7 razones ocultas por las que los empleados se van

8/16/2019 7 Razones Ocultas Por Las Que Los Empleados Se Van

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© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: 7 razones ocultas por las que losempleados se van, por Leigh Branham, © 2005 AMACOM.

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R esum en del libro

razones ocultas por las

que los empleados se van

por Leigh BranhamCómo detectar las señales de deserción de los empleados

para actuar antes de que sea demasiado tarde

Introducción

En 7 razones ocultas por las que los empleados se van , el

experto en compromiso laboral Leigh Branham nos

desvela las escondidas e intrincadas motivaciones por las

que muchos empleados competentes se ven impelidos a

cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en

ellas y, finalmente, abandonarlas.

Las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se encuentran veladas delante de

nuestros propios ojos. Sólo hace falta prestar un poco de atención para ver que no son otras sino la

falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas posibilidades de promoción, malas

prácticas de gestión, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales.

Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos que precisamente deberían ser los

más conscientes de ellas: aquellos directivos cuya función es involucrar y retener a los mejores

empleados de cada organización. La mayoría de dichos directivos cree que estos empleados se van de

la empresa porque les atraen mejores ofertas de fuera (“factores de atracción”). Aunque, sin duda,

dichas ofertas desempeñan un papel importante, considerarlas la causa principal resulta simplista

además de superficial.

Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los “factores de repulsión”, ya mencionados, los que

fomentan el atractivo de las oportunidades externas. La pregunta que deberían hacer a estos

empleados no es “¿Por qué nos dejas?” , sino “¿Por qué no te quedas?” .

Basándose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el

prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor

analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa

puede adoptar para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la oportunidad de

desarrollarse y evitar que se vayan.


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Resumen del libro: 7 razones ocultas por las que los empleados se van

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Primera razón: expectativas defraudadas

Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones llenos de

ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se

desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.

En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas

esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que al final

importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones

de dólares. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el valor de su salario anual.

Si ese salario asciende a 50.000 dólares, perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón

de dólares.

En ninguna “encuesta de salida” de una empresa (exit survey) es posible encontrar un listado de

razones que incluya “expectativas incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo

más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por

la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen

en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de

ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.

Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicológico. En su artículo clásico “ El contrato

psicológico: gestionar el proceso de contratación”, John Paul Kotter definió el contrato psicológico

como “un contrato implícito entre un individuo y una organización que especifica lo que cada parte

espera recibir y dar una a otra en la relación”. El cumplimiento o incumplimiento de este contratose produce en función de cuatro tipos de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera

recibir; lo que la organización está dispuesta a ofrecer; lo que el empleado está dispuesto a dar y lo

que la organización espera recibir.

Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras un año en el puesto y su

superior no está dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa:

si es promocionado, su expectativa se cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta

mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y

menor la rotación de los empleados.

Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus aspiraciones, a menudo

se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede

convertirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un

progresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa.

Cuanto más claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades existen de que se

correspondan con las de la empresa. Sin embargo, muchos empleados nuevos, recién salidos de la

universidad, conocen sólo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este problema se complica

cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampoco la organización sabe bien qué es lo que espera del

recién contratado.

El contrato psicológico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas, tanto del

empleado como de la empresa, van modificándose. En cada reorientación de las expectativas, la

comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de ambas partes o llevarles a

renegociar o romper el contrato.


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no se adaptarían bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de promocionarse en

la empresa.

Segunda razón: desajuste entre la persona y el puesto

Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el 80% de los empleados piensa que

no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o no

notan el aburrimiento y hay una escasez de retos; delegan muy poco las responsabilidades como para

hacerlas interesantes o convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de

trabajo que mejor les convendría; muchas organizaciones carecen de un método de evaluación

efectivo del talento de sus empleados.

Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal laboral sí llegue a utilizar sus

capacidades todos los días. Ello supone un recordatorio de que existen contados directivos que se

preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda con las exigencias del puesto y éste

cumpla las expectativas de quien lo ocupa.

El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasión en los directivos

para colocar a los empleados idóneos en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que impiden

el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del

talento humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para colocar en cualquier

ranura donde se necesite. Otros son de la opinión de que las habilidades y el conocimiento importan

más que el talento. Y unos terceros están convencidos de que, con una formación, tutoría y actitudadecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.

En el trasfondo de estos tres malentendidos está la idea de que las necesidades de la organización

deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es el que debe adaptarse. No

obstante, en los tiempos actuales, las empresas compiten por los talentos, y las oportunidades que

éstos tienen de encontrar un puesto acorde con sus necesidades son cada vez más numerosas. En

este punto, las organizaciones empiezan a darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una

manera de alinear las necesidades del empleado y las de la organización, de manera que se satisfaga

a ambas partes.

Las mejores prácticas de selección. Las empresas que gozan de una gran reputación a la hora

de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener en común una seriede prácticas. He aquí las más significativas:

Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores empresas son muy serias y

decididas a la hora de planificar su gestión de talentos. Son conscientes de que su futuro depende de

la búsqueda y retención de la gente adecuada para cada puesto y no lo dejan al azar.

Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayoría de las empresas todavía, solía depender de

los anuncios clasificados y los cazatalentos (head-hunters) para rellenar sus vacantes. Con el tiempo,

sus directivos comprendieron que gastaban demasiado tiempo y dinero con tales métodos de

búsqueda.

Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compañía contrató a un investigadorpara que identificara y evaluara tanto a los candidatos recomendados por los ejecutivos de la


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empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez que recibían la recomendación de un

candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la entrevista y la información obtenida en ella

pasaba a formar parte de una base de datos.

Con este sistema, los ejecutivos se sintieron más libres para dedicarse a la búsqueda en vez de a la

evaluación de talentos. Gracias a esta medida, The Hartford también rebajó los gastos de

contratación y aumentó la retención de sus empleados.

Crear una amplia red para la captación de los mejores talentos. La lógica de esta práctica

es simple: a mayor selección, más posibilidades de encontrar al candidato perfecto. Hay tres maneras

de expandir la base de candidatos: no imponer demasiadas exigencias para el puesto, cambiar los

requisitos para el mismo y buscar bolsas de talento no exploradas antes.

A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones, muchas de las cuales son

recomendables pero no esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los nuevos talentos. Hay que

tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado laboral se ve reducido o hay escasez de

talento para el puesto ofertado.

Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los solicitantes. Hubo un

tiempo en el que la compañía UPS experimentaba una gran rotación entre sus conductores. Al

hacerles una encuesta sobre los motivos que les empujaban a dejar la empresa, la mayoría manifestó

que lo que más les molestaba era tener que cargar y descargar los camiones. Tras este hallazgo, la

compañía decidió suprimir la carga y descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una

nueva categoría: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad de

conductores es mucho menor que la de cargadores, así que no era nada conveniente reducir aún másla primera. Al final, resultó que la rotación entre los cargadores era también alta, pero éstos eran más

fáciles de reemplazar y la solución, en definitiva, mejoró la situación.

En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las más ignoradas es la de los candidatos

internos. Muchos directivos dedicados a la contratación se convierten en víctimas de sus propias y

limitadas percepciones. No pensar en los asistentes administrativos para los puestos directivos, por

considerarles empleados de segunda, es uno de los prejuicios más comunes.

Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La mayoría de las empresas con

un buen historial de retención cuentan con procesos de estas características y con unos profesionales

de la contratación que lo siguen al pie de la letra.

Así, por ejemplo, ofrecen al personal de contratación una formación en “entrevistas conductuales”,

en las cuales se evalúa al candidato en función de las competencias clave del puesto y se le invita a

contar cómo y dónde las ha demostrado en el pasado.

Algunas empresas también recurren a varios entrevistadores: los futuros compañeros de trabajo del

candidato, con los que tendrá que relacionarse con frecuencia. De esa manera no sólo se implica más

a los miembros de los equipos en la toma de decisiones, sino que se obtienen diferentes impresiones

y valiosas perspectivas de aquellos que tienen un interés personal en que se contrate a la persona

adecuada.

En Whole Foods Markets, por ejemplo, sólo los equipos pueden dar el visto bueno definitivo a la

contratación fija de los nuevos empleados. Los jefes de tienda buscan a los nuevos candidatos y losrecomiendan para un puesto. El equipo les hace la entrevista y se requiere una mayoría de dos

tercios para aprobar su contratación. Sin embargo, el recién contratado no se convierte en fijo hasta


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que no pasa un periodo de prueba de 30 días y recibe la aprobación de su equipo.

Tercera razón: seguimiento y consejos insuficientes al empleado

El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a él son muy importantes para

este último, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿Hacia dónde vamos

como empresa? ¿Cómo llegamos hasta allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo?

Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un empleado. Todos

tenemos una necesidad básica de ejercer alguna competencia y saber que nuestros talentos sirven

para hacer una contribución valiosa.

Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores y reciban los consejos

oportunos de éstos para que sus esfuerzos permanezcan en sintonía con las metas de la organización

y las expectativas de sus supervisores directos. Esta sintonía es la condición previa de su compromiso

con el trabajo que realizan.

Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más allá del mantenimiento de unas

cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua.

La dinámica de la relación directivo-empleado es compleja, pero en el mejor de los casos, con buena

fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el empleado puede recuperar un compromiso con el

trabajo que se haya debilitado o perdido. En ese sentido, sería recomendable implementar algunas

de las siguientes prácticas:

Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos empleados.

Los buenos directivos saben que necesitan gestionar adecuadamente el proceso de adaptación de su

personal recién contratado. Para ello, adoptan unas medidas específicas, tales como planificar la

primera semana del empleado en su nuevo trabajo y pasar suficiente tiempo con él al principio y

final de la misma; durante esa semana, hablar con los recién incorporados sobre lo que se espera de

ellos en los próximos tres meses y pedirles que redacten un acuerdo de rendimiento en el que dichas

expectativas se traduzcan en resultados específicos, medibles, alcanzables y realistas; reunirse con

ellos al cabo de los tres meses para analizar los resultados obtenidos y sugerir otros nuevos para el

próximo trimestre; no olvidarse de preguntarles si alguna de sus expectativas no se vio cumplida einvestigar juntos las posibles razones.

Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos. En algunas culturas corporativas

los consejos se imparten libremente, mientras que en otras éstos se guardan para “un momento más

oportuno” que nunca llega o que coincide con el momento de la evaluación del rendimiento general.

La compañía General Electric, bajo la dirección de Jack Welch, tenía una cultura de seguimiento

constante. Cada día se realizaban evaluaciones informales del personal en comedores, pasillos y en

reuniones de equipos.

Muchas empresas han iniciado la “mentoría de 360º” o multilateral, que permite a los empleados

recibir consejos formales no sólo de sus superiores, sino también de sus compañeros, subordinados o

clientes. El objetivo es que puedan ver cómo se les percibe desde todos los ángulos. Este métodoobtiene los mejores resultados principalmente cuando los consejos sirven para el desarrollo de uno

mismo y no para evaluar el rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promoción o subida del


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empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos. También pueden “plagiar” las metas y

ambiciones de sus compañeros de trabajo y asumir roles incompatibles con su temperamento.

Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijación de objetivos realista mediante herramientas

como el software interactivo para la autoevaluación y planificación de la carrera profesional

(disponible en la intranet de la empresa), los talleres de autoevaluación de la carrera profesional o la

implementación de procesos de evaluación de talentos que identifiquen las mejores capacidades de

los empleados. En este sentido, la compañía Land’s End ha desarrollado un sistema online para el

desarrollo de carreras profesionales y aprendizaje de sus 8.000 empleados, llamado

PeopleComeFirst . Mediante éste, un empleado puede crear su propio plan de desarrollo de carrera,

disponible online, para servir de referencia y someterlo a revisión cuando el momento lo exija. Los

empleados suelen reunirse con sus superiores al menos dos veces al año para trabajar sobre sus

planes de desarrollo profesional, que les sirven como guías de formación y promoción en la empresa.

Crear alternativas a los sistemas de promoción tradicionales. Las organizaciones que de

verdad valoran el talento no deben penalizar a sus mejores técnicos obligándoles a buscar puestos de

mando en la empresa como única vía de obtener un salario más alto. En lugar de ello, la creación de

puestos técnicos de alto nivel, con mayor responsabilidad y un salario adecuado, debe ser la

prioridad. Con esta medida se les ofrecería la oportunidad de crecer sin tener que abandonar la

empresa ni trasladarles a puestos de gestión de personal donde su posible incompetencia pudiera

llegar a manifestarse.

Los directivos de los almacenes Mervin’s, de California, descubrieron que muchos de sus empleados

con talento en el departamento de comercialización dejaban la empresa por estar cansados de unas

posibilidades de promoción lentas e iguales para todos. Decididos a resolver el problema, idearonuna solución creativa: conceder a estos individuos inquietos un estatus sin asignación que les

mantuviera disponibles para cualquier vacante que surgiera en las nueve divisiones de la compañía.

El nuevo equipo de los “no asignados” encontró en esta oportunidad justo lo que buscaba: una gran

variedad de nuevas responsabilidades, nuevos contactos, nuevas oportunidades de aprendizaje y un

mayor control sobre sus horarios.

Mantener un sólido compromiso con la formación de los empleados. Muchos directivos

cuestionan los gastos en la formación de empleados, especialmente en períodos de recesión. Les

preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan abandonar la empresa e ir a trabajar para

sus competidores. Olvidan que los empleados pueden tanto recibir formación e irse, como no

recibirla y también abandonar o, peor todavía, no recibirla y quedarse.

Una buena manera de otorgar a los empleados más autonomía y posibilidad de elección en su propio

desarrollo es crear cuentas de formación individuales, en las cuales dispondrían de cierta cantidad de

dinero para gastar anualmente en los cursos patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos

podrían ser elegidos según su propio gusto.

El Grupo Horn, una empresa de relaciones públicas de San Francisco, ofrece a sus empleados un

dinero que pueden gastar en cualquier tipo de curso que consideren útil para su trabajo. Ese dinero,

llamado “fondo de desarrollo personal”, se utiliza para realizar cursos de gestión de tiempo, de

escritura o asignaturas parecidas.


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Quinta razón: sentirse infravalorado o no reconocido

Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas organizaciones lo que

consiguen es que su personal se considere a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan

una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les

parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les

escucha y que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a niños en

vez de adultos.

En todos estos casos, las organizaciones no sólo pierden la oportunidad de involucrar a sus

empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus

tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar así el coste de la rotación.

Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por diferentes razones: falta de

empatía; poca atención al trabajo de sus subordinados para saber cuándo una tarea realizada merece

reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los empleados para poder diferenciar entre un

rendimiento mediocre y uno extraordinario, o la simple creencia de que el reconocimiento es algo

que corresponde a la sección de RR.HH.

Aunque muchas de estos obstáculos sean comprensibles, no hay que olvidar que existen empresas

que, a pesar de ellos, han conseguido crear unas culturas corporativas de reconocimiento. La tarea de

construir una cultura así es inmensa, especialmente para las organizaciones con una historia de

liderazgo autoritario u organizaciones de carácter muy técnico o científico donde el pensamiento

prima sobre las emociones.

Las mejores prácticas de reconocimiento para involucrar y retener a los empleados.

Las empresas gastan millones de dólares al año en consultores especializados en remuneración, con

objeto de asegurarse que los planes de la misma se ajustan a sus culturas y metas corporativas. Por

este motivo, resulta difícil afirmar la existencia de unas prácticas que funcionen con igual buen

resultado para todas las organizaciones. Sin embargo, en la actualidad triunfan ciertas tendencias

que resultan más motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de empleados. He aquí

algunas de ellas:

Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la creación de valor. La necesidad

actual de proporcionar un valor añadido a los clientes, unida a la de controlar las subidas del sueldo

base, ha llevado a muchas empresas a relacionar el sueldo base más con la creación de valor que con

el rango o los años de experiencia laboral. Este nuevo énfasis es notable en un cada vez mayor

número de compañías, que pagan más a empleados de rango inferior que a los superiores de éstos

basándose en la consideración de que su contribución para alcanzar los resultados finales ha sido

mayor o decisiva. En la Container Store, por ejemplo, considerada como una de las 100 mejores

empresas donde trabajar según la revista Fortune, no es infrecuente que un asociado de ventas gane

más que el jefe de tienda.

Premiar resultados con una paga variable en sintonía con el cumplimiento de las

metas de la empresa. Debido a que cada vez se presta más atención a la productividad, muchas

compañías optan por nuevas prácticas de remuneración que requieren de los empleados arriesgar su

salario a cambio de mayores beneficios si con él ayudan a la empresa a cumplir sus objetivos denegocio. Mientras que muchos empleados se sienten incómodos asumiendo riesgos de este tipo,

otros tantos, incluidos los mejores de ellos, acogen favorablemente la oportunidad de convertirse en


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“propietarios” y ser retribuidos en proporción a su contribución.

USA 800 Inc., un centro de llamadas y realización de pedidos con unos 400 empleados en EEUU,

llegó a tener unas tasas de rotación de hasta el 70%, lo que le ocasionaba unas grandes pérdidas de

dinero invertido en formación y múltiples interrupciones en el servicio al cliente. Los propietarios de

la empresa decidieron convertirla en una entidad perteneciente en un 100% a los empleados. Desde

entonces, sus ingresos aumentaron hasta en un 30% y la tasa de rotación de empleados bajó al 23%.

Otro beneficioso efecto de esta medida fue que el 80% de los directivos de la compañía provienen

hoy de sus propias filas.

Mantener a los empleados informados de la situación de la empresa. Pocas cosas pueden

hacerles sentirse menos importantes a los empleados que la retención de información que éstos

quieren y necesitan conocer. Ocultársela provoca su desatención, alienación y falta de compromiso

con la empresa. Por el contrario, las organizaciones que garantizan a sus empleados un flujo

constante de información relevante fomentan la identificación y el compromiso con la entidad.

Para ilustrar este punto cabe recordar la famosa historia de éxito de la Springfield Remanufacturing

Company y su “gestión de cuentas abierta”. Tras muchos años de frustración por trabajar en una

compañía donde la información era privilegio exclusivo de la alta dirección, Jack Stack fundó

Springfield Remanufacturing Company comprometiéndose a hacer pública su información operativa

y financiera y a enseñar a sus empleados a saber interpretarla y a tomar decisiones de acuerdo con

ella. Stack también ofreció a los empleados participaciones en el capital de la compañía, lo cual

fortaleció su sentimiento como propietarios del negocio. Como resultado de estas prácticas, las

ventas anuales de la compañía crecieron de 16 a 83 millones de dólares en tan sólo 9 años, y el libro

de Stack, “ El gran juego del negocio”, atrajo tanta atención que docenas de compañías, entre ellasFedEx, Allstate Insurance, Exxon, The Body Shop y Hostess Frito-Lay, han adaptado las ideas allí

descritas a sus propios negocios.

Sexta razón: el estrés por sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal

La existencia del estrés en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta revelador considerar

cuántas cosas están relacionadas con él en el lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de

personalidad, horas extra forzadas, supervisores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios,

deficiente trabajo en equipo, abuso de los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.

Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a los empleados

se les exige hacer más con menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo,

muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida personal, su trabajo no les proporciona

ninguna diversión y los beneficios no se ajustan a sus necesidades.

Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de todos los

encuestados siente que algo va mal a causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su

productividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus empleadores actuales.

Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos empleados son más susceptibles al

estrés que otros, todavía son más los que consideran que las condiciones negativas de trabajoaumentan el estrés entre todos los empleados. Sin embargo, lo principal aquí es que los ejecutivos


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sean conscientes de la existencia de ese estrés y diseñen planes para reducirlo, mejorando así la

productividad, compromiso y retención de sus empleados.

En un número cada vez mayor, algunas empresas empiezan a comprender que ocuparse de sus

empleados como personas no es sólo lo correcto, sino también lo mejor para el negocio. En la última

década se han acumulado muchos datos que confirman la existencia de una relación directamente

proporcional entre el tratar bien al personal y la rentabilidad de las empresas. He aquí los perfiles de

las más significativas entre ellas:

El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU: Smucker’s. La J. M. Smucker Company, de

Orville, Ohio, llegó a ocupar el primer puesto en el listado de la revista Fortune de las 100 mejores

empresas para trabajar en EEUU por seguir haciendo lo que hacía durante años: escuchar con toda

atención, buscar el bien en los demás, tener sentido del humor pero no a costa de los demás y saber

agradecer el trabajo bien hecho. Aunque muchas otras compañías cuentan con declaraciones de

valores similares, pocas las siguen tan al pie de la letra como Smucker’s.

La compañía no ofrece acciones, guarderías ni otras gratificaciones de moda, pero sí garantiza un

horario flexible o un promedio de 70 horas de formación al año. Según sus empleados, son este tipo

de intangibles los que la hacen especial a sus ojos. Sus efectos se dejan ver en una tasa de abandono

voluntario de no más del 3%.

El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston & Bird. Este bufete de abogados de

Atlanta concede a las madres tres meses de permiso de maternidad y otro tanto a los padres cuando

son el cuidador principal. La empresa cobra a los empleados una cantidad razonable por los servicios

de guardería que posee en sus oficinas y ofrece unas 50 horas de promedio al año para formación. Sucrecimiento anual es del 8% y su rotación tan sólo del 7%.

El tercer mejor sitio para trabajar en EEUU: The Container Store. Este mayorista ya lleva

años figurando entre las mejores empresas para trabajar. Una de sus peculiaridades son las clases

semanales y gratuitas de yoga para los empleados, de los cuales un 25% asiste asiduamente. The

Container Store ofrece un promedio de 162 horas anuales de formación y es conocida por la alta

moral de su personal. Entre otros beneficios que brinda están los masajes mensuales, las clases de

estiramiento y un diario personalizado online de ejercicios y nutrición para cada empleado.

Séptima razón: la pérdida de confianza en el liderazgo superiorLos ejecutivos que pertenecen a la categoría de liderazgo superior de una organización tienen el reto

de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el compromiso del empleado.

Aunque este reto también existe para cualquier otro ejecutivo o empleado, les corresponde a los

líderes superiores dar el tono y el ejemplo para el mismo.

Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos no serán

suficientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una empresa alcance sus

metas. En lo que atañe a las cúpulas directivas, las preocupaciones más frecuentes de los empleados

tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la

realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de consideración y aprecio hacia los

empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente comunicación.


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Todas estas quejas apuntan no sólo a la corrosión de la confianza, sino a una verdadera crisis de la

misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las organizaciones,

que es requisito básico para involucrar y retener a los mejores empleados.

Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas cuantas prácticas concretas, de las

cuales cabe destacar:

Inspirar confianza a través de una visión clara, un plan que funcione y la competencia

para ponerlo en práctica. Una de las primeras condiciones para la confianza es la competencia;

se sigue a aquellos líderes que se consideran capaces. Los empleados esperan que sus líderes les

convenzan de que la organización es próspera y que les garantizará un trabajo y un futuro. Cork

Walgreen, presidente de Walgreen Drugs, ofrece en este sentido el ejemplo de una determinación

inquebrantable. Al ver que el futuro de la compañía estaría cada vez más en las droguerías que en el

servicio de restauración, retó a la junta directiva a abandonar todos sus restaurantes en cinco años.

Se trataba de unos 500 establecimientos, pero la firmeza y la validez de la visión de Walgreen se

confirmaron como ciertas.

Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales fuentes del cinismo entre los

empleados y de su falta de compromiso es el fracaso de sus líderes en apoyar con hechos sus

palabras. Se cansan de oír cómo “la gente es nuestro activo más importante” y ver el presupuesto

para formación recortado sin ningún miramiento; de cómo “la calidad es lo principal” y se obliga a

los empleados a terminar el trabajo en un tercio del tiempo necesario o de cómo “tratar al personal

con justicia debe ser la prioridad de todos los directivos” cuando no se exigen responsabilidades a

aquellos que no lo hacen.

Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar confianza en las personas que

todavía no se han hecho dignas de ella es una actitud arriesgada. Con ella, los líderes pueden

comprometer su autoridad como tales. Pueden confiar demasiado en sus empleados, tomar

decisiones importantes antes de que éstos estén listos y perjudicar así la relación con el cliente.

Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que depositan en sus empleados de ventas,

permitiéndoles tomar decisiones inmediatas que fomentan la lealtad del consumidor, incluso cuando

se trata de gastar el propio dinero de la compañía.

ConclusiónConvertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueño alcanzable para

cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Ello no es una tarea fácil, pero tampoco

imposible. Con un esfuerzo conjunto entre alto liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y

empleados, esta meta ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de

todas las partes interesadas le corresponde realizar unas acciones concretas.

Así, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el apoyo de todos los implicados,

construir una cultura de la confianza y de la competencia, aprobar presupuestos y responsabilizar a

todos los directivos en la tarea de retención de empleados.

A los líderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de talento con los objetivos de laempresa, ayudar a la organización a comprender las verdaderas razones por las que algunos


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empleados se quedan y otros se marchan y recomendar las mejores prácticas.

Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razón principal por la que la mayoría de

los empleados se queda o abandona. Deben comprender que el salario no es la razón principal para

dejar una empresa y aceptar que su estilo de gestión, en cambio, sí puede serlo, y así proceder

enseguida a cambiarlo.

Finalmente, los empleados deben recordar que ningún directivo posee tanto poder para

involucrarlos en el trabajo como ellos mismos. Al sobrevalorar el papel del directivo en el

fortalecimiento del compromiso del empleado con la organización, muchas empresas se arriesgan a

crear un ambiente en el cual los empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivación e

incentivo vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fácil caer presa de una mentalidad

victimista que sólo se ocupa de reclamar derechos olvidando las obligaciones.

El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los derechos es la obra común de los

líderes de la empresa y sus empleados. La necesidad que ambas partes tienen de llegar a un acuerdo

confiere una importancia aún mayor a la articulación de las formas concretas de ese compromiso y

de las actuaciones de los directivos encaminadas a fomentarlo.

fin del resumen

Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the People, Inc.. Branham goza

de un amplio reconocimiento como autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejoresprácticas de las organizaciones con una alta retención de empleados.

Ficha técnica

Editorial: AMACOM

Fecha de publicación: 03/01/2005

ISBN: 9780814408513

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