5.3.-el estudio del trabajo en los planes de incentivos

8/16/2019 5.3.-El Estudio Del Trabajo en Los Planes de Incentivos

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5.3.-El estudio del trabajo en los planes de incentivos

Implementación de incentivos salariales

La mayoría de las compañías que aplican planes de incentivos favorecen su continuación

y creen que sus planes:

ncrementan la tasa de producción !isminuyen sus costos unitarios "lobales #educen costos de supervisión $uscitan mayores in"resos para los empleados.

%ntes de implementar un pro"rama de incentivos salariales& la administración debe

estudiar su planta para estar se"ura de que esta lista para aplicar el plan de incentivos& al

inicio& debe introducirse una política de estandari'ación de m(todos para lo"rar una

medición del trabajo valida. $i diferentes operarios si"uen patrones distintos cuandoreali'an su trabajo& y si la secuencia de elementos no est) estandari'ada& la or"ani'ación

no est) lista para instalar incentivos salariales.

Los pro"ramas de trabajo deben crear un conjunto de órdenes pendiente para cada

operario a fin de minimi'ar las posibilidades de que se quede sin trabajo. Esto implica que

se dispones de inventarios de materiales adecuados y que las m)quinas y *erramientas

tienen el mantenimiento apropiado. %dem)s& las tasas base establecidas deben ser justas

y proporcionar suficiente tolerancia entre los tipos de trabajo& para reconocer los puestos

que demandan mayores aptitudes& esfuer'o y responsabilidad. !e preferencia& la

administración debe establecer las tasas base mediante un pro"rama ra'onable de

evaluación del trabajo.

+or ,ltimo& es imprescindible que se desarrollen est)ndares de desempeño justos antes

de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse solo con base en

juicios subjetivos o los re"istros *istóricos de desempeño.

+ara ase"urarse de que las tasas sean las correctas& debe usarse al"una forma de

medición del trabajo como estudio de tiempos& sistemas de tiempos predeterminados&

datos est)ndares& formulas o muestro de trabajo.

na ve' cumplidas estos prerrequisitos y cuando la administración este convencida por

completo del pa"o de incentivos& la compañía est) en posición de diseñar el sistema.


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DISEÑO:

+ara tener (ito& un plan de incentivos debe ser justo para la compañía y para sus

operarios. El plan debe dar a estor la oportunidad de "anar entre /0 y 351 m)s que la

tasa base. !espu(s& debe ser sencillo& entre m)s sencillo sea& m)s f)cil ser) que todas

las partes lo entiendan y sus comprensión mejora la oportunidad de aprobación. Es m)s

f)cil entender los planes de incentivos individuales& y estos funcionan mejor si se puede

medir la producción de cada empleado.

El plan debe "aranti'ar la tasa *oraria b)sica establecida por la evaluación del trabajo& la

cual debe si"nificar un buen nivel de vida comparable al de los salarios que prevalecen en

el )rea para cada trabajo en cuestión. !ebe eistir un ran"o de tasas para cada trabajo

relacionad con el desempeño "lobal& el cual comprende la calidad& la confiabilidad& la

se"uridad y la puntualidad así como la proporción directa con la producción& con lo que se

descarta cualquier restricción sobre esta.

+ara ayudar a los empleados a asociar el esfuer'o con compensación& los recibos de

pa"o deben mostrar con claridad os in"resos normales y los in"resos lo"rados por

incentivos. 2ambi(n es recomendable indicar& en forma separada& la eficiencia del

operario en el periodo de pa"o anterior. Estas cantidades se calculan como la ra'ón de

las *oras est)ndar producidas durante el periodo entre las *oras trabajadas en ese

periodo.

ADMINISTRACIÓN:

na ve' que el plan *a sido instalado& la administración debe aceptar la responsabilidad

de mantenerlos& adem)s tiene que ejercer su derec*o a cambiar los est)ndares cuando

cambian los m(todos o los equipos.

La administración debe *acer que todos los empleados est(n conscientes de cómo

funciona el plan y de cualquier cambio que se le introdu'ca& una t(cnica que se usa con

frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de instrucciones de operación

en el cual se especifican tanto las políticas de la compañía relativas al plan como los

detalles del trabajo con ejemplos.


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El manual debe eplicar ampliamente la base de la clasificación de las tareas& los

est)ndares de tiempos& el procedimiento de calificaron del desempeño& las *ol"uras y el

procedimiento de quejas. 2ambi(n tiene que describir la t(cnica de manejo de situaciones

no usuales. +or ,ltimo& debe presentar los objetivos de la or"ani'ación y el papel de cada

empleado para el lo"ro de esos objetivos.

FRACASO DE !AN DE INCENTI"OS:

n plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su mantenimiento

cuesta m)s de lo que en realidad a*orra& en ese caso& el plan debe suspenderse& por lo

"eneral& no es posible señalar la causa precisa del fracaso de un pro"rama de incentivos

dado puede *aber muc*as ra'ones para la falta de (ito del plan.

na investi"ación enlisto las causas principales del fracaso del plan como deficiencias en

las bases& relaciones *umanas inadecuadas y mala administración& que dan como

resultado un pro"rama demasiado costoso. En su mayor parte& estas ra'ones se deben a

una administración incompetente& que permite la instalación de un plan con mala

pro"ramación& m(todos no satisfactorios& falta de estandari'ación o est)ndares *ol"ados

y concesiones con los est)ndares.

%simismo& sin la cooperación completa de los empleados& el sindicato y la administración

para impulsar el espíritu de equipo& no podr) lo"rarse el (ito final de un plan de

incentivos


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!ANES DE MOTI"ACIÓN DE DESEM!EÑO NO FINANCIEROS:

Los incentivos no financieros incluyen cualquier recompensa que no ten"an relación con

el pa"o& pero que mejore la moral de los empleados a tal "rado que el esfuer'o adicional

sea evidente. Los elementos o políticas de la compañía dentro de esta cate"oría incluyen:

conferencias periódicas de talle& circulas de control de calidad& platicas frecuentes entre

supervisores y empleados& colocación adecuada de los empleados& enriquecimiento del

trabajo& ampliación del trabajo& planes de su"erencias no financieras& condiciones ideales

de trabajo y publicación de los re"istros individuales. Los supervisores eficaces y los

administradores capaces y conscientes usan muc*as otras t(cnicas& como invitar al

empleado y su esposa a cenar& proporcionar boletos para eventos deportivos o teatro& u

or"ani'ar viajes especiales de intercambio con otras compañías sobre tecnolo"ías de

punta. 2odos estos enfoques trata de motivas mediante la mejora del entorno de trabajo.

4on frecuencia se conocen como planes de calidad de vida laboral.

El equipo administrativo tambi(n debe poner ejemplo de alto desempeño y b,squeda de

la ecelencia. %sí& los empleados entender)n que la cultura de su compañía es el altodesempeño en la manufactura de productos de la mejor calidad. Los resultados de esta

filosofía para todos los trabajares ser)n un sentimiento de or"ullo por su trabajo. Los

pro"ramas individuales y de "rupo deben concordar con esta filosofía& reconociendo el

trabajo en equipo y resultados.

IMITACIONES !ARA A!ICAR #N SISTEMA DE INCENTI"OS:

• Los trabajos en que sea imposible computar el n,mero de unidades.

• %quellos trabajos en que eista rapide' de m)quina y que el trabajador no pueda

tener influencia al"una sobre ella y sobre la producción& en consecuencia.

• 4uando eisten demasiadas interrupciones de trabajo.

• !onde la calidad del producto en un aspecto muy importante que cuidar.

• !onde el trabajo sea peli"roso y con demasiado ries"o.


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RE$#ISITOS !RE"IOS A INICIAR #N SISTEMA DE INCENTI"OS%

!onde los procesos y operaciones *ayan sido mejorados sobre la base del estudio de

tiempos y movimientos.

• ue los trabajos *ayan sido estandari'ados.

• u( eista una correcta estructura salarial.

• ue eistan buenas relaciones entre la empresa y el sindicato.

• ue eista un buen sistema de control de calidad.

SISTEMA DE INCENTI"OS !OR !IE&AS A DESTA'O%

4onsiste en asi"nar una tarifa a cada unidad de producción. El salario se calcula

multiplicando el costo de la tarifa por el n,mero de pie'as producidas.

SALARIO=( Np )∗(CP)

!ónde:

6p: n,mero de pie'as

4p: costo por pie'a

4aracterísticas.

Estimula al trabajador a producir m)s. !isminuye la calidad del trabajo.

$upone ecesivo trabajo de oficina.


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SISTEMA DE INCENTI"OS !OR (ORAS EST)NDAR%

$e le conoce tambi(n como *orario& norma de tiempo& trabajo por pie'a por *ora o

sistema de tiempo. 4onsiste en asi"nar a cada unidad de producción el tiempo que

t(cnicamente& mediante estudios de tiempos y movimientos& se *a determinado como

necesario para que un trabajador normal& en condiciones normales& produ'ca esa unidad&

pa")ndole el salario por la suma de los tiempos correspondientes por las pie'as

reali'adas independientemente del tiempo real ocupado.

SALARIO=[ ( He )∗(Sb)]

( Hr)

!ónde:

7e: *oras est)ndar.

$b: salario base.

7r: *oras reales.

SALARIO=[ (8 )∗(80)](60)

=160.67

(8)∗(10)(6)

=13.33

(8)∗(10)=26.67 . : 26.672

=13.33

$ueldo diario

El salario debe ser mayor al salario minino.

4aracterísticas.

•

8aranti'a al trabajador un salario mínimo base.• +ermite *acer f)cilmente el c)lculo.

• #epresenta un mayor costo de operación del sistema y requiere fuertes vol,menes

de producción y operaciones muy repetitivas.


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9entajas.

$e basa en la calidad y cantidad del desempeño de un trabajador. +ermite a un empleado "anar m)s trabajando m)s sin necesidad de que se le

otor"uen por recomendaciones o m(ritos. %trae y retiene al personal calificado de la or"ani'ación.

!esventajas.

El incentivo se otor"a a al"unas acciones por m(rito o anti"edad sin tomar en

cuenta la calidad o cantidad del trabajo. En las )reas administrativas es difícil aplicarlo o medir el rendimiento. Es un "asto m)s para la empresa si no se ejecuta adecuadamente.

*ttps:;;sites."oo"le.com;site;estudiodeltrabajollarana;unidad-5-analisis-y-valuacion-de-

puestos;5-3-el-estudio-del-trabajo-en-los-planes-de-incentivos

*ttps:;;pre'i.com;nyc'*;copy-of-53-el-estudio-del-trabajo-en-los-planes-de-incentivos;
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