5 gobierno tic - trabajo practico evaluable v2

Máster Universitario en Gestión de las Tecnologías de la

Información y de las Comunicaciones

Gobierno TIC

Trabajo Práctico Evaluable

Endesa Servicios, S.L.Marzo, 2013

Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 2


EnunciadoGrupo empresarial con operaciones en un continente, 5 países, dentro de una vertical diversificada de negocios, con negocios dentro de una vertical homogénea:- Vertical homogénea 1- Vertical homogénea 2- Distinto nivel de implementación.

Se produce la fusión con otra compañía, con base en otro continente y con operaciones con otra geografía también diversa, prácticamente con el mismo nivel de diversificación de negocios y geografía.

Se pide el Modelo de Gobierno TIC a establecer.

A continuación se detallarán el Data-Room de las condiciones de contorno del proceso de adquisición, que no difieren en absoluto a la realidad de ese proceso. Si una compañía va comprar otra, tiene que hacer un Take-Over y tiene que hacer las Due-Diligence necesarias.

La situación de la compañía comprada y la situación de la compañía compradora son similares tanto en diversificación y verticales de negocio, como en dispersión geográfica.

¿Cuál es el modelo de gobierno que instrumentarías y cuáles serían las DDs?

Due Diligence (Debida diligencia) : todas las preguntas que una compañía compradora le hace a la comprada, desde la problemática de la tecnología.



Organigrama IT

No centralizado Unidad IT con diferenciación de la cadena de producción, distribución y comercialización Otras se diferencian por la especialidad de su producto

Personal

1000 personas (200 por país) (nosotros que compramos sólo tenemos 500) Alta formación 80% propio 20% subcontratado en el país Por países: 15% gestión, 30% consultoría, 65% personal técnico Realizan los proyectos completos de principio a fin Hay continuidad laboral y habrá que reestructurar plantilla

Mapa de aplicaciones

Difieren en cada país Legacy a medida en comercialización Distribución nada



Cada "subempresa" de cada país es una persona jurídica independiente de la empresa

Hay mucho socio minoritario El que más tiene un 65% -> esto es lo que compramos Acuerdos con proveedores distintos

Verticales

Comercialización (20% rentabilidad) Distribución (80% rentabilidad) Estructura

Inversión en IT: 3% con respecto a las ventas (la práctica de la empresa que compra está al 1'5%)

Grown 20% Run 70% (alta componente legal) Transform 10%

Metodologías en IT

Inexistentes Sin gestión de portafolios



Seguridad

Sin seguridad, ni redundancia 5 centros de datos en propiedad (60% de la inversión IT)

Contratos a largo plazo con proveedores

Hay costes relevantes de rescisión (20% de la actividad de inversión)

Existen Acuerdos corporativos con fabricantes

40% de Gastos con respecto a la inversión

Commodity para gran público

Gobiernos muy regulados

Compramos para...

Crecer por adquisición Entrada en mercado de esos países Diversificar riesgo El producto en si no interesa, es lo mismo que ya hacemos



Antigüedad de Sistemas

Obsoletos o inexistentes en distribución SAP en algún país Nosotros: SAP, y distribución y comercial Legacy

Líder de Mercado

Cada "subempresa" es líder en su propio mercado Factor diferenciador: incumbentes (monopolios naturales) Hay competencia pero el mercado el oligopólico.

Diferencias Culturales

Altas Distinto continente

Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo

Ejemplo de Plan Estratégico

7

Misión. Es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la institución. Describe, en términos amplios, la actividad de la organización e identifica la necesidad básica de la sociedad a la que la Empresa destina sus servicios. Es importante que se configure como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.

Visión. Con ella se trata de definir el proyecto o modelo de Empresa al que se tiende haciendo hincapié en los rasgos distintivos que pretende desarrollar. Es, por así decirlo, la imagen deseada de la institución, una apreciación idealizada de lo que se desea para el futuro.

Ejes. Son las líneas directrices que deben contribuir a acelerar la evolución de la institución en la dirección adecuada. Se espera que actúen como grandes objetivos generales que articulan el sistema de objetivos específicos del plan.

Objetivos. Formalizan y concretan los ejes de actuación de la institución proponiendo avances parciales.

Estrategias. Actuaciones generales orientadas a conseguir los objetivos.

Acciones. Prácticas que deben conducir al logro de las estrategias y, en definitiva, de los objetivos. Su ejecución es la clave del éxito del plan. Es conveniente que estén elaboradas con gran nivel de detalle (incluyendo, por ejemplo, período de ejecución, responsables e indicadores de control) en la confianza de que la concreción transmite mejor el sentido de las políticas requeridas para el cambio estratégico.



8

Fase 1. Inicial.En primer lugar, comprende la elaboración de estas bases metodológicas. En ellas, además de la estructuración del procedimiento de planificación en fases, se avanza un cronograma y un organigrama. Una vez elaboradas estas bases metodológicas, el procedimiento continuará con la aprobación por los órganos de gobierno

Fase 2. Participación.Esta segunda fase se inicia con la realización de un análisis del entorno general e intermedio al que se enfrenta la Empresa. En paralelo se procederá a la constitución de la comisión del plan estratégico. A esta comisión, que desarrollará su labor en sucesivas sesiones de trabajo, se la encomienda la realización de un análisis DAFO y la identificación de la misión, la visión y los ejes de actuación de la Compañía , además de los objetivos que han de guiar cada eje.

Posteriormente se procederá a constituir una mesa de trabajo por cada eje identificado. Las funciones que tienen asignadas cada una de estas mesas son la definición de las estrategias y la identificación de las acciones que van a permitir el logro de los objetivos. Las mesas estarán formadas por un presidente y un secretario; el secretario será el responsable de la redacción del trabajo. Además, compondrán la mesa representantes de los diferentes colectivos vinculados al correspondiente eje.

La comunicación constituye un factor fundamental para la participación y la implicación de la comunidad. Con objeto de favorecer el proceso de interacción entre todas las partes, durante el proceso de gestación del plan se lanzarán una serie de boletines informativos con los resultados parciales de cada mesa. La creación de una página web y el envío periódico de correos comunicando los sucesivos pasos que se vayan dando alimentará también este proceso.

Fase 3. Integración y síntesis.Los dictámenes de las mesas de trabajo deberán ser posteriormente integrados y homogeneizados por una mesa transversal que se encargará de confeccionar un documento único coherente y sin redundancias. Esta mesa estará constituida por los presidentes y los secretarios de las mesas. El documento resultante del trabajo de esta mesa será enviado a los órganos de gobierno. Sin restar valor al proceso de determinación de las estrategias que van a ayudar a conseguir los objetivos, serán finalmente las acciones las que constituyan el día a día de la ejecución del plan. Para facilitar su proceso de implantación se solicitará de esta mesa que complete una ficha con la programación de cada acción, en la que se contengan todos los elementos relevantes para facilitar su ejecución y control .

Fase 4. Aprobación y difusión.Los órganos de gobierno se encargaran de la discusión y modificación (si procede) del documento final emanado de la mesa transversal. Finalmente, se procederá a su aprobación, momento en el cual se pondrá en marcha el plan de comunicación.

Fase 5. Ejecución.Tras su aprobación y difusión se entrará en la fase de ejecución. Los objetivos programados se pondrán en marcha en un orden cronológico previamente estipulado. No parece muy aconsejable acometer todos ellos de forma simultánea, sino priorizarlos en función de las necesidades de la Compañia. Entendemos que tratar de implantar en paralelo todas las acciones que contempla un plan estratégico global, como éste, que incluye el diseño de múltiples políticas de aspectos muy dispares, puede conducir al fracaso ante la dificultad de hacer un seguimiento al detalle de cada una de ellas.

Fase 6. Evaluación y revisión.La elaboración del plan concluye con una propuesta de acciones para el logro de los objetivos. Es preciso sentar las bases del proceso de seguimiento de ese conjunto de acciones. El órgano administrativo encargado de ello será el Gabinete de Evaluación. El primer paso que debe dar para ello es proceder a la medición periódica del grado de logro de las acciones. Todo esto debería plasmarse en un documento que permita apreciar los progresos o retrasos en la consecución de los objetivos. En todo caso, un buen plan debe considerarse un documento sujeto a revisiones periódicas y a modificaciones, por cuanto pueden ocurrir múltiples contingencias. Por ejemplo, que los objetivos trazados no sigan estando vigentes, que se precise la inclusión de otros para afrontar un entorno cambiante, que las acciones no sean posibles o ajustadas en tiempo y esfuerzo económico a las posibilidades de la Compañía, etc.



9



10



11


Resultados

de la estrategia

Operacionalización de

la Estrategia

Accionistas satisfechos

Clientes Satisfechos

Procesos Excelentes

Capital Humano Motivado

El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión para operativizar la estrategia: ayuda a las organizaciones a transformar la Estrategia en Objetivos Operativos y a medir el progreso de la organización en la consecución de sus objetivos, tanto a nivel corporación como individual

competitivo

Misión: Visión:

queremos

Valores:

nosotros?

Estrategia

Misión:

¿Por quéexistimos?

Visión:

ser?

Valores:

¿Quées importante para

¿Qué

Definición Estrategia

Nuestro juegocompetitivo

Cuadro de Mando Integral

Mide y Focaliza

Mapa Estratégico

Traduce la Estrategia

Presentación de la metodología BSC


Descripción de la metodología BSCElementos básicos

La estrategia de la compañía debe quedar plasmada en un Mapa Estratégico compuesto por una serie de objetivos estratégicos.

La propuesta de Balanced Scorecard es ordenar los objetivos bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos de negocio e infraestructura.

A todos o parte de esos objetivos se asocian iniciativas o proyectos que ayuden a su consecución.

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio

Infraestructura

Implantar cultura organizativa orientada a la satisfacción del

cliente

Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua

Desarrollar CRM analítico para un mejor conocimiento del cliente

Desarrollar CRM operacional puntero para una atención excelente e integral y una

mayor venta proactiva

Gestionar eficientemente los procesos de atención y

prestación de servicio

Responder conforme a

expectativas en las interacciones clave

Liderar el sector en cuanto a calidad de atención percibida

por el cliente

Apoyar el posicionamiento y comercialización

rentable de los PSVAs

Contribuir en la captación de gas y electricidad de acuerdo a estrategia de

los segmentos

Optimizar los costes de atención en función del valor del cliente y sus expectativas

Contribuir a la generación de ingresos sostenibles para la

compañía

Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y

RMDIM

Gestionar de manera integral y homogénea

todos los canales: multicanalidad

Asegurar la calidad en la contratación ML

Excelencia en calidad de atención

Liderazgo del proceso de liberalización

Puesta en valor base de clientes

Líneas EstratégicasExcelencia en calidad de atención



Líneas Estratégicas

Fomentar la venta cruzada en los

canales de atención

Relaciones Establecer relaciones de “partnership” con los proveedores (plataformas), Segmentos, Endesa Servicios y resto de EOSC para la consecución de la estrategia

Desarrollar oportunidades de

venta en los canales de atención

ILUSTRATIVOMapa Estratégico


Descripción de la metodología BSCEstrategia y Perspectivas

A la hora de operativizar las líneas estratégicas de una compañía, la dirección define objetivos más concretos.

Las perspectivas ayudan a ordenar los objetivos en base a su naturaleza y a su grado de accionabilidad.

Las perspectivas de negocio (financiera, cliente, procesos e infraestructuras) enmarcarán los objetivos estratégicos

Sobre estas 4 perspectivas, podemos distinguir dos grandes tipos:

Externa. Engloba los resultados de la actuación de la organización

Interna. Engloba los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación

En el caso particular de Endesa, se incluye una 5º perspectiva: de Relaciones, por el importante peso que tiene la gestión del regulador y otros actores del mercado

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS

Vis

ión

Glo

bal Res

ult

ado

s/E

xter

na

Fac

ilita

do

res/

Inte

rna

Para maximizar el valor de nuestros accionistas, ¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar?

Para alcanzar los objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer?

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en que procesos internos debemos ser excelentes?

Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué infraestructuras (personas, tecnología,…) y cómo

debemos aprender, innovar y crecer?

ESTRATEGIA

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio

InfraestructuraImplantar cultura

organizativa orientada a la satisfacción del cliente


Conocimiento y visión únicas del cliente para

satisfacer al cliente de la manera más eficiente

Sistemas y capacidades excelentes

Operar eficientemente la venta de productos y

SVAs

Responder a las expectativas del

cliente en momentos clave

Liderazgo sectorial en la atención al

cliente

Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable

de SVAs

Prestación de servicios excelente

Apoyo en la captación en ML en

nuevo contexto regulatorio

Optimización de costes de atención

Contribuir a la generación de ingresos

para la compañía

Mejorar la gestión de cobros y pagos


RMDIM

Gestión integral y homogénea de

canales: multicanalidad

Asegurar Calidad y eficiencia en las

operaciones

Nivel de servicio excelente 24h.





Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






INICIATIVAS

Iniciativa CRM 1

Iniciativa CRM 2

Iniciativa CRM 3

1

2

3

PERSPECTIVAS1

2 31

1

OBJETIVOSFinanciera

Cliente

Procesos de Negocio




Conocimiento y vis ión únicas del c liente para

satisfacer al c liente de la manera más efic iente


Operar e fic ientem ente la venta de productos y

SVAs


c liente en momentos clave


c liente


de SVAs

Prestación de servic ios excelente




Contribui r a la generación de ing resos

para la com pañ ía


Crear valo r pa ra el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y

RMDIM



Asegura r Calidad y efic iencia en las

operaciones

Nivel de servic io excelente 24h.



Liderazgo del p roceso de liberalización

Puesta en valo r base de clientes

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio




Conocimiento y vis ión únicas del c liente para

satisfacer al c liente de la manera más efic iente


Operar e fic ientem ente la venta de productos y

SVAs


c liente en momentos clave


c liente


de SVAs

Prestación de servic ios excelente




Contribui r a la generación de ing resos

para la com pañ ía


Crear valo r pa ra el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y

RMDIM



Asegura r Calidad y efic iencia en las

operaciones

Nivel de servic io excelente 24h.



Liderazgo del p roceso de liberalización

Puesta en valo r base de clientes

PERSPECTIVA DE RELACIONESPara alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué otros

roles tenemos que interactuar?

Co

lab

ora

do

res


Descripción básica de la metodología BSCObjetivos estratégicos

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio

Infraestructura


cliente






SVAs




cliente

Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y

comercialización rentable de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones





Cada uno de los objetivos debe transformarse en algo medible que permita su seguimiento. Para ello se deben confeccionar:

Indicadores estratégicos. Son reglas de cálculo que permiten medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos

Metas. Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador

Los objetivos estarán conectados por relaciones causa-efecto, que permiten seguir la relación ejercida con los clientes a través de la actuación en procesos e infraestructuras y las posibles consecuencias económicas derivadas

Cada objetivo debe tener un persona responsable del éxito del mismo

ObjetivosRelaciones

Causa-Efecto

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






INICIATIVAS

Iniciativa CRM 1

Iniciativa CRM 2

Iniciativa CRM 3

1

2

3

PERSPECTIVAS1

2 31

1

OBJETIVOSFinanciera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones





Puesta en valor base de clientes La estrategia de la compañía queda representada por una serie de objetivos estratégicos ordenados según la perspectiva a la que pertenezca

Los objetivos estratégicos, deben de ayudar a la compañía a implantar su estrategia tanto a corto como a largo plazo


Descripción básica de la metodología BSCIniciativas estratégicas

Todas las iniciativas identificadas

quedarán asignadas a objetivos

concretos

Cada una de las iniciativas deberá tener

una persona responsable del éxito del

proyecto

Para cada iniciativa, existirán una serie de

indicadores de seguimiento y metas

que permitirán monitorizar el avance del

proyecto y su impacto en los objetivos

estratégicos

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio

Infraestructura


cliente






SVAs




cliente

Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y

comercialización rentable de SVAs






para la compañía





operaciones


INICIATIVAS

Iniciativa CRM 1Iniciativa CRM 2

Iniciativa CRM 3

1

2

3

1

1 2

2

3

Asignación de Iniciativas a Objetivos

Tras el establecimiento de los objetivos estratégicos, sus indicadores y sus metas se puede detectar la necesidad de realizar proyectos e iniciativas para conseguir el éxito de algún objetivo concreto

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






INICIATIVAS

Iniciativa CRM 1

Iniciativa CRM 2

Iniciativa CRM 3

1

2

3

PERSPECTIVAS1

2 31

1

OBJETIVOSFinanciera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones






Financiera

Cliente

Procesos de Negocio








SVAs




cliente


de SVAs






para la compañía



RMDIM




operaciones







Enfoque del proyecto

1A

1B

Análisis de informes e indicadores de partida

Definición del mapa estratégico,

indicadores y proyectos

estratégicos

2

Diseño del Balanced

Scorecard de la Dirección de Atención al

Cliente

3

Operativización del Balanced

Scorecard de la Dirección de Atención al

Cliente

El proyecto tiene como objetivos en esta primera fase: Analizar los informes actuales Proponer un Cuadro de Mando de la Dirección de Atención En una fase posterior, diseño de mecanismos y procesos de

explotación del Cuadro de Mando propuesto

15 ene 15 mar

24 mar 4 abr

•24 mar – 4abr: planteamiento•Operativización real: pendiente de definir calendario


1A – Análisis de Informes

• Análisis detallado de los informes actuales:– Mapa de informes– Categorización– Inventario de informes (output) – Inventario de indicadores (output)

1A

1B


Definición del mapa estratégico, indicadores

y proyectos estratégicos

2

Diseño del Balance Scorecard de la

Dirección de Atención al Cliente

3

Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente

1A


ILUSTRATIVO

Entender y jerarquizar los diferentes informes que se generan en el área para posteriormente analizar y categorizar todos sus indicadores

ILUSTRATIVO


1B – Definición Mapa Estratégico

• Definición del Mapa Estratégico (output)– Mapa estratégico Dirección de Atención – Sub-mapas por áreas (a validar)

• Desarrollo de objetivos estratégicos– Ficha por objetivo (output): indicadores, metas,

responsables y proyectos/iniciativas asociadas – Ficha de proyecto/iniciativa (output)– Fichas por métricas (output)

1B



1A

1B




2



3


Ver ficha accenture

Mapa Estratégico Ficha de Objetivo Ficha de métricas

ILUSTRATIVO

Construcción del Mapa Estratégico con la definición de objetivos según perspectivas, relaciones causa-efecto entre ellos y proyectos e iniciativas asociados

Financiera

Cliente

Procesos de Negocio

Infraestructura


cliente


Desarrollar CRM analítico para un mejor conocimiento del cliente

Desarrollar CRM operacional puntero para una atención excelente e integral y una

mayor venta proactiva

Gestionar eficientemente los procesos de atención y

prestación de servicio

Responder conforme a

expectativas en las interacciones clave

Liderar el sector en cuanto a calidad de atención percibida

por el cliente

Apoyar el posicionamiento y comercialización

rentable de los PSVAs

Contribuir en la captación de gas y electricidad de acuerdo a estrategia de

los segmentos

Optimizar los costes de atención en función del valor del cliente y sus expectativas

Contribuir a la generación de ingresos sostenibles para la

compañía


RMDIM

Gestionar de manera integral y homogénea

todos los canales: multicanalidad

Asegurar la calidad en la contratación ML




Líneas EstratégicasExcelencia en calidad de atención




Fomentar la venta cruzada en los

canales de atención

Relaciones Establecer relaciones de “partnership” con los proveedores (plataformas), Segmentos, Endesa Servicios y resto de EOSC para la consecución de la estrategia

Desarrollar oportunidades de

venta en los canales de atención

ILUSTRATIVO

Infraestructura

PERSPECTIVA RESPONSABLE INDICADORES

DGRML

• Nº indicadores

• …..

• Mensual• Meta: >xxx

• Anual• Meta: >xxxINICIATIVAS/PROYECTOS

• Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial• …..• …..


OBJETIVO

ILUSTRATIVO


Ficha de Objetivo Estratégico

Infraestructura

PERSPECTIVA RESPONSABLE INDICADORES

DGRML

• Nº indicadores

• …..

• Mensual• Meta: >xxx

• Anual• Meta: >xxxINICIATIVAS/PROYECTOS

• Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial• …..• …..

Para cada objetivo estratégico se habrá de definir: Responsables Indicadores para su medición (máximo 3-4) Valor de partida y meta a conseguir. Proyectos estratégicos para su consecución, en el caso de ser necesarios

ILUSTRATIVO

1A

1B




2



3



OBJETIVO


Ficha de proyecto

• Identificar todos los Informes y Cuadros de Mando que se generan actualmente en la Dirección de Atención y documentar su contenido.

• Diseñar un “Balanced Scorecard” que recoja la estrategia de la Dirección de Atención e incorpore sus objetivos y proyectos.

• Desarrollar mapas estratégicos por Canal y Segmento de Cliente.• Diseñar mecanismos y procesos de explotación del Cuadro propuesto.

Cada uno de los proyectos para la consecución de los objetivos tendrá: Responsable propio Planificación Indicadores de Seguimiento Iniciativas o subproyectos

1A

1B




2



3


Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial

INICIATIVA/PROYECTO TIPO

PLANIFICACIÓN

Operativo

OBJETIVOS ESTRATEGICOS IMPACTADOS

• Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua

RESPONSABLE

AREA CRM: DG Y RML

AREAS IMPLICADAS

Canales

CALENDARIO:• Fecha inicio: ene08• Fecha fin: mar08HITOS PROYECTO• Aprobación mapa estratégico• Aprobación BSC• ImplantaciónINDICADORES SEGUIMIENTO• Cumplimiento fechas• Comunicación áreas afectadas

DESCRIPCIÓN / OBJETIVOS DEL PROYECTO

ILUSTRATIVO


2 – Diseño de Balanced Scorecard

• Identificación de indicadores BSC en los informes actuales

• Identificación de necesidades de desarrollo de nuevos indicadores

• Orden y relación de indicadores con objetivos y estrategia del área

• Propuesta formato BSC (output)

2



1A

1B




2



3


ILUSTRATIVO

Diseño del Balanced Scorecard con la definición de objetivos según perspectivas, relaciones causa-efecto entre ellos y proyectos e iniciativas asociados


3 – Operativización del BSC

1A

1B






3


2

3

Operativización del Balanced Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente

En una fase posterior se diseñarán los mecanismos y procesos de explotación del Cuadro de Mando propuesto

Proceso de alimentación y construcción del Balanced Scorecard

Establecimiento de emisores de datos, receptores e implicaciones intermedias:

Verificar datos recibidos Reordenar datos recibidos Alimentar Cuadro de Mando Establecimiento de receptores

definitivos Envío del Cuadro de Mando

Plan de Comunicación Implicaciones:

Horas de trabajo Comunicación al área Gestión del cambio …



24

Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoDesarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto PreliminarDesarrollar el Plan de Gestión del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoSupervisar y Controlar el Trabajo del ProyectoControl Integrado de CambiosCerrar Proyecto

Gestión del Alcance del ProyectoPlanificación del AlcanceDefinición del AlcanceCrear EDTVerificación del AlcanceControl del Alcance

Gestión del Tiempo del ProyectoDefinición de las ActividadesEstablecimiento de la Secuencia de las ActividadesEstimación de Recursos de las ActividadesEstimación de la Duración de las ActividadesDesarrollo del CronogramaControl del Cronograma

Gestión de los Costes del ProyectoEstimación de CostesPreparación del Presupuesto de CostesControl de Costes

Gestión de la Calidad del ProyectoPlanificación de CalidadRealizar Aseguramiento de CalidadRealizar Control de Calidad

Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoPlanificación de los Recursos HumanosAdquirir el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoGestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del ProyectoPlanificación de las ComunicacionesDistribución de la InformaciónInformar el RendimientoGestionar a los Interesados

Gestión de los Riesgos del ProyectoPlanificación de la Gestión de RiesgosIdentificación de riesgosAnálisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de RiesgosPlanificación de la Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de Riesgos

Gestión de las Adquisiciones del ProyectoPlanificar las Compras y AdquisicionesPlanificar la ContrataciónSolicitar Respuestas de VendedoresSelección de VendedoresAdministración del ContratoCierre del Contrato

5 gobierno tic - trabajo practico evaluable v2

Documents