4. politica estratégica
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gestión empresarialTRANSCRIPT
Ciclo Estratégico
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación
Ciclo Estratégico Intuitivo
Objetivo
Estrategia
Ejecución
Evaluación
PlanSeguimientoy Contol
Ciclo Estratégico Formal
Gestión Estratégica Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando
los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactivaGestión Estratégica Gestión Operacional
Ambigua y Compleja RutinarioImplicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazoAtañe a toda la organización
Hacer que las cosas CAMBIEN
Operacionalmente específicoHacer que las cosas
FUNCIONEN
GE
Estructura Organizacional
Liderazgo GESTIÓN
Procesos
Tecnología de información
Personal
DESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIAOPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
ENTORNO
MERCADO
EXTERNO
Fundamentación ESTRATÉGICA
OBJETIVOS EESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Cultura Infraestructura
Modelo de Gestión Estratégica
Modelo de Gestión Estratégica
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Direccionamiento Estratégico (I/V) Son postulados fundamentales que plasman los principales
aspectos de la estrategia de una empresa u organización Generalmente son definidos durante el proceso de
planificación de la gestión estratégica Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los
cambios del entorno Permanentes:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años Fines, Misión y Valores
Semipermanentes Cambian entre 5 a 10 años Visión y Políticas
Temporales De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias
Direccionamiento Estratégico (II/V) Fines
Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
Misión Define el área de actividad del negocio o institución
¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la
organización: Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la
sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”
Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”
Direccionamiento Estratégico (III/V) Valores
Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones
Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...
Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados
Políticas Reglas que delimitan el área de acción Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,
entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los
Objetivos Políticas,
Visión Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan
sus esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un
tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5
o 10 años La Visión es de carácter permanente, mientras se le
considere válida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organización La Visión generalmente contiene elementos retadores y
motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de
preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”
“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio
Direccionamiento Estratégico (IV/V)
Objetivos Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo
definido Son el compromiso de la organización para el logro de la
Misión “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de
vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado
Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)
“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”
“Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”
Estrategias: " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "
Tácticas: La ejecución de la estrategia
Direccionamiento Estratégico (V/V)
Estrategia y Táctica Táctica en la Gestión Estratégica
La estrategia del corto plazo La puesta en práctica o
implementación de la Estrategia Anualización de la Estrategia
Planes Tácticos: Ligados a los planes
Operacionales Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas
Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico
Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes
Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica
Táctica
TácticaEs
trat
egia
Emer
gent
e
Estrategia
Intentada
EstrategiaRealizada
EstrategiaNo Realizada
Objetivos
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”
Todos los objetivos organizacionales deben ser: Specific Measurable Achievable Realistic Timebound
Plazo y Flexibilidad para ModificaciónPl
azo
Flexibilidad para ModificaciónMayor Menor
Corto
La
rgo
Táctica
Estrategia
Meta
Objetivo
Visión
Misión
Visión Estratégica
La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir
Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión
La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica
El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro
La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y
porqué será exitosa
Tipos de Visión Visiones Viciadas
Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica
Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología
Visiones Efectivas: Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología
Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos
Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras
¿Qué debe tener una Visión Estratégica? Debe tener los siguientes atributos:
Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia
Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización
Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?
Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla
Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más
claramente entendida por la corporación Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del
entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada
cuando la misma se vuelve obsoletaMuchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de
cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario
¿Como la Visión guía a la Estrategia? Establece un marco de trabajo para definir la
estrategia: Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos
productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son
responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:
Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos
Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica.
Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla
Sirve de guía a la estrategia tecnológica: La visión sugiere cuales son las competencias medulares que
permitirán alcanzar el éxito Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e
inversionistas: La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,
hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, MercadoIncertidumbres
Escenarios
EstrategiasDiagnosticadas
Análisis Estratégico: Marco de TrabajoPolítico
Social
Tecnológico
Económico
Clie
ntes
Competenc
ia
Mercado
Capaci-dades
Oportunidades
Estrategias
Prob
lem
asCapaci-dades
Análisis Interno y ExternoLos Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos
internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica
El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan
constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares
El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan
contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
Político• Estabilidad del gobierno• Participación del gobierno
como ente regulador• Definición de políticas para
el mercado. Incentivos fiscales
• Confianza política• Riezgos políticos de operar
con el gobierno• Tendencias sociales• Índice de pobreza• Niveles de educación• Grupos de edades• Empleo y subempleo• Centros poblados• Patrones de migración• Tendencias demográficasSocial
Tecnológico• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio. Madurez
• Capacidad de innovación tecnológica
• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología
• Generación y uso local de tecnología
• Perspectivas económicas• PIB & PIB percapita,
evolución• Inflación, intereses,
devaluación• Política monetaria y fiscal
• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a
la empresa?Económico
Análisis de Entorno
Análisis Situacional: Cliente
• Segmentación• Motivaciones del
Cliente• Necesidades no
satisfechas• Potencial para el
posicionamiento y la diferenciación
• Procesos de toma de decisión
• Tamaño y crecimiento de la demanda
• Tendencias tecnológicas
Clie
ntes
Competenc
ia
Mercado
Capaci-dades
Análisis Situacional: Competencia
• Fortalezas• Posicionamiento• Fortalezas
financieras• Estrategias
comerciales• Tecnologías
utilizadas• Grupos
estratégicos• Desempeño en
ventas• Control de Clientes
Clie
ntes
Competenci
a
Mercado
Capaci-dades
Análisis Situacional: Mercado• Tamaño y crecimiento
• Submercados importantes y potencialmente importantes
• Fuerzas impulsoras del mercado
• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro
• Sistemas de Distribución• Estructura del Mercado• Factores Clave del Éxito• Barreras de Entrada y
Salida• Ciclo de vida de los
productos
Clie
ntes
Competenci
a
Mercado
Capaci-dades
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter
Poder deNegociación de
los Compradores
Amenaza de Productos Sustitutos
Amenaza de Entrantes Potenciales
Poder de Negociación de los Suplidores
Competenciaentre firmasexistentes
Gobierno
Escenarios: Incertidumbre Estratégica
Cuan sensitivo al precio será el mercado?
Estrategia para mantener paridad de precio
Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extranjera?
Invertir en fabricas en el extranjero
Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología
Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?
Invertir en nuevo sistema IT
Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado
Cuál será la demanda futura? Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial
Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas
Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas
Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre
Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias
Escenarios
Identificar Escenario
Desarrollo de Estrategias de Escenario
Estimar Probabilidad
de los Escenarios
Realizar Análisis
de “lamento”• Escenarios
considerarn los aspectos del análisis de entorno
• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario
• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios
• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes
• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios
• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno
• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro
• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran
afectar el logro de sus objetivos
Factores Claves del Éxito
Adquisición de materia prima Minería, producción de vino
Procesamiento de materia prima Acero, papel
Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos
Ensamblaje Instrumentación, muebles
Distribución física Bebidas embotelladas
Mercadeo Cosméticos de marca, licores, servicios masivos
Soporte de Servicio Software, automóviles
Desarrollo de Tecnología Equipos de sonido, video juegos, computadores
Factor Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito
• Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
•¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?•¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?
Elaborando la DOFA Fortalezas y Debilidades
Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas
Amenazas y Oportunidades Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y
el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OportunidadesTablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
AmenazasSe escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
Diagnóstico DOFAMATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES(Principales
Oportunidades)
AMENAZAS(Principales Amenazas)
FORTALEZAS(Principales Fortalezas)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES(Principales Debilidades)
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)
Elementos de la Estrategia de Negocio
Estrategia de Negocio
Decisiones de Inversión
Producto-Mercado• Parejas producto-mercado en la que se
ha de competir• Nivel de Inversión• Distribución de los
recursos entre lasdistintas unidades de
negocios
Bases para Competir
• Competencias• Capacidades
• Activos Tangibles e Intangibles
• Sinergias entre Unidades que se
complementan unas con otras
Estrategias por
áreas funcionales
• Producto• Precio
• Distribución• Comunicación• Segmentación• Manufactura e
IT• Organización,
etcDiversificación Funcionales Competitivas
Niveles de la Estrategia
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 1
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 2
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio 3
Fabricación
M arketing
Logistica
I & D
RRHH
Otros
Unidad de Negocio n
CorporaciónNivel Corporativo
Nivel deNegocio
NivelFuncional
Estrategias deDiversificación
EstrategiasFuncionales
EstrategiasCompetitivas
Énfasis en la Planificación
Nivel de la EstrategiaCorporati
vaNegocios Funcional
Tipo de Estrategi
a
Diversificación
CompetitivaFuncional
Mayor ÉnfasisMenor Énfasis
Nivel de la EstrategiaCorporati
vaNegocios Funcional
Horizonte de
Planificación
Largo Plazo
Mediano PlazoCorto Plazo
Mayor ÉnfasisMenor Énfasis
En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia
En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación
Modelo para Análisis Organizacional
Gente Estructura
Sistemas Cultura
Desempeño
Estrategia
Análisis InternoAnálisis Externo
Política, Poder y Conflicto Política
Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que también contienen sistemas políticos
Para participar en la política, el gerente debe tener poder Poder
Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de los intereses de la primera
Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto
Conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la
diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la
habilidad del gerente para manejar las discrepancias La política y el conflicto deben ser manejados en forma
creativa a fin de lograr beneficios organizacionales
De Objetivos a IniciativasObjetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas
Indicadores: Resultados y GuíaRESULTADOS GUÍA
Definición
Indicadores que miden los resultados al final de un
período y que normalmente caracterizan a los
resultados históricos
Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que
normalmente miden los procesos y actividades intermedias
Ejemplos Cuota de MercadoVentas
Satisfacción de los clientesSatisfacción de los
empleados
Horas pasadas con los clientesCantidad de propuestas
entregadas% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad
Ventajas Normalmente fáciles de identificar y captar
Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en
base a los resultadosObstacul
osHistóricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de
predicción
Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia
dentro de la empresaEl BSC debe contener una combinación de indicadores de
resultados y guía, así como tangibles y no tangibles