REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RÒMULO GALLEGOS

4TO. AÑO LIC. ADMINISTRACIÒN. COMERCIAL

GUATIRE, ESTADO BOLIVARIANO. MIRANDA

DISEÑO DEPARTAMENTAL

AUTORES:

KEILY MÈNDEZ CI: 20.593.015

FRANKLIN CASTRO CI: 19.874.926

LEONELA HERNANDEZ CI: 21.102.893

YUSBEYLI HERNÁNDEZ C.I. 16.094.874

DOCENTE :

YELITZE QUINTERO

Guatire, Abril 2014

INDICE

pp.

INTRODUCCIÓN 3

Diseño Departamental 4

División del trabajo 5

Departamentalización 7

- Departamentalización por territorio 9

- Departamentalización por producto 10

- Departamentalización por cliente 10

- Departamentalización por combinación 11

- Departamentalización por funciones 11

Coordinación 12

Diferenciación 13

Integración 14

Coordinación eficaz 14

Enfoque clásico 15

Enfoque tecnologico 16

Enfoque ambiental 18

CONCLUSIÓN 20

BIBLIOGRAFIA 21

2

INTRODUCCIÓN

Las empresas, organizaciones instituciones o cualquier forma asociativa

de producción de bienes o servicios cada vez se crean más complejas en un

mercado altamente competitivo, para garantizar el exito en la consecución de

sus objetivos deben estructurarse de la manera más optima a fin de lograr

las metas planeadas.

Durante la investigación los autores pudieron determinar la importancia

que radica en el desarrollo de un diseño departamental, considerando los

elementos que garantizarán la productividad o la calidad de un servicio

prestado.

Se logro evidenciar que tanto la departamentalización como la división del

trabajo cumplen un rol protagonico en las organizaciones ya que se

establecen las estructuras y se definen las tareas de forma logica y eficiente

por medio del agraupamiento de personas, actividades o funciones similares

y que se relacionan entre sí

Se investido además los diferentes enfoques que influyen en las

organizaciones, se puede mencionar el enfoque clasico, tecnologico y

ambiental como los principales que determinarán la consecuión de los

objetvos empresariales.

3

Diseño Departamental

Se denomina diseño departamental a la estructura de nivel intermedio de

una organización, es la manera como se distribuyen las dependencias en

una empresa o institución, éste esquema debe estar estrechamente

relacionado con los objetivos del organismo, las estrategias que utiliza para

lograrlos y los recursos de los que dispone para ello. El diseño departamental

o departamentalización es el proceso de agrupar a personas con habilidades

similares para que realicen tareas semejantes

Los autores conceptualizan el diseño departamental como las estructuras

organizativas en las cuales se dividen las características jerárquicas de una

empresa, es la forma de ordenar los recursos tanto humanos, financieros y

materiales, con esto se quiere decir que es la estructura que conformara y

dividirá la empresa. El diseño departamental debe encontrarse relacionado

con los objetivos y metas del organismo, las estrategias y todos los recursos

que tiene presente para lograrlos. También es conocido como el proceso de

agrupar a personas con habilidades similares para que realicen tareas

semejantes.

Según Pellicer E, Sanz A, cátala J (2004) Las estructuras organizativas

más usuales son: simple, funcional, divisional, por proyectos y matricial.

La estructura simple está formada por dos niveles: el propietario y los

empleados. Es como se inician la mayoría de empresas, especialmente las

consultoras de ingeniería. Las características de este tipo de empresa son:

cadena de mando rígida, amplitud de control grande, elevada centralización y

formalización baja.

La estructura funcional agrupa las especialidades similares en

departamentos funcionales. Dispone de tres niveles: gerencia,

departamentos funcionales y empleados

4

La estructura divisional esta compuesta por divisiones separadas. Cada

división tiene una autonomía limitada con respecto a sus productos y

servicios. Tiene como principal desventaja la duplicación de actividades y

recursos. Dentro de cada división puede seguirse cualquiera de las otras

estructuras propuestas, incluso estas pueden ser diferentes para cada

división.

La estructura basada en proyectos o unidades autónomas esta

conformada por equipos que realizan el trabajo de la organización .en este

tipo de estructura, la acción de facultar al empleado es fundamental, puesto

que no existe una línea rígida de autoridad. Si las actividades se basan en

proyectos, los equipos se forman, desintegran y vuelven a formarse según lo

requiere el trabajo. Puede combinarse con la estructura funcional o divisional.

Esta estructura organizacional la aplican la mayor parte de las empresas

constructoras y consultoras.

La estructura matricial propone un diseño por medio del cual especialistas

de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno

o más proyectos, bajo el mando del gerente del proyecto. En una empresa

consultora los “proyectos” se corresponden con las obras.

Mediante esta estructura de dispone de una cadena de doble mando, a

través de los departamentos funcionales y de los “proyectos”. De este modo

puede conseguirse el apoyo técnico necesario de departamentos diferentes

para llevara delante ``proyectos`` complejos. Es utilizada, fundamentalmente,

por empresas constructoras y consultoras grandes y también, aunque en

menor medida, por medianas. (p.108)

Division del trabajo

Como su nombre lo indica consiste en dividir la carga de trabajo en tareas

que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y agradable por personas y

5

grupos. Así lo expresa Pride (1994), “es dividir el trabajo de la empresa en

partes y asignar a cada parte una posición en la organización. La

especialización del trabajo, la rotación, la ampliación y el enriquecimiento de

las tareas son claves en el proceso de diseño del trabajo.” (p.305)

. Al establecer la división del trabajo se descompone el trabajo total en

operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes

trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en

forma geométrica. Ante esto se evidencia el hecho de que todas las tareas

de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden

subdividir.

Según lo explicado por Adam Smith esto permite que se logren mejores

resultados así lo expresa en su libro "La riqueza de las naciones" al describir

el trabajo en una fábrica de alfileres, escribió: "Un hombre tira del alambre,

otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo

para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera

fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, si todos hubieran

trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido,

en el mejor de los casos 20 alfileres al día. Con este ejemplo se puede

mostrar las ventajas de la división del trabajo.

La razón por la cual es importante la división del trabajo radica

principalmente en que no existe una persona que tenga la capacidad física o

psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor

parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera

adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la

división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y

realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización,

pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como

crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser

6

asignadas a aquellos que reflejen sus talentos o intereses. Muchas personas

piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la

especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las

artes, las ciencias y la educación.

Guerra (2002), expresa que desafortunadamente, la especialización ha

conducido a algunas consecuencias negativas. La más común es la

insatisfacción de los empleados por estar haciendo día tras día la misma

cosa. Esta situación produce abatimiento y frustración, y puede conducir al

ausentismo y aun al retiro de los trabajadores.

En ese orden de idea se considera que existen tres formas para resolver

los problemas señalados anteriormente que se resumen en: la rotación de

personal, que consiste en el cambio sistemático de un empleado de un

trabajo a otro, el agrandamiento o aumento del trabajo, el enriquecimiento del

trabajo, que consiste en darle a los trabajadores mas tareas y ejercer un

mayor control sobre la forma en que realizan el trabajo. (p.308)

Departamentalización

La departamentalización se puede definir como un proceso en el cual se

combinan las tareas de forma lógica y eficiente agrupando los empleados y

tareas, de una determinada organización, actividades o funciones similares y

relacionadas entre sí. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas

logrando una especialización que permite obtener ganancias de

productividad.

Los gerentes, con el objeto de seguir las relaciones formales de una

organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que

se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la

agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos.

Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que

7

toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han

sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como

se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos

en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización

serán diferentes que los de otras.

Se basa en agrupar las actividades de acuerdo a la especialización bajo el

mando de un gerente para lograr facilitar buena coordinación, en búsqueda

del logro de metas y objetivos En los cuales las divisiones por

especialidades serán los departamentos de acuerdo a las funciones

laborales a desempeñar. Es dividir el trabajo en funciones separadas, es el

resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación.

Para que el pequeño empresario pueda dividir el trabajo, una vez que se

conoce cuánto debe hacer un empleado, debe conocer el mapa de la

empresa, es decir, su “organigrama”, en donde se ve quién es el jefe, quién

el empleado, cuántos empleados tienen, qué actividades realizan en su

empresa, y si esas actividades están en un mismo nivel o unas son más

importantes que otras. Ya que el pequeño empresario conoce cómo

representar una pequeña empresa en un organigrama, puede dividirla para

agilizar y mejorar el trabajo; para ello tiene que ver qué es lo más importante

para la empresa.

Cuando una empresa crece y contrata más personas para llevar a cabo

diversas actividades, se hace necesario agrupar a los empleados cuyas

tareas están relacionadas entre sí. Ventas, Personal, producción,

contabilidad y mercadeo, son algunos de los departamentos típicos de las

empresas manufactureras. En cualquier departamento hay trabajadores con

distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas interrelaciones se

gobiernan con procedimientos establecidos. A esta combinación de trabajo

se le suele llamar departamentalización.

8

La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalización depende, en general, de los objetivos de la

organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología

utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas,

de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas

geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a

seguir.

El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de

tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras

organizacionales, que pueden ser:

Departamentalización por territorio

También llamado territorial o geográfica, e s bastante común que la

utilicen empresas que operan en áreas geográficas muy amplias. En estas

empresas, sus actividades se encuentran física o geográficamente dispersas.

Sin embargo, es posible utilizar este tipo de departamentalización en una

sola planta local, por ejemplo, el área de seguridad, puede dividirse, para un

mayor control, en norte y sur. También se utiliza en empresas locales, que

tienen varias sucursales en una misma ciudad.

Figura 1: Departamentalización por Territorio o GeográficaFuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

9

Departamentalización por producto

El agrupamiento de las actividades con base en el producto o las líneas

del producto. Es muy útil para aquellas empresas que ofrecen una gran

variedad de productos o líneas de estos. Una tienda departamental

organizada de esta manera ofrecería, por ejemplo, en mubles, línea blanca,

línea electrónica, salas, comedores.

Figura 2: Departamentalización por ProductoFuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalización por clientes

Consiste en agrupar las actividades que refleja un interés principal en los

clientes, estos son la clave de la forma en que se agrupan las actividades

cuando cada uno de los diferentes bienes o servicios que produce para ellos

la empresa es administrada por un jefe de departamento. Por ejemplo, un

banco ofrece a: comercio, industria, agricultura.

Figura 3: Departamentalización por Clientes:Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

10

Departamentalización por combinación

Como no existe una forma ideal de departamentalización que se aplique a

todas las organizaciones y a todas las situaciones, el administrador debe

determinar que es mejor, al observar la situación a la que se enfrentan: los

trabajos o funciones a analizar, los usuarios a quienes se atiende y otros

factores ambientales internos y externos de la situación.

Figura 4: Combinación de Departamentalización posibles para una Organización de VentasFuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Departamentalización por funciones

Este tipo de división reúne en una solo área a todas las que se dedican a

una actividad, o a varias actividades relacionadas entre si. Por ejemplo,

suponga que usted es el dueño de una tienda que repara televisores y

radios, usted no sabe nada acerca de tales reparaciones, por lo que contrata

a un amigo suyo que es un experto que tendrá a su cargo 4 empleados

electricistas. Usted lleva las cuentas de lo que se cobra y de lo que tiene que

pagar a los proveedores y de los sueldos de los empleados. Además cuenta

con una secretaria que lleva todos los documentos de la pequeña empresa,

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por lo que todos le piden los daos que ella tiene, además se encarga de pedir

los materiales a los proveedores.

Figura 5: Departamentalización por funcionesFuente: Rue y Biars (1985, p. 120)

Coordinación

Consiste en establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo de manera adecuada con la finalidad de

garantizar la eficacia de dicha integración.

La coordinación es un complemento, incluso un equilibrio para la división

del trabajo y la especialización laboral, ya que coordinar se da en una

dimensión de actuación y tiempo. La especialización suele separar a las

personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un

grupo de actividades particulares e identificables.

La coordinación tiene como función principal reunir a la gente con el

propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que

desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las

metas organizacionales. Guerra 2002, considera que los actos de cada uno

se deben realizar en el momento y el lugar oportuno en relación con los actos

de los demás trabajadores.

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Diferenciación

A través del concepto de diferenciación se puede explicar cuáles son las

características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o

departamento de una organización, este concepto, se define en cuatro

categorías relevantes:

Orientación hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica

con su propio subproducto especializado, en contraste al producto

organizacional, considerada como un todo.

Orientación interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden

asumir dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la

orientación hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá

una u otra predisposición, así se da el caso de los departamentos contables

o de producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas,

mientras que departamentos como los de márketing o recursos humanos,

privilegian los aspectos interpersonales.

Orientación temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en

la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir

que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una

orientación cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran

relativamente cortos, departamentos como los de investigación y desarrollo

trabajan con horizontes temporales mucho más amplios e indeterminados.

Nivel de formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el

resultado de la tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento,

más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de

conducta.

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Integración

La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las

subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuan más

complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación

acentuada o por las presiones ambientales) mayores medios de integración

serán utilizados.

Diferenciación e integración son opuestos incompatibles, es decir, cuanto

más diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de

vista conflictivos que generan los departamentos. Algunas de las

herramientas de coordinación son:

Un sistema formal de coordinación.

La jerarquía administrativa.

La utilización de grupos interfuncionales en uno o más niveles de

administración.

Coordinación eficaz

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva, esta

depende directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento

de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se

coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es

conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de

información.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una

coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirlo, esto suele

ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Se puede enfocar la

coordinación efectiva de las siguientes maneras:

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Utilizar técnicas básicas de la administración: cuando se requiera una

coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los

mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la

cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los

miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información.

Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos

diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de

coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.

Ampliar las fronteras: cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un

vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo

cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden

las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y

preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la

comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del

departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas.

Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el

lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la

ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

Reducir la necesidad de coordinación: Surge cuando se necesita tanta

coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor

enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta, esto se

puede lograr creando unidades independientes, cuyos miembros pueden

realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar

de depender de otros departamentos.

Enfoque Clásico

Los autores Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los

principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar

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organizaciones, ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y

eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la

organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación

en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según

Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se

caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por

méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera,

la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la organización,

Weber lo llamó burocracia.

Weber honraba la burocracia porque establecía reglas para tomar

decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas

con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el

capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad,

la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la

evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores

clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una

época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en

el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no

siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para

la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

Enfoque Tecnológico

El enfoque tecnológico en las tareas para el diseño organizacional surgió

en los años sesenta, interviene una serie de variables internas de la

organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere

a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción

de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a

mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron

que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su

16

estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100

empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas

tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas,

dos, producción de grandes partidas y en masa, y tres, producción en

procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la

ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la

menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por

artesanos individuales.

La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en

cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de

máquinas que más adelante se ensamblarán.

La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos

fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por

ejemplo, los chips de computadoras).

La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se

venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas.

Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos

que trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En

primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción

unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles

administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a

estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y

coordinación.

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En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de

primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de

masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de

procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en

empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un

trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños,

haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran

cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares

puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la

empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los

gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la

producción, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el

equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo

dos generan más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología

en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el

impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las

empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward

tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de

la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la

organización.

Enfoque ambiental

En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M.

Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que

incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto

al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de

organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las

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actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda

precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando

burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las

personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos

importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes

para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los

niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la

conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un

ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente

para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda

probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización

siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades

es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se

deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre

cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener

habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera

repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de

problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los

ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se

pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es

conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u

informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

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CONCLUSIÓN

A través de la investigación realizada se pudo observar que el éxito de las

organizaciones depende fundamentalmente de las estructuras definidas clara

y eficazmente, para ello es necesario la coordinación, diferenciación e

integración de las diferentes actividades y tareas que realizan las personas

en áreas similares o distintas.

La departamentalización y la división del trabajo representan la garantía

para que se puedan distribuir las tareas de manera lógica y coherente, esto

se puede lograr a traves de la formulación de organigramas que agrupan las

actividades laborales definidas como departamentos. Por esto cuando las

empresas crecen y se contrata más personal se hace necesario agruparlos

en tareas relacionadas entre sí.

Las características del funcionamiento de las áreas o departamentos de una

organización dependen de la diferenciación que se puede resumir en la

orientación hacia el objetivo, la orientación interpersonal, la orientación

temporal y el nivel de formación. Todo esto debe considerarse ya que su

incompatibilidad con la integración puede generar conflictos.

Los enfoques que se refieren en la investigación están fundamentados en la

tecnología, el ambiente y los diseños.

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BIBLIOGRAFIA

- Chiavenato, I. (1999): Introducción a la teoría general de la

administración 5ta. Edición, editorial Mc Graw Hill

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