IV.IV. ESTILOS DE ESTILOS DE NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Definir un estilo de negociación es tan importante como darse cuenta del estilo de negociación que está aplicando la otra parte

En una misma negociación, pueden presentarse diferentes estilos según su desarrollo y los resultados parciales

La experiencia nos muestra que lo común es que las personas negocien con base en las posiciones

Cada lado asume una posición, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un acuerdo

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Cualquier estilo o método de negociación debe evaluarse conforme a tres criterios:

a.a. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posibleacuerdo es posible

b.b. Debe ser eficiente en la utilización de los Debe ser eficiente en la utilización de los recursosrecursos

c.c. Debe mejorar, o por lo menos no debe Debe mejorar, o por lo menos no debe deteriorar la relación entre las partesdeteriorar la relación entre las partes

Un acuerdo sensato puede definirse como:

a.a. Aquel que satisface los intereses Aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de legítimos de ambas partes dentro de lo posiblelo posible

b.b. Resuelve los conflictos de intereses Resuelve los conflictos de intereses con equidadcon equidad

c.c. Es sostenible en el tiempoEs sostenible en el tiempo

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

La experiencia nos muestra también que la negociación basada en posiciones:

a.a. Produce acuerdos insensatosProduce acuerdos insensatos

b.b. Es ineficienteEs ineficiente

c.c. Pone en peligro la relación personalPone en peligro la relación personal

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Acuerdos insensatos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas

El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende, más se compromete con ella

Su ego se identifica con su posición, dificultando que se puedan conciliar los intereses originales de las partes

Cuanto mayor atención se centra en las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Acuerdos ineficientes

Mientras más extremas sean las posiciones iniciales, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no

Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, los cambios a los acuerdos preliminares y otras semejantes, se tornan comunes

Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Peligro de deteriorar la relación

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades

Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado

De esta manera, la negociación basada en posiciones desgasta la relación entre las partes y, a veces, la destruye

1. LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones y esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable

Prefieren ver a la otra parte como un amigo, antes que verla como un enemigo

En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo

Sin embargo, ser amable no es la solución, por lo menos no la mejor solución

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

La negociación suave

El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relación

En un juego de negociación suave:

a. Las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones

b. Confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos

Sin embargo, cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

Un estilo suave puede ser ocasionalmente percibido como conciliatorio y consensual , sin embargo, lo que la experiencia indica es que la negociación suave genera acuerdos:

a. Realizados antes de haber explorado bien todos los intereses

b. Sin haber creado suficientes opciones con valor agregado

c. Sin haber analizado criterios de legitimidad para ponderar la justicia de las opciones

d. Sin haber estudiado lo que las partes podrían hacer para satisfacer sus intereses

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

Así, los acuerdos son rápidos, pero:

a. Se trata de un estilo de pobres resultados

b. Se llega a acuerdos que pueden ser justos y factibles, pero ineficientes

c. Son de pobre satisfacción personal

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

La negociación dura

Un estilo de negociación dura es, a veces, socialmente confundido con ganador, en especial, si se negocia con alguien del estilo suave

En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave

De este procedimiento resultará un acuerdo que, sin embargo, puede no ser prudente

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

Cuando se contemplan los resultados a mediano y largo plazo, vemos que un estilo de negociación dura genera las llamadas “cuatro R del Apocalipsis”

• Rencor• Remordimiento• Revancha• Resentimiento

Esto va a transformar a los negociadores suaves malheridos en saboteadores silenciosos o en duros contendientes, cuando tengan oportunidad

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

Más allá de estos sentimientos, quien negocia desde esta posición, con frecuencia siente insatisfacción al pensar que:

a. “Podría haber sacado más”

b. “A pesar de todo, puede ser que lo hayan engañado”

c. “Es poco para lo que él se merece”

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

Triunfalismo, no es lo mismo que ser un triunfador

La angustia ante la eventual posibilidad de perder, real o imaginaria, es pagada a veces con horas de insomnio, úlceras o infartos, o una vida familiar insatisfactoria

Para alguien con este estilo, el perder, puede generarle el malestar de tener que afrontar una “nunca merecida derrota” de manos de quienes “nunca consideró sus iguales”

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

2. LA NEGOCIACIÓN DURA Y LA NEGOCIACIÓN SUAVE

UN NEGOCIADOR SUAVE UN NEGOCIADOR DURO

Piensa que los participantes son amigos

Piensa que los participantes son adversarios

Su objetivo es lograr un acuerdo Su objetivo es la victoria

Hace concesiones para cultivar la relación

Exige concesiones como condición para mantener la relación

Es suave con las personas y con el problema

Es duro con el problema y con las personas

Confía en los otros Desconfía de los otros

Cambia su posición con facilidad Mantiene tercamente su posición

Hace ofertas Amenaza

Da a conocer su última posición Engaña respecto a su ultima posición

Acepta pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Busca la única respuesta : la que los otros aceptarán.

Busca la única respuesta : la que él aceptará

Insiste en lograr un acuerdo Insiste en su posición

Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades

Trata de ganar en un enfrentamiento de voluntades

Cede ante la presión Aplica presión

La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación basada en posiciones es: “ni lo uno ni lo otro”

El método de negociación por principios es un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Los puntos básicos

Negociar con un estilo asertivo, ni duro ni blando, un estilo basado en principios, significa seguir algunos preceptos fundamentales. Este método puede resumirse en cuatro puntos básicos:

a. Las personas, separe a las personas del problema

b. Los intereses, concéntrese en los intereses, no en las posiciones

c. Las opciones, genere una variedad de posibilidades antes de decidir

d. Los criterios, insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo (legitimidad)

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Las personas

Por lo general, las emociones se mezclan con los objetivos del problema. De manera figurativa, los participantes deben verse a sí mismos, atacando el problema y no atacándose mutuamente.

Resolver el dilema de suave-duro, tratando gentilmente a las personas y con firmeza los temas de la sustancia

No hay que confundir las opiniones de las personas con su valor como seres humanos

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Los intereses

Con frecuencia una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere

Descubrir qué hay detrás de lo que la gente dice, acerca de lo que quiere o necesita

Evitar adoptar una posición extrema que no permita abrir opciones de solución

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Las opciones

El escenario de la negociación debe permitir que se genere una amplia gradación de soluciones posibles, que concilien creativamente los intereses de las partes

Antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de mutuo beneficio

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Los criterios

Promueva que el acuerdo refleje algún criterio justo, basado en estándares legítimos, en criterios objetivos ajenos a la voluntad o el capricho de las partes

La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conduce a una solución justa

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Beneficios de la Negociación por principios

Aprender a negociar por principios adoptando un modelo realista y asertivo, trae los siguientes beneficios:

a. Contribuye a explorar mejor las potencialidades y enriquece el proceso de negociación

b. Ayuda a mejorar los resultados

c. Es una base sólida para la solución de conflictos

d. Da posibilidad a la satisfacción de ambas partes

e. Contribuye a fortalecer la autoestima, lo que promueve el crecimiento personal

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

3. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOSUN NEGOCIADOR SUAVE UN NEGOCIADOR DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Piensa que los participantes son amigos

Piensa que los participantes son adversarios

Los participantes están solucionando un problema

Su objetivo es lograr un acuerdo Su objetivo es la victoria El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa

Hace concesiones para cultivar la relación

Exige concesiones como condición para mantener la relación

Separe a las personas del problema

Es suave con las personas y con el problema

Es duro con el problema y con las personas

Sea suave con las personas y duro con el problema

Confía en los otros Desconfía de los otros Proceda independientemente de la confianza

Cambia su posición con facilidad Mantiene tercamente su posición Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Hace ofertas Amenaza Explore los intereses

Da a conocer su última posición Engaña respecto a su ultima posición Evite tener una última posición

Acepta pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Invente opciones de mutuo beneficio

Busca la única respuesta : la que los otros aceptarán.

Busca la única respuesta : la que él aceptará

Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida más tarde

Insiste en lograr un acuerdo Insiste en su posición Insista en criterios objetivos

Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades

Trata de ganar en un enfrentamiento de voluntades

Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad

Cede ante la presión Aplica presión Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones