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Nunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento: 1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. 2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu. 3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de

trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores. 4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten. 5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. 6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. 7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado. 8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. 9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Describe cada aspecto de un equipo de recursos humanos ideal para el xito

01

210

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 11. Descontento con el statu quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. 12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros. 1. Qu tiene en comn un equipo de futbol y

un equipo de un proyecto?

a) Concuerdan

b) Se ponen de acuerdo

c) Son cohesivos

d) Denotan calidad

e) Funcionan bien

2. Qu debe buscar un EAR?

a) La calidad

b) La excelencia

c) La eficiencia

d) La eficacia

e) Los paradigmas

3. Los logros hay que:

a) Expresarlos

b) Vivirlos

c) Celebrarlos

d) Vanagloriarlos

e) Recordarlos

4. Los equipo de AR son:

a) Diversos

b) Mltiples

c) Multi disciplinarios

d) Voltiles

e) Generosos

5. Qu es statu quo?

a) Estado del momento actual

b) Estabilidad

c) Movilidad

d) Renovacin

e) Tendencia conservadora

Desarrolle: ilustre 5 modelos de EAR

211

La venta como toda actividad ha pasado por un profundo proceso de transformacin. El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende, ya dej de tener validez. El vendedor se ha convertido en un profesional que debe estar preparado para resolver problemas de sus clientes, vinculando ntimamente su empresa con el mercado. Es necesario especificar previamente dos aspectos en relacin al tema que se est desarrollando, "qu es la venta?" y "qu aptitudes debe reunir un vendedor profesional?": Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente". Un vendedor profesional, segn los autores especializados y expertos, debe reunir condiciones fundamentales que incluyen las siguientes cualidades distintivas: Debe estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia. La capacitacin debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado. Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su actividad. Asignar verdadero valor a sus servicios. Mantener su integridad, independencia y dignidad.

Ajustarse a un cdigo de tica establecido y aceptado. Aspirar permanentemente a la perfeccin de su trabajo. Otros factores a tener en cuenta son: Usar el tiempo en forma efectiva, asignando prioridades. Planificar y controlar sus resultados para mejorar el rendimiento. Persuadir continuamente a otras personas. Saber negociar condiciones adecuadas. La venta como servicio La venta es un proceso de negociacin, cuyo objetivo principal es el cierre de la venta. Un vendedor puede tener un bagaje importante de conocimientos tericos pero la prctica es la que mide su efectividad. La finalidad es vender un volumen adecuado de manera tal que produzca una ganancia suficiente para la empresa. Para vender un bien o servicio, lo principal es conocer en profundidad lo que est ofreciendo. Algunos de los aspectos esenciales que un vendedor debe dominar en relacin al producto que vende, se detalla a continuacin: Usos del producto Primarios y secundarios. Adaptacin. Versatilidad. Desempeo del producto Durabilidad. Resistencia al desgaste, a la rotura y a los agentes fsicos y qumicos. Persistencia del color. Indeformable. Manipulacin Cmo usarlo, trasladarlo, aplicarlo, prepararlo, exhibirlo, etc. Cmo est conformado Peso, tamao. Terminacin, textura. Elaborado a mano o a mquina. Condiciones para producirlo. Embalaje Cuidados del producto Limpieza, manipulacin, almacenamiento, medio ambiente, proteccin, etc. Antecedentes del producto Evolucin del producto y de los usos, singularidad, prestigio. Aspectos estticos Estilo, belleza, distincin. Servicios que acompaan al producto Garanta, entrega, transporte, seguro, crdito, etc.

LAS TECNICAS DE VENTA

Organiza informacin relevante a las tcnicas de venta

02

212

El conocimiento del producto debe estar dirigido a solucionar problemas del cliente. Y debe responder positivamente a la pregunta: Qu hace el producto en beneficio de mi cliente?. Otra cualidad del vendedor profesional es conocer a la competencia. Es primordial comparar los productos y la poltica de ventas que tienen las otras empresas con las propias, para tener en claro hacia dnde dirigir los esfuerzos. En las "tcnicas de ventas" se reconocen tres etapas: a) La Preventa Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la competencia, la zona donde va a actuar, del mercado y el cliente. Es la etapa de programacin del trabajo y las entrevistas. b) La venta Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se hizo en la preventa. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la entrevista. Como primer paso se debe captar la atencin del cliente para que conozca nuestra propuesta. Las primeras palabras que se dirigen al cliente son decisivas. Comenzar el dilogo quejndose del mal tiempo, de la situacin econmica o de una enfermedad, produce un efecto negativo. En cambio, felicitarlo por algo destacado de su local de ventas, por ejemplo: la iluminacin, la cartelera, el mobiliario, etc. o transmitirle una informacin interesante, produce una impresin positiva y logra captar la atencin. Lo que hay que evitar es que la conversacin se desve por otros carriles. Hay que crear las condiciones para exponer los argumentos de venta. En este sentido, una buena tctica es despertar la curiosidad y el inters del cliente. Una forma de lograrlo es enunciando algn beneficio importante del producto que se va a ofrecer. Porque las personas no compran un producto en s mismo, sino tambin las ventajas y/o beneficios que le brinda. Si uno vende maletines de cuero de alta calidad, los mismos no slo sirven para llevar determinados elementos, sino tambin tienen un valor adicional muy importante, que es el prestigio y la categora. Y la habilidad del vendedor reside en descubrir esas ventajas adicionales como argumento de venta. El cliente muchas veces se resiste a la compra, aun queriendo tener el producto. Una forma de interesarlo es mostrarle las desventajas por no adquirir el producto o servicio. Por ejemplo: puede perder descuentos o bonificaciones especiales que se otorgan en ese momento; si es un producto relativamente nuevo la competencia puede adelantarse en comprarlo y

tiene posibilidad de captar nuevos clientes antes que l. El inicio de una venta no tiene que implicar una conversacin muy extensa. Recordar que lo breve y bueno, es dos veces bueno. Hay que ser claro y especfico.

En ningn momento el cliente debe percibir que el inters del vendedor est en la comisin o ganancia que va a cobrar. El sabe que se trabaja para ganar, pero no hay necesidad de demostrarlo. Para convencer al cliente es fundamental ser sincero en la demostracin de las cualidades del producto o servicio. Por ello es imprescindible conocer lo que se ofrece en profundidad y dialogar amablemente. No debe ser un monlogo, limitando la opinin del cliente. El vendedor debe conducir la conversacin, rebatir las objeciones con argumentos crebles y despertar del deseo del cliente por tener el producto. Las objeciones ms comunes son: Al producto. Al precio. A la necesidad. Al servicio. A la compaa o al vendedor. Se debern tratar las objeciones, no como ofensas, sino como indicios de compra. Se debern responder inmediatamente. Para rebatir hay que saber escuchar, averiguar el motivo de la objecin e informar al cliente de los detalles que l desconoce y que dieron lugar a la objecin. Si la objecin es el precio: se acepta esa circunstancia, pero tambin se puede sealar que la calidad del producto es mejor que el de la competencia. Una frmula que puede ser til para rebatir objeciones, consiste en anotar en una agenda lo siguiente: Todas las bondades del producto o servicio que vende. Sus cualidades. Lo que ms interesa destacar y comunicar. Detallar en orden de importancia las objeciones que se le pueden formular al producto o servicio, en base a la experiencia propia o de otros integrantes de la empresa. Anotar las tcnicas y argumentos que se usaron o se podran usar para rebatir en cada caso las objeciones. Verifique cules son las que dan mejores resultados y deseche las que no producen efecto. Una vez superada las objeciones, comienza la etapa que consiste en despertar el deseo que impulsar al cliente a comprar. Para ello es necesario conocer la principal motivacin o incentivo que anima al cliente a comprar.

213

El trabajo del vendedor no es el de un simple tomador de pedidos. La tarea fundamental, consiste en identificar y descubrir los motivos del cliente para traducirlos en deseos de compra. La motivacin constituye una de las razones fundamentales que impulsa la compra. Los especialistas en ventas sealan que las personas adquieren bienes o servicios por las siguientes razones, entre otras: Satisfacer una necesidad fisiolgica (comida, bebida). Lograr una mejor salud. Belleza. Conseguir o ahorrar dinero. Obtener reconocimiento y aprobacin social. Amistad. Lograr comodidad. Tener un romance. Satisfacer su curiosidad. Proteger a los seres queridos. Amor a la familia. Placer, diversin, esparcimiento. Disponer de ms tiempo libre. Ser como los dems. Ser diferente a los dems. Obtener seguridad. Vivir una aventura. Satisfacer su deseo de crear. Miedo a perder. La gente no compra cosas si no tiene motivos para hacerlo. Por otro lado, no todas las personas son iguales y reaccionan de la misma manera frente al mismo estmulo. Para poder concretar la venta es necesario conocer este marco de referencia y manejarlo con mucha solvencia. El ltimo paso es el cierre de la venta. Esta etapa es crucial en el proceso de la venta. All se definen las cualidades de un buen vendedor. Para cerrar la venta, es necesario actuar con una mentalidad positiva, tener confianza, ser decidido y concentrar la atencin sobre el cliente. El arte de vender es el arte de cerrar la venta. Hay indicios por parte del cliente que sugieren el cierre, por ejemplo cuando pregunta: Puedo pagarlo a plazos...?, Tienen personas que se encargan de instalarlo...?, Cunto tiempo de garanta tiene...?, Si lo pago al contado efectivo, me hacen algn descuento...?, Demoran mucho tiempo en envirmelo...?, etc. Los vendedores necesitan saber cmo reconocer las seales de cierre del comprador, incluyendo los comportamientos fsicos (es decir, el lenguaje corporal); las declaraciones o comentarios y las preguntas. Los vendedores pueden utilizar una de varias tcnicas de cierre. Los ms frecuentes son:

Directo: El vendedor le pide al cliente que le compre. Esto depende del artculo. Por ejemplo, alguien que venda billetes de lotera, solicita que le adquieran un nmero. Indirecto: Se apela a la carencia de las ventajas. El vendedor induce al cliente y ste decide la compra del producto. Alternativo: El vendedor le ofrece al cliente una alternativa secundaria que tiene por efecto producir un "s"; "Prefiere color azul o el verde?... Contado o crdito?". Previsible: El vendedor da por descontado que el cliente ha decidido la adquisicin, en funcin del inters que ha mostrado por algn diseo o tamao y la conversacin se traslada a las cantidades, transporte, facturacin, fecha de entrega, etc. Aludir a prdidas: En este caso indicar lo que perder el comprador. Puede tener zona exclusiva, el flete es bonificado, la oferta es limitada, la prxima partida de productos puede demorar mucho por inconvenientes en la importacin, etc. Referido: El vendedor trata de impulsar el final de la venta relatando un caso similar al del cliente. Comenta el caso de una situacin muy parecida, con excelentes resultados. Resumen: El vendedor sintetiza y destaca los puntos que agradaron y causaron una buena impresin al cliente durante la conversacin y puntualiza que solamente falta formalizar el pedido. Estmulo: El vendedor tiene preparada alguna atencin especial, como descuentos, un exhibidor llamativo para los productos, u otro servicio adicional que entusiasme al cliente para provocar su decisin de compra. Un problema bsico que se presenta en muchos vendedores, es que no invitan al comprador a solicitar el pedido. Siguen todos los pasos previos a la perfeccin, pero, por alguna razn, no proponen el cierre de la venta. No hay que dejar nunca "para maana" el cierre. Es fundamental tratar por todos los medios que el cliente compre "hoy". Porque el comprador se "enfra", olvida las promesas de compra y muchos utilizan este artilugio para no comprar. c) La posventa Este ltimo paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfaccin del cliente y conservar el negocio. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los trminos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar atento a que el "service y/o

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mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el momento que se solicita. Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la posventa. Nadie ms interesado que el vendedor en atender los reclamos y problemas de su cliente. Esto le ayudar a conseguir la confianza de sus clientes que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos. El propsito fundamental de la tarea de un vendedor es ayudar a los compradores a resolver problemas, debe actuar como un asesor y vender soluciones. 1. Comprende el conocimiento del producto o

servicio, de la competencia, la zona donde

va a actuar, del mercado y el cliente.

a) La post venta

b) La pre venta

c) La venta

d) Los valores de venta

e) Los impactos del vendedor

2. Las objeciones no se deben tratar como:

a) Observaciones

b) vituperios

c) ofensas

d) positivas

e) b y c

3. el vendedor profesional debe:

a) movilizar los mercados para su

rentabilidad fija

b) ejecutar un plan de accin financiero

c) aspirar a ganar ganar

d) Aspirar permanentemente a la

perfeccin de su trabajo.

e) Mover el mercado local

4. Quin debe atender los reclamos y

problemas del cliente?

a) El proveedor

b) El cliente

c) El fabricante

d) El vendedor

e) El distribuidor

5. Qu no hay que dejar nunca para el

maana?

a) El cierre de la venta

b) El pago de la venta

c) La transaccin financiera de la venta

d) La entrega del producto

e) El pago en efectivo

Desarrolle: Entreviste a un experto en ventas sobre su tcnica de venta ms efectiva.

215

Innovar hace que el mundo siga evolucionando. Las empresas, los gobiernos y las personas que exploran nuevos caminos y se atreven a romper los moldes establecidos para crear nuevas formas, consiguen que sigamos avanzando. Por eso la innovacin se convierte en la savia que debe correr por las organizaciones que deseen seguir creciendo y siendo competitivas. Cmo puede una empresa cultivar la innovacin? Cuando pensamos en innovar, da un poco de vrtigo. Parece que hace falta acometer grandes cambios en la organizacin: hacer grandes fichajes, crear departamentos especializados o crear un Silicom Valley. Pero lo nico verdaderamente necesario es construir una aptitud. Cambiar el chip de la empresa y trabajadores. Atreverse. Arriesgar. Probar. Una de las preguntas que surgen es qu es lo que necesita una empresa para fomentar la innovacin en sus entraas. Jamie Flinchbaugh, uno de los cofundadores del Lean Learning Center, un centro que pretende ayudar a las organizaciones a aplicar la cultura de la innovacin, ha resumido recientemente en un artculo alguno de las habilidades que las organizaciones deberan potenciar para conseguir crear este clima necesario. Segn este experto hay muchas formas de alcanzar la innovacin, pero no existe una nica

variable que de forma aislada sea suficiente. Para alcanzar la innovacin hace falta mucho ms que una persona inteligente o la creacin de un departamento concreto, o convertir un da de la semana en el da para proponer nuevas ideas. No existe una varita mgica que garantice a la organizacin resultados concretos Qu hace falta entonces? La innovacin en las corporaciones sera una mezcla de todas las variables: proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. Adems, este experto explica algo que hay que tener en cuenta: no todas las innovaciones suponen un cambio drstico en el mundo como supuso el Post-it o el iPod, pero s que suponen mejoras en los productos, en el trato de los competidores y, por supuesto, en los resultados. Aunque muchas veces pensemos que la innovacin procede de equipos especializados dedicados exclusivamente a eso, no necesariamente tiene que ser as. Nunca se sabe de dnde puede venir la innovacin. Siguiendo esta tesis, entonces cualquier departamento podra conseguir mejoras y tener nuevas ideas para que la empresa innove. Jamie Flinchbaugh habla de tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para fomentar la innovacin: Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en aadir valor, de que la empresa investigue realmente cules son las necesidades de los consumidores o clientes. Ese enfoque permitir a las organizaciones conseguir convertir los problemas de los consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras compaas no lo ven. Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se trata de una de las claves a la hora de que una empresa consiga innovar, porque si la empresa consigue solucionar los problemas que otros ignoran entonces estar realmente haciendo algo nuevo y diferente. Aprendizaje: la nica forma de aprender es experimentar y eso significa acertar, pero tambin errar. Por eso es muy importante que las corporaciones no teman cometer errores y tampoco sus trabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se estigmatice En resumen, siguiendo esta propuesta las empresas que fomenten estas habilidades sembrarn un clima en el que ser ms fcil conseguir nuevas cosechas. Adems, las

LA INNOVACION CORPORATIVA

Explica las caractersticas de la innovacin corporativa

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organizaciones no deben cegarse intentando buscar slo grandes cambios, porque muchas veces cuando queremos acometer cambios radicales al final nos bloqueamos y no somos capaces de mover ficha. Y los pequeos cambios tambin pueden significar grandes innovaciones en el futuro. Por ltimo, no olvides que para innovar no es necesario crear nuevos departamentos, que puedes hacerlo desde cualquiera de ellos, desde el conserje al director general y empezando por ti mismo. 1. Qu hace que el mundo siga

evolucionando?

a) Mantener

b) Ironizar

c) secuenciar

d) conservar

e) innovar

2. en quin hay que enfocarse cuando hay

que innovar?

a) En el cliente

b) En el consumidor

c) En la PEA

d) En las clases

e) A y b

3. Innovar da:

a) Riesgo

b) miedo

c) vrtigo

d) adrenalina

e) todas

4. Qu persigue la innovacin?

a) Crear mitos

b) Imponer records

c) Tratar metas

d) Modificar patrones

e) Solucionar problemas

5. La innovacin de dnde viene?

a) Del departamento de creatividad

b) Del rea de marketing

c) Del rea de recursos humanos

d) Del rea de comercializacin

e) De todas

Desarrolle: liste unas 10 innovaciones que hara usted en su vida; 3 de estudios, 2 de afectos, 3 de futuro y 2 en lo social.

217

Inicialmente se podra definir a una organizacin como un fenmeno humano que se esfuerzan coordinadamente y utilizan recursos para lograr un fin en comn. ste fenmeno est ligado con la propia naturaleza del hombre, su comportamiento y su necesidad de mantener un orden social que garantice su supervivencia. Es muy importante no perder de vista que la organizacin no es un ente formado por partes, sino por personas con pensamientos y una cultura particulares para cada una de stas. Entonces si se quiere mejorar el desempeo de una organizacin no se debe apuntar directamente a un nuevo diseo o ajustes en los procesos, sino a expandir el compromiso, de manera que cada persona que integra la organizacin brinde lo mejor de s para lograr el beneficio comn. Lo que hace sistema a una organizacin es la interrelacin que existe entre cada una de las partes que la conforman. Es por esto que podemos decir cosas como: Todo tiene que ver con todo. Nada se presenta de forma aislada. Todo cambio que se presenta de forma aislada

siempre desencadena un cambio integral. Ahora que ya tenemos una aproximacin del concepto de la organizacin, y la organizacin como sistema, veamos algunas de sus caractersticas: Permeable: al estar en permanente contacto con un contexto, es importante que la organizacin sea permeable. Dicho en palabras sencillas: la organizacin debe estar, siempre, atento a lo que sucede en su contexto. Muchas empresas fracasan por ste motivo; aquellas que no han sabido interpretar las tendencias que se estaban dando afuera y por lo tanto fueron arrasadas por la competencia (ninguna empresa vive en una burbuja). Compleja: por tener una raz totalmente humana, el desempeo y evolucin es realmente incierto (es por esto que la gestin requiere algo de intuicin y algunos llegan a decir administrar es un arte). Los marcos con poca informacin, borrosos e inciertos, son aquellos en los que debemos acostumbrarnos a decidir. Dinmico: para sobrevivir deberemos estar siempre cambiando; cuando no estamos cambiando lo nico que hacemos es dar la posibilidad a competidores de sacarnos ventaja. Muchos opinan que hay que cambiar slo cuando estamos en crisis o algo no anda del todo bien; pero lo que deberamos pensar es que siempre hay que cambiar, si por ejemplo algo est por buen rumbo, debemos cambiar para hacerlo marchar en un rumbo mejor an. El anlisis del funcionamiento de una organizacin se suele estudiar a travs de modelos. Hay cientos de modelos, algunos algo particulares, otros ms generales. No es vlido ningn anlisis organizacional que no tenga en cuenta al contexto, con el cual se producen acciones-reacciones de manera continua. Siempre, para analizar la realidad de una organizacin hay que hacer un estudio de afuera hacia adentro. Ahora adentrndonos al interior de la organizacin, podemos definir tres dimensiones: Estrategia: decisiones y polticas que tienen que ver con la conduccin de los negocios, el rumbo de la organizacin y el cumplimiento de sus fines; aprovechando oportunidades del contexto y teniendo especial cuidado en las amenazas

FUNCIONAMIENTO DE

ORGANIZACIONES

Identifica y analiza el funcionamiento de las organizaciones

04

218

del mismo; teniendo en cuenta tambin las fortalezas y debilidades de la propia organizacin. Cultura: valores, creencias, comportamientos, experiencias, etc. Estructura: ms que nada se refiere a la divisin del trabajo dentro de la propia organizacin (jerarquas, procesos que ordenan tareas, etc.). Estas dimensiones de una organizacin, interactan de manera constante, se influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio en uno de ellos, repercutir en el resto. Toda actividad empresarial parte de su estrategia; siendo la cultura y la estructura el soporte organizativo imprescindible para una efectiva implementacin de la misma. 1. Cul es el soporte organizativo de toda

empresa?

a) Estructura y talento

b) Cultura y soporte

c) Cultura y estructura

d) Estructura y figura

e) Eficiencia y eficacia

2. Cules son las tres dimensiones de toda

organizacin?

a) Cultura, visin y estructura

b) Visin, misin y accin

c) Estrategia, cultura y estructura

d) Visin, cultura y estructura

e) Calidad, excelencia y talento

3. Qu se hace para sobrevivir como

organizacin?

a) Cambiar

b) Crecer

c) Eventualizar

d) Conservar

e) Mantener

4. Qu es lo que le hace un sistema a una

organizacin?

a) Su legado

b) Su historia

c) Sus costumbres

d) Su tradicin

e) Su interrelacin

5. Las personas son:

a) Entes inmutables

b) Culturas particulares

c) Formidables

d) Aportan con sus ideas

e) Generan valor

Desarrolle: realice una investigacin e ilustre 5 empresas que funcionan con las caractersticas de lo aprendido.

219

El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir

en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin. Breve historia del desarrollo organizacional Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races): - Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos. - Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta. - Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entrenamiento en el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una forma ptima" de administrar las empresas. Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administracin, los cuales son: Sistemas autoritarios explotadores Sistemas autoritarios benevolentes Sistemas consultivos Sistemas de grupos anticipados - Calidad de la vida laboral: La aportacin de

DINAMICA

ORGANIZACIONAL

Identifica y analiza informacin relevante a las dinmicas de organizacin

05

220

este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de los cincuenta. Con base en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas. Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo. En la segunda definicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral. - Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado. 1. Una, dos o ms personas se juntan para

alcanzar metas comunes:

a) Dinmica organizacional

b) Organizacin

c) Desarrollo organizacional

d) Vnculos organizativos

e) Hechos de grupo

2. Cuntos tipos de sistema de

administracin se identifican en el mdulo?

a) 2

b) 3

c) 4

d) 5

e) 6

3. Qu es una organizacin inestructurado?

a) Desorganizado

b) Desordenado

c) Disparido

d) Atrasado

e) Relegado

4. Quin participo en el nacimiento del

desarrollo organizacional?

a) Drucker

b) Lewis

c) Warren

d) Zuckerberg

e) Gates

5. que significa D.O.?

a) Desarrollo organizacional

b) Desarrollo ontolgico

c) Desarrollo oneroso

d) Desarrollo ontognico

e) Desarrollo organico

Desarrolle: Ilustre los 4 sistemas de organizacin en referencia al mdulo.

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Qu es la administracin financiera? La importancia del dinero en nuestra forma de vida actual ha originado que se preste mucha atencin a como se administra el mismo, originando disciplinas que apoyan el estudio de la generacin y gasto de los recursos que obtenemos por nuestro trabajo diario, as como las formas de generacin de ingresos financieros por medio de inversiones. Podemos decir que las finanzas son el arte y la ciencia de la administracin del dinero, por lo que la administracin financiera es una disciplina que nos ayuda a planear, producir, controlar y dirigir nuestra vida econmica. La administracin financiera en nuestra vida cotidiana: Similar a una empresa, las familias generan y gastan recursos para conseguir un objetivo financiero y al igual que una organizacin con fines de lucro, en las familias deber buscarse la maximizacin de la utilidad de nuestros

ingresos que se vern reflejados en resultados financieros positivos, es decir crecimiento y mayor bienestar familiar. La administracin financiera inicialmente solo se ocup de las empresas y debido a la necesidad personal de administrar adecuadamente nuestros recursos se origin la figura del consejero o administrador financiero personal, que en muchas ocasiones se ve en la figura de un agente de seguros o un ejecutivo bancario, no obstante existen asesores dedicados especialmente a esta actividad. En qu consiste la administracin financiera? Presupuestos: En esta actividad se planea nuestra vida financiera, se fijan objetivos para compras y ahorro, se estiman nuestros ingresos, egresos y actividades para controlar los registros contables. Anlisis de oportunidades financieras: Es indispensable conocer las herramientas que harn que nuestro ahorro se convierta en una inversin eficiente, para lo cual debemos estar atentos a lo que el mercado financiero ofrece en esta materia, buscando el menor riesgo con la mayor utilidad. Manejo del dinero: Contabilizar adecuadamente nuestros ingresos y gastos, as como analizar adecuadamente las formas de mantener un control del dinero, son opciones que se deben buscar al reunir los fondos familiares; una cuenta de cheques, una cuenta de dbito o el crdito a travs de una tarjeta, debern analizarse en base a nuestra capacidad econmica y objetivos financieros. La disponibilidad de fondos y maximizacin de intereses son las caractersticas que debemos buscar cuando se trata del manejo de nuestro dinero. Inversiones y activos: Cada compra o inversin debe significar crecimiento en nuestras finanzas familiares. Se deben analizar en funcin de su productividad financiera, es decir comprar un bien inmueble ser ms productivo financieramente que adquirir un bien que pueda depreciarse en el futuro. Conocer sobre inversiones nos dar las herramientas para lograr compras de inversin redituables en el tiempo. Pago de impuestos:

ADMINISTRACION

FINANCIERA

Identifica y analiza informacin relevante a la administracin financiera

06

222

Es indispensable conocer las caractersticas del pago de impuestos para cumplir ordenadamente nuestra contribucin, aprovechando la deducibilidad de los gastos que realizamos en nuestras actividades productivas. Procuramiento de fondos: Como lo mencionamos anteriormente, el manejo de nuestro dinero tambin debe considerar los fondos necesarios para cumplir con las obligaciones contradas como el pago de servicios en nuestro hogar, compromisos personales, satisfactores familiares, colegiaturas y otros gastos. Realizar una buena planeacin de los fondos necesarios evitar invertir nuestro dinero sin considerar estos rubros vitales para el funcionamiento de nuestra familia y evitar incumplir con nuestras obligaciones crediticias. Maximizar utilidades: Este aspecto, no obstante se considera en la forma en que invertimos el ahorro, es importante enfatizar su importancia, ya que mantenindolo como objetivo ser la lnea de accin que nos llevar a conseguir nuestros objetivos en el menor tiempo posible. 1. el IGV es un:

a) activo

b) impuesto

c) renta

d) bien

e) utilidad

2. qu hacen las familias en su

administracin financiera?

a) Invierten y ahorran

b) Pagan impuestos

c) Reducen su tasa de inters

d) Aceptan las moratorias

e) Generan y gastan

3. La compra de un bien debe ser para:

a) Depreciar la inversin

b) Aumentar la rentabilidad

c) Ahorrar los gatos

d) Generar pasivos

e) Eliminar aranceles

4. Qu hay que hacer con nuestros egresos y

gastos?

a) Ahorrarlos

b) Guardarlos

c) contarlos

d) contabilizarlos

e) cuidarlos

5. son el arte y la ciencia de la administracin

del dinero

a) las finanzas

b) el comercio

c) los negocios

d) la administracin

e) la bancarizacin

Desarrolle: Imagine que usted tiene un fondo en el banco de 10.000 nuevos soles Demuestre con un modelo de administracin financiera que hace con esos fondos.

223

La administracin est vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones. El trmino tiene su origen en el idioma latn: ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar). Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que se pretende. La administracin de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la satisfaccin de los intereses. Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser considerados, segn el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos recursos ayudar a que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente. La administracin de recursos humanos es uno de los campos ms importantes de una empresa. Se encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de una organizacin. La funcin de la administracin de recursos humanos (que puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a los trabajadores para que rindan al mximo de sus capacidades y lograr que el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos corporativos.

El liderazgo, la comunicacin interna, el trabajo en equipo y las capacidades de negociacin son algunos de los factores que debe atender la administracin de recursos humanos. Es importante tener en cuenta que los recursos son finitos y tienen que servir para satisfacer necesidades virtualmente infinitas .La administracin de recursos, por lo tanto, resulta clave para el xito. Los sistemas de administracin de recursos humanos o sistemas de informacin de recursos humanos, tambin conocidos por sus siglas SARH y SIRH respectivamente, forman una interfaz entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin. Esto combina los recursos humanos (RRHH) y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin. En primer lugar, el recurso humano es el material ms importante de las organizaciones. Las personas que manejan el departamento de RRHH, son los que trabajan directamente o pueden ser consultores o asesores externos donde el objetivo es distribuir apropiadamente en el puesto de trabajo adecuado segn el perfil del aspirante, el segundo paso es acoplar la cultura de la organizacin con los intereses de cada empleado, por medio de herramientas de evaluacin, entrevistas, observaciones, se mejoran las relaciones interpersonales, se detectan las necesidades de adiestramiento, se estudia constantemente los valores y la congruencia de los valores individuales y los de la organizacin, se proponen diariamente en un ajuste creativo estrategias para una mayor productividad, y efectividad. Nminas El modelo de nmina automatiza la gestin del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotizacin social a generando peridicamente la orden de pago. Permite tambin generar datos y estadsticas para el conjunto del personal relativo a estos datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la deduccin de empleado o producir cheques. El mdulo de nmina enva la informacin al libro de contabilidad general.

ADMINISTRACION

DE RECURSOS HUMANOS

Describe los fundamentos de la administracin de recursos

07

224

Gestin de las prestaciones de trabajo El mdulo de gestin de las prestaciones de trabajo permite evaluar la informacin de tiempo/trabajo de cada empleado. El anlisis de los datos permite una mejor distribucin de trabajo. Este mdulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad analtica de los costes de organizacin positivos. Gestin de las prestaciones sociales El mdulo de gestin de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones complementarios. Gestin de recursos humanos El mdulo de gestin de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos particularidades legales y est ms enfocado a una poltica de gestin. El sistema registra datos de direccin, seleccin, formacin y desarrollo, capacidades, direccin de habilidades y otras actividades relacionadas. Aqu se administran los datos personales (edad, direccin, familia...), las competencias y ttulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currculum vitae entre otros. Indicadores de productividad Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las actividades que generan resultados positivos dentro de la organizacin. Esto se vuelve muy complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles. En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los empleados, separar las actividades "Productivas" (Aquellas que estn directamente relacionadas con la empresa) de las "Personales" (Aquellas que no tienen relacin directa con la empresa). De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de ellos realizar sus labores, as como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos. El Sistema de informacin permite integrar estos cuatro segmentos, creando conexiones funcionales entre estas actividades en el

programa informtico. Usando el Internet o el intranet corporativo como medio de comunicacin y envo de ficheros, la tecnologa puede reducir gastos de transaccin, conduciendo a una mayor eficacia de la organizacin. Los trabajadores o los responsables de servicios pueden tambin tener un acceso parcial al sistema, que les permite por ejemplo introducir ellos mismos los datos que les conciernen, como solicitudes de permisos y otras. Esas tareas costosas en tiempo y en dinero, como la gestin administrativa del personal, el cambio de los datos personales, la inscripcin a un curso de formacin o a un plan de pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados por aquel que es la causa directa de la accin que debe realizarse. De esta forma se libera al personal directivo de tareas aburridas y repetitivas, permitindole concentrarse en problemas de toma de decisiones, estratgicas o polticas, que conducen a la innovacin del negocio. Fabricantes Existen dos grandes tipos de Software para Recursos Humanos: Sistemas Duros: son sistemas que nacen desde la nmina de personal o como un mdulo ms de un software ERP y luego van adicionando funcionalidad estratgica de RRHH. Sistemas Blandos: sistemas focalizados a la gestin estratgica de RRHH donde generalmente no incluyen el mdulo de nmina de personal y suelen incluir evaluaciones de identificacin de habilidades y potencial, evaluaciones 360, evaluacin por competencias, autogestin del empleado de su desarrollo de carrera y cuadro de sucesiones. y mdulo de nomina

225

1. es un medio de cualquier clase que

contribuye a lograr aquello que se

pretende.

a) Recurso

b) Activo

c) Pasivo

d) Bien

e) Patrimonio

2. Cmo se mide la productividad del

personal?

a) Por horas hombre

b) Por resultados

c) Por calidad de trabajo

d) Por esfuerzo y dedicacin

e) Por empeo y sacrificio

3. Dnde se ubican los datos personales, las

competencias y ttulos, las formaciones

seguidas, los niveles de salario, etc.?

a) En el blog spot

b) En la Facebook

c) En mi skype

d) En el currculo vitae

e) En mi correo electrnico

4. Para la comunicacin efectiva del personal

de la empresa se usa:

a) La red

b) El telfono celular

c) El intranet

d) La web

e) La web personal

5. El seguro de salud es:

a) Un derecho de la empresa

b) Un deber del trabajador

c) Un activo del empleado

d) Una prestacin social

e) Una gestin de recursos

Desarrolle: utilizando un software de office, realice un flujo de datos de su grupo y dele funciones a cada uno de acuerdo a sus competencias.

226

En los ltimos aos Internet se ha convertido en una ventaja competitiva para aquellas empresas que han dado el salto hacia los negocios en lnea. Los beneficios que este medio ofrece, solo se limitan a la imaginacin y el empeo de los lderes de las empresas. Anteriormente se pensaba que solo las personas encargadas de los sistemas tecnolgicos deberan estar involucradas en las estrategias de Internet de las empresas, sin embargo, cada vez est ms claro que debido a la trascendencia que el uso de este medio puede tener, son los directivos de los niveles ms altos los que deben liderar y promover dichas iniciativas, contando por supuesto con el involucramiento de todos los colaboradores de la empresa. Algunos de los principales beneficios que las empresas en Internet estn alcanzado, son los siguientes: Mayor captacin de clientes. Internet es un medio completamente globalizado que puede ser utilizado por las empresas para llegar potencialmente a millones de clientes. Esta herramienta habilita a las empresas para brindar atencin a sus clientes actuales as como a clientes nuevos. El alcance de cualquier sitio Web depende de la estrategia online que la empresa lleve a cabo. Entre los principales

factores de un sitio Web que influyen directamente para captar una mayor cantidad de visitantes se encuentran: Percepcin de valor por parte de los visitantes Buen posicionamiento en buscadores Presencia en directorios (en categoras de acuerdo con el ramo de la empresa) Versiones en varios idiomas Mercadotecnia en lnea Presencia de la empresa en el mercado No hay que olvidar que un sitio Web compite con otros miles de Sitios por la atencin de los visitantes del Web, por lo tanto, es necesario ofrecer un valor diferenciador del resto para captar la atencin de manera significativa. Mejor comunicacin interna. Una de las caractersticas ms importante de Internet y el World Wide Web es la versatilidad con la que cuentan para establecer comunicaciones entre las personas. Esta propiedad puede ser aprovechada por las empresas para implementar soluciones que permitan establecer y organizar de manera ms eficiente la comunicacin entre colaboradores y directivos. Para este propsito, muchas de las empresas importantes crean intranets (conjunto de aplicaciones que son utilizados de manera interna) con una gran cantidad de servicios para los colaboradores y mediante los cuales, los directivos pueden comunicar y recibir retroalimentacin. Este tipo de herramientas enriquece mucho las relaciones interpersonales e interdepartamentales as como el trabajo en equipo y el involucramiento de todos los integrantes de la organizacin. Ahorros en la operacin. Para nadie es un secreto la gran eficiencia de herramientas como el correo electrnico y los grandes ahorros econmicos y de tiempo que ha brindado a las empresas desde su aparicin. El uso de esta relativamente sencilla herramienta ha disminuido de manera dramtica el tiempo en la entrega de mensajes entre personas distantes geogrficamente, as mismo ha disminuido en gran proporcin el uso del papel, lneas telefnicas y de fax. Otras Herramientas como FTP (File Transfer Protocol / Protocolo de Transferencia de Archivos) que

INTERNET EN LOS NEGOCIOS

Analiza el impacto del internet en los negocios.

08

227

permiten transferir una gran cantidad de informacin de forma sumamente veloz entre computadoras distantes han sustitudo en gran medida el envo de paquetes de documentos entre la empresa y sus sucursales, aliados, clientes y proveedores. De manera similar la implantacin de un Sitio Web puede traer consigo una gran cantidad de ahorros para las organizaciones. Esta herramienta permite a la empresa hacer publicidad de manera mucho ms econmica que con otros medios y le da la posibilidad de llegar a un mercado mucho ms amplio. La empresa tiene tambin la posibilidad de sustituir un alto porcentaje de catlogos impresos por catlogos electrnicos incorporados al sitio Web que pueden ser mucho ms funcionales y definitivamente ms econmicos. El proceso de atencin de clientes en lnea puede disminuir costos en llamadas telefnicas y en personal de soporte, adems el horario de atencin es de 24 horas al da. As mismo procesos como la elaboracin y envo de cotizaciones, el contacto con el cliente y la venta de productos pueden ser realizados mediante el sitio Web de manera ms eficiente. Incremento en sus ventas. Una de las herramientas que puede generar un mayor y ms rpido retorno de inversin a las empresas es el Comercio Electrnico. Vender en lnea trae grandes beneficios tanto para la empresa como para sus clientes, debido al bajo costo por transaccin, el alcance y la comodidad para los clientes. Las empresas que venden en lnea aprovechan un nuevo canal de ventas alternativo a los tradicionales y dependiendo de la Industria, la proporcin de ventas en lnea respecto a las ventas por otros conductos puede llegar a ser muy significativa para algunas empresas. Mas sobre Comercio electrnico... Mejora en la imagen corporativa. Para cualquier empresa, contar con un sitio Web funcional significa una mejora en la percepcin por parte de los clientes para la organizacin.

Los consumidores gustan de las empresas que procuran utilizar nuevas estrategias y herramientas para brindar un mejor servicio, adems es un excelente medio para establecer contacto con la organizacin a cualquier hora y desde cualquier lugar del mundo. Mejora en la atencin de los clientes. Las posibilidades para brindar nuevos servicios en lnea para los clientes son inagotables y un sitio Web puede incorporar una gran cantidad de herramientas encaminadas a mejorar la atencin de los clientes. Algunas de estas son las siguientes: Formas de contacto Preguntas Frecuentes Herramientas para cotizacin Soporte en lnea (live chat) Bases de conocimiento Correo electrnico Mayor conocimiento del mercado. Una funcin muy importante de los sitios Web es la posibilidad de investigar su mercado, con el fin tener bases para la mejora continua de su contenido as como de los servicios que ofrece. Existen varias herramientas que se utilizan con gran xito para llevar a cabo esta tarea: Encuestas Preguntas rpidas Formas de registro de usuario Formas de contacto Grupos de discusin Chat Soporte en lnea Personalizacin Estadsticas del servidor rdenes de compra

228

1. La internet y los negocios es una ventaja:

a) Competitiva

b) Masiva

c) Cordial

d) Necesaria

e) Coercitiva

2. Mencione una funcin importante que hacen

los sitios web:

a) Generar clientes solventes

b) Conocer el techo financiero

c) Investigacin de mercado

d) Saber ms del cliente

e) Conocer el escenario financiero

3. Menciones las herramientas de

investigacin de mercado que utiliza la web:

a) Encuestas

b) rdenes de venta

c) Formato de contacto

d) Chat

e) Todo menos b

4. Los catlogos impresos se han sustituido

por los catlogos:

a) Mecnicos

b) Electrnicos

c) Analgicos

d) Digitales

e) Tablets

5. Qu mejora en una empresa el contar con

un sitio web?

a) La imagen

b) El estilo de organizacin

c) Los fundamentos de imagen

d) Los canales de comunicacin

e) La percepcin de los clientes

Desarrolle: Liste e ilustre 10 modelos de negocios por internet que tiene xito.

229

Las funciones del ejecutivo no slo incluyen las actividades de formular e implementar estrategias, como el campo de Direccin Estratgica parece sugerir. Hay una larga tradicin de estudiar este concepto. El propsito de este estudio es mostrar las principales ideas que histricamente han sido presentadas sobre este concepto y tratar de integrarlas. Revisaremos aqu las principales perspectivas detectadas sobre las funciones de los ejecutivos, con foco en la alta direccin. Las principales contribuciones a revisar son: Fayol Fayol fue un ingeniero de minas francs. En 1916 public su obra Administracin industrial y general, que estableca a la Administracin como una de las seis funciones de la empresa, adems de las financieras, contables, comerciales, tcnicas y de seguridad. Las responsabilidades de la Administracin incluan: predecir, planear, organizar, comandar, coordinar y controlar. En la actualidad hay personas que sintetizan este proceso en cuatro funciones: planear, organizar, dirigir y controlar. Barnard Barnard fue un ejecutivo estadounidense que public en 1938 su obra ms conocida: Las funciones del ejecutivo. Para Barnard hay tres tipos de funciones que deben tener la prioridad de los ejecutivos.

I. Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin organizacional. Se le reconoce a Barnard el nfasis que dio al manejo de la organizacin informal, lo que podra llamarse hoy en da la cultura organizacional. Esta funcin involucra: a. Disear un esquema organizacional. b. Seleccionar, incentivar y controlar al personal ejecutivo. c. Manejar la organizacin informal para conseguir la compatibilidad del personal. II. La obtencin de los servicios de los individuos la direccin propiamente dicha se logra a travs de: a. Establecer relaciones cooperativas entre los individuos y la organizacin. b. Inducir los servicios de las personas a travs del pago de incentivos, la persuasin y la negociacin. III. La formulacin del propsito y los objetivos curiosamente puesta por Barnard al final involucra: a. Establecer el propsito de la organizacin. b. Dividir el propsito en objetivos y acciones concretas a realizar. c. Delegar autoridad y asignar responsabilidad del logro de los objetivos y la realizacin de las acciones. El esquema de Barnard recuerda mucho el esquema de Fayol, que tambin fue un experimentado ejecutivo y que origin el conocido concepto del proceso administrativo. El esquema de Barnard no enfatiza demasiado el control, pero da gran importancia a la motivacin para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia. Drucker Peter Drucker desarroll sus ideas sobre las funciones y responsabilidades del director general (DG) a travs del tiempo en mltiples libros. Afortunadamente, un director general de Procter & Gambe, Lafley (2009) las resumi con base en presentaciones orales que Drucker realiz para la empresa. Para Drucker, las principales funciones de un DG incluyen: Definir e interpretar el entorno externo relevante/significativo. Hacer sentido del entorno que nos rodea al decir qu elementos deben

EL ROL DE LOS

EJECUTIVOS

Analiza informacin relevante al rol de los ejecutivos

09

230

tomarse en cuenta en las decisiones. Decidir en qu negocio est la organizacin. Principalmente decidir en cul no est la empresa y por tanto deber evitarse. Balancear el rendimiento presente con las inversiones requeridas para el futuro. Invertir en el porvenir reduce las utilidades en el presente ya que muchas inversiones aparecen como gastos y la inversin, por un tiempo, resulta en un aumento de los activos sin un aumento equivalente de los ingresos, mientras se desarrolla el producto, se construyen instalaciones y se crea el mercado. Por otra parte, las utilidades obtenidas hoy son ciertas mientras que el rendimiento esperado en el futuro es siempre incierto. Dar forma a los valores y estndares organizacionales. stos son los ingredientes fundamentales de una cultura organizacional que es necesario encauzar en una direccin positiva. 1. planear, organizar, dirigir y controlar son

funciones de un ejecutivo segn:

a) Fayol

b) Drucker

c) Barnard

d) Cotler

e) Skiner

2. Dndole forma a los valores y estndar a la

organizacin sern los:

a) Ingredientes para una CO

b) Formatos para una EAR

c) Maneras de liderazgo

d) Modos de conducta directiva

e) Lgica de administracin CO

3. Para Barnard lo primero es:

a) Saber el porqu de la organizacin

b) Sentir el compromiso del equipo

c) Aperturar el dialogo

d) Establecer el propsito de la

organizacin

e) Fundar la organizacin legalmente

4. Para Drucker las inversiones deben ser:

a) Para el presente

b) Para el porvenir

c) Mirando al pasado

d) Aprendiendo del futuro

e) Generando el presente

5. Los ejecutivos:

a) Deben delegar responsabilidades

b) Deben hacer ellos lo importante

c) Deben procurar ahorrar

d) Deben liderar la empresa

e) Deben salirse con la suya

Desarrolle: Realice la biografa de ejecutivos xitos de empresas, 01 internacional, 01 nacional y 01 local.

231

Para empezar a tratar este tema, es importante sealar el concepto de comunicacin, y segn el autor Helbert Simon, la comunicacin es "un acto de transmisin de premisas decisorias". Scott y Mitchel agregan que la transmisin es tambin de ideas, sentimientos o valores, entre individuos, grupos o mquinas. Siempre que hay comunicacin, hay informacin. Funciones de la comunicacin dentro de las organizaciones 1. Para actividades no orgnicas (comunicacin informal). 2. Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la organizacin. Es un conjunto de acciones. 3. Para suministrar informacin para activar programas. Transmitir la informacin para llevar y dar a conocer los programas. 4. Para motivar a los individuos para que apliquen el programa. 5. Para realimentar el esquema (control) Comunicacin Formal Una comunicacin es formal cuando se relaciona con la organizacin. Se han elaborado canales formales para que la

organizacin este funcionando. 1. Comunicacin verbal (tramo corto) - Filtros formales Los filtros formales son por ejemplo una secretaria, en el caso que un subordinado quiera hablar con su jefe. 2. Comunicacin escrita: Memorandums y cartas. Los memorndums se utilizan para transmitir informacin breve y concisa. Se aclara quien es el receptor y el emisor. Son de circulacin interna. Generalmente en una organizacin grande se utilizan para enviar mensajes entre dos diferentes reas. Las cartas en cambio, se utilizan para la relacin entre la organizacin y el medio ambiente. Es decir, su uso se extiende de la frontera de la misma. 3. Actas e informes. Formalidades. Los informes contienen informacin estandarizada y pre establecido. Las actas se escriben en reuniones, entre directivos, en un consejo, etc. Se transcribe el resultado de la reunin. Generalmente se firman por los participantes al finalizar la misma. 4. Manuales. Estos establecen los procedimientos a llevar en la organizacin ante una determinada situacin. Son muy tiles cuando ingresa personal nuevo a la organizacin. 5. Curso de documentos. Se lo conoce tambin como expediente. Es un documento que se le va adicionando informacin acerca de un tema determinado, del cual se necesita el consentimiento u opinin de todas las reas. Cada una de estas emite su informe para que luego se pueda tomar una decisin final. Comunicacin informal. 1. Fuera de la organizacin. Pero se da con personas pertenecientes a la misma, que tienen una relacin fuera. 2. El rumor. Es aquel que se pasa de boca en boca entre el personal. Cuando este llega a odos del jefe, queda en el comprobarlo, o pasarlo por alto. 3. Camarillas. Tipos de comunicacin Vertical: Cuando se da del jefe a sus subordinados (en este caso recibe el nombre de vertical descendente) o cuando un subordinado se comunica con su jefe (vertical ascendente)

LA COMUNICACIN

EMPRESARIAL

Explica los fundamentos de la comunicacin empresarial

10

232

Horizontal: entre el mismo personal. Lmites de la comunicacin formal Lmites ascendentes 1. Inocuidad para el emisor 2. El superior igual lo sabr. 3. El subordinado quedara desairado ante su jefe. Limites descendentes 1. Que no disminuya su autoridad. 2. Ignorancia sobre las necesidades del subordinado. Interrelacin estructura - comunicacin 1. Canales formales de comunicacin. Si hay muchos niveles, produce que la comunicacin no sea tan fluida. 2. Estructura de la autoridad. Pueden existir barreras. La relacin entre dos personas de un mismo nivel es diferente a que si fuesen de dos niveles diferentes. 3. Especializacin del trabajo. Causa un lenguaje diferente entre distintas reas. 4. Propiedad de la informacin. Las reas que manejan informacin de tipo confidencial se sentirn ms "importantes" que las dems. Barreras de la comunicacin 1. Deformacin: Es un problema semntico, o sea, relacionado con el lenguaje. Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc. 2. Filtracin: manipuleo de la informacin, segn las intenciones del emisor. Generalmente ocurre en la comunicacin verbal ascendente. 3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada informacin. Existe un principio de la excepcin: solo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organizacin o del rea correspondiente. Se debe comunicar lo que funciona mal. 4. Sincronizacin: coordinacin entre el tiempo y la informacin que se emite o realiza.

5. Falta de aceptacin: Esta falta de aceptacin por pare del que lo recibe puede ser por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor. 6. Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algn nivel estructural de la organizacin. Dimensiones de la comunicacin Relacionado con los intervinientes en el proceso comunicacional. 1. Intrapersonal (X): Entre la persona misma. Por ejemplo, leer un libro, el diario. A la organizacin le importa ya que se relaciona con los conocimientos que cada persona tiene, y eso influencia en el trabajo. 2. Interpersonal (X X): Entre dos personas. Por ejemplo, el jefe y sus subordinados. 3. Grupal - Personal (X XXXX) Por ejemplo, cuando un grupo de subordinados se presentan ante su jefe. 4. Intergrupal (XXXXX XXXX) Entre dos grupos. Puede darse el caso que un grupo de directivos se juntes con los directivos del sindicato, o algunos de sus empleados. Conclusin final La comunicacin adquiri mayor importancia debido a la globalizacin y a la masa de individuos que forman parte de los procesos empresariales. Saber expresarse bien es una herramienta fundamental para el desempeo de los ejecutivos. Implica poder transmitir efectivamente conceptos e ideas, rdenes y directivas. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Esto ocasiona una prdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados, frustracin por parte del jefe y sus subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen resultados no deseados. El capital esencial de las personas no es la seguridad laboral sino la informacin. Para que sta pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es til valerse del humor, de los gestos y de la interrelacin con el pblico. Se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y que el mensaje sea claro, por lo que se aconseja hacer un ensayo antes de una

233

presentacin. Podemos decir entonces, que el objetivo es lograr que las cosas se hagan sin malentendidos ni imprevistos.

1. Del jefe a los subordinados es un tipo de

comunicacin:

a) Vertical

b) Horizontal

c) Excluyente

d) Anlogo

e) Transversal

2. Cuando un grupo de subordinados va en

el jefe es un tipo de comunicacin:

a) Grupal personal

b) Personal grupal

c) Rebelin en masa

d) Aquietamiento del poder

e) Prdida de autoridad

3. Donde hay comunicacin:

a) Hay datos

b) Se genera chisme

c) Se malogra los contactos

d) Se abren redes

e) Hay informacin

4. Cuando existe rumores es una

comunicacin:

a) Formal

b) Protocolar

c) Informal

d) Subjetiva

e) Objetiva

5. Cmo te sientes cuando manejas

informacin confidencial?

a) Vital

b) Importante

c) Psimo

d) Con miedo

e) Con temor

Desarrolle: desarrolle 5 modelos de comunicacin de diversos tipos a su eleccin.

234

Administracin de personal Para comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber antes de todo la funcin que desempean los gerentes. La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los gerentes desempean: planeacin, organizacin, formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. Estas funciones representan lo que se denomina el proceso de administracin. Planeacin: consiste en establecer metas y estndares; desarrollar reglas y procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros. Organizacin: es asignar a cada subordinado una tarea especfica; establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de autoridad y comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados. Formacin te un equipo de trabajo: decidir qu tipo de personas se debe contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer estndares para el desempeo; compensar a los trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores. Direccin: Lograr que los dems hagan el

trabajo; mantener la moral elevada, motivar a los subordinados. Control: Fijar estndares tales como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin, comparar la que el desempeo real corresponde a estos estndares; tomar acciones correctivas cuando se requiera. La Administracin de Personal, Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluye: Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado). Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos de los puestos. Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos. Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados). Ofrecimiento de incentivos y beneficios. Evaluacin del desempeo. Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar). Desarrollo de gerentes. Lo que el gerente debe saber: Oportunidades iguales y accin afirmativa. Seguridad y salud de los empleados. El manejo de quejas y las relaciones laborales. Factores que hacen que la administracin de Personal sea an ms importante en la actualidad. La administracin de personal se torna cada vez ms importante en la actualidad como resultado de tendencias sociales, econmicas y polticas tales como: La insatisfaccin y una fuerza de trabajo. Nuevos estilos de vida. Nuevas leyes. Cambios en los valores. La necesidad de mejorar el desempeo en el trabajo. La productividad y la administracin personal. La Insatisfaccin Y Una Nueva Fuerza De Trabajo, No existe ninguna duda de que muchos empleados o trabajadores estn insatisfechos y que eso se ha convertido en una preocupacin de muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza del trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Nuevos Estilos De Vida, Los hombres y las mujeres de todas las edades (pero en especial los jvenes) para estar ms interesados en

CONTROL Y ADMINISTRACION

DE PERSONAS

Organiza informacin acerca del control y administracin de personas.

11

235

elegir un estilo de vida y una carrera que en tener solamente un empleo. Por ello, el desarrollo de la carrera y la adaptacin del trabajo a los estilos de vida flexibles y los Intereses cambiantes de los trabajos sern cada vez ms importantes. Nuevas Leyes, Hace aos se pensaba que la "tica del trabajo" motivaba a los empleados a trabajar duro y poner su mejor esfuerzo. En la actualidad, se piensa que este compromiso con el trabajo est en descenso. Si es as, entonces la motivacin de los empleados podra convertirse en una tarea difcil. La Necesidad de Mejorar el desempeo en el trabajo, todos los gerentes tendrn que actuar tambin como personas clave en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. 1. Qu hay que saber antes de la

administracin de personas?

a) El rol de los cargos

b) El ROF

c) El analtico del proyecto

d) Las variables de control

e) La funcin de los gerentes

2. Cules son las funciones bsicas que un

gerente debe saber?

a) Planeamiento, fiscalizacin, control,

direccin y formalizacin

b) Eficiencia, eficacia, resultados ptimos,

productividad y rentabilidad

c) Comerciar, producir, generar ingresos,

controlar los egresos y repartir las

utilidades

d) planeacin, organizacin, formacin de

un equipo de trabajo, direccin y control.

e) Armar, planear, planificar, suceder,

liquidar

3. Cules son las tendencias que influyen

para administrar al personal?

a) Globalizacin y economa

b) Riesgos y ambiente

c) Medio ambiente y sostenibilidad

d) Visin, accin y misin

e) Sociales, econmicas y polticas

4. Hoy la motivacin de los empleados es ms:

a) Fcil

b) Difcil

c) Depende

d) No es rpido

e) Lento

5. Los trabajos en las personas tienden hoy en

da a ser:

a) nicos

b) Mltiples

c) Diversos

d) Interdisciplinarios

e) B,c y d

Desarrolle: liste 10 cualidades de todo buen empleado y 5 de todo buen empleador.

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En tu da a da profesional, siempre estars rodeado de conflictos. Estos pueden ser generados por situaciones como stress, miedo a los cambios, falla en la comunicacin y diferencias de personalidades. Los conflictos pueden ser de toda naturaleza, desde pequeas discusiones sobre la mejor forma de realizar un proceso, hasta grandes diferencias sobre la estrategia de la organizacin. Siempre que exista una diferencia de prioridades u objetivos, existir un conflicto. Los conflictos son naturales, y hasta deseables. Si no existen en tu empresa, probablemente significa que los empleados estn acomodados y sin real inters en sus funciones. Por ejemplo, un supervisor de produccin puede buscar la forma de preparar la mayor cantidad posible de producto terminado, algunas veces hasta con mtodos poco convencionales, mientras la ingeniera puede existir que se sigan los procesos definidos y probados, hasta que los nuevos procesos sean evaluados formalmente. Lo importante es saber reconocer los conflictos y saber gestionarlos (o sea, resolverlos) correctamente. A seguir estn algunas ideas para una mejor solucin de conflictos:

Pregunta, no ordenes: A partir del momento en que haces preguntas en lugar de dar rdenes, estars invitando a los otros a participar de la solucin de un problema. En este momento, las personas pasan a ser cmplices de la solucin, y tendrn una actitud ms positiva sobre el asunto. Pide con educacin: An en los momentos en que necesites dar una orden directa, pide educadamente. El uso de frases como Podras. , Necesito de tu ayuda con lo siguiente o Estaras dispuesto a har con que el otro salga de la defensiva y acepte mejor tu solicitud. Muestra disposicin: Si una persona necesita de ti, intenta ayudarla y muestra que ests haciendo todo lo que puedes. Algunas veces es mejor recibir un no bien intencionado que un s con mala voluntad. Ataca el asunto, no las personas: Cuando quieras cambiar algo, debes decir QU quieres diferente, y no QUIN. Por ejemplo, si una persona es responsable por enviarte un reporte semanal, pero tiene retrasos regulares en esta actividad, es ms productivo decir Es importante que yo reciba el reporte en el da correcto para tomar buenas decisiones y no No puedo tomar buenas decisiones porque TU no envas los reportes en el da correcto. Aclara tus decisiones: Si tienes que tomar una decisin entre ideas divergentes de 2 empleados, siempre explica claramente el porqu de tu decisin, y cuales factores llevaron a ella. De esta forma, los recusados se sentirn mejor con la situacin y podrs mantener el equipo unido alrededor de la misma solucin. Escucha antes de hablar: Solo la interrupcin ya es una creadora de conflictos. Adems, si ests oyendo a tu interlocutor, y dando seales corporales o sonoras de comprensin, l estar ms dispuesto a expresar sus necesidades y aceptar tus ideas, y tus sugerencias y soluciones sern ms coherentes. No actes emocionalmente: En los conflictos profesionales es comn que el asunto sea llevado para el lado personal y emocional.

SOLUCION DE CONFLICTOS

Describe las formas de solucionar conflictos

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Debes evitar esto completamente. Si tu interlocutor va por este camino, mantn tu postura serena y profesional. Esto tiene 2 objetivos: primero, para que no digas algo de lo cual te arrepentirs despus, y segundo, para intentar jalar el interlocutor de regreso para un clima profesional. Debes dar seguimiento a las soluciones: Si un conflicto parece resuelto, no te olvides de dar seguimiento al asunto posteriormente. S que sepas, el conflicto puede haber aparecido nuevamente, o la solucin que diste al asunto puede haber sido ignorada. Ante un conflicto con otra persona, se puede actuar de varias formas: Competir: Es buscar mi xito sin cooperar con la otra persona. Busco satisfacer mis propios intereses a costa del otro. Esto es un estilo orientado al poder, donde usar todo lo que est a mi alcance (rango, habilidades, sanciones, etc.) para ganar en mi postura. Es adecuado competir cuando: - Cuando hay seguridad razonable de estar correcto. - Cuando es de vital importancia y accin rpida. Complacer: Significa ceder en mi postura y cooperar con la otra persona. Lo opuesto a competir. Al complacer, me olvido y sacrifico mis propios intereses para satisfacer los intereses del otro. El complacer puede tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa obedeciendo las rdenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo o cediendo al punto de vista de los dems. Es adecuado complacer cuando: - Cuando comprendo que no tengo la razn. - Cuando el asunto es ms importante para la otra persona que para usted. - Cuando es indispensable para mantener una relacin de cooperacin. - Cuando el oponente es superior y usted est perdiendo. Evadir: Cedo en mi postura, pero tampoco coopero con la otra persona. No satisfago mis intereses ni los del otro. No manejo el conflicto. La evasin puede significarle la vuelta diplomticamente a un problema, posponiendo hasta un momento ms adecuado o simplemente retirarse de una situacin amenazadora. Es adecuado evadir cuando: - Cuando se trata de un asunto trivial, pasajero - Cuando existe poco poder para cambiar

- Cuando el dao es mayor que los beneficios - Cuando puede ser mejor resuelto por expertos - Cuando el tiempo es corto y la dificultad es grande. Colaborar: Busco mi xito y el de la otra persona. Lo opuesto de la evasin. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solucin que satisfaga plenamente los intereses de los dos. Significa profundizar en un problema con el fin de identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los intereses de ambos. La colaboracin entre dos personas puede ser la exploracin de un desacuerdo para aprender de las ideas del otro, concluyendo en resolver alguna condicin que de otra forma nos hara competir por los recursos o confrontarnos por tratar de encontrar una solucin creativa a un problema interpersonal. Es importante colaborar cuando: - Cuando es indispensable la involucracin - Cuando ambos intereses son demasiado importantes - Cuando se desea aprender - Cuando la solucin requiere de diferentes perspectivas - Cuando se requiere superar resentimientos que interfieren la relacin interpersonal. Transigir: El objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Al transigir se renuncia ms que al competir, pero menos que al complacer. De la misma manera, el transigir las personas atacan un problema ms directamente que cuando evade, pero no lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboracin. Transigir puede dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rpida postura intermedia. Es adecuado transigir cuando: - Cuando dos oponentes con igual poder estn comprometidos con metas excluyentes. - Cuando se trata de un arreglo temporal a problemas complejos

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1. los conflictos:

a) Siempre existen

b) Los hay pocas veces

c) No hay que tomarlos en cuenta

d) Psalas

e) No los tomes en serio

2. La solucin de un conflicto pasa por :

a) Ambos se benefician

b) Los dos no aceptan la salida

c) Buscan intereses ocultos

d) Se niegan a colaborar

e) Ambos lados salen satisfechos con el

acuerdo

3. Cuando cedo mi postura y cedo:

a) Soy caco

b) Soy un tonto

c) Soy dbil

d) Entiendo la situacin

e) Soy complaciente

4. Complete: escucha

a) Y luego aprende

b) Y di lo que sientes

c) Y dile a tu corazn

d) siente

e) Antes de hablar

5. Uno de los factores que causa conflictos en

las personas:

a) El stress

b) Los problemas

c) El bajo sueldo

d) Los maritales

e) Preocupaciones de salud

Desarrolle: Ilustre un modelo de solucin de conflictos con los pasos necesarios para resolverlos.