, su entorno, sus causas y consecuencias.

No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad,una fortaleza, o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva que se genere una lluvia deideas, yo dira ms bien tormenta de ideas, que solo generan distraccin sobre temas que no son

representativos en la solucin del problema central que se est tratando. Se renen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el problema, o que no conocen el

problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema atratar. Si bien es cierto de que se deben tener equipos multidisciplinarios para el anlisis, la presencia defuncionarios que no estn involucrados o por conocimiento, o por el problema lo afecta, o porque nohacen parte del entorno que enmarca el tema tratado, solo hace que la atencin se debe hacia temas queno tienen nada que ver, ni con el diagnstico, ni con la solucin. Se debe recordar tambin que durante unanlisis, sea necesario ir trayendo mas participantes, aunque sea solo por consulta, ya que a medida de quese tenga ms conocimiento del problema, es muy posible que nos demos cuenta que en el grupo faltaalguien con conocimiento en cierta rea especfica.

Se arma la matriz preliminar de diagnstico, se hace consenso para definir la solucin ms adecuada, sereparten algunas tareas para corregir el problema y se levanta la sesin. Supuestamente el mtodo ya se

aplic a cabalidad y en verdad, hasta ese punto solo se lleva ejecutado el 10% del proceso DOFA.Generalmente se qued sobre la mesa el verdadero valor agregado del mtodo, pues no se trabaj sobretodos los componentes e la matriz, ni siquiera se planteo una estrategia de trabajo sobre cada uno de lospuntos planteados. Inclusive, ni siquiera se toma la molestia de validar a la luz de la identificacin delproblema, si cada una de las ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o conla posible solucin del mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de lamatriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre elproblema o sobre las posibles soluciones.

No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo laimplementacin de las estrategias.

Las novedades descritas anteriormente en la ejecucin del mtodo DOFA, puede llevar a conclusiones

erradas, o dimensiona inadecuado del problema tratado. Trayendo como obvia consecuencia soluciones noajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc.

3. QUE ES EL ANLISIS DOFA?Partamos del conocimiento de que el mtodo DOFA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza paradeterminar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la empresa.

El anlisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas yoportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezasinternas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre otros mtodos dediagnstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se

debe mover.Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DOFA, este tambin se utilizaampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy distintas para la cual fue diseadoinicialmente. Es as como se aplica con xito en procesos de planta, logstica, penetracin de mercados,preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas, planeacinestratgica, nuevas inversiones, implementacin de procesos, evaluacin de nuevas tecnologas y muchostemas ms.


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Es de vital importancia reconocer que estos tipos de mtodos preparados, desarrollados y analizadosadecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de decisionesen temas de elevado impacto.

En el mtodo DOFA no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la planeacin

estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, elfortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el realaprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel dela empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos losesfuerzos de la compaa vayan en un solo sentido. As las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnstico(matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisin sin alternativas posibles, o conalternativas sin evaluar.

4. UNA VISIN GENERAL DEL ANLISIS DOFAA continuacin presento un resumen prctico del proceso DOFA, sin entrar en demasiados detalles pero sidando una breve explicacin de lo que se incluye en cada actividad y que es o no relevante en algunos de ellos.

No quisiera que tomaran este punto como una receta mgica, ya que el desarrollo del mtodo tiene tambinque ver con cada caso especfico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de algo de ingenio para poderdesarrollar el modelo de forma tal que resulte verdaderamente til el resultado final.

4.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Y DELIMITACIN DEL MISMO

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situacin crtica que se pretende estudiar. Los temascrticos a tratar son tan variados y diversos que pueden incluir temas como: proyectos de inversin, la creacinde una empresa, la estructuracin orgnica de una compaa, la fusin de varias empresas, la implementacinde un nuevo modelo de produccin, la negociacin con el sindicato de la empresa, nuevas estrategias demercado, el manejo de los clientes propios, la recuperacin de nuevos clientes, el cambio de tecnologa, laimplementacin de sistemas de control de gestin, etc., podramos seguir enumerando infinidad de temas deestudio que de una u otra manera requiere una empresa analizar en algn momento de su vida productiva.

La descripcin del problema a analizar debe incluir bsicamente los siguientes aspectos:

a) Descripcin general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la situacininconveniente o a lo que se pretende enfrentar.

b) Descripcin amplia y detallada de los principales aspectos que hace la situacin a analizar una casodificultad para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y crticos que hacenparte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en cuenta todos aquellos aspectos tcnicos,financieros, logsticos, etc., que enmarcan la situacin a estudiar. Este punto corresponde a la partedescriptiva del problema.

c) Describir la justificacin del proyecto y dejar claridad del por qu es conveniente para empresa superar lasituacin a estudiar. Esto es con el fin de que los participantes del proceso puedan estar seguros de las

metas que se pretenden lograr y as mismo cuando ellos propongan sus ideas, estas vayan en el sentido delas metas, objetivos, polticas y lineamientos trazados por la compaa.

4.2. PREPARACIN DE LA MATRIZ DOFA

Esta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso seconvierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno que corresponden a lasfortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevar a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de


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contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a las oportunidades ylas amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a lasoportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades

respectivamente.

La presentacin de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene sujustificacin en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teora relacionada con de sicologa empresarial(tambin estudiada en sicologa de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de altoimpacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusin del proyectopartiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna msreceptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de laempresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a caboel proyecto a emprender.

En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura

organizacional, las finanzas, polticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica,mercadotecnia, inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejaral azar de la improvisacin oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estarpreparado para ello.

4.3. ELABORACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS

Luego de la preparacin de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz deimpacto no es otra cosa que un anlisis de vulnerabilidad del proyecto.

Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboracin de la matriz de impacto.Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE (Factores claves de xito).

Como pueden observar, es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la calificacin del impactosobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipo de trabajoinicial. Es muy posible que esta parte se analice y se arme con un reducido nmero de participantesespecializados en cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. Lo anterior sedebe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto, sino tambin personasque puedan determinar hasta qu punto la materializacin de algunos de los riesgos pueden ocasionar que elproyecto sea inviable, o por el contrario se deba reforzar la inversin.

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

En qu momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores prdidas. Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y seguir o no financindolo. Es

importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y lasprdidas econmicas acercan su balance a la quiebra. Sino que tambin se puede perder imagen en elmercado, en el medio, el good will. Imagnense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundialcuando la cual est llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pblica queser intervenido por lavado de dinero de origen ilcito. Esto le puede significar grandes prdidas a futuropues su imagen perder valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirn llevarse su dinero paraotras entidades. Tambin, el fracaso o la quiebra adems de un costo econmico, tambin tiene un costoen la imagen de la compaa. Cuntas compaas al borde de la quiebra acuden al financiamiento yencuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos?


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En qu momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la materializacin de una de lasoportunidades previstas.

Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever ypreparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecucin del proyecto, y no tenerque estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio deotras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.

Permitir tener unos indicadores de gestin que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente atodas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de unamanera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o nose logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden ms que justificarimprevistos una y otra vez, es obvio que la planeacin no fue adecuada ni estudiada a conciencia. As lascosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se estarriesgando es la empresa. O tambin, de seguir as, estaramos llevando al fracaso inevitable a unproyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compaa.

Se debe realizar una revisin de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de ms alto impacto para proceder avalorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban

tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impactoes relativamente bajo, harn parte de las actividades complementarias del proyecto.

Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impactomedio, o de bajo impacto. Esta calificacin es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del procesode evaluacin algo ms prctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendacionesen el proceso de valoracin:

Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en elcaso de las debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidadeconmica, inviabilidad legal, inviabilidad en la penetracin del mercado, inviabilidad poltica y lainviabilidad tcnica. Entre estos grupos de riesgo se incluyen causas como altos costos del proyecto,

soluciones anti tcnicas, problemas legales, deterioro inminente y grave de la imagen de la empresa en elmercado, retiro de la participacin de los inversionistas, alta hostilidad del mercado que prevea retiro delos clientes, etc. Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, laevaluacin de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener efectos muy positivos en elproyecto, como es el caso en la disminucin de costos, reduccin de tiempos, nuevas oportunidades deinversin de bajo riesgo, disminucin en el riesgo de fracaso, pueden conllevar a crecimientos ydesarrollos inesperados, aseguran el xito del proyecto, etc.

En el caso de la evaluacin de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden afectar negativa opositivamente la ejecucin del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursosnecesarios los puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas ylas oportunidades, son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y llevarlo a culminar elproyecto en forma exitosa tal y cual lo esperado. Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en el

proyecto corresponden a las potencialidades que posee empresa para soportar y asegurar el xito de unproyecto. En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo impacto, se refieren a puntos que pueden ayudar

(oportunidades y fortalezas) o entorpecer (debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al finalnunca representarn los motivos del xito o las causas del fracaso.

Como pudieron ver, la evaluacin se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar losdiferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFA, que puedan afectar la ejecucin delproyecto, bien sea para asegurar el xito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.


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Generalmente, despus de esta valoracin se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden deimpacto de mayor a menor evaluacin. Sin embargo, un ejercicio que generalmente adiciono al proceso antesde entrar a la ordenacin de los puntos claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluacin con un factor deriesgo de ocurrencia de algunos de los aspectos que pueden presentarse. Los factores de riesgo se consiguende estadsticas de origen confiable y reconocido manejo, de resultados de estudios de Benchmarking, de

resultados de anlisis de mercado, bases de datos internos de la empresa y estudios de confiabilidad, etc. Lautilizacin de estos factores la dan a la evaluacin un mayor grado de confiabilidad a la valoracin, los ajustamas a la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto. Luego si se pasa a organizar demayor a menor valoracin de impacto ponderado.

4.4. MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continua con lascorrespondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitaro minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar lamaterializacin de las amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables,cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestin. Deben ser accionesprecisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables oimposibles de cerciorar a cabalidad su gestin.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de lasceldas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una delas debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o querepresentan ajustes positivos para el proyecto.Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una delas debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas ylo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directoel xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una delas fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajopara potencializar y asegurar el xito del proyecto. Es as, que se deben presentar acciones que permitanaprovechar al mximo estas fortalezas que estn de nuestro lado en la ejecucin del proyecto.Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una delas fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el xito delproyecto durante toda su implementacin. Estas acciones tambin son de prioridad muy alta, por lo tantodeben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos queamenazan al proyecto.

4.5. INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentacin de la matriz de estrategias debe incluir el anlisis de las acciones a realizar con suscronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios lderes de cada etapa.Tambin se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecucin de cada una de lasactividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.

El compendio final del anlisis DOFA incluye:


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La matriz de DOFA de diagnstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas ydebilidades del proyecto y su entorno.

La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla. El anlisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.

El anlisis de riesgo del proyecto. La estructura orgnica de responsabilidades para la ejecucin de las actividades a ejecutar con laclasificacin de prioridad entre ellas.

Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas. Indicadores de Gestin requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su

periodicidad.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El mtodo DOFA se puede ver tanto como un anlisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta laconformacin de la matriz de acciones con el anlisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede vercomo lo que es, un modelo completo para la estructuracin de proyectos.

Es bastante importante el uso del mtodo DOFA como herramienta de anlisis de vulnerabilidad y comoplanificacin estratgica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener unavisin panormica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber elpotencial real del mtodo y hasta qu punto, segn la importancia del problema tratado, definir hasta queparte se avanza en su anlisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de anlisis se conoce ms detallesdel proyecto y su entorno.

Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFA como herramienta de planeacin estratgica, o comoun modelo de anlisis de vulnerabilidad y es por esto que es usual encontrarlo en libros de GerenciaEstratgica. Sin embargo, pocos autores tratan el modelo como un mtodo de estructuracin y evaluacin deproyectos de inversin, con lo cual estoy de acuerdo. Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchoslibros de Gerenciamiento Estratgico y generalmente se encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer

una investigacin ms profunda del modelo.

Cuando se requiere tener una vista panormica del problema con la matriz bsica DOFA es suficiente, pero siel problema tratado o el proyecto es muy importante para la empresa, mal se hace en avanzar solo hasta esepunto ya que se podran dejar por fuera del anlisis una serie de aspectos importancia que de una u otra formapueden poner en riesgo el xito del proyecto o atacar el problema a resolver de una forma dbil, lo cual puedeacarrear que el problema crezca o que no reaccione ante la acciones conducentes a solucionarlo. Se debe teneren cuenta que es muy comn que durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagnstico cambie en variasoportunidades y por lo tanto las acciones de control, ya que entre ms se avanza en el anlisis, mas se conoceel problema, tanto internamente como el entorno del mismo.

5. BIBLIOGRAFA1. Gerencia Estratgica, Humberto Serna Gmez2. Gerencia y Planeacin Estratgica, Jean Paul Sallenave3. Gerencia y toma de decisiones, Jos Luis Falcn Medina

8. método dofa para diagnóstico

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