INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Docente: Emma Ramos Farroñán

¿Qué es un departament

o?

DEPARTAMENTALIZACIÓNProceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas parecidas.

DEPARTAMENTOS DE LÍNEA Unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización

DEPARTAMENTOS DE APOYO Unidades que apoyan a los Departamentos de línea

DISEÑO DEPARTAMENTAL

La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional.

La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.

Enfoque funcional: las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actividades comunes de trabajo; un ejemplo de esto es departamento de contabilidad, compras, finanzas, entre otros.

Enfoque divisional: los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basadas en un producto, proyecto, programa o región geográfica común.

Enfoque matricial: se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se superponen entre si en los mismos departamentos.

Enfoque de equipos: la organización crea equipos multifuncionales para cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.

Enfoque de redes: la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.

ENFOQUE FUNCIONAL

La departamentalización funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes.

En la estructura funcional, las unidades organizacionales se forman de acuerdo con la principal función especializada o técnica. Esta función generalmente constituye un aspecto importante para la organización.

DIRECCION

DEPARTAMENTO DE

VENTAS

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE

FINANZAS

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Excelente coordinación intradepartamental: la facilita el trabajo en cada departamento ya que las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo.

Especialidad técnicaBajos costos

administrativos

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Visión de especialista Limitación de los administradores: gerente

de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.

Objetivos específicos Visión específica de cada departamento se

orienta hacia si mismo, mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.

Especialización: los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalista capaces de manejar la operación entera

Falta de coordinación interdepartamental: la integración es proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.

ENFOQUE DIVISIONAL

El enfoque divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales.

Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto, servicio o parte de ellos.

ORGANIGRAMA DE EMPRESA MANUFACTURERA DE LA DIVISION DE PRODUCTOS.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTEINVESTIGACION Y

DESARROLLO

VICEPRESIDENTE

MERCADOTECNIA

VICEPRESIDENTE

FINANZAS

VICEPRESIDENTE

PRODUCTO

GERENTE GENERALPRODUCTOS

FARMACEUTICOS

GERENTE GENERALPRODUCTOS DE PATENTE

GERENTE GENERALPRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL

ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

En la departamentalización por productos o servicios, la organización forma divisiones en torno de sus productos o servicios.

La organización se amolda a sus diferentes productos y servicios.

ProductoAyudin

ProductoEsponja Verde

GerenteLínea Hogar

ProductoHumectantes

ProductoMaquillaje

Gerente Línea Belleza

Gerencia General

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

Focalización en el producto o servicio: la responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división.

Mejor calidad e innovación: al concentrarse en un solo producto o líneas de producto, cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.

Espíritu de equipo: el espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa.

Gestión mas amplia: cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general.

Autonomía: cada división tiene mas independencia en la toma de decisiones y puedes responder mejor a los requerimientos de los clientes.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PRODUCTOS O SERVICIOS

Duplicación de

recursos: los

recursos organizacionales no

se comparte

n.

Foco y limitación:

las oportunida

des de carrera se reducen

cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de

productos.

Especialización del producto:

Los clientes que desean múltiples

productos y servicios deben

recorrer la diversas

divisiones de la

organización.

Objetivos

específicos: cada división defiende su propio producto

y sus propios

objetivos divisional

es.

ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

En la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados.

GERENCIA

CONTROL DECALIDADADMINISTRACIÓN

Y FINANZAS

VENTAS DISTRIBUCIONPRODUCCIONFINANCIACION

Caballeros

Señoras

Joven

Niño

Niña

Liquidación de mercadería

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN CLIENTES

Enfoque en el cliente: las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor ya que la organización esta totalmente orientada hacia él.Visión extravertida: la focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes.Retroalimentación rápida: las decisiones internas se toman con rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes.

Duplicación de recursos: existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar compartirlos entre las unidades.Complejidad organizacional: los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes.

ESTRUCTURA BASADA EN ÁREA GEOGRÁFICA

En la departamentalización por localización geográfica, la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTERR. HH.

VICEPRESIDENTEMERCADOTEC.

VICEPRESIDENTEAMERICA DEL NORTE

VICEPRESIDENTEEUROPA Y AFRICA

VICEPRESIDENTEPRODUCCION

VICEPRESIDENTEFINANZAS

VICEPRESIDENTEAMERICA LATINA

VICEPRESIDENTEUSA - CANADA

VICEPRESIDENTEMEXICO.

VICEPRESIDENTESUD AMERICA

VICEPRESIDENTEBRASIL.

VICEPRESIDENTEAFRICA

VICEPRESIDENTEEUROPA

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN

ÁREA GEOGRÁFICA

Enfoque en el mercado territorial: cada región geográfica esta mejor atendida.

Visión extravertida: el enfoque en el área geográfica vuelve mas atenta a la organización.

Retroalimentación rápida: la organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN

ÁREA GEOGRÁFICA

Duplicación de recursos: cada división tiene recursos propios y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.

Complejidad organizacional: los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado

ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS

En la departamentalización por procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Focalización en el proceso: la

estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización

Cadena de valor: cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.

Costos operacionales: los costos operacionales son relativamente mas bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN PROCESOS Coordinación interdepartamental:

ya que en la estructura funcional no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales.

Fragmentación: cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.

Aislamiento de las unidades: existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades.

Objetivos específicos: cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.

Indefinición de la responsabilidad general: la fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales.

Especialización: cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.

ENFOQUE MATRICIAL

El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura organizacional.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Maximización de ventajas y minimización de desventajas: la estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones.

Innovación y cambio Coordinación intensiva: Sin

información solida la estructura matricial difícilmente sobreviviría ya que esta refuerza la comunicación entre los administradores.

Cooperación: requiere gerentes capaces de cooperar entre si y moderar su poder sobre los subordinados.

Especialización con coordinación: particularmente indicada cuando la organización elabora varios productos o presta varios servicios.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL Confusión: al reportarse a 2 jefes

diferentes, las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones.

Conflicto y tensión: cada persona tiene mas de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo

Disputa de recursos: debido a que los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes.

Antagonismo: los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre si.

Necesidad de definiciones claras: para hacer un buen funcionamiento de la organización, la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.

ENFOQUE DE EQUIPOS

El enfoque de redes de equipos permite que la principal característica de la organización sea una configuración predominantemente horizontal. Este enfoque vuelve mas flexible y agiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES

Los equipos multifuncionales constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo, duplicando el mando.

EQUIPOS PERMANENTES

Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. Los empleados trabajaban juntos en el mismo local y se subordinan el mismo supervisor.

CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE DE EQUIPOS

Todas las formas tradicionales de organización se fundamentan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales respectivamente.

La solución ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para flexibilizar la organización y volverla maleable; y asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias.

Cada equipo es propietario del proceso como un todo y responde íntegramente por el, ya que sus miembro desempeñan todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

Focalización externa: la persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical.

Comunicaciones directas: la organización ahorra tiempo y tiempo debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía entre las unidades organizacionales.

Autogestión: los equipos promueve la autogestión de los propios empleados

Autosuficiencia: cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar auto suficiencia al equipo.

Agilidad: al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los tiempos de los ciclos operacionales.

Menores costos administrativos: tiende a compactar a la organización, reduciendo así el numero de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos.

Compromiso de las personas: las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo y por la satisfacción del cliente.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA BASADA EN EQUIPOS

Necesidad de nueva mentalidad de las personas: el rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización, cultura y mentalidad de las personas involucradas.

Necesidad de soporte de staff: Esta funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para llevar a cabo el proceso.

Doble subordinación: cada equipo debe tener un líder y, en ocasiones, los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización

ENFOQUE DE REDES

La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA EN RED

Competitividad global: el enfoque en redes proporciona competitividad en escala global.

Flexibilidad de la fuerza laboral: la flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios.

Estructura ágil: es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización.

LIMITACIONES DE LA ESTRUCTURA EN RED

Falta de control local: la administración no controla todas las operaciones, ya que depende de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.

Riesgos de perdidas: Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla.

Incertidumbre: Existe una alta incertidumbre sobre los servicios contratados.

Poca lealtad de los empleados: la organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas.

Necesidad de actualización personal: la organización debe actualizar y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.

ORGANIZACIONES HIBRIDAS

Las grandes organizaciones tiene una mezcla de formas estructurales, son organizaciones hibridas, ya que adoptan diferentes tipos de departamentalización: funcional, divisional, matricial, etc. Las grandes organizaciones casi siempre presentan estructuras híbridas

ORGANIZACIONES VIRTUALES

Con el desarrollo de la moderna tecnología de la información (TI), algunas organizaciones no necesitan oficinas convencionales con empleados, secretarias, salas, mesas, etc. Ya que las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de información de la organización, a través de microcomputadores dotados de modem, fax, etc.

Ejemplos