Faltan el capítulo 14 y el 17.2 de Administración y estrategia (muy importantes), y el3 y 4 de estrategia de negocios

1 - LA RUEDA OPERATIVA

Representa las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada, pero no la manera en que se realizan:

El lugar donde se ubicará el empresario es ADENTRO de la rueda. Este tipo deempresario se denomina tradicional u operativo e intenta que cada una de las funcionesse lleve a cabo correctamente y tomando decisiones para reducir los problemas quecausen lentitud.

Problema del pensamiento fragmentado: la alfombra y los bultos. La solución no consisteen sacar, cambiar o agregar piezas, sino en mejorar las interrelaciones y controlar quecada vez funcionen mejor, es decir, crear una ESTRUCTURA DE REDES. El manejooperativo también se puede dar en cada área de la rueda, efectuándose a partir de ungerente operativo que se ocupara sólo de que su rueda operativa funcione.

Estructura de reinos: Contempla el solo objetivo de que la rueda operativa funcione, ycada área funciona independientemente de las otras, lo contrario a la estructura de redes,que es dinámica y flexible.

2 - ORGANIGRAMA, DEPARTAMENTALIZACIÓN, CADENA DE VALOR, F. DE

PORTER, DELEGACIÓN, FUNCIONES.

Organigrama: Muestra la departamentalización de una empresa, y departamentalizarsignifica agrupar tareas homogéneas, las que apuntan mas o menos a lo mismo. Elorganigrama, a diferencia de la rueda operativa nos permite ver el tamaño de la empresa,y cuando es muy grande, la capacidad de manejo se hace más dificultosa. El crecimientode una empresa no está determinada por su organigrama, agregar o quitar personal noson formas efectivas de estructurar una empresa, la reestructuración debe tener encuenta los objetivos y la transmisión de estos al resto de la empresa.

Hay cosas que el organigrama es incapaz de mostrar, como por ejemplo las relacionesinformales, la pertenencia simultánea de personas a distintas áreas, los gruposprovisorios, el trabajo con personas de otras empresas, etc.

Departamentalización:

- Funcional----------------------------------------| mixta

- Por propósitos u objetivos-------------------|

Ej.: Por zona geográfica, clientela, turno o producto.

- Matricial: Por ej. un gerente que supervisa mas de un área (siguiendo un producto enparticular)

Delegar: Ceder tareas de un área superior a una inferior. Quien delega es responsable dela eficiencia del delegado.

Responsabilidad: PARCIAL, acaba cuando concluye la tarea. TOTAL, se enfoca enobjetivos, las personas deberán aprender a asumir responsabilidades en el cumplimientode objetivos. Y a la vez deberán ir aprendiendo a enfocarse en objetivos globales y nosolo puntuales

Centralizar y descentralizar: Concentrar la toma de decisiones y delegarlas. Es imposibledetectarlas en un organigrama, que no muestra quién toma las decisiones. La excesivacentralización genera burocracia y la excesiva descentralización descontrol y caos.

Diferenciación:

- VERTICAL, tiene que ver con el número de niveles, una organización con forma depirámide plana tiene baja diferenciación vertical, y una más alargada tiene mayordiferenciación vertical.

- HORIZONTAL, está dada por diferencias en el mismo nivel organizacional. Si es muygrande, se generarán sub.-culturas en la que “cada cual atiende su juego”.

La solución es la Integración estructural, que alienta la cohesión e integración interna

Autoridad:

- De línea: implica un superior, una línea de mando y uno o mas subordinados, es elesquema de las escuelas clásicas.

- Funcional: Una persona depende de dos o más jefes

Staff: es un asesor de línea y no tiene autoridad sobre la misma, puede ser una persona oun grupo y puede ser permanente o provisorio.

---------------------------------

Alrededor de las empresas interactúan una serie de variables que cada vez son masinfluyentes y mas cambiantes.

- 1 La competencia directa: Son las empresas que se encuentran en el sector industrial yque componen la oferta. Es necesario analizarla, porque si sólo nos centramos en la

rueda operativa irremediablemente quebraríamos, por lo tanto es necesario observar a lacompetencia y estar preparados para cambios bruscos.

- 2 Bienes sustitutos: Son productos que pueden desempeñar la misma funciones que elque nosotros producimos en el sector, o puede entenderse también que son productosque satisfacen la misma necesidad. Los sustitutos totales casi no existen. Es necesarioverlos, analizarlos y determinar como nos afecta a nosotros.

- 3 Competidores potenciales: Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirseen competidores. Se pueden evaluar a través de las barreras de entrada y salida, quedeterminan cuan atractivo es un sector, como por ejemplo economías de escala, marcasconsolidadas, lealtad de las personas hacia una marca, etc. Estos competidores puedenentrar al sector con un producto IGUAL o muy similar. La cantidad y fuerza de éstos estarádeterminada por lo atractivo que resulte el sector.

- 4 Compradores: Son una fuerza competitiva porque pueden influir sobre la rentabilidad,negociando por calidad superior o menor precio, etc. Su poder aumenta si se hallanconcentrados en un sector de empresas fragmentadas.

- 5 Proveedores: ídem

Si las 5 fuerzas operan de manera positiva, el sector gozará de rentabilidad, y al revés

Barreras de entrada y salida: Son elementos de protección para las empresaspertenecientes a cierto sector.

Hard: Son estáticas, pierden valor con el tiempo

Soft: son dinámicas, no pierden valor con el transcurso del tiempo

Las barreras de salida son elementos que dificultan el abandono del sector, estánrelacionadas con perjuicios económicos, como maquinaria obsoleta que no se puedevender. Por eso lo mejor es tener una masa mínima de hard con lo máximo posible desofá.

La demanda en general y el posicionamiento

La demanda está formada por consumidores que difieren entre si, por eso es importantedeterminar a qué porción de la demanda se dirigirán nuestros productos, porque esimposible competir en todos lados. Es importante segmentar la demanda, e interpretarlaestratégicamente mediante una grilla actitudinal que muestra las percepciones delconsumidor, en cuanto a funcionalidad y especificaciones. Así, mediante las percepcionesdel consumidor podremos posicionarnos en un sector de la demanda.

Es importante además analizar el posicionamiento de los competidores.

sub.-contextos: El contexto se puede dividir en nacional e internacional y a la vez cadauno de ellos en político-legal, socio-cultural, tecnológico, ecológico, económico ycompetitivo.

Analizando todos estos aspectos estaremos conformando una actitud estratégica.

CADENA DE VALOR: Describe como la empresa compite, y se complementa con la ruedaoperativa. Una muestra como ser mas eficientes y la otra como competir y lograr ventajascompetitivas.

-Actividades (planeamiento, dirección)

-Contratación, capacitación.

-Todos los elementos que se consumen, no solo materia prima.

Acts. Asociadas a la recepción, almacenamiento, etc.

Acts. Transformación de materia prima en el producto final

Acts. Relacionadas con entregas, distribución, etc.

Acts. Relacionadas con información sobre los compradores y mecanismospara vender.

Acts. Para acrecentar o conservar el valor del producto una vez adquirido.

Cada elemento es potencialmente proveedor de ventajas competitivas. El Margen, es ladiferencia entre el valor global que puede generar la CDV y el costo de desarrollaractividades de la CDV

Ventajas competitivas en costo: cuando por ejemplo “tecnología” la conseguimos a menorcosto que el competidor.

Ventajas competitivas en diferenciación: Cuando nos desempeñamos mejor que elcompetidor en una actividad de la CDV

Contextos inestables:

Ventajas hard: Sirven durante un tiempo, son estáticas

Ventajas soft: son dinámicas, por ejemplo la buena relación con los clientes o inversiones

en cambio de cultura.

2 cadenas de valor (Hard y soft)

Tiene por función hacer mas visibles elementos competitivos

3Planeamiento estratégico.

A partir de la década de 1970, en un contexto de alta turbulencia e inestabilidad por lacaída de los mercados tradicionales y la aparición de nuevos mercados ligados a lasnuevas tecnologías. Empezó a producirse una “visión hacia fuera”.

La administración estratégica puede verse como consecuencia de la evolución delconcepto de planeamiento, que se segmenta en 4 fases:

Evolución en los sistemas de planeamiento:

1 - Presupuestación y planeamiento financiero:

Pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital. Las empresas de esta etapaposeen una estrategia aunque no tengan sistema de planeamiento formal. La calidad deesta estrategia depende de la calidad de la alta gerencia.

2 - Planeamiento estático y unidimensional:

Sobre las posibilidades presentes mediante datos, y es unidimensional porque se enfocaen una sola dimensión, la actual. Se realiza un análisis de cartera y se mencionarán lasnecesidades de inversión en determinados negocios, y la cartera de negocios no es elpunto de partida, sino el producto final.

3 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel UEN:

Los modelos de la etapa 2 se vuelven irrelevantes en contextos de cambios rápidos ydiscontinuos. Aquí planear no es predecir ni pronosticar, el planeamiento y la distribuciónde recursos varían constantemente, y el planeamiento multidimensional abarca todas lasdimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a “lo que la empresasiempre fabricó y vendió para determinado mercado”. El empresario comprende que semueve en un todo muy amplio donde puede moverse en cualquier dirección, y que laempresa está sumergida en un contexto de variables no controlables.

4 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel corporativo:

Es similar a la etapa 3, pero el objetivo es tener a largo plazo una cartera de negociosbalanceada, compuesta por una familia de negocios balanceada con respecto a sucapacidad de generar fondos a corto o mediano plazo.

5 - Administración estratégica:

El planeamiento estratégico ya no es como respuesta a presiones y urgencias, sino quees inseparable al sistema administrativo. La estrategia guía todos los pasos de laorganización, y los procedimientos se adecuan a la estrategia. Debe ser adecuada,

flexible y entendida por todos los miembros de la organización.

TEORÍA DE SISTEMAS- Es un método para analizar, ver, estudiar y entender la organización, pero también esaplicable a todo tipo de ciencia o disciplina. Las empresas son consideradas complejosadaptativos, es decir que responden a las perturbaciones o cambios de entorno,tendiendo a la permanente transformación estructural. El enfoque debe estar puesto en laoptimización de la interaccion de todas las partes, y no en las acciones de las partestomadas por separado.

- Decimos que lo que está adentro es el sistema y lo que está afuera es el contexto oentorno, y a la vez se puede dividir en subsistemas que funcionan como sistemas quetambién pueden dividirse en subsistemas.

- Las cosas que ingresan se llaman in-puts, que se procesan y egresan out-puts.

- Dentro del sistema hay tres elementos básicos: variables, parámetros y operadores.Cualquier elemento puede comportarse como cualquier variable. Las variables son todoslos elementos que en el momento del análisis pueden variar su comportamiento, losparámetros son los que no se consideran, y resultan irrelevantes, y el operador, elelemento mas importantes, es el que maneja las cosas (ele gerente de comercializaciónes el operador del área comercialización)

- el proceso de feed-back es un mecanismo de autocorreción y aprendizaje. El out-put serelacionará con el entorno y se modificará para luego ingresar de nuevo al sistema. Es larespuesta del contexto que modifica el comportamiento de la organización.

Se puede dividir a la organización en 2 subsistemas: realidad y modelo. Realidadrepresenta lo real, gente, máquinas, instalaciones, etc., y modelo representa todas lastécnicas para manejar la realidad, como la comunicación, sistemas de información, etc.

- Lo mejor es que los dos subsistemas sean similares, porque si modelo es más grandeque realidad, se obtiene exceso de controles, papelerío y otros factores que dificultan laadministración y dificulta adaptarse a las presiones del contexto. Si realidad es másgrande, se pierde el control, y las decisiones serán mas vagas e inexactas.

- El contexto obliga a que el subsistema realidad cambie constantemente, y a la vez,realidad obliga a modelo a hacerlo. Es la administración estratégica, y sonestructuras empresarias dinámicas.

SUBSISTEMA REALIDAD:

- El político es el mas importante: se toman decisiones estratégicas, que son las masimportantes de la organización.

- Luego el sistema administrativo, que es creado por el S. político

- Sigue el sistema decisorio y luego el operativo.

(Tener más en cuenta lo que está en rojo, con el dibujo del huevo.)

En el sistema, el empresario centralizará las decisionesabsorbiendo las decisiones tácticas y a veces hasta lasoperativas, además de las estratégicas, que lecorresponden naturalmente. Aquí también surge lacuestión de centralizar, descentralizar, delegar,empresario operativo y empresario estratégico.

Estructura: la forma que el empresario le da al sistema administrativo, está formada por 4subsistemas: la comunicación, influencia, información y control.

- Comunicación: es un reparto, un intercambio, una puesta en común, no debeconfundirse con información (producir y transmitir un mensaje), y no es solo las líneas delorganigrama, sino que es un concepto mucho mas complejo. Son secuencias dinámicasdonde emisores y receptores interactúan en forma permanente y continua.

- Influencia: Debe existir comunicación, sino es imposible. También poder relativo, esdecir, el manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro. Además debe existirla identificación, porque uno puede tener autoridad, pero no tendrá influencia mientras noexista una mutua identificación, “tirar para un mismo lado”

Dinamización: Evitar los centros de poder: En las estructuras de reinos, existengrupos que fragmentan el poder, el pensamiento operativo y mecánico hace que seformen centros de poder. Se generan dificultades del tipo “quien tiene másderechos”. En las estructuras de redes, se tiende mas a influencia porCOLABORACIÓN que a influencia por PODER, lo importante es tratar de nooponer intereses y si armonizarlos.

Ampliar las interacciones: Las personas de la organización no deben influir solosobre su grupo, sino sobre gente de diferentes áreas y niveles. Se gana flexibilidadal “hablar diferentes lenguajes de diferentes áreas”

Motivación y liderazgo: motivar es mas importantes que influir, y liderar es masimportante que ejercer la autoridad.

- Cambios en los sistemas de información y control: Los sistemas de información debenser flexibles, es bueno por ejemplo trazar canales de información con clientes yproveedores, y al existir mayor cantidad de interrelaciones, los cambios son masfrecuentes y la realidad mas dinámica. En cuanto al CONTROL, en las estructuras deredes se tiende al autocontrol, y no al concepto tradicional de verificar lo que pasa.Autocontrol significa contar con proyectos a cumplir, y tener metas claras y concretas.

DINÁMICA DE SISTEMAS:Ayuda a comprender que no existen situaciones aisladas del tipo causa-efecto, sino quemas allá de considerar que decisión tomar y cuando, lo mejor es conocer como unadecisión tomada actualmente puede impactarnos a futuro, y encontrar las raíces de

problemas actuales en decisiones tomadas tiempo atrás.

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

LEYES DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS:

Procesos retroalimentadores :

- Procesos reforzadores: tras un cambio genera mas cambio aún, es el responsable delrápido crecimiento de un sistema.

- Procesos compensadores: Mantiene el sistema en equilibrio, tras un cambio, empujaen la dirección opuesta.

- Procesos combinados: el límite al crecimiento está representado por un procesocompensador aplicado sobre el proceso reforzador.

ARQUETIPOS SISTÉMICOS:

Son situaciones que se repiten permanentemente, por costumbre, generando errores decomportamiento, un arquetipo es la descripción de un proceso que ayuda a reconocercomportamientos repetitivos y encontrar sus “puntos de apalancamiento”

1 - Límite al crecimiento: Toda situación creciente tiene un límite, por ejemplo, si fabricomas vendo mas, y así sucesivamente, hasta que en un punto no voy a poder vendermas. El punto de apalancamiento es identificar el freno al crecimiento y tratar deeliminarlo.

2 - Desplazamiento de carga: Frente a un problema se busca evadirlo o trasladarlo envez de solucionarlo. Puede ser en el tiempo, en otra persona o una soluciónsintomática. El punto de apalancamiento es encontrar la solución fundamental y tratar deaplicarla

3 - Escalada: Cuando dos empresas comienzan a responder frente a lo que consideranun ataque. Si X baja el precio, yo también, luego el lo baja mas, y asi sucesivamente. Elpunto de apalancamiento es no entrar en esa escalada, al final el ganador queda en unaposición totalmente desgavorable. Buscar una solución cooperativa.

4 - Organización total sin realización: Frente a un problema buscamos la solución ideal.El problema está allí esperando a ser resuelto mientras analizamos y modificamos lasalternativas para resolverlo. El punto de apalancamiento es saber decir basta, encontrar elpunto donde empezar a trabajar para solucionar el problema.

MOTOR DE CRECIMIENTO:

La empresa tiene un motor (Rueda operativa) que la hace avanzar al objetivo deseado.

Sobre él actúan dos aceleradores (Presiones y estímulos) y dos frenos (límites externos einternos):

- Presiones: bajas de precios, extensión de plazos de pagos, exceso de publicidad,ofertas, promociones, etc. son decisiones impulsivas en respuesta a por ejemplo una bajaen la demanda. Son pensadas para el corto plazo y se las debe tratar con cuidado porquepueden resultar dañinas

- Estímulos: Procesos que buscan modificar y redefinir el motor de crecimiento, cambiosde estrategia, de tácticas, de procesos, personal, etc. Son muy útiles frente a límitesexternos, y están enfocados al largo plazo

- Límites al crecimiento externos: los competidores, productos sustitutos, recesión,inflación, impacto ecológico, leyes, etc.

- Límites al crecimiento internos: Pueden ser estratégicos, estructurales, culturales, decostos, de capacidad u operativos

Es importante eliminar primero los límites, para poder así crecer naturalmente y noarriesgarse a requerir presiones y estímulos, que en general son de reacción lenta.

DINÁMICA DE SISTEMAS Y ESTABILIDAD:

Los sistemas estables son los que tienen la habilidad para mantenerse en la mismaposición a pesar de los cambios en el entorno, todos los sistemas estables tienen por lomenos un proceso compensador.

Los sistemas activos son los que buscan auto-estabilidad y generan respuestas activas alcambio en el contexto, pero estas respuestas requieren energía. Cuanto mas complejo esel sistema, mas energía requiere, y a mas presiones, mas consumo. El motor requiereenergía, que es proporcionada por los estímulos (innovación, cambios, redefinicones en larueda operativa)

LA DINÁMICA DE SISTEMAS NOS ENSEÑA A VER QUE ES MEJOR DETECTAR YELIMINAR LOS LÍMITES Y GENERAR ESTÍMULOS PERMANENTES ANTES QUETOMAR DECISIONES IMPULSIVAS QUE PUEDEN ACARRERA PROBLEMAS AMEDIANO Y LARGO PLAZO.

4ABANDONO DE IDEAS TRADICIONALES ENADMINISTRACIÓN- 1970: aparece un fenómeno que se convierte en una constante: la turbulencia einestabilidad.

- Los mercados permanente mente crecientes correspondientes a las ideastradicionales, se transformaron en mercados estancados

- Dado que la oferta siguió creciendo, aparece una lucha competitiva feroz, solo sepodía crecer a costa de la competencia.

- Se instala el efecto turbulencia. Esto es que a veces, a pesar de la experiencia esdifícil conducir la empresa sin riesgo ni problemas

Hay 4 etapas de la evolución de los mercados:

CRECIENTES: hasta 1970 (O<D) producción

ESTANCADOS: 1970 hasta parte de la década de 1980 (O=D) marketing.

CRECIMIENTO Y DECRECIMIENTO SELECTIVO: desde 1980 hasta 1990 (O>D)management.

MERCADOS HIPERCOMEPTITIVOS: 1990 hasta la actualidad. Alianzas. Toda laempresa.

Las transformaciones entre el siglo XX y el XXI

A fines del S. XX, se dan una serie de episodios que demuestran que estamos en unasituación de cambios bruscos en muy poco tiempo. Se producen también cambiosabrumadores en las organizaciones, a saber: globalización e internacionalización,diversificación abrumadora, incorporación de tecnología desde múltiples perspectivas yuna reconsideración de criterios competitivos.

Las empresas requieren ahora gente con facilidad para olvidar y que genere y asimilenuevos conceptos permanentemente. Los profesionales deben estar atentos y sabermanejarse en mercados complejos, adquirir velocidad de respuesta, etc. los puntos claveson:

- Liderazgo

- Capacidad analítica

- Crear nuevos conceptos

- Ser interdisciplinarios

- Ser al mismo tiempo individualistas y jugadores en equipo

- Llevar a la práctica las teorías.

Mercados hipercompetitivos de fines del XX y ppios. Del XXI

La hipercompetencia es un estado intermedio entre la competencia perfecta y eloligopolio, implica frecuente crudeza y agresividad que aceleran las condiciones dedesequilibrio y cambio constante, se da por los siguientes factores:

- Consumidores aptísimamente selectivos: se forman nichos, que no solo toman acada consumidor de a uno, sino que a veces se lo ve desde diferentes perspectivas. Sonmás dinámicos y buscan constantemente variedad y nuevas propuestas. Nace elconcepto de posicionamiento dinámico, porque a las empresas les resulta muy pocoprobable mantener el posicionamiento a lo largo del tiempo sin modificaciones parasostenerlo.

- Cambios en los canales de distribución: resolver las necesidades de un consumidorpuntual, no de envolver varias propuestas en un mismo rubro. Nacen los meganegociosespecializados en una categoría en particular (supers, hipers, shoppings, amazon, home-depot, blockbuster, comercio por internet, etc.)

- Profundos cambios tecnológicos: impulsados por el desarrollo de la tecnología deinformación e Internet. Los ciclos de vida de los productos se acortan.

- Globalización: La competencia se plantea a escala mundial, eciste un mayor número de

contendientes, mas dinámicos. Las empresas compiten en varios sectores industriales.

- Alianzas: permiten flexibilidad y dinamismo, para operar con estrategias diferentes encualquier mercado utilizando las ventajas competitivas existentes (joint-ventures,franquicias, coaliciones, etc.)

ALVIN TOFFLER, El cruce de las olas.

Las olas son los grandes movimientos de cambio que se generaron a lo largo de lahistoria.

1ra ola: Sociedad pastoril. Grupos nómades, que tenían sustento en la caza, mas tardecomenzaron a desarrollarse campos cultivados, cría de animales, etc. En decadencia.

2da ola: Revolución industrial. Poderosa pero tambaleante

3er ola: Fin de la guerra mundial, representa una nueva forma de vida, con fuentes deenergía diversificadas y renovables, nuevos métodos de producción, y el llamado “hogarelectrónico”. Surgen nuevos negocios y mercados, con un fuerte componente tecnológicoInsinuante y avasallante.

Las tres olas coexisten en algunos países, pero representantes y grupos de poder decada ola luchan por mantener sus posiciones.

PROSPECTIVA

A partir de 1970 se necesitó de un análisis prospectivo para anticiparse aacontecimientos futuros, para prevenir amenazas o aprovechar oportunidades. Por eso elanálisis prospectivo se incorporó a la administración estratégica.

PROFERENCIA (Estático, mundo futurible): Es adentrarse en el futuro sobre la base de laexperiencia del pasado, es una técnica tendencial porque analiza a que tienden las cosas.Aprecia el pasado y el presente y de allí intenta construir el futuro. Los pasos de laproferencia son:

PROSPECTIVA (Dinámico, mundo futurable): Es una actitud que va desde el futuro alpresente. Se apoya en la proferencia ya que necesita una configuración anticipada delmundo, pero se guía hacia un futuro deseable, y desde ese futuro retrocede al presentepara construir los planes que permitan llegar a él. Los elementos para la prospectiva son:

Conceptos:

U-topos: unidad conceptual utópica, es el horizonte donde se dirige todo análisisprospectivo

Campo alógico: Está entre lo lógico y lo ilógico, y es todo aquello que se puede hacerpero en lo que no se cree o no puede ser descubierto.

Establecer un modelo U-Topos --> determinar las alternativas existentes mediante unanálisis alógico, sin atarnos a condicionantes lógicos y sin caer en fantasías ilógicas.

Construcción de escenarios futuros:

Parte de la incapacidad del ser humano de adivinar el futuro, pero ante una realidadturbulenta no queda otra que intentar una aproximación estratégica, basada en alprospectiva, de esta manera, los sucesos estarán inculidos en nuestras alternativas yconoceremos el posible impacto de ellos. No deben ser considerados definitivos, esrecomendable generar escenarios multiples, para extraer conclusiones mas certeras, lapropuesta es estimar por lo menos 3 escenarios: probable, optimista y pesimista. Sederivan de la construcción de escenarios las oportunidades y amenazas

Debe estar compuesto además por un cuadro de situación (estático) y un guión (que loenriquece y dinamiza) que va uniendo el presente con el futuro cercano, éste con unfuturo mas lejano y asi sucesivamente.

SUBESCENARIOS: politico-legal, socio-cultural, económico, ecológico, tecnológico ycompetitivo.

El modelo explicativode cada subescenario no debe ser muy completo, dado quesegastaría mucho tiempo y recursos. Lo mejor es, mediante la percepción y selectividad,armar una buena selección de variables que sin ser demasiadas sean bastanterepresentativas.

Análisis de consecuencias:

Se debe elaborar para cada alternativa, el análisis de las consecuencias que deriven suocurrencia, y de esta manera se obtendrá un variado repertorio de laternativas futuriblesdonde cada una reflejará una banda de comportamiento, y ver si el comportamiento tirapara arriba o para abajo.

ALTERNATIVAS:

- A-1, normal o corriente: el comportamiento será similar al actual, no variará.

- A-2, Techo: la alternativa puede llegar al máximo que tiene sentido considerar.

- A-3, Umbral: supone que el comportamiento llegará al mínimo factible de serconsiderado

- A-4, Intermedia alta

- A-5, intermedia baja

5 - ESCUELAS

Escuelas Clásicas (1900-1925)El contexto es de una gran industrialización, con dos elementos simbólicos: el cronómetroy la cadena de montaje. Hubo un cambio de espacios y de ritmo, el cual dejó de serdeterminado por el hombre y comenzó a serlo por el cronómetro. Aparece la producción yconsumo masivos, acumulación de capital, un nuevo papel del estado y masas de obrerosque cambian sus modos de vida. Las características de la nueva sociedad son:

TAYLOR - Administración científica:

Se reconoce a la escuela de administración científica como el punto de partido de laadministración contemporánea. Significa armonía, cooperación, ciencia, rendimientomáximo, formación del hombre para alcanzar la máxima eficiencia.

Formula 4 principios fundamentales

El esquema metodológico tayloriano era el siguiente:

Los resultados fueron muy buenos en su época, con obreros mejores descansados,mejor pagos, mayor eficiencia, mayor productividad, mayor calidad, etc.

FAYOL - Administración industrial.Escuela contemporánea a la de adminisitración cientifica. Fayol se porpone la búsquedade una administración integral, aplicable a las distintas organizaciones.

La autoridad es autoritaria y formalista, la autoridad es el “derecho de mandar y hacerseobedecer”

Al igual que para Taylor, el individuo es una constante, a la que se le indica que debehacer y lo hace. A esto se le llama concepción mecanicista. De “derecho divino”

La comunicación dentro de la organización toma solo 2 formas: ascendente ydescendente. La primera es enviar órdenes de los superiores, la segunda permite que elsubordinado reciba la información para el control de lo ordenado.

Sus propuestas básicas son:

- La concepción de la administración:

Gobernar es casi por completo administrar y administrar es gobernar. El “arte de gobernar(o administrar)” comprende los siguientes elementos:

- Prever: Avizorar el futuro, planear todas las actividades a corto y largo plazo.

- Organizar: Dotar de estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lomaterial como en lo financiero.

- Dirigir: mandar, conducir (gerente estratégico)

- Coordinar: instrumentar las interrelaciones entre las actividades (gerenteoperativo)

- Controlar: Verificar y vigilar que las operaciones se realicen de acuerdo a lasreglas y normas vigentes.

- Definición de las tareas dentro de la empresa:

Es un embrión de la departamentalización de funciones, se trata de armar la ruedaoperativa, con funciones:

- Técnicas: producción

- Comerciales: compra-venta

- Financieras: búsqueda y administración del dinero

- Seguridad: Custodia de personas y patrimonio

- Contabilidad: referidas a información y control

- Administración: previsión, organización, dirección, etc.

- Principios de la administración.

- División del trabajo: Para producir más con el mismo esfuerzo

- Autoridad y responsabilidad: Mandar y hacerse obedecer con responsabilidad

- Disciplina: Obediencia a la autoridad ecistente

- Unidad de mando: Cada persona recibe órdenes de un jefe

- Unidad de dirección: Un jefe, una cabeza

- Subordinación del interés particular al general

- Remuneración al personal: el precio del servicio prestado, debe ser euquitativo

- Centralización: concentrar decisiones

- Jerarquía: niveles de autoridad

- Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

- Equidad: igualdad

- Estabilidad del personal: Dar tiempo para iniciarse en una función y desempeñarlabien.

- Iniciativa: Dar oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los límites de la jerarquía

- Unión del personal: Armonía, no dividir.

¿Qué podría aplicarse hoy?

- Su teoría de autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto exigeteorías mas integrales y flexibles.

- Sin el sustento de su teoría de la autoridad, el modelo pierde su escencia fundamental:ahora no resultan aplicables el concepto de comunicación ni su esquema de estructura nila mayoría de sus principios.

- Sus principios resultan ambiguos y contradictorios.

- Su análisis en áreas y funciones y su concepto de administración si bien sonexcesivamente generales constituyeron un punto de partida que posibilitó el modeloACME

- Quedan alejados de la realidad por no incluír las variables de conducta ycomportamiento.

- En general resultan aplicables solo sus ideas básicas, pero no sus técnicas específicas.

LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925-1935)

Luego de la primera guerra mundial, los cambios políticos (regulaciones e intervenciones)y sociales (exigencias sindicales) influyeron en las organizaciones, que se transformanparcialmente: desaparecen algunas cosas de la etapa clásica y aparecen otras nuevas.Las monarquías van dejando lugar a regímenes democráticos, y en la empresa, elderecho divino comienza a girar hacia uno mas participativo. Aparecen lassiguientes características :

- Exigencias de mayor participación social

- Rechazo a sistemas autoritarios

- Regulación de la producción dentro de límites fijados POR LOS OBREROS

- Rechazo a los sistemas de incentivos

- Indiferencia hacia las tareas rutinarias

- Agrupaciones informales.

La entrada de sociólogos y psicólogos se ve determinada por las siguientes causas:

- Aún con las técnicas de eficiencia de Taylor, ésta no se lograba por causasdesconocidas

- La remuneración a destajo no mejoraba el nivel de productividad, no interesaba ganarmas

- Las subas de productividad a veces eran ocasionadas por causas extraeconómicas,como las de tipo humano, grupal, etc.

MAYO:

Mayo, junto a un grupo de colaboradores, investigó la incidencia de factores ambientalesen la productividad, tomando la variable iluminación, y enfocándose en el GRUPO. Losresultados mas importantes que obtuvieron fueron:

- La destrucción de la teoría clásica de motivación exclusivamente monetaria

- El hombre está motivado por una serie de factores de los cuales el económico es uno,pero no el único.

- La participación permite minimizar el conflicto y motivar la cooperación.

- El foco de atención es el grupo, no el individuo

- Todo individuo necesita formar parte de un grupo

- Cada grupo elabora normas de conducta donde se penaliza a quien incumpla.

- Cada grupo tiene un líder

¿Qué podría aplicarse hoy?

- No se establece ningún modelo, pero llega a conclusiones muy importantes

- Mayo trabajó con hombres pero sin organización

- Pensaba ingenuamente que el conflicto podía ser erradicado totalmente con afecto ycordialidad.

- Los desarrollos fueron superficiales, no fueron probadas.

LA ESCUELA NEOCLÁSICA (1925-1945)

Continuación de los trabajos de Taylor (escuela neoclásica de administración industrial) yFayol (escuela neoclásica de dirección y administración general) en cuanto a la eficienciaa través de técnicas complementarias o supletorias a las de sus precursores, NO

considerarán la dimensión informal. Dedicaron sus esfuerzos a atender las siguientescuestiones:

- Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos

- Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos (detransporte, carga y descarga, y comunicaciones).

- Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad demiembros.

- Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de lasorganizaciones

- Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atenderla multiplicidad de fines de la organización.

RESPRESENTANTES:

- Administración de la industria fabril: Barnes, Nadler, Maynard.

- Dirección y administración general: Gullick, Urwick, Mooney, Newman, Bethel.

METODOLOGÍA:

Sostienen su estructura metodológica sobre una base de principios que consideranequivalentes a leyes. Gullick expone 7, dos mas que Fayol:

- Planificación

- Organización

- Formación del plantel

- Dirección

- Coordinación

- Rendición de cuentas

- Confección del presupuesto

A la concepción de administración, Urwick le agrega que:

- Previsión incluye dos aspectos, vaticinar y organizar

- Distingue dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo queactúa como efecto. Planes es efecto de vaticinar, coordinar de organizar y controlar demandar.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

- Unidad de mando y especialización

La unidad de mando es mantenida por esta escuela, contra todo intento de flexibilización.Concuerdan también en que la especialización aumenta la eficiencia, pero es necesariosaber como y cuando hacerlo. (especialización por finalidad, por base de operación, porzonas, o por clientela)

- Autoridad y responsabilidad

Se presta especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad yresponsabilidad. Los supervisores son responsables personalmente por los actos de sussubordinados. Introducen el concepto de delegación, señalando que solo es posiblealcanzar la máxima eficiencia cuando se logra la máxima delegación de tareas.

- Autoridad de línea y estado mayor (staff)

Se vieron forzados a desarrollar mecanismos para flexibilizar el concepto de autoridad sinperder el de contro. Aparecen así los conceptos de estado mayor general y especial, queson unidades de ayuda generales y específicas. El general no es solo asesor, sino queademas debe emitir órdenes y coordinar y controlar tareas.

- Alcance del control

Es un número que indica la cantidad de subordinados para cada supervisor y representael límite del control. Depende de la capacidad del jefe, la complejidad de la tarea y lacapacitación de las personas)

ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.MODELO ACME

Los neoclásicos adaptaron las estructuras expuestas por Fayol a su época. Lasherramientas básicas para estructurar la organización fueron el organigrama (esquemagráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones y con respecto adiferentes niveles de la estructura organizacional) y el manual de funciones, autoridad yresponsabilidades (que describe esos elementos para cada cargo).

Elaboraron modelos a fin de alcanzar universalidad, un modelo aplicable a todo tipo deorganización, como por ejemplo el ACME, que incluye 7 áreas básicas: cuatro de línea(I&D, producción, comercialización y finanzas y control) y 3 de apoyo (secretaría y legales,administración del personal y relaciones externas) PARECIDO A LA CADENA DEVALOR.

¿Qué podría aplicarse hoy?

- No tuvieron en cuenta variables de conducata y participación

- Principista (principios)

- El tema de la autoridad de línea, funcional y staff es sumamente ambiguo ycontradictorio, y no cosigue ocultar el problema de la imposibilidad de sostener un modeloformal alejado de la realidad.

- Arrastra los vicios de un excesivo formalismo, una actitud mecanicista y una falta dedinamización.

- Las técnicas derivadas de sus principios son aplicables en algunos casos, peropresentan falencias que obligan un análisis minuciosos, como por ejemplo: el modeloACME, la técnica de alcances del control, la guía de aplicación de autoridad de linea,funcional y staff y los conceptos de unidad de mando y especialización.

LA DE SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA (1935-1945) Autores: Lewin, Coch, French, Worthy.

Comienzan a ser considerados los individuos, los grupos y la participación.

ESCUELA DE LA SOCIOLOGÍA

La dimensión informal del análisis que incorporan las investigaciones de Mayo, serán apartir de este momento patrimonio de la Administración, y desde allí la sociologíacontinuará los desarrollos e investigaciones hasta eliminar los interrogantes existentes.

Las variables a desarrollar serán:

- Estructura grupal y conducta

- Participación y estructura grupal (Coch, Bavelas)

Confirmaron la importancia de la participación, a la vez que sentaron las bases deaplicación de 3 esquemas:

- No participación (resultados negativos)

- Participación amplia (resultados positivos) grupos primarios, cara a cara

- Participación limitada (resultados intermedios) grupos secundarios, a través derepresentantes.

Esto ayudó a corroborar la importancia de la participación, ausente en los modelosformalistas.

- Liderazgo y estructura grupal. (Lewin)

Analiza los distintos tipos de líderes:

- Autoritario: trato no amistoso, mandaba con órdenes y no permitía la participación.Niveles de producción superiores, pero con una tendencia a largo plazo decreciente. Losmiembros denotan cansansio.

- Democrático: Trato cordial, se integra al grupo, ofrecía sugerencias y aliento. Desarrollóun clima amistoso y los miembros participaban con interés, además de alcanzar ciertogrado de compromiso y responsabilidad. Niveles productivos aceptables y crecientes

- Permisivo: Desinterés afectivo, no guiaba al grupo ni lo controlaba ni ordenaba.

Producción de baja calidad, no alcanzó independecia ni espíritu de colaboración, losmiebros estaban fragmentados.

Existían además:

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder autoritario

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder democrático

- Grupos que por su estructura necesitan y/o aceptan un líder permisivo.

Modelos de motivación (Maslow):

Uno buscará satisfacer antes que nada las necesidades básicas. El modelo de motivaciónbusca ayudar al individuo o al grupo a satisfacer las necesidades insatisfechas. Lajerarquía de necesidades es la siguiente.

DESARROLLOS Y GRADO DE VALIDEZ (Sociología)

Continuadores de los aportes de Mayo, sus aportes resultaron valiosos al descubrirvariables de conducta y comportamiento que a partir de allí serán incorporadas a laadministración. El contexto en el que actuaron, era científico y socialmente masevolucionado. Actuaron sólo sobre la dimensión informal y no intentaron fusionar susexperiencias con modelos formales, y se dedicaron a agredirlos con el objeto dereemplazarlos.

ESCUELA DE PSICOLOGÍA.

A partir del paradigma “Hawthorne”, la administración no puede desatender en sus teoríasy desarrollos, la evidente realidad de un individuo actuante y pensante, que demandadentro de la empresa un cierto grado de participación. Se dedicó a investigar todo lorealtivo al individuo en función grupal y analizaron:

- Como percibe el entorno

- Que lo motiva y por que

- Que niveles de frustración y conflicto le generan, y derivados de qué causas.

Los aportes des esta escuela constituyen el paradigma mas reciente dentro de laadministración, pero no son definitivos, ya que pueden darse otras contribucionesimportantes referidas a la conducta de los individuos.

¿Qué podría aplicarse hoy?

- El desconocimiento de la conducta del individuo conlleva el manejo a través de modelosformales, careciendo de teorías que permitan explicar conflictos y actitudes. Vinculados aesta escuela, existen tres elementos desarrollados a partir de los estudios y que son degran relevancia en la actualidad:

- Dirección por objetivos:

Al aplicar la dirección por objetivos, la empresa se propone controlar en forma adulta ymadura a sus individuos, a quienes se les ha asignado una meta a lograr y se los hadotado de recursos para conseguirlos. El individuo será artífice de su éxito o fracaso, laempresa SOLO CONTROLARÁ LOS RESULTADOS.

- Teoría X e Y de McGregor:

Sirve para tener distintas visiones del mundo. Si pensamos X, la realidad será X y lomismo con Y. La teoría X implica personas vagas, opuestas al cambio y crédulo. Esnecesario controlarlas para ajustarlas a las necesidades de la organización. Aparecemayormente en occidente

La teoría Y es lo contrario, las personas tienen iniciativa, no son pasivas por naturaleza. El

rol de la organización es disponer las condiciones para que las personas puedandesenvolverse de acuerdo a sus características activas y responsables. Se da enOriente.

- El análisis transaccional (Berne):

Analiza los estados primarios del ego y propone la existencia de 3 categorías: Niño, Padrey Adulto.

- Padre: sistema de creencias y valores. Es lo que debemos hacer. El sistema de valoreses una escalera.

- Adulto: sistema racional. Es lo que nos conviene hacer.

- Niño: Sistema emocional. Es lo que queremos hacer.

Expuso además las transacciones paralelas y transacciones bloqueadas, que soncomunicaciones entre individuos:

EL MODELO BUROCRÁTICO (1945-1950) Autores:

La mayor parte de los miembros de esta escuela provienen del continente de lasociología. La administración de los neoclásicos contaba con herramientas estructurales,pero carecía de herramientas de control social. La tarea de elaborar teorías sobremodelos de control social correspondió a estos sociólogos, que se incorporaron a laadministración sin demasiados conocimientos por lo que debieron apoyarse en técnicas yconocimientos neoclásicos.

Modelo de Weber.

Weber presenta un modelo de contrato social que tiene por objetivo la eficiencia, pero eseapoya en una estructura jerárquica inflexible, impersonal y altamente centralizada, por loque se parece bastante a un modelo formal, al no incluir variables de comportamiento niconsiderar al ser humano en su dimensión de pensante-actuante.

El modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia gracias a sudisciplina, estabilidad y funcionalidad.

Las organizaciones burocráticas establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, emitenórdenes que deben ser obedecidas para que la organización funcione correctamente.

PODER: Capacidad de inducir al otro a aceptar ordenes

LEGITIMACIóN: el nivel de aceptación de las órdenes por parte de un subordinado

AUTORIDAD

de acuerdo con el sistema de valores que el superior le haya impartirdo.

LIDERAZGO: se clasifica en tres tipos:

- Tradicional: tradiciones influencia de las sub-culturas “siempre ha sido así, y así debeser”

- Carismático: se aceptan las órdenes por influencia de la personalidad del superior

- Racional-Legal: Se acepta el poder porque proviene de normas legales legitimadas porcada uno.

FUNCIONAMIENTO DEL MODELO - CONCEPTO

- Autoridad legal absolutamente despersonalizada, es decir, normas y leyes, que alcanzaa todos los cargos y establece las funciones, responsabilidades, etc. reemplazando alconcepto de autoridad divina de Fayol (dados los cambios políticos, sociales yeconómicos, democracias reemplazan a monarquías).

- Parecería entonces sostener un modelo formal parentemente influído por un procesodemocrático, pero monocrático en su funcionamiento.

- Las personas actúan impersonalmente (como autómatas)

- Los que ocupan los cargos mas altos en materia de autoridad son los funcionarios.

- Existe una clara delimitación de los cargos y procesos

- Los cargos están dispuestos en un órden jerárquico

- Las nuevas normas serán analizadas y aprobadas por un cargo creado especialmente.Nadie puede cambiar nada si no es aprobado previamente por la autoridad legal.

- Las personas que ocupen cargos no deberán tenerrelación patrimonial con laorganización, ni los cargos serán vitalicios

CONCLUSIONES:

- Sumó a los conocimientos neoclásicos la riqueza metodológica de la sociología y laformulación de modelos globales de control social, representa una evolución de laspremisas clásicas, pero todavía falta la consideración de las variables de comportamiento,que las considera irrelevantes frente a la importancia de las normas generales. Analizacon basante detalle la relación entre empleado y oficina

¿Qué podría aplicarse hoy?

- La rigidez y formalismo son una fuente permanente de disfunciones

- Carece de proposiciones para el proceso decisorio

- La estructura mecanicista y los sistemas de control demasiado rígidos crean inoperanciay lentitud.

- Su concepción del conflicto generado por estímulos de rección latente no es totalmenteválida, ya que existen conflictos generados por la existencia de individuos con objetivosdiferentes.

ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (1950-1960) Autores: Barnard,Simon, March, Miller, Starr.

CONTEXTO:

Europa devastada por la guerra, Inglaterra perdiendo su posición económica, EEUU yURSS en proceso de expansión. La economía encuentra un proceso expansivo concrecimientos de las organizaciones, con lo cual se empiezan a extender fuera de susfronteras y operar dentro de países dentro de su órbita de influencia. Las organizacionesdebieron mutar las economías de guerra en economías de paz y a planear pensando enel largo plazo, decidir con racionalidad y eficiencia y desarrollar modelos de control aescala y a distancia.

Ante los nuevos problemas de estrategia que empiezan a aparecer, comienza un procesode captación de la demanda a través de la pblicidad y el marketing. La tecnología y losavances fruto de la guerra comienzan a incorporarse a las organizaciones obteniendomayor automatización en comunicaciones e información y se incorporan variables decomportamiento desarrolladas por la sociología y psicología.

Barnard.

Notables aportes en materia de autoridad organizacional, pilar de influencia y conceptodel área de aceptación

Simon.

Inspirador y principal exponente, introduce importantes desarrollos integrados en materiade autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.. Sus aportes son:

- Crítica profunda a la administración neoclásica

- Análisis completo del proceso de toma de decisiones

- Introducción de un modelo de análisis de la conducta

- Consideración del hombre como racional

- Introducción del modelo de equilibrio

- Esbozo de temas de lealtad e identificación.

- Modelos de participación y equilibrio

- Estudio de los efectos de la motivación

- Categorización de los conflictos

Cyert y March

Investigaron el problema de los fines y objetivos en lo referente a su formación, ajuste ymodificación. Aportes:

- Análisis de la conducta conductista

- Estudio del proceso de formación de objetivos

- Categorización del proceso de toma de decisiones.

Miller y Starr

Continuaron la línea de Simon sobre la toma de decisiones, contribuyeron a sentar lasbases de lateoría de la decisión, un área muy importante en la administración.

- Desarrollaron una completa metodología de análisis de los procesos decisorios

- Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información (certeza,riesgo, incertidumbre, información parcial)

APORTES DE LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

- Análisis crítico de la administración neoclásica

Simon se propone comprobar la falsedad de los principios sobre los cuales sesostenía la escuela neoclásica, comprobando que no son leyes y son ambiguos ycontradictorios, imposibilitando ser la base de una estructura científica. Pero afirmaque existen cosas rescatables, siempre que se las mire desde una óptica ymetodología distinta.

- Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa.

A pesar de los adelantos en materia de la inclusión de la conducta y participación,los modelos predominantes seguían siendo autoritarios, Barnard y Simon aportanel concepto de influencia organizativa, que es mucho mas amplio. Lo importante noes mandar, sino lograr la infuencia necesaria para que la conducta de los demás seajuste a las necesidades de la organización.

Las diferencias radican en que:

- La influencia se puede ejercer a través del consejo, la persuasión o la sugerencia

- La autoridad necesita estar legitimada por la estructura forma, la infuencia actúatanto fuera de ella como dentro

- La autoridad hace que el subordinado obedezca lo ordenado por mas que no leparezca correcto, la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hacees lógico y razonable.

Para Barnard, el concepto de Fayol donde la autoridad tenía derecho a mandar yhacerse obedecer era falaz, en realidad sucede lo opuesto, el subordinado solo sesomente cuando le reconoce aptitudes de influencia sobre el, el proceso NO esascendente sino descendente. Expone aquía la teoría de la aceptación deinfluencia, según la cual cada subordinado delega en su superior la capacidad desometerse y aceptar su influencia en un área determinada.

- Desarrollo de la teoría del equilibrio

Barnard y Simon tratan aquí de desarrollar un modelo explicativo justificativoacerca de la integración del comportamiento y del equilibrio dentro de laorganización. En toda organización existe un aporte de esfuerzos o recursos porparte de los miembros participantes, a su vez que reciben compensaciones yalicientes provenientes de los aportes de los demas miembros y se formará unaespiral que le otorgará crecimiento y desarrollo a la organización. Los participantesson empleados, clientes y proveedores. Los aportes y comepnsaciones debenestar en equilibrio.

- Desarrollo de la teoría de formación de objetivos

Se asienta sobre la base de participantes en plano individual y plano grupal. SegúnCyert y March, el proceso proítico tiene 3 etapas:

- Negociación o regateo: se fija la composición y condiciones de la coalición

- Organizativo: Se estabilizan y elaboran objetivos

- Adaptación a la expetiencia, se alteran los acuerdos organizativos en respuesta acambios en el contexto.

De esta manera se reduce el conflicto, se evita la incertidumbre, logran unaadecuada investigación de los problemas y posibilitan el aprendizaje por parte de laorganización.

- Desarrollo de la teoría del conflicto

Tipo Problema Individual - No aceptación de alternativas

- No comparabilidad de alternativas - Incertidimbre subjetiva

Organizacional Raíz individual - No aceptación de alternativas - Incertidimbre subjetiva

Raíz grupal - Diferencia de obejtivos - Diferencia de percepciones

Interorganizacional - Diferencia de obejtivos - Diferencia de percepciones

March, Simon y Guetzkow investigaron profundamente las causas de los conflictosy determinaron lo siguiente:

Los modelos de solución a los conflictos son

- Si existen objetivos compartidos, los procesos analíticos

- Si hay diferencias de objetivos, los procesos de negociación

- Si hay falta de información, se soluciona brindando información

- Si existen las 3 anteriores y hay diferencias en subobjetivos habrá conflicto yserá admisible la persuación.

- Desarrollo de la teoría de la decisión.

Se preocupa por la toma de decisiones. El proceso decisorio se realiza de lasiguiente manera:

1.Ser conciente de que hay que tomar una decisión2.Definir el problema y los objetivos: atributo (por ej. Ganancia, unidad de medida, unbral y techo, y horizonte temporal)3.Distinción entre lo fáctico (objetivo y lo ético (subjetivo)4.Establecer medios y fines, concepto de cadena de medios y fines5.Concepción de alternativas y consecuencias: distintas formas de llegar al objetivo6.Concepción de comportamiento finalista y de racionalidad: la conducta se guía nosolo por la razón sino tambien por fines7.Desarrollo de modelos de decisión

- Ante oponentes racionales

- Ante oponentes no racionales

- Ante certeza

- Ante riesgo

- Ante incertidumbre

- Ante información parcial

¿Qué podría aplicarse hoy?

- La escuela de la teoría de la organización es una escuela integradora de las escuelas formales e informales, se autotitula como la única con rigor metodológico y científico.

- Establece un modelo integral que explica las variables del comportamiento

- Propone un modelo para el enálisis de los fines individuales

- Propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisorio en el nivel individual, grupal y organizacional

. Propone un modelo teórico para el análisis de la conducta

- Propone una metodología de mayor rigor lógico para el tratamiento de la estructura jerárquica, de la información de control y de la operación.

Límites:

- No logra un modelo integral sobre el comportamiento de las organizaciones

- No incorporan toda la riqueza de las investigaciones psicológicas

- Se privilegian cuestiones sociológicas (participación, liderazgo, conflicto) ante las psicológicas (percepción, motivación, personalidad)

- Carece de una estructura metodológica que le permita conectarse con otras ciencias para adquirir nivel interdisciplinario.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS (1960-1970) Autores: Bertalanffy

No es un cuerpo teórico exclusivamente de la adminsitración, Bertalanffy, inspirado en la biología, intentó lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos como respuesta a los excesos de aplicaciones mecanicistas.

Los objetivos de la teoría de los sistemas son:

- Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar las intertransferencias

- Estimular el desarrollo de modelos teóricos para los campos que carecen de ellos (Cs. Sociales)

- Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos en diferentes campos

- Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación entre especialistas (lenguaje común)

Le permitiría asi a la administración avanzar en una metodología semántica y uniformidad científica, permitiría superar las limitaciones de la teoría de la organización.

Modelo del rango

Establece niveles de complejidad, dadas las distintas estructuras de sistemas, es factiblesejercer sobre ellas un proceso de definición de rango relativo. Un subsistema de nivel 1 será distinto a uno de nivel 8 y resultaría una falacia intentar aplicar los mismos modelos ymétodos a uno y otro. Sirve para entender como intercambiar modelos y ante una realidad, ver que nivel de complejidad buscar.

Niveles:

1.Estructura estática2.Sistema dinámico simpe3.Mecanismo de control o sistema cibernético4.Sistema abierto (célula)5.Nivel genético asociativo (conjunto de células, vegetales)6.Reino animal (movilidad, receptores de información)7.Humano (interpretación, hablar, conciencia)8.Organizaciones sociales9.Sistemas trascendentales (mas allá de la comprensión del hombre.

Modelo adaptativo complejo

Requiere la aplicación previa del modelo de rangos. Categoriza a los modelos existentes en dos tipos:

- De extracción y origen mecánico (modelos de equilibrio)

- De extracción y origen biológico (organísmicos)