3. construya su carrera

05/01/12 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor

1/126delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/…/construya_su_carrera.html

Construya su CarreraConstruya su Carrera

¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?

David tuvo una revelación. Ya no quería trabajar más en publicidad. Le gustaba la

gente, pero su carrera ya no era estimulante. Entonces, se enfrentó a la realidad.

Pensó para sí mismo: “Estoy demasiado viejo para empezar desde cero. Demasiado

viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela.

Entonces, se dio cuenta que tenía años de conocimiento y experiencia muy valiosos.

Todos decían que era un gran ejecutivo con un talento especial para entender las

necesidades de los clientes.

De modo que pensó: “No estoy tan viejo para empezar algo. ¡Estoy muy joven para

rendirme ante mis sueños!” Pero, ¿por dónde debería empezar? ¿Qué debería hacer

para moverse en la dirección correcta?

¿Qué haría usted?

Al medida que David comienza el proceso de pensar acerca de una nueva carrera, tal

vez se plantee las siguientes preguntas:

¿Cuáles son sus principales intereses de negocios? Es decir, ¿qué tipo de trabajo

le apasiona más? Por ejemplo, ¿prefiere resolver problemas, trabajar con la gente

o tomar decisiones?

¿Qué es lo que aprecia más del trabajo? Por ejemplo, ¿prefiere tener autonomía o

tener un gran salario?

Y, ¿cuáles son sus destrezas más sólidas?

Una vez que haya identificado las respuestas a estas preguntas, estará en el camino de

definir y trazar su trayectoria profesional.

En este tema, usted encontrará maneras de determinar qué dirección es la que desea



tomar, aprenderá a evaluar sus destrezas y capacidades y encontrará herramientasque le ayudarán a encaminarse hacia un trabajo más satisfactorio y significativo.

Objetivos del temaObjetivos del tema

Este tema contiene información sobre cómo:

Identificar sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de lasrecompensas laborales y sus destrezas.Identificar las oportunidades de carrera dentro de su rol actual o empresa que lepermitirán expresar esos intereses, obtener esas recompensas y usar odesarrollar esas destrezas.Beneficiarse de recursos y procesos de desarrollo de carrera como consejeros decarrera, mentores, networking, entrevistas informativas y evaluaciones dedesarrollo profesional.Ayudar a otros a gestionar sus carreras.

Conozca a los mentoresConozca a los mentores

James Waldroop, Ph.D.James Waldroop, Ph.D. y y Timothy Butler, Ph.D.Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de MBACareer Development Programs en Harvard Business School.Han estado muchos años ayudando a las personas de negociosa través de los procesos de planificación y desarrollo de su carrera. Waldroop y Butlerson también los autores de tres artículos muy afamados de Harvard Business Review ydos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus, 1997) y The Twelve BadHabits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Son frecuentes suscontribuciones en medios nacionales, con artículos en Fortune y Fast Company, y hanaparecido en radio y televisión para comentar temas relacionados con el desarrolloprofesional, cómo retener el talento y cómo maximizar la eficacia personal.

¿Qué es el desarrollo profesional?¿Qué es el desarrollo profesional?



¡El cambio es saludable!¡El cambio es saludable!

El mundo está cambiando rápido,

incluyendo el mundo laboral. El

creciente ritmo del cambio que ha

marcado las últimas décadas, a veces

puede dejarlo sin aliento, sea usted:

un ejecutivo de una corporación

grande

un empresario que dirige su propia empresa

un colaborador independiente en una empresa pequeña

un contratista independiente que presta servicios a clientes

Cuando se trata de su carrera, el cambio es natural y ¡saludable! Usted fortalece sus

capacidades profesionales cada vez que:

asume nuevos desafíos

comprende mejor lo que quiere de su trabajo

aprende un conjunto nuevo de destrezas

Es entonces cuando encuentra más satisfacción en su trabajo y contribuye más a su

organización. El proceso de evaluar en qué punto se encuentra en su vida laboral,

decidir dónde quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ahí, se

llama desarrollo de carreradesarrollo de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.

Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un

camino o una dirección, más que como un punto o un cargo. Su carrera no es algo

que se decida de una sola vez después de la graduación, sino más bien un proceso

iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.

Crecimiento en su empresaCrecimiento en su empresa

Cuando esté pensando en redefinir su camino profesional (o en descubrir uno nuevo)

tenga cuidado en no caer en la trampa de la muy común “tentación de migrar”; la



creencia de que si está descontento en su trabajo, debe irse a otra empresa. El hecho

es que, probablemente su empresa no sea el problema. Lo más probable es que esté

relacionado con su rol actual.

Está frente a una excelente posibilidad de encontrar satisfacción renovada en su

trabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para asumir tareas que le

exijan hasta el límite de sus capacidades y desarrollar nuevas destrezas, ya sea

intensificando su rol actual o asumiendo uno o más roles completamente nuevos

dentro de su firma. Su empresa también se beneficia porque ahora tiene un empleado

aun más leal (¡Usted!), sin incurrir en costos de evaluar, contratar y capacitar a alguien

para que lo reemplace. Actualmente, las empresas tanto grandes como pequeñas, se

dan cuenta que para seguir siendo competitivas en este mundo que cambia tan

rápido, necesitan empleados que:

estén comprometidos con la idea de la educación continua

evalúen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qué

tipo de trabajo están mejor capacitados

estén comprometidos con el éxito de la empresa

comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerirá en un

futuro y estén dispuestos y puedan responder rápidamente y con flexibilidad

para desarrollar esas capacidades

puedan moverse fácilmente a través de las fronteras funcionales y sean capaces

de ser flexibles entre sus labores regulares y los proyectos especiales

Navegar por el proceso de cambio de trabajoNavegar por el proceso de cambio de trabajo

Idea claveIdea clave

Aún cuando el cambio es natural y saludable, eso no quiere decir que sea siempre

fácil. Gestionar su propio desarrollo de carrera implica un esfuerzo enfocado de su

parte, como sugieren los pasos siguientes:

1. El primer paso y la tarea más importante es conocerse a sí mismoconocerse a sí mismo. Conocerse

a sí mismo significa que usted es capaz de articular cómo las siguiente tres

categorías se aplican a usted.



Sus intereses vocacionales básicos intereses vocacionales básicos son los tipos de trabajos que más lo

apasionan.

Sus valores de trabajovalores de trabajo más profundos son las recompensas – como

autonomía, dinero, relaciones de trabajo cercanas con sus colegas —que

usted considera más importantes.

Sus destrezasdestrezas más sólidas son sus capacidades, las cosas que usted ha

aprendido a hacer, como usar una computadora.

2. El Segundo paso es familizarizarse familizarizarse con las diferentes oportunidades de

desarrollo y recursos que su empresa tiene que ofrecer.

3. El último paso es ir tras esas oportunidadesir tras esas oportunidades que usted identificó eran las

mejores para usted.

Este proceso puede ser emocionante y desalentador al mismo tiempo. Prepárese para

sentir que todo se detiene por momentos y que las cosas se mueven demasiado

rápido en otros momentos.

La buena noticia es que hay muchos recursos disponibles para ayudarlo a través de su

proceso de crecimiento profesional, incluyendo apoyo e ideas de sus colegas, amigos

y familia. También puede sacarle provecho a una selección de herramientas formales

de evaluación que le ayudarán a aclarar sus intereses, valores y destrezas.

Sin embargo, si usted sabe qué es lo que puede esperar más adelante, estará mejor

preparado para navegar en el proceso de cambio.

Tome el control de su carreraTome el control de su carrera

Defina su carreraDefina su carrera

La idea de que los empleados deberían estar a cargo de su propio desarrollo de

carrera es relativamente nueva. En el pasado, las personas esperaban escoger una

carrera temprano en su vida, encontrar un empleador y quedarse en esa empresa por

el resto de su vida laboral.



En compensación a su lealtad y años trabajados en la empresa, recibían toda clase de

protecciones, incluyendo seguridad enel trabajo, continuos ascensos en la“escala corporativa” (con elcorrespondiente aumento en ingresos)y una jubilación. En el entorno laboralactual, ese “contrato” entre elempleador y el empleado ya no existeen muchas empresas. ¿Por qué? Una confluencia de cambios radicales han reescritolas reglas en los lugares de trabajo. Estos cambios incluyen los siguientes:

globalización de la economíacambio desde la era industrial hacia la erea de la informaciónnuevos avances tecnológicos (como internet)el boom del emprendimiento y la proliferación de empresas nuevas, pequeñas ydinámicasuna ola de reingeniería y reestructuración que ha conducido a organizacionesmás planas y ligeras

Estos cambios quieren decir que las destrezas requeridas para que una empresapermanezca competitiva – sea grande o pequeña, nueva o madura –continúancambiando a una velocidad cada vez mayor.

Cambie las destrezas para mantenerse competitivoCambie las destrezas para mantenerse competitivo

Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como suescultor. Source: B.C. Forbes—Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como suescultor. Source: B.C. Forbes

Hoy, los trabajadores deben actualizar y ampliar sus capacidades más frecuentementey usar una mayor variedad de destrezas, ya sea que se trate de empleados de unaempresa o de individuos que dirigen su propio negocio o que se esté al inicio o alfinal de la vida laboral. Los ejecutivos de nivel medio han sentido especialmente elimpacto del hecho que las organizaciones se han vuelto más planas en varios



aspectos:

Las responsabilidades y roles de los ejecutivos han cambiado tan radicalmenteque muchas personas ¡ya no están seguras de cómo definir el término ejecutivo!A causa de los despidos y las reestructuraciones de las décadas recientes,muchos ejecutivos perdieron sus trabajos o sus responsabilidades han sidoredefinidas en términos que no hubieran querido.

Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso al más duro de nosotros. Sinembargo, existe un lado bueno en esto: a medida que las empresas se reinventan,surjen nuevas oportunidades para el crecimiento que nadie se hubiera imaginadohace un par de años. Usted puede tomar parte activa en estos tiempos de cambio.¿Cómo? Haciéndose cargo de su propio desarrollo de carrera; aclarandoconstantemente qué es lo siguiente que quiere aprender y luego, dar los pasosnecesarios para obtener ese conocimiento. Además, el desarrollo profesional nonecesariamente significa cambiar de carrera o de trabajo o descubrir su carrera idealpor primera vez, como lo haría una persona nueva en la fuerza laboral. Tambiénpuede significar crecer y aumentar su satisfacción dentro de su rol actual y caminoprofesional.

Esto es mucho más saludable – y más estimulante – que quedar atrapado en untrabajo rutinario, donde hace lo mismo, año tras año. Y lo convierte en un empleadomucho más valioso para su empresa.

Considere su carrera como entramado, no una escalaConsidere su carrera como entramado, no una escala

El hecho es que, en el mundo laboral de hoy, el desarrollo profesional es para todos;independientemente de su sector, cargo o edad. Para captar las diferencias entre las“reglas” laborales de hoy y de ayer, compare la forma de pensar en una carrera comouna escala con aquélla que la considera un entramado.



La tabla presentada abajo ilustra la diferencia entre la forma de pensar en una carrera

como una escala o como un entramado.

Ejemplos de formas de pensar en una carrera como unaEjemplos de formas de pensar en una carrera como unaescala o como un entramado.escala o como un entramado.

La carrera como unaLa carrera como unaescalaescala

La carrera como unLa carrera como unentramadoentramado

Me muevo hacia arriba o

hacia abajo en la escala

Puedo moverme hacia arriba o

hacia abajo o de un lado a otro.



corporativa

Mi jefe tiene todas las

respuestas

Mis colegas y yo debemos

averiguar cómo hacer las cosas.

Mientras más tiempopermanezca en la empresa,

mas recompensas recibiré.

Mientras más mejore miaprendizaje, aportes y

desempeño, más recompensas

recibiré.

Mi empresa es responsable

de su propio éxito.

Yo y cada uno de mis colegas

somos responsables del éxito

de nuestra empresa.

Actividad: ¿Escala o entramado?Actividad: ¿Escala o entramado?

Sólo haré mi trabajo, aún cuando es aburrido.Sólo haré mi trabajo, aún cuando es aburrido.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como

una escala o como un entramado?una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. "Escala" es la opción correcta. La actitud pasiva

de este enunciado es característica de la forma depensar en una carrera como una escala. En realidad,

los empleados necesitan ser proactivos para



disfrutar su trabajo.

Entramado

No es la mejor opción. No es la mejor opción. La actitud pasiva de este

enunciado es característica de la forma de pensar en

una carrera como una escala. En realidad, losempleados necesitan ser proactivos para disfrutar

su trabajo.

Mis ascensos y títulos son lo que más importa.Mis ascensos y títulos son lo que más importa.

¿Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera como¿Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera como


Escala

"Escala" es la opción correcta. "Escala" es la opción correcta. Este enunciado

muestra un foco muy estrecho sobre “ir haciaadelante”, ignorando las otras satisfacciones y

recompensas del trabajo que son parte de la forma

de pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Este enunciado muestra

un foco muy estrecho sobre “ir hacia adelante”,



ignorando las otras satisfacciones y recompensasdel trabajo que son parte de la forma de pensar en

una carrera como un entramado.

Mi autoestima nace de lo que los demás piensan de mí.Mi autoestima nace de lo que los demás piensan de mí.



Escala

"Escala" es la opción correcta. "Escala" es la opción correcta. Este enunciado

pasivo es característica de la forma de penar en unacarrera como una escala. En realidad, los empleados

deberían ser proactivos en la definición de su propio

sentido de autoestima y no dejársela a los demás.

Entramado

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Este enunciado pasivo es

característico de la forma de pensar en una carrera

como una escala. En realidad, los empleados

deberían ser proactivos en la definición de su propiosentido de autoestima y no dejársela a otros.



Qué y cómo contribuyo a mi organización es lo que más importa.Qué y cómo contribuyo a mi organización es lo que más importa.¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como


Escala

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Este enunciado es

característico de la forma de pensar en una carrera

como un entramado. Muestra una apreciación de laempresa como un todo y una consciencia de la

necesidad de hacer contribuciones proactivas.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. "Entramado" es la opción correcta. Esteenunciado es característico de la forma de pensar en

una carrera como un entrmado. Muestra una

apreciación de la empresa como un todo y una

consciencia de la necesidad de hacer contribucionesproactivas.

Mi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad deMi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad de

trabajar eficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a quetrabajar eficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a quenuestra organización alcance sus objetivos.nuestra organización alcance sus objetivos.


una escala o un entramado?una escala o un entramado?



Escala

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta declaración muestra

una actitud proactiva hacia la construcción de laautoestima. Esto es característico de la forma depenar en una carrera como una red.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. "Entramado" es la opción correcta. Esteenunciado muestra una actitud proactiva hacia la

construcción de la autoestima. Esto es característicode la forma de pensar en una carrera como una

escala.

Necesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidadNecesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidadde mi propia empleabilidad.de mi propia empleabilidad.


una escala o un entramado?una escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Reconocer la necesidad

tanto de colaboración como de responsabilidadindividual, es una perspectiva equilibrada y



característica de la forma de pensar en una carreracomo un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. "Entramado" es la opción correcta. Reconocer lanecesidad tanto de colaboración como de

responsabilidad individual, es una perspectivaequilibrada y característica de la forma de pensar enuna carrera como un entramado.

Dependo de mi empresa para mi seguridad y satisfacción en elDependo de mi empresa para mi seguridad y satisfacción en eltrabajo. ¿Este enunciado representa la forma de pensar en unatrabajo. ¿Este enunciado representa la forma de pensar en unacarrera como una escala o un entramado?carrera como una escala o un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. "Escala" es la opción correcta. Esta es unaactitud pasiva característica de la forma de penar en

una carrera como una escala. En realidad, losempleados deben trabajar proactivamente paramantenerse seguros y alcanzar su satisfacción.

Entramado

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta es una actitud pasiva

característica de la forma de pensar en una carrera



como una escala. En realidad, los empleados debentrabajar proactivamente para mantenerse seguros y

alcanzar su satisfacción.

Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o un entramado?una escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Asumir la responsabilidadpor encontrarle significado al trabajo y disfrutarlo

es parte de la forma de pensar en una carrera comoun entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. "Entramado" es la opción correcta. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al

trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.

Piense en su carrera de manera estratégicaPiense en su carrera de manera estratégica

De manera constante, su empresa está pensando estratégicamente sobre su posición



en el sector y el valor de sus productos y servicios. De la misma manera, usted puede,de manera constante, pensar estratégicamente sobre su lugar en la empresa y el valor

de sus intereses y destrezas en el trabajo.

El hacerse cargo regularmente de su desarrollo y de la actualización de sus destrezas,lo hace cada vez más valioso para su empresa. Usted también puede sentirse cada vez

más satisfecho y motivado en su trabajo.

¿Qué pasa si usted trabaja para una empresa pequeña o ha creado su propia empresa?Todavía puede pensar en su carrera de manera estratégica. Y probablemente sesentirá aun más responsable respecto de su crecimiento profesional. ¿Por qué?

Porque, a diferencia de muchos de los trabajadores de las grandes corporaciones,usted no tendrá acceso a un centro interno de desarrollo profesional o programas de

desarrollo de carrera patrocinados por la empresa, dejando este desarrollocompletamente en sus manos.

Tome control sobre su propio desarrolloTome control sobre su propio desarrollo

Perspectiva personalPerspectiva personal

Lo que las organizaciones dicen es que usted es bueno, es talentoso y la forma en quelo vamos a desarrollar es lanzándolo a trabajos que lo superan, ya que esa parece serla mejor manera de desarrollar a las personas. El salvavidas en esta historia es su jefe.

Ahora, usted se da cuenta de que su jefe no se lanza a la piscina con usted y muchosjefes están realmente ocupados, por lo que están concentrados en otros asuntos

mientras usted trata de arreglárselas en su trabajo. Pero el jefe se dice a sí mismo, "Yahe estado navegando en esas aguas, si supe cómo sobrevivir, estoy seguro que ustedtambién”. Y además, le ofrecen un pequeño flotador. ¿Qué es eso? Bueno, tal vez sean

políticas de recursos humanos o un programa de capacitación o que su jefe estédiciendo: “Usted sabe que estoy aquí cuando necesite un poco de ayuda”. Perobásicamente, es ilusorio; el apoyo realmente no está ahí. Ahora, la idea es que usted

resuelva cómo nadar por su cuenta. Y si no puede, bueno, entonces ustedsimplemente no era apto para este trabajo, y tristemente, lo más probable es que lo

manden a aguas más tranquilas, a una piscina para niños, y tal vez, incluso lo saquen



del agua para siempre.

La moraleja de esta historia es que usted es el dueño de su propio desarrollo; que las

organizaciones tienen un punto de vista bastante primitivo de cómo desarrollar eltalento y es una vergüenza porque, a la larga, el jefe debería ayudarle, debería sermás directo, ese salvavidas debería estar lleno de aire y deberíamos moverlo

gradualmente a la parte profunda de la piscina.

La lección es que usted mismo tiene que tomar la iniciativa para desarrollarse como

líder. Debe buscar proactivamente coaching y orientación . A veces, será incómodoporque usted sentirá que está revelando sus propias debilidades. Es posible que tengaciertos jefes que no estén abiertos al hecho que las personas busquen coaching y

feedback, pero encuentre esas oportunidades donde le sea posible.

Es posible que usted mismo tenga que proponer el tomar cursos, buscar experiencias,tener un coach personal; pero de muchas formas, usted es dueño de su propio

desarrollo. En las mejores organizaciones, van un paso más allá. De hecho,recompensan a los jefes por intervenir y orientar y brindar coaches; es más, leenseñan a los jefes cómo hacerle coaching a las personas. Recompensan a los jefes

por desarrollar a las personas. Piensan con mucha más cautela y de manera másprofunda respecto de los trabajos; y los cargos adecuados, dado quién es usted y qué

necesita en este momento, versus “Bueno, simplemente lancémoslo y veamos cómo leva”. También son muy hábiles para ver cómo usted hace la transición a un cargo y, amedida que alcanza puestos más altos, le bridan apoyo y feedback a lo largo del

camino, según vaya aprendiendo las destrezas que necesita en la transición.

Las organizaciones frecuentemente toman el enfoque “ahógate o nada”, para eldesarrollo de las personas. En consecuencia, Jay Conger aconseja a los individuos el

hacerse cargo de su propio desarrollo y buscar coaches y mentores para que losorienten.

Profesor Jay CongerProfesor Jay Conger

Director Ejecutivo, Leaderhip Institure, University of Southern CaliforniaDirector Ejecutivo, Leaderhip Institure, University of Southern California



Jay Conger es Henry Kravis Research Chair Professor de liderazgo en Kravis LeadershipInstitute de Claremont McKenna College.

El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos del mundoen liderazgo. Ha realizado extensas investigaciones en liderazgo, consejos deadministración, cambio organizacional y la capacitación y desarrollo de líderes yejecutivos.

Antes de su carrera académica, el profesor Conger trabajó en el gobierno y comogerente de marketing internacional de una empresa de alta tecnología.

Después, al cambiarse a la docencia, el profesor Conger se convirtió en científicoinvestigador de Center for Effective Organizations de University of SouthernCalifornia. Luego, pasó a ser director ejecutivo de su Leadership Institute.

Posteriormente, el profesor Conger fue invitado a unirse a London Business School en1999 en el rol de profesor de comportamiento organizacional. Permaneció allí hastaque tomó posesión de su cargo actual en Claremont McKenna College en 2005.

Harvard Business School también le ha solicitado que ayude a rediseñar su curso decomportamiento organizacional en torno a temas de liderazgo.

Adicionalmente, el profesor Conger ha estado involucrado en la educación ejecutivaen INSEA.

Un escritor con mucho talento, ha escrito o sido co-autor de más de 10 libros y 100artículos especializados. Sus títulos incluyen Shared Leadership: Reframing the How’sand Why’s of Leading Others y Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in theAge of Persuasion. Su libro más reciente, Growing Your Company’s Leaders: HowGreat Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage,ayuda a los líderes a asegurar y preparar a su empresa para la siguiente generaciónde líderes.

Junto a su trabajo académico, el profesor Conger es consultor de varias corporacionesprivadas y organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo.

Conocerse a sí mismoConocerse a sí mismo



¿Quién es usted?¿Quién es usted?

El paso más importante en la gestión

de su carrera es lograr conocerse a símismo. Esto es válido en el comienzo

de su carrera, o estando ya establecidopero con deseos de cambiar en algunamanera, o ya satisfecho donde está

pero deseoso de mejorar en algunosaspectos.

Conocerse a sí mismo incluye articular:

qué tipos de trabajo le gusta hacer.qué actividades tienen mayor significado para usted.en qué tipo de entornos prefiere trabajar.

con qué tipo de personas le gusta trabajar.qué capacidades tiene y cuáles necesita desarrollar.

En otras palabras, para definir y navegar por su ruta profesional, necesita identificar

tres cualidades principales sobre usted:

1. Los intereses vocacionales básicosintereses vocacionales básicos que le generan más pasión

2. Sus valores de trabajovalores de trabajo más profundos

3. Sus destrezasdestrezas más sólidas

Identifique sus principales cualidadesIdentifique sus principales cualidades

Las personas no pueden encontrar su misión, hasta que se conocen a símismas.

—Laurie Beth Jones

¿Cómo identificar sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas?Tiene tres fuentes de información a las que puede recurrir para dar inicio a este



proceso de clarificación:

Ustedsus colegas, amigos y familiaherramientas formales de evaluación

Mire hacia su interiorMire hacia su interior

Para usarse a sí mismo como fuente de información, mire profundamente hacia suinterior para identificar temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificación uhojas de trabajo que puedan ayudarle a clarificar sus intereses centrales, valores ydestrezas.

También puede realizar pequeños ejercicios mentales para conocerse mejor. Aquí hayalgunos:

Pregúntese qué es lo que más valora de sí mismo. ¿Qué es lo más especial deusted? ¿Cuáles son sus dones únicos?Busque en diferentes revistas y encuentre una foto que piense que representamejor quién es usted. Pregúntese por qué escogió esa imagen en particular.Imagine que está al final de su vida, mirando hacia atrás toda su historia laboral.Termine estas frases: “Mi mayor orgullo es ___________.” “Me gustaría haberhecho más de __________."

Fíjese cómo los resultados de las actividades sugeridas arriba, dan una idea de susintereses, valores y habilidades.

Pregunte a sus colegas, amigos y familiaPregunte a sus colegas, amigos y familia

Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau—Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau

Las personas que le conocen mejor, a menudo se vuelven excelentes fuentes deinformación sobre sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas. Si usted se



imagina como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en elloscomo su “consejo de administración.”

Pruebe estas actividades para construir su autoconocimiento con la ayuda de suconsejo de administración personal:

Consulte a sus colegas.Consulte a sus colegas. Sea que trabaje en una organización grande opequeña, pregunte a sus colegas: “¿Cuál es mi reputación en la empresa? ¿En quéme destaco?"Entreviste a sus amigos. Entreviste a sus amigos. Escoja a cinco o seis personas que le conozcan bien.Pregúnteles lo siguiente:

"¿Cuáles cuatro palabras usarías para describirme?"" Si tu mejor amiga te pidiera que le hablaras más de mí, ¿qué le dirías?""¿Cuál ves que sea mi mayor fortaleza? ¿Qué es lo que me motiva?"

Pídale a su consejo que le escriba cartas.Pídale a su consejo que le escriba cartas. Invite a algunas personas a que leescriban una carta sobre usted. (Consejo: escoja una combinación de personas;por ejemplo, un colega, un supervisor, un miembro de la familia, un amigo de launiversidad o de la escuela de negocios, un amigo de su entorno social, su socioe incluso un hijo o hija ya adultos.)

Entregue a los miembros de su consejo un formulario que enumere las siguientespreguntas e incluya espacios donde puedan escribir o tipear sus respuestas. Pídalesque usen la tercera persona (“A Pat le gusta…”):

"¿Cuál sería el trabajo ideal para mí?""¿Qué parece ser lo que me hace sentirme más realizado y entusiasmado?""¿De qué trabajo me debo alejar y por qué?""¿Qué me cuesta ver de mí?""¿Qué aspectos de mí debo cambiar para ser más exitoso?""¿Qué aspectos de mí no debería cambiar?"

Recoja todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le darán claves desus intereses, valores y destrezas.

Asegúrese también de agradecer a los miembros de su consejo por su honestidad yconsiderada atención. Ellos agradecerán saber que está usando la información yperspectivas que le han dado.



Use herramientas formales de evaluaciónUse herramientas formales de evaluación

Existe una gran cantidad deherramientas formales de evaluaciónque le puede ayudar a clarificar susintereses, valores y destrezas másprofundas. Para algunas de ellas, leconvendría consultar a un consejero decarrera, quien le aplicará los tests y selos interpretará. En otros casos, usted mismo puede someterse a los tests einterpretar los resultados.

Si su empresa tiene un consejero de carrera en el departamento de recursos humanosque use herramientas de evaluación, visítelo y agende una cita para hacer los tests enlos que está interesado. Si no hay ninguno disponible, considere la posibilidad decontratar a un consejero de carrera que le ayude con los tests.

Sepa cuándo es tiempo de cambiarSepa cuándo es tiempo de cambiar

Hay otro aspecto importante respecto del hecho de conocerse a sí mismo: reconocercuándo es el momento para explorar nuevas oportunidades de trabajo. Las señalespueden ser diferentes para cada persona. Sin embargo, aquí hay una lista de posiblesindicadores de que usted debe dejar atrás su rol actual y está listo para un cambio:

Un sensación de temor cuando se acercan las mañanas de los lunesEnvidia del trabajo de los demásDescontento o aburrimientoUn sentimiento recurrente de repetición en su trabajoUn creciente interés en las áreas no laborales de su vida, como un curso que estétomando o algún proyecto de mejora de su casa que esté considerandoIncapacidad de ver un futuro hacia el que quisiera moverseUna tendencia a sobre-reaccionar ante pequeños problemasLa necesidad de un mayor desafío intelectual, compensación financiera,autonomía u otro valor importante respecto de las recompensas laborales



Haga lo que le gustaHaga lo que le gusta


Entré en este negocio a mitad de 1978 – hace 27 años – y fué un periodo bastanteinteresante en mi vida.

Crecí en el negocio de software y servicios para computadoras, finalmente vendí miempresa y me fui a vivir al sur de California y flojeaba jugando golf. Empecé asentirme como un degenerado. Estaba apenas a prinicipios de mis cuarenta ysimplemente ya no tenía nada que hacer. Todos mis amigos estaban trabajando, asíque nunca podía encontrar a alguien con quien almorzar. Empecé a pensar hartosobre lo que quería hacer y lo que me haría feliz, y me dí cuenta que en ese punto demi carrera laboral, ya había hecho lo que, hasta cierto punto, era necesario. Traté detener un estilo de vida y hacer lo mejor que podía y ganar dinero, pero nunca estabarealmente contento. No me emocionaba salir de la cama en las mañanas e ir atrabajar, por lo que pensé mucho respecto de qué era que lo que quería hacer y supeque era algo distinto.

Una de las conclusiones principales a las que llegué fue que para mí en ese momentode mi vida (como lo mencioné, estaba a comienzos de mis cuarenta), era importantehacer algo; esto no es un ensayo general. Y quería hacer cosas que realmente megustara hacer. ¿Por qué ir por la vida haciendo cosas que a uno le gusta hacer? Y sentíque si hacía cosas que me gustaban, tendría más posibilidades de ser mejor en eso,en lugar de hacer algo que no me gustaba, porque no sería un trabajo, sería unplacer.

Así, emprendí una pequeña búsqueda viendo muchas empresas, algunas de ellas muyraras. Y un día me topé con esta pequeña empresa llamada Williams-Sonoma, la cualestaba en problemas. Era una pequeña empresa de US$ 4 millones con cuatro tiendasy un pequeño catálogo, ubicada en San Francisco. Una cosa llevó a la otra y pudecomprar la empresa a mediados de 1978. Hemos sido muy afortunados. Hemos hechocrecer una empresa de la cual estamos muy orgullosos y que puedo decirle que a lolargo de los últimos 27 años, no ha habido un día o una mañana en que no hayaestado entusiasmado para levantarme e ir a trabajar.

Me ha gustado lo que hacemos. Me han gustado los clientes y me han gustado



nuestros productos. Estoy tan orgulloso de lo que hacemos. Cada vez que entro a unatienda o tomo un catálogo o busco en internet, estoy tan orgulloso de nuestra gente yde lo que nuestros clientes dicen de nosotros y ha sido una maravillosa experienciapara mí.

Muchas personas hacen lo necesario para tener un sustento, pero no tienenentusiasmo por lo que hacen. Cambiar de carrera para hacer algo diferente puededarle un sentido de logro y orgullo personal que realmente impulsa su satisfacción yproductividad personales.

Howard LesterHoward Lester

Director general, Williams-SonomaDirector general, Williams-Sonoma

Howard Lester es director general de Williams-Sonoma.

El señor Lester tiene vasta experiencia en operaciones de computadoras y estuvo 15años en el sector de la computación antes de entrar a las ventas minoristas.

Estuvo seis años en Computer Sciences Corporation y fue entonces vicepresidenteejecutivo de Bradford National Corporation, que adquirió Centurex.

El señor Lester compró Williams-Sonoma en 1978 y desde entonces ha ocupado loscargos de presidente, CEO y ahora director general.

El señor Lester está en el consejo de administración de Harold's Stores y está en elExecutive Council of UCSF. También está en los consejos asesores del RetailManagement Institute de Santa Clara University y de Walter A. Haas School of Businessde University of California, Berkeley. En 1991 fundó el Lester Center forEntrepreneurship and Innovation dentro de Haas School.

Ocho intereses vocacionales básicosOcho intereses vocacionales básicos

Las siguientes tres categorías ilustran una manera de describir los interesesvocacionales básicos. Este método representa a esos intereses divididos en ochofunciones laborales agrupadas en tres categorías.

Categoría 1: Aplicación de experticiaCategoría 1: Aplicación de experticia



Aplicación de tecnologíaAplicación de tecnología (interés en saber cómo funcionan internamente lascosas; curiosidad sobre cómo usar de mejor manera la tecnología para resolverproblemas laborales; y sentirse cómodo con las matemáticas, la programación decomputadoras y los modelos físicos de la realidad)Análisis cuantitativoAnálisis cuantitativo (interés en resolver problemas que se relacionan con elanálisis matemático)Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual (amplios enfoquesconceptuales para resolver problemas; interés y comodidad con ideas,imaginación, teorías, planes, escenarios y pronósticos)Producción creativa Producción creativa (interés en actividades altamente creativas)

Categoría 2: Trabajar con la genteCategoría 2: Trabajar con la gente

Orientación y mentoringOrientación y mentoring (interés en ayudar a otros y desarrollar relacionescomo parte integral del trabajo)Gestionar personas y relaciones Gestionar personas y relaciones (interés en tratar con personas y susrelaciones interpersonales diariamente)

Categoría 3: Control e influenciaCategoría 3: Control e influencia

Control de la empresa Control de la empresa (interés en ser la autoridad máxima para tomardecisiones en una empresa, división o proyecto)Influencia a través del lenguaje y las ideasInfluencia a través del lenguaje y las ideas (interés en influir a los demásmediante el uso hábil del lenguaje escrito y hablado)

Intereses centrales combinadosIntereses centrales combinados

Escoja un trabajo que le guste y nunca volverá a trabajar un solo día desu vida.—Confucio

Casi todas las personas tienen entre uno y tres intereses vocacionales básicos,algunos de los cuales pueden ser más fuertes que otros. Por ejemplo, usted puedeestar fascinado con los acertijos cuantitativos y sentir gran satisfacción al ayudar aotros a resolverlos también. Estos intereses centrales permanecen relativamenteestables a lo largo de su vida.



De manera interesante, sus intereses centrales no sólo se pueden traslapar, también

se pueden manifestar de forma diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, si su

interés central es la producción creativa, tal vez:

cuando era niño, le encataba escribir historias y obras de teatro

como adolescente, le gustaba inventar aparatos mecánicos

como adulto, deseaba una carrera en ingeniería de diseño o producción depelículas

Descubra cuáles son sus intereses centralesDescubra cuáles son sus intereses centrales

Usted puede identificar sus intereses

centrales simplemente (1) aprendiendo

cuáles actividades normales expresanlos diferentes intereses y luego (2)

viendo cuáles de estas actividades

encuentra más atractivas. Lassiguientes tablas muestran ejemplos de

dichas actividades.

Intereses centrales: categoríasIntereses centrales: categorías

Categoría 1: Aplicación de experticiaCategoría 1: Aplicación de experticia

Aplicación de tecnologíaAplicación de tecnología

Ejemplos:

Ingeniería

Programarcomputadoras

Planificar tareas y

sistemas de

producciónDiseñar productos y

Análisis cuantitativoAnálisis cuantitativoEjemplos:

Analizar

investigaciones de

mercadoElaborar pronósticos

Crear modelos

computacionalesElaborar cronogramas



procesos

Análizar procesos

Planificar laproducción

Analizar sistemas

Crear y fabricarInvestigar

de producción

Analizar flujos de

efectivo e inversionesContabilidad

Desarrollo de teorías yDesarrollo de teorías y

pensamiento conceptualpensamiento conceptual

Ejemplos:

Formular teorías

económicas

Crear modelos de

negociosAnalizar la

competencia

Diseñar estrategiascon una visión global

Diseñar procesos

Enseñar teoría denegocios

Producción creativaProducción creativa

Ejemplos:

Diseñar nuevosproductos

Marketing y publicidad

Generar nuevas ideasDesarrollar soluciones

y enfoques

innovadores

Planificar eventosCoordinar relaciones

públicas

EntretenimientoEscribir

Ilustrar

Categoría 2: Trabajar con personasCategoría 2: Trabajar con personas

Consejería yConsejería y

mentoringmentoringEjemplos:

Gestionar personas y relacionesGestionar personas y relaciones

Ejemplos:



CoachingCapacitaciónEnseñanzaAyudaEstímuloApoyoDarfeedback yconsejo

Gestionar a otros para alcanzarlas metas de la empresaDirigirSupervisarLiderar e inspirar a otrosVenderNegociarMotivar

Categoría 3: Control e influenciaCategoría 3: Control e influencia

Control de la empresaControl de la empresaEjemplos:

Controlar los recursos paraactualizar una visión denegociosEstablecer la direcciónestratégica para una empresa,unidad de negocios, equipo detrabajo o divisiónTener la autoridad máxima parala toma de decisionesHacer tratosSer el responsable en últimainstancia de las transacciones denegocios, como los intercambiosy las ventas, entre otros

InfluenciaInfluenciamediante elmediante ellenguaje y laslenguaje y lasideasideasEjemplos:

NegociarHacertratosCoordinarlasrelacionespúblicasVenderPersuadirDiseñarcampañasdepublicidadComunicar



las ideasmediante ellenguajeoral oescrito

Otras formas para determinar sus intereses centralesOtras formas para determinar sus intereses centrales

Para determinar sus intereses centrales, también puede probar este ejercicio:

1. Piense si tiene envidia de uno o más colegas en particular. Es decir, ¿tienentrabajos que usted quisiera tener?

2. ¿Qué actividades realizan estas personas que usted quisiera poder hacer?

3. ¿Hacia qué tipo de actividades se inclinaba usted en los trabajos previos que hatenido?

Cuando está trabajando en un proyecto, ¿qué etapa del proyecto lo entusiasma más?¿La planificación, la implementación, el seguimiento? ¿Qué sugieren las respuestas aestas preguntas respecto de sus principales intereses laborales?

Finalmente, puede experimentar con:

herramientas de evaluaciónejercicios de reflexión personalactividades que le ayuden a obtener perspectivas de otros acerca de usted.

Actividad: Evaluación de interesesActividad: Evaluación de intereses

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. RegistreResponda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.



Estoy interesado en...Estoy interesado en...

1. Controlar recursos para actualizar una visión de negocios1. Controlar recursos para actualizar una visión de negocios

2. Ser el responsable en última instancia de las transacciones de2. Ser el responsable en última instancia de las transacciones de

negocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener lanegocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener lamáxima autoridad en la toma de decisiones.máxima autoridad en la toma de decisiones.

4. Establecer la dirección estratégica para una empresa, unidad de4. Establecer la dirección estratégica para una empresa, unidad de

negocios, equipo de trabajo o división.negocios, equipo de trabajo o división.

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yContabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y

selecciónelo en las opciones de abajo.selecciónelo en las opciones de abajo.

0

Estar a cargo de proyectos y recursos no le resulta

muy atractivo. Tal vez quiera escoger una carrera

donde evite complejos deberes gerenciales.

1-2

Estar a cargo de proyectos y recursos le resulta un

tanto atractivo. Tal vez prefiera dirigir proyectos

más pequeños en lugar de grandes.

3-4



Este es uno de sus mayores intereses. Tal vez quierabuscar una carrera en gestión de proyectos orecursos.



1. Hacer tratos1. Hacer tratos

2. Negociar2. Negociar

3. Vender3. Vender

4. Persuadir4. Persuadir

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yContabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yselecciónelo en las opciones de abajo.selecciónelo en las opciones de abajo.

0

Influir a través de la comunicación no le resulta muyatractivo. Tal vez quiera evitar carreras donde tieneque ser el líder de un proyecto o vender ideas aclientes o consumidores.



1-2

Ejercer influencia a través de la comunicación leresulta un tanto atractivo. Tal vez quiera una carreraque involucre presentaciones e interaccionesocasionales con clientes.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Quiere lograrinfluir y controlar a través de la excelencia de sulenguaje oral o escrito. Le gusta comunicar susideas a otros. Tal vez disfrutaría una carreracoordinando relaciones públicas o diseñandocampañas publicitarias.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. RegistreResponda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avancemanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Hacer coaching1. Hacer coaching

2. Capacitar2. Capacitar

3. Estimular a las personas3. Estimular a las personas



4. Dar feedback y consejos4. Dar feedback y consejos


selecciónelo de las opciones de abajo.selecciónelo de las opciones de abajo.

0

En realidad no disfruta trajando con subordinados

directos para superar problemas y desarrollardestrezas. Tal vez quiera una carrera donde estas

responsabilidades son delegadas a alguien más.

1-2

Trabajar con subordinados directos para superar los

problemas y desarrollar destrezas le resulta un

tanto atractivo. Tal vez quiera que esto sea unaparte limitada de su carrera, delegando algo de las

responsabilidades del mentoring en otras personas

y asumiendo usted otras.

3-4

Trabajar con subordinados directos para superar los

problemas y desarrollar destrezas es uno de susmayores intereses. Tal vez encuentre gran

satisfacción en un trabajo donde trabaje con

subordinados directos jóvenes que necesitan mucha

orientación.



Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. RegistreResponda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre

manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avancemanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa

2. Dirigir2. Dirigir

3. Supervisar3. Supervisar

4. Liderear e inspirar a otros.4. Liderear e inspirar a otros.


selecciónelo en las opciones de abajo.selecciónelo en las opciones de abajo.

0

Gestionar personas y relaciones no le resulta muy

atractivo. Tal vez quiera encontrar una empresadonde los empleados puedan realizar su trabajo en

forma independiente.

1-2



Gestionar personas y relaciones le resulta un tantoatractivo. Tal vez prefiera trabajar con equipospequeños, de modo que esto sea una partesignificativa pero no abrumadora de susresponsabilidades.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Una carreradonde el liderazgo de equipos es una de susprincipales responsabiidades y calzaría bien conusted.



1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras

2. Organización de eventos2. Organización de eventos

3. Entretenimiento3. Entretenimiento

4. Escribir y/o dibujar4. Escribir y/o dibujar

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yContabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yselecciónelo de las opciones de abajo.selecciónelo de las opciones de abajo.



0

El brainstorming y el desarrollo de la visión no le

resultan particularmente atractivos. Tal vez prefieraun cargo donde su responsabilidad sea ayudar a

implementar las ideas de otras personas.

1-2

El brainstorming y el desarrollo de la visión le

resultan un tanto atractivos. Tal vez quiera una

carrera que involucre una buena combinación de la

creación de ideas y su implementación.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vez

disfrute una carrera en diseño de productos nuevos,marketing y publicidad o generación de ideas

nuevas.

Responda “sí” o “no”a cada una de las siguientes preguntas. RegistreResponda “sí” o “no”a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.


1. Desarrollo de teorías económicas1. Desarrollo de teorías económicas



2. Analizar la competencia2. Analizar la competencia

3. Diseñar estrategias con una visión global3. Diseñar estrategias con una visión global

4. Enseñar teorías de negocios4. Enseñar teorías de negocios


0

Crear estructuras o elaborar las proyecciones sobre

las cuales opera su empresa no le resultan muy

atractivos. Tal vez quiera evitar trabajos donde seríaresponsable de estas cosas y enfocarse en proyectos

individuales y trabajos concretos.

1-2

Le resulta un tanto atractivo crear estructuras y

elaborar proyecciones sobre las cuales opera su

empresa. Tal vez quiera encontrar una carreradonde estas responsabilidades se combinan con la

gestión de proyectos individuales y la ejecución de

trabajos concretos.

3-4



Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en desarrollo de modelos denegocio o diseño de procesos.



1. Ingeniería1. Ingeniería

2. Programar computadoras2. Programar computadoras

3. Planificar tareas y sistemas de producción3. Planificar tareas y sistemas de producción

4. Crear y fabricar4. Crear y fabricar


0

Hacer uso de tecnologías nuevas no es algo que leresulta tan atractivo. Tal vez prefiera mantenerse entrabajos que sólo involucre el uso de tecnología queusted conoce y con la cual se siente cómodo.



1-2

Está un tanto interesado en el uso de tecnologías

nuevas. Tal vez quiera una carrera que involucretrabajar con una combinación de tecnología nueva y

aquélla con cual está acostumbrado.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses.Probablemente tiene un talento especial para la

tecnología, las matemáticas o la ciencia. Tal vez

disfrute una carrera en investigación, análisis deprocesos o sistemas o diseño de productos.


manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.


1. Analizar investigaciones de mercado1. Analizar investigaciones de mercado

2. Elaboración de pronósticos2. Elaboración de pronósticos

3. Crear modelos computacionales3. Crear modelos computacionales

4. Contabilidad4. Contabilidad



Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yContabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” yseleccionándolo de las opciones de abajo.seleccionándolo de las opciones de abajo.

0

Trabajar con números no le resulta muy atractivo.

Tal vez quiera evitar carreras que involucren hacer

sofisticados análisis o proyecciones matemáticas.

1-2

Trabajar con números le resulta un tanto atractivo.

Tal vez quiera una carrera donde pueda combinar elanálisis y las proyecciones matemáticas con otros

tipos de trabajos.

3-4

Este es de sus mayores intereses. Probablemente se

sienta cómodo trabajando con números y le guste

usar las matemáticas para resolver problemas. Tal

vez disfrute una carrera en análisis de flujo deefectivo e inversiones, programación de la

producción o finanzas.

Aclarar sus valores respecto de las recompensasAclarar sus valores respecto de las recompensaslaboraleslaborales



¿Qué son los valores de trabajo?¿Qué son los valores de trabajo?

Idea ClaveIdea Clave

Las personas quieren decir diferentes cosas al hablar de valores.

Por ejemplo, muchos de nosotros hablamos de valores familiares, valores nacionales ovalores espirituales.

Los valores de trabajo constituyen un tipo especial de valores. Específicamente, son

los valores que usted le asigna a las diferentes recompensas que puede obtener a

cambio de desempeñar su trabajo.

Son los valores que lo motivan y le dan energía y entusiasmo respecto de su trabajo.

Aquí hay algunos ejemplos de valores de trabajo:

Recompensas financierasRecompensas financieras traen consigo seguridad financiera y estabilidad. Puedenincluir un salario predeterminado, beneficios, empleo futuro y la oportunidad deadquirir riqueza.Recompensas de tareasRecompensas de tareas incluyen el desafío intelectual y la estimulación mental.Recompensas personalesRecompensas personales se relacionan con la afiliación: la oportunidad de trabajarcon colegas que le agradan y a quienes admira.Recompensas de carreraRecompensas de carrera le dan acceso a personas y oportunidades que loubicarán en una posicón favorable para su próxima movida profesional.Recompensas de estilo de vidaRecompensas de estilo de vida como el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal que le permita continuar con otros aspectos importantes de su vida, comoactividades familiares o recreativas.

¿Por qué aclarar sus valores?¿Por qué aclarar sus valores?

El secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber

para qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky—l secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber

para qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky

Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios:



Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio.Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio. Puedeser difícil encontrar un cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Pero, sien lo que usted trabaja no le brinda suficientes recompensas de las que ustedconsidera más importantes, lo más probable es que no permanezca contento ahípor mucho tiempo.Le permite “ir de compras” más eficientemente, buscando lasLe permite “ir de compras” más eficientemente, buscando lasoportunidades de desarrollo adecuadas.oportunidades de desarrollo adecuadas. Así como puede evaluar unaposible compra de una computadora con mucho mayor rapidez si tiene presentesunas pocas características esenciales, puede evaluar con mayor sabiduría unaoportunidad de trabajo si recuerda las recompensas que son más importantespara usted.Le ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de unaLe ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de unaorganización o departamento.organización o departamento. Las recompensas laborales se manifiestan enla cultura de una organización o departamento; la forma en que las personashacen las cosas, qué es lo que esperan, qué piensan que es lo más importante, yotros factores. Los diferentes departamentos de una gran empresa (por ejemplo,ingeniería, ventas o recursos humanos) podrían tener culturas marcadamentediferentes. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura que los proporcione.

Cómo aclarar sus valoresCómo aclarar sus valores

Existen muchas formas para aclarar sus valores. Aquí hay solamente algunas:

1. Use herramientas:Use herramientas: Puede usar distintas listas de verificación u hojas de trabajopara identificar sus valores de trabajo más importantes.

2. Haga preguntas reflexivas:Haga preguntas reflexivas: Puede usar estas preguntas para reflexionar:

Piense en las veces que ha discutido apasionadamente sobre algo con otrapersona: ¿en qué aspectos se centró la discusión? ¿Qué postura apoyó? ¿Porqué?

¿Hay algo por lo que usted estaría dispuesto a renunciar a todo lo queposee? De ser así, ¿qué es?



Si usted pudiera compartir la cosa más importante que ha aprendido en su

vida con alguien más, ¿qué sería? Las respuestas a estas preguntas le dan

las claves de sus valores más profundos.

3. Consulte a sus colegas y amigos cercanos:Consulte a sus colegas y amigos cercanos: Finalmente, puede consultar a

las personas que lo conocen bien. Pregúnteles cuáles son los valores que ellospiensan que son más importantes para usted. Por ejemplo, ¿qué es lo que venque le entusiasma más sobre su trabajo?

NotaNota: Al aclarar sus valores, muchas personas se enfrentan a la común tentación de

hacer una lista con los valores que creen que deberían tener – como altruismo – yevitan poner en la lista los que piensan que no deberían tener (como el deseo de

prestigio o de ganancias financieras). Sea tan honesto como le sea posible cuando

esté haciendo este ejercicio; las respuestas genuinas le harán mucho más sencilloevaluar y escoger las mejores oportunidades posibles de trabajo para usted.

Actividad: Evaluación de recompensasActividad: Evaluación de recompensas




manualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.manualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.

Quisiera...Quisiera...

1. Influír en las políticas y el entorno laboral de mi empresa1. Influír en las políticas y el entorno laboral de mi empresa

2. Ejercer autoridad sobre otros2. Ejercer autoridad sobre otros


selecciónelo de las opciones de abajo.selecciónelo de las opciones de abajo.

0

Usted no anhela la oportunidad para ejercer poder einfluencia sobre otros. Tal vez se sienta cómodo

cuando otros establecen las metas e indicadores por

usted, o prefiera la autonomía.

1

Tal vez disfrute la oportunidad de influir sobre otros

en ciertas situaciones. Quizás se siente cómodo siotros establecen las metas e indicadores de su

empresa, pero disfruta gestionando proyectos o

equipos más pequeños.



2

Tal vez disfrute el tener una posición de graninfluencia como el hecho de ser vicepresidente. Oquizás disfrute trabajando en una empresa máspequeña, donde cada empleado ejerce un mayordominio sobre las políticas.



1. Ganar un salario muy alto1. Ganar un salario muy alto

2. Ganar bonificaciones según desempeño Contabilice su puntaje,2. Ganar bonificaciones según desempeño Contabilice su puntaje,otorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opcionesotorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opcionesde abajo.de abajo.

0

Aunque necesita suficiente recompensa financierapara seguir solvente, otras recompensas son másimportantes.

1



La compensación es importante, pero es sólo una de

las recompensas que usted valora.

2

La compensación está entre las recompensas más

importantes que usted debería considerar al evaluar

su(s) cargo(s) actual(es) o futur(os).




1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas

2. Alcanzar la excelencia en mi campo2. Alcanzar la excelencia en mi campo


seleccionándolo de las opciones de abajo.seleccionándolo de las opciones de abajo.

0

No le asigna un gran valor al hecho de ampliar su

grupo de destrezas; tal vez esté satisfecho con susdestrezas actuales.



1

Le preocupa la calidad de su trabajo y busca ampliar

sus destrezas en un futuro.

2

Alcanzar la excelencia en su rol y en su campo en

general es muy importante para usted. Asegúrese deesforzarse en un trabajo que lo desafíe a desarrollar

su experticia.




1. Recibir reconocimiento y apreciación por mis contribuciones1. Recibir reconocimiento y apreciación por mis contribuciones

2. Recibir apoyo para mi desarrollo2. Recibir apoyo para mi desarrollo



0



Es posible que usted esté muy automotivado, de

modo que esto no es una categoría de alta prioridad

para usted.

1

Usted aprecia el reconocimiento y el apoyo; le gusta

sentirse como un colaborador valioso.

2

Usted desea reconocimiento y apoyo. El elogio y las

recompensas lo motivan a desempeñarse mejor, de

modo que tal vez favorezca un lugar de trabajo que

tenga una estructura que le dará ese apoyo.




1. Sentir que pertenezco a un grupo1. Sentir que pertenezco a un grupo

2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio





0

Tal vez prefiera trabajar por su cuenta o con unpequeño grupo de subordinados. No anhela sentirse

parte de un grupo.

1

La calidad de sus colegas es importante para usted;se siente más cómodo cuando puede trabajar con

personas a quienes aprecia y admira.

2

Necesita un cierto grado de afiliación con sus

colegas para alcanzar una verdadera satisfacción en

el trabajo. Cuando esté evaluando cargos actuales o

futuros, asegúrese de considerar seriamente con

quién va a estar trabajando.



1. Asumir desafíos intelectuales1. Asumir desafíos intelectuales



2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes



0

Usted está motivado por otras recompensas; tal vez

recompensas como trabajar con las personas o las

ganancias financieras son más importantes para

usted.

1

Disfruta del estímulo intelectual y el desafío en su

trabajo, pero no es su máxima prioridad.

2

El estímulo intelectual y el desafío son esenciales

para su felicidad en el trabajo. Busque trabajos en

los cuales tenga constantemente el desafío de

resolver problemas nuevos o abrazar oportunidades

de aprendizaje.






1. Llegar y regresar del trabajo rápidamente1. Llegar y regresar del trabajo rápidamente

2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo



0

No le da mucho valor a su entorno de trabajo o suubicación, en tanto ciertas recompensas estén

presentes.

1

La estética y ubicación de su lugar de trabajo son

importantes para usted. Usted siente que un espacio

de trabajo bien mantenido provee un entorno

cómodo y placentero y un tiempo de traslado

razonable hacia y desde el trabajo es altamente

valorado.

2

La atmósfera y/o la ubicación de su lugar de trabajo

son muy importantes para usted. Tal vez ciertos



tipos de espacios estimulan su creatividad y otros lo

dejan sin motivación.




1. Trabajar con muy poca supervisión1. Trabajar con muy poca supervisión

2. No depender del trabajo de otros Contabilice su puntaje,2. No depender del trabajo de otros Contabilice su puntaje,otorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opcionesotorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opciones

de abajo.de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar en grupos y le gusta ladirección que le brinda la supervisión.

1

No tiene problemas con aceptar la dirección de lossupervisores, pero aprecia tener el control sobre el

cómo implementar lo que le han sugerido.

2



Usted se siente más cómodo sin una supervisióncercana; sabe lo que tiene que hacer y agradece que

le den espacio para resolver cómo hacer su trabajo

por su cuenta.




1. Poder tener suficiente tiempo y energía en la noche para mi familia1. Poder tener suficiente tiempo y energía en la noche para mi familia

2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales



0

Su trabajo es de primordial importancia. Está

dispuesto a sacrificar otros aspectos de su vida, al



menos por ahora, para alcanzar sus metas

profesionales.

1

El equilibrio trabajo/vida personal es importante

para usted. Está dispuesto a trabajar algún fin de

semana si se requiere, pero busca trabajos que

mantengan esto al mínimo.

2

Sus compromisos fuera del trabajo – sea con su

familia o con actividades no laborales – son

sumamente importantes para usted. Está dispuestoa sacrificar otras recompensas para salvaguardar su

tiempo libre.

Evalúe sus destrezasEvalúe sus destrezas

Tipos de destrezasTipos de destrezas

A medida que progresa a través de su vida laboral, adquiere muchas destrezas

diferentes de un amplio rango de experiencias y capacitaciones. Las destrezas caen

dentro de diversas categorías y existen diferentes maneras de describirlas.

Aquí hay algunos ejemplos:

Categorías de destrezasCategorías de destrezas

CategoríaCategoría EjemplosEjemplos



de destrezasde destrezas

Con el uso desus manos

Ensamblar cosas, operar maquinaria, repararcosas

Con el uso desu cuerpo

Hacer actividades al aire libre como acampar,hacer actividad física, tener coordinaciónmuscular como en gimnasia

Con el uso delas palabras

Leer, escribir, hablar, enseñar

Con el uso desus cincosentidos

Observar, inspeccionar, diagnosticar

Con el uso delos números

Contar, registrar, computación

Con el uso desu intuición

Actuar con reacciones “intuititvas”,anticipando eventos futuros, evaluar unasituación o persona.

Con el usodelpensamientoanalítico ológico

Investigar, analizar, priorizar



Con el uso de

la

originalidad y

la creatividad

Imaginar, inventar, diseñar, mecanizar

Con el uso dela amabilidad

Tener sensibilidad respecto de lossentimientos de los demás, transmitir calidez,

estimular a otros, motivar, orientar

Con el uso de

las

capacidades

artísticas

Crear o darle forma a cosas, tocar un

instrumento, pintar, decorar, cocinar

Con el usodel liderazgo

Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir,tomar decisiones, asumir riesgos

Con el usodel

seguimiento

Usar lo que otros han desarrollado,continuando con sus planes o instrucciones,

cuidando los detalles, archivando,

recopilando información.

¿Cuáles son sus destrezas más fuertes?¿Cuáles son sus destrezas más fuertes?

A medida que empiece a buscar oportunidades de desarrollo en su organización,

necesitará saber cuáles destrezas le serán requeridas. De esta manera, usted puede

decidir hasta qué punto estas oportunidades le permitirán hacer lo siguiente:



Usar las destrezas que ya posee enabundanciaPrepararse para explotar hastacierto punto las destrezas queposee, pero que quisierafortalecer.Solicitarle que adquiera destrezascompletamente nuevasAlguna combinación de las anteriores

Sin embargo, el primer paso, es hacer un recuento de sus destrezas existentes yevaluar cuáles son las más fuertes. Existen muchas formas de hacerlo, incluyendoéstas:

Experimentar con herramientas de evaluación, listas de verificación y ejercicioscortosPedirle a sus amigos, familia y colegas que le den su opinión acerca de lo queusted hace mejorPedirle a un consejero de carrera que le ayude

Conozca sus destrezas transferiblesConozca sus destrezas transferibles


Cuando evalúe sus destrezas, es especialmente importante que identifique susdestrezas transferibles. Éstas son destrezas que tienen valor sin importar el contextode negocios en el que se utilicen.

Por ejemplo:

EscribirMotivar a los demásOrganizar informaciónInterpretar información

¿Por qué es importante conocer sus destrezas transferibles?



Conocer esta información le permite ampliar la selección de oportunidades de

trabajo potencialmente interesantes para incluir todas aquéllas en las que usted

usaría sus destrezas transferibles.

Puede evitar la idea equivocada, muy común, de que para probar una nueva árealaboral, debe desarrollar un nuevo grupo de destrezas. Puede darse cuenta que

no necesariamente debe volver a estudiar para desarrollar nuevas destrezas para

una oportunidad diferente.

Usted puede promoverse frente a potenciales supervisores nuevos en una nueva

área de trabajo señalando sus destrezas transferibles.

Cuatro puntos sobre las destrezasCuatro puntos sobre las destrezas

El trabajo le va a enseñar cómo hacerlo.

—Proverbio estonio

Al evaluar sus destrezas, tenga en mente estos puntos:

1. Las destrezas son un “umbral” variable en su capacidad para realizar unLas destrezas son un “umbral” variable en su capacidad para realizar un

trabajo exitosamente.trabajo exitosamente. Usted necesita suficiente de una destreza (levantarbultos de 25 kilos, por ejemplo), pero en muchos casos, tener mucho más de esa

destreza (ser capaz de levantar bultos de 250 kilos) no lo hace más exitoso.

2. Es fácil variar sus destrezas.Es fácil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses vocacionalesbásicos y valores de trabajo, su grupo de destrezas puede cambiar de manera

relativamente sencilla. Es decir, usted puede fortalecer destrezas existentes o

adquirir nuevas a través de la práctica, capacitación y experiencias nuevas.

3. Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades.Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades. A

menudo, cuando las personas empiezan a explorar nuevos cargos en el trabajo,

suponen que deben ser buenos en todos los aspectos. El hecho es que todos

tenemos tanto fortalezas como debilidades; eso es en parte lo que nos hace ser

quienes somos. No se sienta mal si carece de ciertas destrezas; a todos nos pasa.

4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas.Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el

desarrollo de destrezas puede ser costoso, en términos de tiempo, esfuerzo y



posiblemente, dinero. Entonces, cuando esté evaluando una nueva oportunidadpotencial en el trabajo, destine algo de tiempo a decidir si quiere invertir en

desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere.

Reúna todoReúna todo

Una vez que haya evaluado sus destrezas, el siguiente paso es obtener la imagen

completa de quién es usted, combinando la información de destrezas con lo que ha

aprendido sobre sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo.

Ahora puede usar este conocimiento e información para redefinir su rol actual a fin de

desarrollarse profesionalmente.

También puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento que están

disponibles en su empresa y escoger las que sean más adecuadas para usted.

A través de este proceso de obtener conocimiento e información sobre sí mismo, sus

intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo más importante.

Cuando evalúe una oportunidad de desarrollo de carrera, asegúrese que coincide con

sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo. Si coinciden, bien puededecidir adquirir las destrezas que le ayudarán a desempeñarse en ese nuevo cargo.

Cómo encontrar oportunidades de desarrollo en suCómo encontrar oportunidades de desarrollo en suempresaempresa

Comience la búsqueda de la oportunidad de crecimientoComience la búsqueda de la oportunidad de crecimiento

Usted ha trabajado para identificar susintereses laborales más profundos,

aclarar las recompensas en el trabajo

que le son más valiosas y evaluar sus

destrezas más sólidas. Puede ser que

incluso ya haya definido una

oportunidad de desarrollo comoobjetivo.



¿Cuál es el siguiente paso en el camino? Muchas empresas cuentan con un procesoexplícito para permitir que los empleados exploren y vayan tras oportunidadesnuevas. Por ejemplo, algunas organizaciones le sugieren que visite su centro degestión de carrera, revise la bolsa de trabajo y siga sus directrices.

Otras empresas le piden hablar primero con su supervisor. De esta manera él o ellaestarán pendientes de su búsqueda y podrán ayudarle a redefinir su rol actual o aidentificar las oportunidades potenciales en otra parte de la organización.

De hecho, en la mayoría de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos aaclarar sus metas y encontrar las oportunidades de crecimiento adecuadas, sonresponsabilidades importantes de los ejecutivos. Al ayudarlo de esta manera, suejecutivo ayuda a la organización a retener a empleados valiosos; un paso clave paracualquier empresa que quiere permanecer competitiva en la economía actual. Ustedpuede brindar el mismo tipo de apoyo a sus subordinados directos.

Identificar las oportunidades de crecimiento en su organizaciónIdentificar las oportunidades de crecimiento en su organización

Las personas sufren para hacer mejores trabajos—Warren Bennis

Existen muchas maneras de identificar las potenciales oportunidades de crecimientoen su empresa. La clave es estar seguro que usted conoce su empresa, es decir:

en términos simples, ¿qué trabajo realiza su organización?¿cuáles son las mayores necesidades y desafíos de su empresa?¿cómo cree usted que puede contribuir a los esfuerzos de su empresa de formasque se ajusten a sus intereses, valores y destrezas más profundos?

Descubra lo que hace la genteDescubra lo que hace la gente

También necesita saber qué tipos depersonas trabajan en la empresa. Saberesto le dará un “panorama completo”de cómo funciona la empresa.



Recopilar toda esta información requiere un poco de investigación y disposición parallegar a conocer a las personas quepueden ayudarle. Aquí hay cuatro ideascomo punto de partida:

1. Use los recursos de gestión deUse los recursos de gestión decarrera de su empresa.carrera de su empresa. Muchasempresas ofrecen numerosos medios para conocer las oportunidades decrecimiento. Encuentre cuáles son y aprovéchelas. Éstas incluyen:

Centros de desarrollo profesional asesorados por consejeros de carrera yespecialistas en investigación de carrera

Redes internas de personas que están dispuestas a conversar con suscompeñeros de trabajo sobre las funciones que desempeñan

Oportunidades para probar diferentes trabajos reemplazando a colegas queestén en período sabático

Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en laorganización

Materiales de referencia y capacitación para ayudarle a crear un plan decrecimiento profesional y perfeccionar la redacción de su curriculum y susdestrezas para las entrevistas

Cursos internos sobre diversos temas y destrezas relacionadas con trabajosdentro de la empresa

Programas de reembolso de colegiaturas para seguir estudios en escuelastécnicas o de educación superior

2. Construya su redConstruya su red. Hacer networking significa simplemente llegar a conocer alas personas en su organización que pueden ayudarle a saber cuáles son lasoportunidades de desarrollo y a ir tras ellas. Para convertirse en un experto enredes, pregúntese: “¿Quién es el que sabe más respecto de lo que está



sucediendo en la organización?” Entonces, busque oportunidades para conocer a

esas personas y conversar con ellas sobre su búsqueda.

3. Cultive relaciones con mentores.Cultive relaciones con mentores. Los mentores son expertos de quienes

puede aprender, en detalle, sobre tipos específicos de trabajos y estrategias para

definir un camino profesional. Pueden ser personas que trabajan dentro o fuera

de su organización, miembros de colegios profesionales; cualquiera a quien

usted respete por su experiencia y conocimientos.

4. Consulte con un consejero de carrera.Consulte con un consejero de carrera. Muchas organizaciones cuentan con

consejeros de carrera quienes pueden aconsejarle respecto de cómo identificar

potenciales oportunidades de desarrollo. Si su organización brinda este servicio,coordine una cita. En caso contrario, considere la posibilidad de tener un par de

sesiones con un consejero de carrera independiente. Los servicios de estos

profesionales pueden ser costosos, de modo que asegúrese de buscar la mejor

opción disponible para usted.

Escoger las opciones de desarrollo adecuadasEscoger las opciones de desarrollo adecuadas


Cuando esté tomando la decisión respecto de cuáles oportunidades de crecimiento

quiere seguir, formúlese las siguientes preguntas:

"¿Cuán bien calzan mis intereses, valores y destrezas con el cargo?"

"¿Cuán bien calza el cargo con lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, "¿Qué tipo de

oportunidades de aprendizaje me ofrece este cargo?")

Las mejores funciones de desarrollo son aquéllas en que el calce es imperfecto; el

cargo hará que explote sus capacidades al máximo ofreciéndole desfíos que lo

alienten a aprender destrezas nuevas y adquirir conocimientos nuevos.

Por cierto, estos cargos conllevan cierto riesgo. Usted no será capaz de hacer en ese

momento su contribución más productiva. Después de todo, necesitará tiempo para

aprender las nuevas dimensiones del trabajo.

El desafío es tomar una oportunidad que no le exija demasiado o que tenga un riesgo



demasiado grande. Como regla general, el riesgo probablemente es demasiadogrande si parece que usted necesitará más de seis meses para aprender lo suficiente

para hacer una contribución significativa.

Cómo adquirir las destrezas que necesitaCómo adquirir las destrezas que necesita

Existen muchas formas para ampliar sus destrezas, incluyendo:

Capacitación en su lugar de trabajo

Cursos de educación para adultos

Educación a distancia

Cursos online

Sin embargo, una cosa clave que se debe recordar es que no siempre necesita volver a

estudiar para hacer un gran cambio en su carrera. Antes de coprometerse con gastar

un montón de dinero (y tiempo) en un nuevo título, investigue un poco para

asegurarse de que no existe otra forma más asequible y menos demandante en

tiempo para dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere.

Entrevistas informativasEntrevistas informativas

Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, es momento para

coordinar algunas entrevistas informativas. Puede llevar a cabo estas entrevistas conpersonas que actualmente están trabajando en lo que a usted le interesa o con

supervisores o jefes de departamento o división que pueden proporcionarle

información valiosa sobre el trabajo.

La entrevistas informativas son menos formales que las entrevistas de trabajo ya que:

le dan la oportunidad de saber más sobre los cargos que le interesan

le ayudan a conocer a potenciales supervisores nuevos y otras personas en losdepartamentos o divisiones que son de su interés

le permiten mostrar sus talentos

pueden darle más perspectivas sobre otros cargos interesantes (incluso si una

entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sería adecuado para usted, use



el encuentro como otra oportunidad para hacer networking al pedirle al entrevistadoque le sugiera otras personas con las que podría conversar).

La clave para llevar a cabo las entrevistas informativas es ser sincero y honesto almomento de contactar a quienes potencialmente puede entrevistar. Si el hecho decontactar a personas le pone nervioso, mantenga esto en mente:

usted está pidiendo información, no una oferta de trabajo.a la mayoría de las personas le gusta hablar sobre su trabajo, si usted respeta sutiempo (pida no más de 20 minutos) y valora claramente la información que leofrecen.las personas están especialmente abiertas a reunirse con usted si ha sidoreferido por alguien a quien conocen y respetan. De modo que aborde el tema dela entrevista diciendo algo así como, "Hola, mi nombre es _______. Actualmentetrabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______. Mi colega ______mencionó que sería muy bueno conversar con usted. ¿Podría darme 20 minutosde su tiempo cuando le sea más conveniente?"

Tácticas para un desarrollo temprano de su carreraTácticas para un desarrollo temprano de su carrera


También aprendí algunas cosas sobre cómo funcionan las oficinas y cómo opera elmundo del trabajo. Aprendí que, si uno pregunta, las personas se sentirán felices deenseñar lo que saben. De hecho, se sienten halagadas por ello. Hay tantasoportunidades para aprender con sólo hacer preguntas; no es necesario esperar hastaque aparezcan las oportunidades. Esta lección me ha resultado muy útil a lo largo demi carrera, porque prácticamente todo lo que sé sobre los negocios lo aprendípidiéndole a ejecutivos en ejercicio que me enseñaran lo que hacían; en esencia, queme dijeran lo que hacían. Aprendí que, cuando uno pregunta, las personas se sientenmuy halagadas y le darán cualquier cosa y harán cualquier cosa.

También aprendí otra lección importante: usted podría liberarse de un trabajo sinporvenir mostrándose interesado y dispuesto a hacer una contribución. Las empresasdeberían brindar más oportunidades para que las personas comenten sobre sutrabajo. Deberían participar en diálogos, hacer sugerencias, averiguar cuáles son lasaspiraciones de las personas y ofrecerles un camino de desarrollo para alcanzar esas



aspiraciones. Las empresas deberían destinar más tiempo a desarrollar a su gente;creo que deberían darle a las personas una oportunidad para rotar, aprender lostrabajos de los demás, trabajar como un equipo.

Cuando hacen esto, no sólo van a encontrar un talento oculto, sino que tambiénencontrarán personas que tienen la confianza para tener éxito.

Las personas no deben esperar por las oportunidades para impulsar su carrera; losindividuos ambiciosos son aquellos que su voracidad les hace formular preguntas eintererarse proactivamente en el negocio entero. Esta curiosidad puede traeraprendizaje y oportunidades valiosas.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administración de Negocios, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una renombrara profesora de Harvard Business School(ocupa el cargo de Ernest L. Arbuckle Chair) y es autora de éxitos de ventas cuyaestrategia y perspectiva personal han orientado a líderes de organizaciones grandes ypequeñas por más de 25 años.

Fue editora de Harvard Business Review (1989 –1992) y consultora de grandescorporaciones y gobiernos en todo el mundo en temas de estrategia, innovación yliderazgo para el cambio. Ha sido nombrada en la lista de las “50 mujeres máspoderosas del mundo” (Times of London), incluida en los primeros 10 en la lista anualde “los 50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo” (Accenture andThinkers 50) y llamada uno de los 9 “rock stars de los negocios” (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducción a 17 idiomas. Su ultimo éxito deventas, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (éxito deventas #1 en Business Week y New York Times), describe la cultura y la dinámica deorganizaciones que son siempre exitosas comparadas con aquéllas que están endeclive y cómo liderar reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atención desalud, deportes, organizaciones comunitarias o países.

Su libro clásico, ganador de premios, Men & Women of the Corporation, fue fuente deinspiración para innumerables individuos y organizaciones sobre carrerascorporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden preparar la



situación para el éxito; un video de animación sobre reestructura corporativa, A Taleof ‘O’: On Being Different, está dentro de la diversidad de herramientas másampliamente usadas alrededor del mundo; y un libro relacionado, Work & Family inthe United States, marcó la pauta de las políticas (en 2001, una coalición de centroscreó el premio Rosabeth Moss Kanter Award para la mejor investigación sobre esetema).

Su galardonado libro When Giants Learn to Dance, mostró a muchas empresasalrededor del mundo cómo dominar los nuevos términos de competencia en losalbores de la era de información global.

Actividad: Identifique los pasos siguientesActividad: Identifique los pasos siguientes

Martin ha trabajado como representante de soporte técnico de unaMartin ha trabajado como representante de soporte técnico de unagran compañía de electrodomésticos durante un poco más de un año.gran compañía de electrodomésticos durante un poco más de un año.Estudió ingeniería eléctrica en la universidad y espera tener algún díaEstudió ingeniería eléctrica en la universidad y espera tener algún díauna carrera en desarrollo de productos nuevos. Los supervisores deuna carrera en desarrollo de productos nuevos. Los supervisores deMartin en el departamento de soporte técnico, han estado muyMartin en el departamento de soporte técnico, han estado muy

impresionados con su desempeño laboral y dicen que le han hechoimpresionados con su desempeño laboral y dicen que le han hechover a otros ejecutivos de la empresa el alto desempeño que tiene.ver a otros ejecutivos de la empresa el alto desempeño que tiene.

¿Cuál debería ser el siguiente paso de Martin en el desarrollo de su¿Cuál debería ser el siguiente paso de Martin en el desarrollo de sucarrera?carrera?

Buscar oportunidades en otros departamentos dentro de la mismaempresa

Martin ha dado una muy buena impresión en suempresa actual; sin embargo, hoy está trabajandopara un departamento que no le ofrece muchodesarrollo y que no aprovecha sus particulares



talentos. Puede ver si es posible una transferencia alos departamentos de diseño o de desarrollo.

Buscar oportunidades fuera de la empresa

No es la mejor opción.No es la mejor opción. Martin ha generadomucho feedback positivo en su empresa actual.

Antes de buscar empleos fuera de la empresa,

debería ver si puede capitalizar ese feedback

positivo encontrando nuevas oportunidades de

trabajo dentro de su empresa actual.

Posicionarse a sí mismo para avanzar dentro de su departamentoactual

No es la mejor opción.No es la mejor opción. El actual departamento de

Martin, de soporte técnico, no parece ofrecer un

trabajo que satisfaga por completo las metaspersonales y profesionales de Martin.

Glory es una representante de ventas de una empresa proveedora deGlory es una representante de ventas de una empresa proveedora de

alimentos y bebidas. Ella es buena en su trabajo, aun cuando ella sealimentos y bebidas. Ella es buena en su trabajo, aun cuando ella se

había imaginado trabajando en la administración de un restaurante ohabía imaginado trabajando en la administración de un restaurante o

de un hotel. El quinto aniversario en su actual trabajo se aproximade un hotel. El quinto aniversario en su actual trabajo se aproxima

rápidamente y su jefe ha estado lanzando indirectas sobre “dónderápidamente y su jefe ha estado lanzando indirectas sobre “dóndequiere estar Glory dentro de cinco años”.quiere estar Glory dentro de cinco años”.

¿Cuál debería ser el siguiente paso de Glory para el desarrollo de su¿Cuál debería ser el siguiente paso de Glory para el desarrollo de su

carrera?carrera?



Hablar con su jefe sobre el desajuste entre su actual trabajo y susmetas profesionales más profundas

No es la mejor opción.No es la mejor opción. Antes de que Glory inicieuna conversación con su supervisor, deberíatomarse algún tiempo para considerar qué tipo decargos satisfarían sus intereses profesionales. Talvez un rol diferente en la misma empresa, porejemplo ser consultora o dirigir una nueva línea deproductos, sería apropiado.

Llevar a cabo entrevistas informativas con profesionales de gestión dehoteles y restaurantes fuera de la empresa.

Opción correcta.Opción correcta. Ya que Glory trabaja comorepresentante de ventas de una empresa dealimentos y bebidas, tiene muchos contactos dentrodel sector hotelero y de restaurantes. A través dealgunas entrevistas informativas con algunos deestos individuos, estará más capacitada para evaluardónde yacen sus verdaderos intereses profesionales.

Hablar con su supervisor sobre ascender a gerente de ventas

No es la mejor opción.No es la mejor opción. Si bien su trayectoria espositiva y las cosas están dadas como para queGlory pueda optar por un cargo de importanciadentro de su actual departamento, no está del todoclaro que esto satisfaría sus propias metasprofesionales.



Sandip tiene un título universitario en ventas y marketing. HaSandip tiene un título universitario en ventas y marketing. Hatrabajado durante dos años en el departamento de marketing de unatrabajado durante dos años en el departamento de marketing de unagran compañía farmacéutica. Ha disfrutado especialmente lasgran compañía farmacéutica. Ha disfrutado especialmente lasoportunidades de trabajar en el diseño de afiches, folletos y materialoportunidades de trabajar en el diseño de afiches, folletos y materialimpreso de ventas que la compañía produce, ya que toca uno de losimpreso de ventas que la compañía produce, ya que toca uno de loshobbies que ha tenido durante su vida: las artes visualeshobbies que ha tenido durante su vida: las artes visuales

¿Cuál debería ser el siguiente paso en el desarrollo de su carrera?¿Cuál debería ser el siguiente paso en el desarrollo de su carrera?

Identificar todos los departamentos en la empresa que puedanofrecerle un cargo de gestión a nivel de principiante.

No es la mejor opción.No es la mejor opción. El empleo actual deSandip parece ajustarse bien a sus intereses,mientras que no queda claro que el hecho de ser unejecutivo fuera algo que efectivamente disfrutaría. Siél estuviera interesado en un rol de gestión, primerodebería considerar qué tipos de oportunidades degestión pudieran existir dentro del campo de lascomunicaciones de marketing.

Buscar oportunidades fuera de la empresa para trabajar en el diseñode materiales de marketing.

No es la mejor opción.No es la mejor opción. El cargo actual de Sandipparece acomodarle. Antes de buscar oportunidadesfuera de la empresa, primero debería aclarar susintereses en diseño gráfico y entonces explorar qué



tipos de oportunidades pudieran estar disponiblesen su empresa actual.

Identificar qué destrezas necesita desarrollar para avanzar dentro deldepartamento de marketing.

Opción correcta.Opción correcta. Las metas profesionales deSandip parecen estar cubiertas en su cargo actual,de modo que debería ver qué oportunidades deavance están disponibles para él ahí.Particularmente, explorar cuáles destrezas leayudarían para asumir más responsabilidad pordiseño y desarrollo de materiales de marketing.

Cómo ayudar a otros a gestionar sus carrerasCómo ayudar a otros a gestionar sus carreras

Ayudar a otros funciona en ambos sentidosAyudar a otros funciona en ambos sentidos

Cada vez que alguien ayuda a otrapersona – a través de networking,entrevistas informativas, entre otras–hace que esta persona esté dispuesta, asu turno, a ayudar a otros. Así, alayudar a otros, usted pasa a formarparte de un proceso constante einformal de networking; una red natural de personas que están dispuestas a dar yrecibir ayuda.

Por ejemplo, un día, una persona de un departamento diferente le pregunta si conoce aalgún buen ingeniero con quien podría conversar. Usted efectivamente conoce a algunos yle da un par de nombres. Meses después, es posible que se tope con esa persona y darsecuenta que le podría ayudar al recomendarle, por ejemplo, algún especialista de marketingcon quien usted podría conversar.



¡Ponga a su organización en primer lugar!¡Ponga a su organización en primer lugar!

El único significado de la vida esservir a la humanidad.—Leo Tolstoy

Así como sus colegas pueden ayudarle a clarificar sus metas de carrera e identificarlas oportunidades de crecimiento en su empresa, usted puede hacer lo mismo por sussubordinados directos o colegas. De hecho, al apoyarlos en este sentido, usted estáhaciendo lo que es mejor por su organización.

Cuando usted ayuda a sus subordinados directos a encontrar motivación y satisfacciónen su trabajo, pone a su empresa en primer lugar de dos maneras:

1. Usted motiva a las personas talentosas y ambiciosas a quedarse en la empresa,de modo que la organización retiene a empleados valiosos. En consecuencia,apoya a su firma en sus esfuerzos para construir una fuerza de trabajo mássólida.

2. Usted ayuda a su empresa a reducir costos. Después de todo, encontrar,contratar y capacitar remplazos es costoso.

Hable el lenguaje de intereses, valores y destrezasHable el lenguaje de intereses, valores y destrezas

Para apoyar las metas de carrera de sussubordinados directos, debe conoceresas metas. Una excelente forma dellegar a conocer esas metas ymantenerse alerta respecto de ellas estener regularmente “Revisiones dedesarrollo profesional (PDR, porProfessional Development Reviews) con cada uno de sus subordinados directos.

Trate de hacer de los PDR una parte de las revisiones de desempeño, o realícelas por



separado. Cualquiera que sea la forma de llevar a cabo las PDR, asegúrese demantener los comentarios en términos de intereses vocacionales básicos, valor de susrecompensas laborales y destrezas. Esto enfoca la reunión y les ayuda a los dos ahablar en términos específicos sobre las metas de la persona.

Ayude a los demás a identificar oportunidades en su organizaciónAyude a los demás a identificar oportunidades en su organización

Usted puede ayudar a sus subordinados directos a buscar oportunidades de diferentesmaneras:

Redefininr un rol actual:Redefininr un rol actual: Considere redefinir un rol actual para que puedaajustarse mejor a los intereses, valores y destrezas de la persona.

Ayudar a que se relacionen:Ayudar a que se relacionen: Identifique a individuos en la empresa que ustedcree pueden ofrecer oportunidades de crecimiento, orientación, perspectivas e inclusomás oportunidades de networking. Ofrezca estrategias para reunirse con esosindividuos o ayude a agendar reuniones.

Evaluar las opciones:Evaluar las opciones: Una vez que usted y sus subordinados directos hayanidentificado posibles oportunidades, ayúdele a evaluar su potencial de calce yaprendizaje. Nuevamente use el lenguaje de intereses, valores y destrezas cuandoanalice el potencial de una oportunidad.

Recompense a los ejecutivos por ayudar a otrosRecompense a los ejecutivos por ayudar a otros

¿Supervisa a ejecutivos que tienen subordinados directos? Si lo hace, refuerce elmensaje de que ayudar a otros a gestionar su desarrollo profesional es algo que suempresa valora.

¿Cómo? Recompensando a los ejecutivos que sean sobresalientes en estaresponsabilidad. Considere:

Evaluar el éxito de sus ejecutivos en esta área como una parte regular de lasrevisiones de desempeñoRelacionar las compensaciones por su desempeño al desarrollo de carrera de sussubordinados directos



Preguntas frecuentesPreguntas frecuentes

¿Los intereses vocacionales básicos se determinan cuando se es joven y¿Los intereses vocacionales básicos se determinan cuando se es joven y

permanecen sin cambio a través de la vida?permanecen sin cambio a través de la vida?

Generalmente se determinan a principios de los 20. En ese momento existe un patrón

perceptible y los contornos de ese patrón permanecen notoriamente estables.

¿Cómo se desarrollaron los ocho intereses vocacionales básicos?¿Cómo se desarrollaron los ocho intereses vocacionales básicos?

Fueron desarrollados a partir del análisis de las respuestas de cientos de personas en

tests sobre sus intereses en su trabajo. Los intereses centrales describen las

actividades fundamentales y esenciales del trabajo.

¿Cuál es el error más frecuente que cometen las personas al pensar acerca¿Cuál es el error más frecuente que cometen las personas al pensar acerca

de sus carreras?de sus carreras?

El error más frecuente es basar sus decisiones de carrera en lo que usted piensa que

debería hacer o en lo que usted puede hacer, no en lo que más le interesa o motiva.

Ésta es una trampa en la que se cae fácilmente.

¿Cuáles pueden ser formas fáciles para las personas de identificar sus¿Cuáles pueden ser formas fáciles para las personas de identificar susintereses vocacionales básicos?intereses vocacionales básicos?

Usted puede hacer ejercicios de imaginación activa, en los cuales reflexiona sobre qué

tipos de trabajo le han inspirado más o han captado su atención en el pasado.

También puede hojear seis meses de ediciones de Business Week o Fortune y poner

atención al tipo de artículos, avisos, etc. que más llamó su atención. Fíjese

especialmente en la diferencia entre sentir que usted debe concentrar su atenciónhacia un tema en particular, versus sentir que un tema atrae su atención.

¿Puede una persona tener más de un interés vocacional básico?¿Puede una persona tener más de un interés vocacional básico?

Sí. A menudo, una persona tendrá dos o tres intereses centrales, probablemente con

uno siendo más dominante.

¿Cómo han cambiado las actitudes hacia el trabajo y la carrera?¿Cómo han cambiado las actitudes hacia el trabajo y la carrera?



Ha habido un cambio en la idea de lo que es el trabajo. Muchas personas ya no usanla palabra trabajo; en su lugar usan oportunidades laboralesoportunidades laborales. Cada vez más, ya nohay trabajos per se, como “Aquí está su trabajo, su título, su escritorio yprobablemente estará aquí durante cinco años”. Ahora es “Tenemos un problema o unproyecto, usted tiene un conjunto de destrezas y la experiencia que nos puede ayudar.Cuando esté terminado, tendremos una conversación y tal vez existirán otrosproblemas con los cuales nos pueda ayudar. Y tal vez, no”. La duración de unaoportunidad laboral es, en consecuencia, la duración de un proyecto.

Esto es cierto no sólo para quien trabaja por su cuenta, sino también para losempleados de tiempo completo. Puede permanecer como empleado mucho tiempo,pero sus responsabilidades pueden cambiar con regularidad. Esto es válido tambiénpara empleados de cualquier edad, no sólo los que tengan 25 años.

¿Qué proporción de personas encuentran un trabajo que los satisfaga?¿Qué proporción de personas encuentran un trabajo que los satisfaga?

Es una búsqueda constante para todos en estos días. De hecho, las personasencuentran uno, pero todos debemos estar refinando nuestro concepto de él ymovernos en torno a él. Aunque nuestros intereses vocacionales básicos permanecenestables a través del tiempo, las oportunidades para expresarlos dependen desituaciones económicas y de otra índole que están constantemente cambiando. Demodo que usted tiene que volver a participar con frecuencia en el proceso de cambio.

¿Cómo pueden las personas mencionar el tema del cambio de carrera con¿Cómo pueden las personas mencionar el tema del cambio de carrera consus supervisores inmediatos si sus supervisores no quieren perderlas?sus supervisores inmediatos si sus supervisores no quieren perderlas?

La mejor manera es enmarcar los comentarios en términos de “modelando la carrera”:cómo usted puede redefinir su rol actual para que se ajuste mejor a sus interesesvocacionales básicos, valor respecto de sus recompensas de trabajo y destrezas.También, venga preparado con soluciones para manejar las ramificaciones decualquier cambio. Por ejemplo, si quiere liberarse de ciertas responsabilidades, ¿cómosugiere que serían gestionadas? Si simplemente no hay oportunidad de redefinir surol, explore otras oportunidades dentro de la empresa. En las firmas que enfatizan laretención, su supervisor será recompensado por ayudar a los buenos empleados aencontrar nuevas oportunidades dentro de la empresa.

Si contacto a personas para solicitar una entrevista informativa o unaSi contacto a personas para solicitar una entrevista informativa o una



conversación de networking, ¿acaso no pensarán que sólo trato de usarlas?conversación de networking, ¿acaso no pensarán que sólo trato de usarlas?

No; no, si usted es sincero y respeta su tiempo. Asegúrese de agradecer la

información que están compartiendo. Recuerde: más que pedir un trabajo, usted está

pidiendo información. La mayoría de las personas disfruta hablando sobre su trabajo.

Explique que alguien a quien la persona conoce y respeta, lo recomendó como una

excelente persona con la que podía conversar y solicite sólo 20 minutos de su tiempo.

Parece que las destrezas requeridas están cambiando siempre. ¿Cómo puedoParece que las destrezas requeridas están cambiando siempre. ¿Cómo puedoadquirir las destrezas que necesito para seguir avanzando en mi carrera?adquirir las destrezas que necesito para seguir avanzando en mi carrera?

Muchas personas suponen automáticamente que deben volver a estudiar para tener

un título a fin de adquirir nuevas destrezas. Esto es absolutamente falso. Las clases de

educación contínua son una alternativa que consume menos tiempo y es menos

costosa. Pero, también existen muchas otras formas de aprender, como el aprendizaje

por observación, realizar tareas más exigentes en el trabajo, seminarios, videos ocintas de audio, libros, periódicos, educación en línea o a distancia, oportunidades

para ser voluntario, entre otras. La clave está en evaluar sus opciones y escoger las

mejores para su estilo de aprendizaje y sus necesidades de destrezas, así como para

su agenda y presupuesto.

Todo el mundo está tan ocupado en mi empresa que parece que nadie sabeTodo el mundo está tan ocupado en mi empresa que parece que nadie sabe

lo que pasa en otro departamento que no sea el suyo. lo que pasa en otro departamento que no sea el suyo. ¿Cómo puedoCómo puedoencontrar oportunidades de trabajo bajo estas condiciones?encontrar oportunidades de trabajo bajo estas condiciones?

Puede partir por conversar con personas de otros departamentos para saber qué clase

de trabajo realizan, cómo es la cultura en esos departamentos, etc. También trate que

lo inviten a reuniones a las que normalmente usted cree que no asistiría. Y aproveche

todos los eventos a nivel de empresa y oportunidades de aprendizaje que su firma

ofrece. Es una buena manera de simplemente empezar a conocer personas y sabermás sobre cómo opera la empresa. De ahí, puede comenzar a identificar

oportunidades y a trazar la red de personas que usted ha establecido para buscar

información.

¿El valor de mis recompensas laborales cambiará mucho con el paso de los¿El valor de mis recompensas laborales cambiará mucho con el paso de los

años? años? Probablemente cambien un poco, dependiendo de las diferentes etapas de la

vida por las que esté atravesando. Por ejemplo, si está empezando una familia, la



Opción correctaOpción correcta. Carly debería responder a las señales de que tal vez seamomento para evaluar cuán bien su actual trabajo calza con sus intereses,valores y destrezas. Las señales pueden diferir para cada persona, pero

seguridad financiera y las oportunidades de ahorro a largo plazo pueden convertirseen su valor más importante. Si está recién partiendo en el mundo laboral, tal vez lasoportunidades de viajar sean su prioridad. El valor respecto de las recompensascambia más que sus intereses vocacionales básicos, pero menos que las destrezas; lascuales los empleados deben actualizar rápidamente y a menudo a fin de seguircontribuyendo con sus organizaciones y trazando sus propios caminos profesionales.

EscenarioEscenario

Parte 1Parte 1

Parte 1Parte 1

Carly ha sido gerente de desarrollo de nuevos negocios de ZyMold por cinco años.

Una tarde, después de un largo día, se reune con Tonya, una amiga que recientementecambió de trabajo. Carly siente envidia a medida que Tonya describe con entusiasmosu nuevo cargo. Carly menciona que recientemente recibió un aumento y unabonificación por permanencia, pero simplemente no está tan entusiasta respecto desu trabajo como lo estuvo alguna vez. Le dice a Tonya que, a pesar de que le gusta suequipo, siente que algo falta en su vida laboral. Se pregunta en voz alta si lo quenecesita es simplemente tomar vacaciones.

¿Qué consejo debería darle Tonya a Carly?¿Qué consejo debería darle Tonya a Carly?

"Parece que necesitas mirar más de cerca cómo te sientes respecto de tu trabajo.Tal vez el trabajo ya no se ajuste bien a tí".



indicadores comunes de que es tiempo de un cambio incluyen: envidia de lo queotros están haciendo en sus carreras, descontento o aburrimiento, una falta

generalizada de entusiasmo o energía y la sensación de repetición en el trabajo.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Antes de coordinar entrevistas informativas –

conversaciones con personas en distintos campos para aprender más sobreopciones de carreras—Carly debe llegar a tener una sólida comprensión de sus

propios intereses, valores y destrezas. Al aclarar estos temas primero, ella pude

entonces, abordar más enfocadamente las entrevistas informativas y usar el

teimpo de las personas con quienes se entreviste, y el suyo, más eficazmente.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Los efectos benéficos de unas vacaciones no durarán

por mucho tiempo si Carly está, de hecho, lista para hacer un cambio. De hecho,

si está profundamente insatisfecha o aburrida con sus responsabilidades

actuales, es posible que regrese de sus vacaciones sintiéndose aún más

insatisfecha. Necesita combinar cualquier descanso del trabajo con el pensarsobre su carrera y sus posibles siguientes pasos.

"¿Por qué no hablas con algunos amigos en otras empresas para ver si pudieras

cambiar de trabajo? Tu sabes, agenda algunas entrevistas informativas".

"Algunas veces sólo necesitas tomar un descanso, incluso en una situaciónfavorable. Unas vacaciones pueden ser una buena manera para aclarar tus ideas".

Parte 2Parte 2

Parte 2Parte 2

Carly ha seguido el consejo de Tonya y ha comenzado a pensar sobre su falta de

entusiasmo en el trabajo. Decide evaluar cuán bien su rol actual se ajusta a sus



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Enumerar las experiencias educativas y laboralespasadas puede ayudar a Carly a revisar lo que ya ha logrado, pero no le ayuda aenfocarse en sus intereses más profundos; sus preferencias más duraderas queconstituyen los criterios más importantes para escoger un trabajo. Todos tienendiferentes intereses laborales, que pueden ir desde trabajar con tecnología onúmeros, generar teorías o crear algo nuevo para ayudar a los demás, establecerla dirección para un equipo o persuadir a otros.

Opción correctaOpción correcta. El registro de Carly debería consistir en una lista privada yactualizada de lo que le agrada y desagrada de su trabajo o entorno laboral.Puede anotar cosas respecto de su trabajo o del de otros y sobre tareas,relaciones o el entorno laboral en sí mismo.

Puede ir desde algo tan simple como “Necesito trabajar cerca de una ventana” amás complejas como “No puedo trabajar sola por largos períodos”.

La honestidad es la clave para crear un registro como éste. Carly debería ver

intereses y preferencias laborales.

Como un primer paso para generar perspectivas, ella crea un registro de susobservaciones sobre sus experiencias en el trabajo.

¿Cómo debería Carly abordar y usar este registro?¿Cómo debería Carly abordar y usar este registro?

Carly debería enumerar todas sus experiencias pasadas educativas y laborales –tan atrás como pueda recordar – y buscar patrones en estas experiencias.

Carly debería llevar una lista actualizada de cosas que le agradan y desagradande las responsabilidades o entornos de su propio trabajo y del de los demás eidentificar temas comunes dentro de los temas enumerados.



cuáles son los temas que emergen y qué le dicen sobre sus principales intereseslaborales (como ayudar a los demás o aplicar tecnología a la solución de

problemas) y el valor de las recompensas de trabajo (como entorno laboral,

ganancias financieras, seguridad en el trabajo, prestigio o desafío intelectual).

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Evaluar las destrezas es importante, pero sólo despuésque Carly haya identificado sus intereses vocacionales básicos y valores. Cuando

las personas se enfocan en sus destrezas demasiado temprano en sus esfuerzos

por gestionar su carrera, a menudo concluyen erróneamente que deberían

“trabajar en lo que son buenos”. Pero trabajar en lo que usted es bueno no lo

mantendrá satisfecho en ningún cargo si el trabajo no le permite tambiénexpresar sus intereses vocacionales básicos y le brinda las recompensas que son

más importantes para usted.

Carly debería enumerar todas sus destrezas y luego, enumerar los cargos que

requerirían sus destrezas. También debería identificar cuáles destrezas son

“transferibles”; aquéllas que se pueden usar en un amplio rango de trabajos.

Parte 3Parte 3

Parte 3Parte 3

Carly ha evaluado sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas y ha

identificado unas pocas brechas entre ellos y su rol actual en ZyMold. Decide

investigar si otros tipos de trabajo—por ejemplo, desarrollo de nuevos negociosenfocados en internet —pudieran ajustarse mejor a sus preferencias y destrezas.

A Carly le gusta la cultura en ZyMold, de modo que quiere explorar la posibilidad de

moverse a un rol diferente dentro de la empresa o trabajar con su supervisor para

redefinir su rol actual para ajustarlo mejor a ella.

Sin embargo, para mantener su confidencialidad durante esta etapa temprana de



No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Carly no debería usar las entrevistas informativas parasolicitar un trabajo o presionar al entrevistado para que evalúe sus destrezas.Más bien, debería enfocarse en saber más sobre el trabajo en cuestión. Alcoordinar una entrevista informativa, debería espeficar que está buscandoinformación, no un trabajo.

Opción correctaOpción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantesdurante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles delcargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos odestrezas son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes ovalores son importantes?"

Opción correctaOpción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantesdurante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles delcargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos o

exploración, coordina varias entrevistas informativas con personas que trabajan en eldesarrollo de negocios de internet en otras empresas.

¿Qué pregunta debería hacer Carly durante una entrevista¿Qué pregunta debería hacer Carly durante una entrevistainformativa?informativa?

"¿Tiene actualmente alguna vacante en su grupo para la cual pudiera estarcalificada?”

"¿Qué es lo que usted más disfruta de este trabajo y qué disfruta menos?"

"¿Cuáles son las tendencias clave y los sueldos típicos para este tipo de trabajo?"



destrezas son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes ovalores son importantes?"

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aún cuando sus metas a cinco años, valores familiares

y necesidades financieras juegan un rol importante en la planificación de su

carrera, no son las áreas de auto-conocimiento más importantes para definir su

ConclusiónConclusión

ConclusiónConclusión

Para encontrar satisfacción duradera en su trabajo, identifique sus intereses

vocacionales básicos y luego sus valores y capacidades. Usted quiere encontrar un

trabajo que esté alineado con sus intereses laborales más profundos. Registrar sus

observaciones respecto de su trabajo y sus experiencias en él es un buen primer paso

para identificar sus preferencias y valores. Las entrevistas informativas puedenayudarle finalmente a clarificar una posible nueva dirección profesional.

En el mundo de hoy, los profesionales de negocios necesitan asumir la

responsabilidad por gestionar sus propias carreras. Esto requiere saber cuándo es

tiempo para explorar nuevas oportunidades de trabajo y tomar la iniciativa para hacer

cambios en su vida laboral.

Verifique sus conocimientosVerifique sus conocimientos

Pregunta 1Pregunta 1

¿Cuáles tres áreas de auto-conocimiento son las más importantes¿Cuáles tres áreas de auto-conocimiento son las más importantespara definir y navegar por su camino profesional?para definir y navegar por su camino profesional?

Sus metas a cinco años, valores familiares y necesidades financieras



camino profesional y navegar por él. La respuesta correcta es “Sus interesesvocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas”. Al entender cuálesactividades laborales le interesan, qué lugar de trabajo le da una recompensaque valora más y qué es lo que hace mejor, usted puede definir sus metasprofesionales.

Opción correctaOpción correcta. Estas tres áreas de auto-conocimiento juntas, forman la basepara orientar su carrera. Al entender cuáles actividades laborales le interesan,qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es lo que hacemejor, usted puede definir sus metas profesionales.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Los intereses vocacionales básicos y las destrezas sondos de las tres áreas de auto-conocimiento más importantes para definir sucamino profesional y navegar por él, pero el tercero son sus valores de trabajo,no las metas a corto y largo plazo. Al entender cuáles actividades laborales leinteresan, qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es loque hace mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

Sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas

Sus metas a corto y largo plazo, intereses vocacionales básicos y destrezas


¿Cuáles son las tres fuentes principales de información para¿Cuáles son las tres fuentes principales de información paraconocerse a sí mismo?conocerse a sí mismo?

Usted mismo, otros



Opción correctaOpción correcta. Al saber cuáles son sus intereses vocacionales básicos, elvalor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas mediante ejerciciosde reflexión personal; el feedback de colegas, familia y amigos; y el uso decualquier herramienta de evaluación disponible, usted reune un poderosoconjunto de conocimientos que le permitirá definir e ir tras las mejoresoportunidades profesionales para usted.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten unaespecialmente importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizandoejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten unaespecialmente importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizandoejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

(colegas, amigos y familia) y herramientas de evaluación

Su jefe, sus sueños de noche y un programa de terapia de grupo

Su familia, amigos y su consejero de carrera


¿Quién es el más responsable por la gestión de carrera?¿Quién es el más responsable por la gestión de carrera?

Su supervisor



No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral,los empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propiodesarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus supervisores lo hagan. Eltradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores – pormedio del cual los ejecutivos asumían la responsabilidad por la empleabilidad desus subordinados directos – ya no existe en muchas empresas.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral,los empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propiodesarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus empresas lo hagan. Eltradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores – pormedio del cual la empresa asumía la responsabilidad por la empleabilidad de losindividuos – ya no existe en muchas organizaciones.

Opción correctaOpción correcta. El mundo de los negocios ha experimentado cambiosenormes y de rápida aceleración. El tradicional “contrato” no escrito entreempleador y empleado – por medio del cual las empresas asumían laresponsabilidad por los caminos profesionales de los empleados – ya no existeen muchas empresas. En consecuencia, cada uno de nosotros es responsable porgestionar su propio desarrollo profesional.

Su empresa en general (incluyendo el departamento de recursos para eldesarrollo de carrera, si hay alguno)

Usted




Opción correctaOpción correcta. Si no tiene un interés apasionado por su trabajo, pronto seaburrirá o agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto lebrinde las recompensas que usted más valora.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Los valores de trabajo son importantes, pero no sontan estables en el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. Enconsecuencia, sus intereses vocacionales básicos son lo más importante alidentificar las oportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si sutrabajo no satisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá oagotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde lasrecompensas que usted más valora.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Las destrezas son importantes, pero no son tanestables en el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. En consecuencia,sus intereses vocacionales básicos son lo más importante al identificar lasoportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si su trabajo nosatisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá o agotará;independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde las

De todos sus intereses vocacionales centrales, valores de trabajoDe todos sus intereses vocacionales centrales, valores de trabajoy destrezas, ¿cuál es el área más importante para identificar lasy destrezas, ¿cuál es el área más importante para identificar lasoportunidades adecuadas de crecimiento laboral?oportunidades adecuadas de crecimiento laboral?

Intereses vocacionales básicos

Valores de trabajo

Destrezas



recompensas que usted más valora.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera no necesariamentegarantiza que ganará más dinero y que será ascendido. Más bien, los beneficiosclave de hacerse cargo de su carrera es que encuentra mayor satisfacción en sutrabajo. Cuando está más satisfecho en su trabajo, usted se desempeña mejor yse siente más comprometido con su trabajo y su organización, lo cual tambiénayuda a su empresa.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera no significanecesariamente que su empresa no invertirá en un centro de desarrolloprofesional. Más bien, los beneficios clave de hacerse cargo de su carrera es queencuentra mayor satisfacción en su trabajo. Cuando está más satisfecho en sutrabajo, usted se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajoy su organización, lo cual también ayuda a su empresa.


¿Cuál de los siguientes es el beneficio más importante de hacerse¿Cuál de los siguientes es el beneficio más importante de hacersecargo de su propia carrera?cargo de su propia carrera?

Se le garantiza que ganará más dinero y que será ascendido

Su empresa no tiene que invertir en un centro de desarrollo profesional.

Usted obtiene más satisfacción de su trabajo y se convierte en un empleado másvalioso para su empresa.



Opción correctaOpción correcta. Cuando usted gestiona su propia carrera, se ayuda a sí mismoa obtener mayor satisfacción de su trabajo. Cuando está más satisfecho con sutrabajo, tiene se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajoy su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Aunque el control de la empresa, así como tambiénInfluir mediante el lenguaje y las ideas son dos de las ocho funcionesprofesionales centrales en los negocios, Usar su intuición no los es.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas yrelaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y lasideas.

Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Másbien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho tiempo.Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividades que lo hacenfeliz.


¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de las ocho funciones¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de las ocho funcionesprofesionales centrales en los negocios que le permiten expresarprofesionales centrales en los negocios que le permiten expresarsus intereses laborales más profundos?sus intereses laborales más profundos?

Control de la empresa, Influir mediante el lenguaje y las ideas y Usar su intuición

Aplicación de tecnología, Consejería y mentoring y Control de la emrpesa



Opción correctaOpción correcta. Estas tres funciones le permiten expresar sus intereses detrabajo más profundos. Los intereses vocacionales básicos no son hobbies obrotes de entusiasmo. Más bien, son preferencias impulsadas por las emocionesdesde hace mucho tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tiposde actividades que lo hacen feliz.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas yrelaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y lasideas.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Ninguna de estas funciones son ejemplos de los ochointereses esenciales en los negocios.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de la tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)Producción creativa; (5) Consultoría y preceptoría; (6) Administrar a las personasy sus relaciones; (7) Control empresarial; e (8) Influencia a través del lenguaje ylas ideas.

Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Másbien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho tiempo.Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividades que lo hacenfeliz.

Comprender planillas de cálculo, Dar discursos inspiradores y Administrar elequilibrio entre el trabajo y la vida personal



Opción correctaOpción correcta. Siempre comience por suponer que puede redefinir su rolactual para ajustarlo mejor a usted. Si usted es un empleado de alto desempeño,es probable que su supervisor se complazca en apoyar sus esfuerzos en estaárea. Después de todo, él o ella conseguirá retenerlo en lugar de que se vaya aasumir otro cargo en la empresa.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Este enunciado es verdadero. Siempre comience porsuponer que usted puede hacer que su trabajo se ajuste mejor a usted.Especialmente, si usted es un empleado de alto desempeño, es probable que susupervisor se complazca en apoyar sus esfuerzos en esta área. Después de todo,él o ella consprguirá retenerlo en lugar de que se vaya por asumir otro cargo enla empresa.


Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: ParaDecida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: Paracoordinar mejor su trabajo con sus intereses vocacionalescoordinar mejor su trabajo con sus intereses vocacionalescentrales, valores y destrezas, puede colaborar con su supervisorcentrales, valores y destrezas, puede colaborar con su supervisora fin de redefinir su rol actual.a fin de redefinir su rol actual.

Verdadero

Falso




Opción correctaOpción correcta. Un entramado conlleva la idea de que las oportunidades dedesarrollo de carrera existen ahora en todos los niveles y en todos losdepartamentos dentro de la mayoría de las organizaciones. Usted puede moverselibremente a través de ellos, dependiendo de cuáles oportunidades se ajustanmejor a usted y a su organización.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Una bicicleta sugiere movimiento hacia adelante,versus el movimiento del un palito saltarín de arriba hacia abajo; de modo queno captura la naturaleza del desarrollo de carrera de hoy día en oposición atiempos pasados. El desarrollo de carrera ha cambiado desde un enfoque de“escala” (subir hasta la cima de su carrera) a un enfoque de “entramado”(moverse libre y creativamente a través de oportunidades en todos los niveles ydepartamentos de su organización.)

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Un bote a remos anclado, sugiere la noción de haberllegado de manera permanente y segura al destino de su carrera versus sacudirseen el océano; en consecuencia, no captura con precisión la naturaleza deldesarrollo de carrera en oposición a tiempos pasados. El desarrollo de carrera hacambiado desde un enfoque de “escala” (subir hasta la cima de su carrera) a un

¿Cuál de las siguientes metáforas captura mejor la naturaleza del¿Cuál de las siguientes metáforas captura mejor la naturaleza deldesarrollo de carrera hoy día en oposición a tiempos pasados?desarrollo de carrera hoy día en oposición a tiempos pasados?

Entramado versus escala

La bicicleta versus un palito saltarín

Un bote a remos anclado versus un barco sacudiéndose en el océano.



enfoque de “entramado” (moverse libre y creativamente a través deoportunidades en todos los niveles y departamentos de su organización.)

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Encontrar algo que se ajusta perfectamente a susintereses, valores y destrezas no le ayudará a exigirse al límite de suscapacidades; es decir, adquirir nuevas destrezas y conocimientos. Usted deseaoportunidades de desarrollo que le ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y aadquirir nuevos conocimientos: eso es lo que hace que el trabajo le satisfagamás y que usted sea más valioso para su empresa. Sin embargo, no elija untrabajo demasiado exigente. Una buena regla general es que si piensa quetardará más de seis meses en alcanzar un desempeño excelente en el nuevo rol,es probable que el nombramiento sea demasiado exigente.

Opción correctaOpción correcta. Usted desea oportunidades de desarrollo que le ayuden aperfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: eso es lo quehace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para suempresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buena reglageneral es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar undesempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento seademasiado exigente.


Las mejores oportunidades de desarrollo en su empresa:Las mejores oportunidades de desarrollo en su empresa:

Se ajustan perfectamente a sus intereses, valores y destrezas

Le exigen al límite de sus capacidades brindándole desafíos que lo animan aaprender nuevas destrezas y conocimientos



No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Intentar trabajar en algo de lo que no sabe nada no leayudará a exigirse al límite de sus capacidades; es decir, adquirir nuevasdestrezas y conocimientos. Usted desea oportunidades de desarrollo que leayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: esoes lo que hace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso parasu empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buenaregla general es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar undesempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento seademasiado exigente.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. El enunciado es falso. Hay muchas otras formas deadquirir nuevas destrezas aparte de volver a estudiar. Entre ellas se cuentan eltrabajo voluntario, leer revistas, compartir trabajos, y otras: pasos que norequieren el tiempo ni el costo de obtener un nuevo título.

Lo estimulan a ensayar con un trabajo del que no se sabe nada


Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: A fin deDecida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: A fin deobtener las destrezas que necesita para desempeñarse en unobtener las destrezas que necesita para desempeñarse en unnuevo cargo, debe volver a estudiar y obtener un título.nuevo cargo, debe volver a estudiar y obtener un título.

Verdadero

Falso



Opción correctaOpción correcta. Hay muchas otras formas de adquirir nuevas destrezas apartede volver a estudiar. Entre ellas se cuentan el trabajo voluntario, leer revistas,compartir trabajos, y otras: pasos que no requieren el tiempo ni el costo deobtener un nuevo título

ResultadosResultados

PasosPasos

Pasos para aclarar el valor respecto de sus recompensas dePasos para aclarar el valor respecto de sus recompensas detrabajotrabajo

1. Escriba todos los valores respecto de las recompensas de trabajo en losEscriba todos los valores respecto de las recompensas de trabajo en losque pueda pensar, en tarjetas, un valor por tarjeta.que pueda pensar, en tarjetas, un valor por tarjeta.

Ninguna lista puede ser exhaustiva, así que siéntase libre para añadir todos losvalores que crea son importantes al seleccionar las oportunidades de desarrolloadecuadas para usted.

Los valores del lugar de trabajo podrían incluir:

Un entorno de franqueza, camaradería y amistad

Acceso a expertos de la industria

Beneficios como la atención y cuidado de niños y ancianos

Formas de compensación como opciones sobre acciones, planes dejubilación y participación de utilidades

Programas opcionales como flexibilidad de horario, trabajo a distancia yperíodos sabáticos



2. En cada tarjeta, escriba un pequeño enunciado sobre lo que ese valorEn cada tarjeta, escriba un pequeño enunciado sobre lo que ese valor

significa para usted.significa para usted.

Los valores son altamente abstractos y pueden tener diferentes significados para

diferentes personas, dependiendo de la cultura de la persona, su personalidad,

historia familiar y otros factores.

Por ejemplo, la idea de una persona sobre el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal puede ser no trabajar más de 40 horas a la semana. Para otra persona, laidea de este equilibrio puede ser trabajar hasta 60 horas a la semana, pero tenertiempo los fines de semana para estar con la familia.

3. Despliegue las tarjetas sobre una mesa.Despliegue las tarjetas sobre una mesa.

4. Acomode las tarjetas en orden de importancia.Acomode las tarjetas en orden de importancia.

Si dos o más valores le parecen igualmente importantes, ubíquelos uno al lado

del otro. Si decide, después de todo, que un valor no tiene una importancia real

para usted, ponga la tarjeta aparte.

5. Fíjese en el orden que ha establecido.Fíjese en el orden que ha establecido.

No se preocupe sobre cuales valores parecen estar “saliendo a la superficie” eneste momento o si está teniendo problemas para decidir cuál de los dos que

parecían igualmente importantes, debería ir primero. Sólo haga un mapa mental

o escrito que resuma lo que le que está pasando en esta etapa.

6. Deje aparte el grupo de tarjetas por una semana o dos.Deje aparte el grupo de tarjetas por una semana o dos.

7. Repita el ejercicio para ver si algo ha cambiado.Repita el ejercicio para ver si algo ha cambiado.

Repita el proceso hasta que se sienta seguro que su jerarquía de tarjetas reflejacon presición sus valores de trabajo.

Por ejemplo, suponga que hace el ejercicio cinco veces y cada vez “afiliación” (trabajarcon colegas a quienes usted estima, respeta y admira) termina estando en lasprimeras tres posiciones de su jerarquía de tarjetas. Usted puede sentirse bastante



seguro en el sentido que éste es uno de sus valores más importantes.

8. Piense en sus tres o cuatro valores más importantes como si fueran suPiense en sus tres o cuatro valores más importantes como si fueran su“lista de compras” cuando esté considerando nuevas oportunidades de“lista de compras” cuando esté considerando nuevas oportunidades dedesarrollo.desarrollo.

Pasos para definir su objetivo de carreraPasos para definir su objetivo de carrera

1. Revise lo que ha descubierto sobre sus intereses vocacionales básicos,Revise lo que ha descubierto sobre sus intereses vocacionales básicos,el valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas en otrasel valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas en otraspartes de este tema.partes de este tema.

Use la información y los ejercicios de la sección Aprendizaje de este tema, asícomo también las herramientas y consejos en este tema, para fortalecer suconocimiento respecto de sus intereses centrales, valores y destrezas. Recuerde:tenga en mente estos tres aspectos en ese orden de importancia.Por ejemplo:para mostrarle cómo puede abordar la definición de un objetivo de carrera,comenzaremos con un ejemplo muy simplificado (para una persona ficticiallamada Moira) que analizaremos a través del resto de los pasos.

Nota:Nota: Definir su propio objetivo de carrera requeriría respuestas más complejasy numerosas en algunos de los pasos que siguen.

Moira está trabajando actualmente como analista de presupuestos. Pero hadescubierto que le encanta estar a cargo de proyectos (Control de la empresa) ymotivar a otras personas (Influir a través del lenguaje y las ideas). Sus valores másimportantes de recompensa laboral son la capacidad de tener un horario flexible; laoportunidad de trabajar para un departamento pequeño, en crecimiento orelativamente autónomo dentro de una gran organización; y tener acceso a lo mássofisticado en tecnología para trabajar. Sus destrezas más sólidas son hablar yescribir de manera persuasiva, organizar grandes volúmenes de información distintay hacer malabares con varios proyectos al mismo tiempo sin perder detalle ni dejar decumplir con las fechas de entrega.

2. Haga una lista y describa las oportunidades de desarrollo en suHaga una lista y describa las oportunidades de desarrollo en suorganización.organización.



No sienta que debe escribir cada oportunidad de desarrollo que está disponibleen su organización. Pero sea más inclusivo que excluyente: enumere todas

aquéllas que usted cree podrían, aunque sea remotamente, serle atractivas.

Por ejemplo, Moira quisiera fortalecer su capacidad para desarrollar estrategiasglobales y movilizar el apoyo de ellas entre los empleados. Entonces, escribeoportunidades como: ”Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos paraasegurar que el departamento cree productos de alta calidad con sus especificacionesy a tiempo”, “Diseñar y dirigir campañas de marketing innovadoras que aborden loscambios en la competencia y las tendencias de los consumidores y ubique a nuestrosproductos a la vanguardia del mercado”, “Comunicar la estrategia completa de laempresa a la organización por medio de informativos y reuniones a nivel de toda laempresa”, entre otras.

3. Dibuje tres círculos concéntricos.Dibuje tres círculos concéntricos.

Es decir, dibuje un gran círculo en una hoja de papel. Dentro de ese círculo,

dibuje otro círculo un poco más pequeño (haga el segundo círculo losuficientemente pequeño de modo que tenga espacio para escribir entre los dos

círculos). Dentro del círculo pequeño, dibuje otro círculo. Este círculo central, el

más pequeño es el “centro del blanco” de su carrera.

4. Identifique las oportunidades que se ajusten a sus interesesIdentifique las oportunidades que se ajusten a sus intereses

vocacionales básicos.vocacionales básicos.

Busque oportunidades que le permitan expresar sus intereses centrales.

Por ejemplo, en nuestro ejemplo ficticio, Moira decide escribir las tres oportunidadesque identificó en el paso 2, porque todos, de alguna manera, involucran estar a cargode equipos o proyectos, influir en otros o una combinación de ambos.

5. En el círculo En el círculo exteriorexterior al centro del blanco de su carrera, escriba las al centro del blanco de su carrera, escriba las

oportunidades que identificó en el paso 4. (El círculo exterior es eloportunidades que identificó en el paso 4. (El círculo exterior es el

círculo de sus intereses centrales.)círculo de sus intereses centrales.)

6. En el círculo de sus intereses centrales, subraye o destaque lasEn el círculo de sus intereses centrales, subraye o destaque lasoportunidades que también se ajustan a sus valores más importantesoportunidades que también se ajustan a sus valores más importantes



respecto de las recompensas de trabajo.respecto de las recompensas de trabajo.

Por ejemplo, a través del networking y de unas pocas entrevistas informativas, Moiradescubre que la posición “Comunicar la estrategia completa de la empresa a laorganización mediante informativos y reuniones a nivel de empresa” requiere no sólocumplir estrictamente con un horario de 7:30 am a 5:00 pm, sino que tambiénfrecuentemente, horas extras avisadas con poca anticipación. Pero las otras dosoportunidades que identificó en el paso 2 ofrecen horarios flexibles y se ajustan a susotros valores importantes. De modo que los subraya.

7. Copie las oportunidades que subrayó en el paso 6 en el siguienteCopie las oportunidades que subrayó en el paso 6 en el siguiente

círculo interior (el siguiente círculo interior es su círculo de valorescírculo interior (el siguiente círculo interior es su círculo de valores

importantes).importantes).

Ahora subraye o destaque aquellas oportunidades en su círculo deAhora subraye o destaque aquellas oportunidades en su círculo de

valores importantes que también se ajustan a las destrezas que ustedvalores importantes que también se ajustan a las destrezas que ustedposee ahora o destrezas que podría adquirir con relativa facilidad.posee ahora o destrezas que podría adquirir con relativa facilidad.

No se preocupe si sus destrezas no encajan exactamente con aquéllas requeridas

por la oportunidad que ha seleccionado. ¿Por qué? Dos razones:

Las destrezas son mucho más fáciles de cambiar que los intereses

vocacionales básicos o los valores respecto de las recompensas de

laborales.

Lo más importante es que una oportunidad se ajuste a sus intereses; si no

lo hace, usted no estará feliz en ese cargo por mucho tiempo,

¡independientemente de lo bueno que sea en él!

Por ejemplo, Moira encontró que “Diseñar y dirigir campañas de marketinginnovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias de losconsumidores y ubique a nuestros productos a la vanguardia del mercado" requiereexperiencia probada en la redacción de material de marketing y publicidad. Ella notiene la destreza ni la experiencia en esta área y no está interesada en desarrollarla.Sin embargo, “Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos para asegurarque el departamento cree productos de alta calidad con sus especificaciones y atiempo”, suena más prometedor: requiere conocimientos básicos de diseño deproductos, los cuales Moira puede adquirir al tomar un curso de educación continuaque será pagado por la empresa. También considera que la idea de aprender sobre



diseño de productos es interesante y estimulante. Finalmente, también requiere susotras destrezas existentes y sólidas. Entonces, subraya esa oportunidad en su círculode valores importantes.

8. Copie las oportunidades que subrayó en el paso 8 en el círculo másCopie las oportunidades que subrayó en el paso 8 en el círculo máspequeño.pequeño.

¡Centro del blanco! Ahora usted ha definido el objetivo de su carrera: un trabajoque se ajuste a sus intereses vocacionales básicos, sus valores más importantesrespecto de las recompensas laborales y sus destrezas.

Por ejemplo, el centro del blanco de Moira es “Dirigir el departamento de diseño deproductos nuevos para asegurar que el departamento cree productos de alta calidadcon sus especificaciones y a tiempo”. Se ajusta a sus intereses vocacionales básicos y asus valores respecto de las recompensas laborales más importantes. Tambiénrequiere una destreza que ella está dispuesta a desarrollar y es capaz de hacerlo conla ayuda de su empresa.

Pasos para definir y obtener destrezas nuevasPasos para definir y obtener destrezas nuevas

1. Identifique lo que necesita aprender y por qué necesita aprenderlo.Identifique lo que necesita aprender y por qué necesita aprenderlo.

Hay diferentes tipos de destrezas y hay que entender qué tipo es el que ustedquiere desarrollar y por qué va a modelar el resto del proceso de desarrollo dedestrezas.

Los diferentes tipos de destrezas incluyen:

Destrezas funcionales y transferibles Destrezas funcionales y transferibles como escribir y hablar conclaridad, trabajar con números y motivar a las personas.

Destrezas orientadas a tareas Destrezas orientadas a tareas como escribir un programa decomputación en C++, ensamblar un producto de consumo en particular yusar un paquete de software de edición por computadora.

Destrezas personales Destrezas personales (también llamadas destrezas de auto-gestión)



como ser organizado, hacer malabares con varias tareas al mismo tiempo y

permanecer calmado en tiempos de caos.

Destrezas interpersonales Destrezas interpersonales como la capacidad de liderar una

conversación, negociar, inspirar el trabajo en equipo (algunas de éstas

también pueden ser transferibles de un trabajo a otro).

Destrezas específicas del sectorDestrezas específicas del sector que son requeridas para el desempeño

de un trabajo en particular (algunos pueden ser requeridas a nivel de

principiante, mientras otras pueden ser de nivel avanzado y más

dependientes de la experiencia o la certificación).

Pregúntese por qué quiere aprender destrezas específicas.

Por ejemplo:

Usted está interesado en explorar un trabajo que es muy diferente de lo quehace actualmente. En consecuencia, al evaluar sus destrezas transferibles, ustedpuede identificar destrezas que podría usar en este trabajo y solamente buscarcapacitación para destrezas adicionales, necesarias y específicas para esetrabajo.

Usted necesita destrezas orientadas a un trabajo en particular para empezar acontribuir inmediatamente en un nuevo trabajo altamente técnico.

Usted necesita aprender la destreza, como gestión de proyectos, para tener unmejor desempeño en su cargo actual o futuro.

2. Seleccione la forma en que quiere aprender.Seleccione la forma en que quiere aprender.

Al completar este paso, ¡arroje lejos su red! Tiene muchas opciones distintas

para aprender a su disposición, además de las más comúnmente conocidas como

volver a estudiar. También, diferentes personas aprenden mejor a través de

diferentes canales y materiales. Piense en cuáles canales y materiales son losmejores para usted.

Por ejemplo:



Cursos para estudiar en su casa

Observación directa de alguien más

Pasantías

Entrevistas informativasTrabajo voluntario

Cintas de audio y video

Películas

Libros, periódicos y revistas de negociosOpciones de aprendizaje a distancia, como cursos online

Seminarios o talleres

3. Realice una investigación para identificar opciones de aprendizajeRealice una investigación para identificar opciones de aprendizajeespecíficas.específicas.

Con este paso, usted especifica cómo va a adquirir las destrezas en las que estáinteresado. Esto requiere de algo de trabajo, pero vale la pena el esfuerzo.

Pruebe explorando estos recursos:

4. Recursos internos de capacitación, si su empresa los tiene.

5. Recomendaciones del gerente de capacitación, pares, supervisor u otros

6. Búsqueda online de cursos y materiales

7. Recursos de un colegio profesional, si usted es miembro

8. Centros de desarrollo

9. Su biblioteca local



10. Centros de educación para adultos

11. Establecimientos educacionales comunitarios

12. Departamentos de extensión en las universidades

13. Librerías

También puede buscar en asociaciones como éstas:

The American Association for Adult and Continuing Education

The American Management Association

Colegios profesionales (como American Marketing Association y Society forHuman Resource Management)

American Society for Training and Development

Muchas de estas asociaciones ofrecen buenos cursos para miembros y nomiembros.

14. Analice sus opciones de aprendizaje.Analice sus opciones de aprendizaje.

Ahora que ha identificado las destrezas que desea desarrollar y ha investigadocómo puede adquirirlas, es momento para evaluar los méritos relativos de lasdistintas opciones. Evalúe cada opción que esté considerando de acuerdo a lossiguientes criterios:

15. Calidad de la instrucción (lo cual puede juzgar al preguntar a las personas quehan participado previamente en esa capacitación)

16. Costo

17. Tiempo requerido



18. Otras variables importantes para usted, como la ubicación, conveniencia, métodode entrega, incluyendo alternativas online

Pondere estos factores y decida qué opciones encajan mejor con susrequerimientos y su situación.

19. Desarrolle una estrategia y un calendario de capacitación.Desarrolle una estrategia y un calendario de capacitación.

Aclare cómo y en que plazo va a adquirir las herramientas.

Por ejemplo, puede usar un formulario como el de abajo o incorporar esto en un Planmás completo de desarrollo individual.

Formulario de adquisición de destrezasFormulario de adquisición de destrezas

DestrezasDestrezaspor adquirirpor adquirir

¿Cómo?¿Cómo? ¿En qué¿En quéplazo?plazo?

Escribirprogramas decomputaciónen C++

Tomar clases vespertinas deeducación para adultos en laescuela de enseñanza técnicalocal.

Otoño

2011

Manejar elestrés

Tomar cursos online de manejodel estrés y comentar tácticas conun grupo de colegas

Fines delapróximasemana

Pasos para prepararse para una entrevista informativaPasos para prepararse para una entrevista informativa



1. Piense en tres a cinco individuos que actualmente trabajan en lo quePiense en tres a cinco individuos que actualmente trabajan en lo queusted está interesado.usted está interesado.

2. Contáctelos (por teléfono, por e-mail o en persona).Contáctelos (por teléfono, por e-mail o en persona).

Si usted ya conoce a las personas en estos cargos, contáctelos (por teléfono o e-mail) y coordine citas. En caso contrario, pídales a las personas que sí conoceque lo refieran. En otras palabras, aproveche sus redes actuales. En este caso,cuando llame por teléfono, mencione que “Tomás” o “María” (a quienes ellosconocen y respetan) le sugirieron que esa persona es un gran recurso con quiendebería hablar.

No sea tímido cuando contacte a alguien que no conoce. Recuerde: cuando ustedlleva a cabo una entrevista informativa, su principal objetivo es obtenerinformación (no necesariamente una oferta de trabajo). Cuando está contactandoa personas, las está halagando al solicitar sus opiniones expertas. Muchaspersonas se sienten felices al hablar sobre su trabajo y al ser consultadas comoexpertos si usted respeta su tiempo (es decir, pida no más de 20 minutos) y usalas ideas que ellas comparten con usted.

Si todavía está un poco nervioso respecto de solicitar una entrevista informativa, heaquí un posible guión que puede usar: "Hola, Marshall. Mi nombre es Pierre Juneau.Actualmente trabajo como analista de sistemas, pero me gustaría aprender más sobreel análisis financiero. Mi colega Mamta Chodhuri me dijo que usted sería la personaindicada para conversar sobre esto. ¿Sería posible que me diera 20 minutos de sutiempo para ayudarme a entender cómo es trabajar en esta área?”

3. Fije un lugar y hora para una reunión.Fije un lugar y hora para una reunión.

Considere invitar a los entrevistados a almorzar. Esto tiene dos beneficios:

El tiempo de su entrevistado es valioso.El tiempo de su entrevistado es valioso. Si los entrevista en su lugar detrabajo, es muy probable que los tenga que distraer de sus labores, lo quepuede hacer más difícil que accedan a la entrevista.

Es de buena educaciónEs de buena educación. Usted le está pidiendo que le dé algo(información). Es correcto que usted también le dé algo (almuerzo).



Considere el almuerzo como una prueba de su agradecimiento por suvalioso tiempo e información vital.

Pero no se sienta mal si declinan una invitación a almorzar. Es posible queprefieran reunirse en su propia oficina, donde tienen más control sobre eltiempo que le destinarán.

4. Prepare una lista de preguntas que le gustaría hacerle al entrevistado.Prepare una lista de preguntas que le gustaría hacerle al entrevistado.

Éstas pueden variar desde “¿Que le gusta y le disgusta más de su trabajo?” y“¿Cómo es un día normal para usted?” a “¿Cómo se juega el “juego” en esta áreade trabajo?”, “¿Cómo se llega hasta la cima?” y “¿Cuál ve usted que como el mayordesafío del departamento?” Haga su propia lista usando preguntas que sonimportantes para usted.

Pasos para modelar su trabajoPasos para modelar su trabajo

1. Vea el “centro del blanco” de su carrera que creó en Pasos para definirVea el “centro del blanco” de su carrera que creó en Pasos para definirel objetivo de su carrera.el objetivo de su carrera.

Usted definió su objetivo de carrera al elegir, entre todas las oportunidadesdisponibles en su empresa, aquéllas que mejor se ajustan a:

sus intereses vocacionales básicos

los valores respecto de las recompensas laborales más importantes parausted

aquellas destrezas que usted ya posee o que puede desarrollar con relativafacilidad

2. Pregúntese a sí mismo: “¿Donde está el desajuste entre mi trabajoPregúntese a sí mismo: “¿Donde está el desajuste entre mi trabajoactual y el tipo de oportunidades que son el objetivo de mi carrera?"actual y el tipo de oportunidades que son el objetivo de mi carrera?"

Divida una hoja de papel en tres columnas. Escriba “Intereses” al principio de la



columna a la izquierda, “Valores” al principio de la columna del medio y

“Destrezas” al comienzo de la columna a la derecha. Anote cada área en la que

usted piense que su rol actual no se ajusta a sus intereses centrales, valores y/o

destrezas.

3. Trate de pensar en formas para volver a modelar su rol actual de modoTrate de pensar en formas para volver a modelar su rol actual de modo

que se ajuste más a sus intereses vocacionales básicos, valores yque se ajuste más a sus intereses vocacionales básicos, valores y

destrezas.destrezas.

4. Converse con su supervisor sobre redefinir su rol actual de manera talConverse con su supervisor sobre redefinir su rol actual de manera tal

de lograr un mejor ajuste.de lograr un mejor ajuste.

Cuando se reúna con su supervisor, tenga los siguientes consejos en mente:

Comience por dejar en claro las razones por las que quiere un

brainstorming de ideas para modelar su carrera: su rol actual no se ajusta

tan bien como podría debido a ________. (Recuerde usar el lenguaje de

intereses centrales, valores y destrezas.)

Si es posible, esté preparado para ofrecer soluciones e ideas pararemodelar su rol actual de modo que se ajuste mejor ajuste a usted y a su

organización. (No se limite a plantear un problema; presente un problema yuna solución.) Sus soluciones deberían incluir explicaciones de quién

manejará cualquier responsabilidad de la cual usted quiere liberarse.

Recuerde que usted está a cargo de la gestión de su carrera. Depende de

usted el “vender” la idea del cambio a su supervisor. Explíquele a él o a ella

cómo modelar su carrera no sólo lo beneficia a usted, sino que también

beneficia a su supervisor y a su organización en general.

ConsejosConsejos

Consejos para escoger las oportunidades de desarrollo adecuadasConsejos para escoger las oportunidades de desarrollo adecuadas



Aclare sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de las recompensas y

sus destrezas antes de hacer nada más.

Evalúe cuán bien las distintas oportunidades de desarrollo se ajustan a esos

intereses, valores y destrezas.

Si una oportunidad se ajusta de cerca a sus intereses y valores, podría ser una

excelente siguiente movida para usted. Si carece de una o más de las destrezas

que se requieren, considere cómo la puede desarrollar.Piense a largo plazo – es decir, varias movidas de carrera hacia adelante – en

lugar de pensar sólo en su siguiente movida.

Pregúntese qué es lo que necesita aprender para llegar a donde usted quiere en

el largo plazo y de ahí en adelante

Piense en formas para adquirir ese conocimiento o experiencia.

Siempre, siempre esté consciente de los “cantos de sirena”, esas expectativas e

“impulsos” que pueden llevarlo hacia la ruta de carrera profesional equivocada (y

esté atento frente a cualquier temor que pudiera terminar en que usted

establezca sus miras demasiado bajas, limitando su éxito final).

Consejos para escoger un consejero de carreraConsejos para escoger un consejero de carrera

Comience con el consejero de carrera interno de su empresa: es gratis y él o ella

pueden ayudarle a usar e interpretar herramientas de evaluación, como también

a definir y trabajar en torno al objetivo de su carrera. Y esa persona conoce todas

las oportunidades de trabajo disponibles en su empresa.

Si está pensando contratar a un consejero de carrera independiente, pídale

recomendaciones a sus amigos.

Aclare lo que está buscando: ¿Ayuda para tomar e interpretar tests de evaluación

específicos? ¿Consejos para aclarar y trabajar en torno a sus objetivos laborales?

¿Información detallada sobre cargos que están disponibles en su empresa?

No tenga miedo de buscar alrededor: encuentre a un consejero de carrera concuyo estilo usted se siente cómodo y quien lo va a alentar y apoyar en su

exploración profesional.

Pídales a potenciales consejeros de carrera —sean internos o independientes—

que describan su filosofía, expliquen con qué tipo de clientes y problemas



trabajan normalmente y que describan sus éxitos y los métodos que usaron para

lograrlos. Sospeche de los consejeros que usan los mismos métodos (por

ejemplo, los mismos tests) con todos. Esto puede indicar poca preparación y una

capacidad limitada. En materia de consultoría de carrera, los enfoques

universales no sirven.

Pida referencias y luego dése el tiempo para llamar a las referencias para

preguntarles sobre sus experiencias con el consejero.

Cuando esté considerando recurrir a un consejero de carrera independiente, sea

claro respecto de su compensación. Por ejemplo, ¿hay un cargo por consultas

telefónicas? Además de saber cuál es el costo por hora, pregunte cuánto terminapagando un cliente promedio. ¡La persona que cobra la trifa por hora más alta,

puede resultar ser la de menor costol!

Si todo lo demás permanece igual, escoja un consejero de carrera que usted cree

que también puede brindarle grandes oportunidades de networking. Es decir,

alguien que puede conocer a otras personas que trabajan en áreas parecidas a

las que usted le interesan.

¡Sea cuidadoso! En la mayoría de los lugares, cualquiera puede hacerse llamar

“consejero de carrera” o “consultor de carrera” ¡aun cuando no tengan ninguna

experiencia! Y algunas organizaciones de consultoría van a usar técnicas de

ventas de mucha presión: dos vendedores por cada cliente, diciendo: "Usted

sabe, sólo aceptamos personas con alto potencial” (¿Usted califica?) Esos lugares

pueden cobrar grandes honorarios con la idea de suponer que son de alta

calidad. Pida credenciales y no firme un contrato sin haberlo leído antescuidadosamente.

Consejos para elegir mentoresConsejos para elegir mentores

Busque mentores con los que pueda establecer una relación de beneficio mutuo.

(Un beneficio para el mentor es tener la satisfacción de ayudar a otra persona a

desarrollarse lo más posible).

Los mejores mentores le ayudan a encontrar trabajos cada vez mas desafiantes

en los que usted puede aprender, cultivar una red más amplia de relaciones

profesionales y contribuir con su organización.Establezca relaciones de mentoring con (1) una persona dentro de su empresa (el



mentor de su empresa), (2) otra persona que ha dominado el área de experticiaen la cual usted está interesado (su mentor de destrezas) y (3) alguien cuya rutade carrera profesional general usted encuentra envidiable (su mentor deestrategia de carrera).Para el mentor de su empresa, considere escoger a alguien que se acabe deretirar—alguien cuya influencia en la empresa todavía es fuerte —o alguien quecomparte con pasión sus mismos intreses.Para su mentor de destrezas, escoja a alguien que posea un nivel más alto deexperiencia funcional comparado con el suyo. Las asociaciones gremiales y deprofesionales son buenos lugares para buscar mentores de destrezas.Para su mentor de carrera, piense en una persona a quien, a medida que ustedtraza su dirección profesional, mira como un ideal. Esta persona es alguien queestá actualmente donde a usted le gustaría estar en 10 o 20 años.

Consejos para hacer networkingConsejos para hacer networking

Piense en el networking como la expansión de su red de relaciones y eldesarrollo de relaciones de apoyo mutuo. Cada vez que hable con alguien nuevosobre el trabajo, haga un esfuerzo no sólo para aprender algo nuevo sobre laotra persona, sino que también para compartir algo sobre usted con él o ella.Haga un esfuerzo para conocer personas más allá del círculo de individuos conquienes usted interactúa normalmente o con los que se siente más cómodo.En el directorio telefónico de su empresa, identifique a las personas que trabajanen lo que a usted le interesa y vaya a conocerlas. Dígales que está aclarando susmetas de desarrollo profesional y pídales la oportunidad de tener unaconversación con ellos acerca de su trabajo.Vaya a conocer a las personas en su empresa que usted cree que puedenayudarlo a saber qué tipos de trabajo se realizan en su organización y cómoopera.Aproveche las oportunidades de conocer personas de las diferentes partes de laempresa; por ejemplo, asista a reuniones del personal y a cualquier oportunidadde capacitación que surja. Y asegúrese de extender su red más allá de suorganización. Si su empresa elimina su cargo, estará contento de conocerpersonas en otras partes.



Si sabe que alguien está teniendo una reunión que le interesa, pregúntele si estábien que asista.Cada vez que converse con otras personas sobre el trabajo, preste atención alcontexto dentro del cual están hablando. Por ejemplo, si usted sabe que alguientiene una mala relación con su jefe y dice que odia su trabajo, no supongaautomáticamente que el trabajo no le interesaría a usted.

Consejos para las entrevistas informativasConsejos para las entrevistas informativas

A menudo en una entrevista informativa, usted tendrá dos objetivos: (1) aprenderalgo y (2) posiblemente obtener una oferta de trabajo. En consecuencia, vayapreparado para aprender y para mostrar su mejor lado.Si está nervioso respecto de pedirle a alguien una entrevista informativa,recuerde: no le está pidiendo trabajo a esas personas, principalmente estásolicitando información sobre sus trabajos o departamentos. La mayoría de laspersonas se sienten felices al ayudar si usted se preocupa que la reunión seacorta (alrededor de 20 minutos).Contacte a los entrevistados potenciales por teléfono o e-mail; de esta manera,si están ocupados, pueden devolverle el llamado o responder su mensaje cuandosea más conveniente para ellos.Trate de enmarcar su llamado telefónico o solicitud por e-mail de una entrevistainformativa dentro de estas palabras: "Hola Carmen. Mi nombre es AlexanderFreiburg. Soy gerente de publicaciones aquí en ABC Co. y me interesa conocermás acerca el análisis de sistemas. Mi colega Sasha White me dijo que usted seríauna excelente persona con quien podría hablar sobre este tema. ¿Podríaconversar conmigo durante unos minutos, ya sea ahora o en algún otromomento? No le quitaré más de 20 minutos de su tiempo".Si siente que alguien está accediendo a reunirse con usted, pida una fecha y horaque sea conveniente para él o ella. Si la persona no está disponible por teléfonoo e-mail, contacte a un asistente. Llame el día previo o en la mañana del día dela cita para confirmar.Empiece a entrevistarse con las personas que tienen menos probabilidad deofrecerle un trabajo (o con quien menos le gustaría trabajar) y plantée ahí suspreguntas más básicas. Después, estará más informado y dará una mejor



impresión cuando conozca a las personas que tienen más probabilidades decontar con una oferta de trabajo que a usted le interesaría.Llegue a la entrevista unos pocos minutos antes.Respete el límite de tiempo que acordaron usted y su entrevistado. Empiece aconcluir la entrevista algunos minutos antes del tiempo límite asignado, parahacerle saber al entrevistado que está cumpliendo con su acuerdo.Vístase tan formal o tan informal como espere que vaya vestido su entrevistado—o, para no equivocarse, un poco más formal—pero nunca menos formal.Como una de las preguntas a su entrevistado, pregunte cuál piensa que es elmayor desafío que enfrenta su departamento. De esta manera, si usted terminaexplorando una posible oportunidad de trabajo con esa persona, puedeposicionarse específicamente como alguien que puede ayudar a resolver eseproblema.Propóngase no irse de la entrevista sin el nombre de al menos una persona mása la que pueda contactar para tener un punto de vista diferente, ya sea dentro ofuera de la organización del entrevistado.Pregúntele al entrevistado si sabe de otras oportunidades que pudieraninteresarle.

Consejos para adquirir las destrezas que necesitaConsejos para adquirir las destrezas que necesita

No suponga que debe volver a estudiar para obtener un nuevo título ocertificación a fin de adquierir las destrezas que un nuevo rol laboral requiere.Busque qué tipos de oportunidades de desarrollo de destrezas ofrece suempresa. Éstas pueden incluir seminarios internos o en otras dependencias,trabajar como aprendiz o talleres.Explore asignaciones especiales o roles rotativos en su empresa. Éstos puedenvariar desde asignaciones de un día a seis meses – o más largas – dependiendodel programa o la oportunidad.Hay muchas formas diferentes para aprender algo nuevo: considere hacer trabajovoluntario que le ayudaría a perfeccionar una destreza en particular, suscríbase aperiódicos o revistas especializadas, use cintas de audio o video, tome uno o doscursos especiales en su universidad local y lea libros.Si no quiere obtener un nuevo título, no suponga que tiene que asistir a todos



los cursos de la facultad. Algunos programas dan créditos por la experiencialaboral.Considere explorar alternativas a las clases presenciales como educación adistancia, programas de estudio con mallas flexibles y clases online.Visite el centro de desarrollo de carrera de su empresa, como también labiblioteca local para investigar sobre distintas opciones de aprendizaje. Loscentros de educación para adultos, establecimientos educacionales comunitarios,departamentos de extensión universitarios y librerías también son excelentesrecursos.Si está preocupado por el costo de la colegiatura, visite a un consultor de ayudafinanciera, sea en una escuela a la cual está considerando asistir o en unestablecimiento educacional comunitario o en centro de desarrollo de carrera.También, algunas empresas ofrecen reembolsar las colegiaturas de cursos queestén directamente relacionados con su trabajo. Pida información en el centro dedesarrollo de carrera o en el departamento de recursos humanos de suorganización.Póngase en contacto con American Association for Adult and ContinuingEducation para conseguir un directorio telefónico de sus organizacionesmiembros y servicios. La American Management Association también tiene unaamplia variedad de cursos. Finalmente, la mayoría de los colegios profesionales(como American Marketing Association y Society for Human ResourceManagement) también cuentan con cursos que están disponibles para susmiembros.

Consejos para seguir en la rutaConsejos para seguir en la ruta

Esté atento a los “cantos de sirena” que a menudo atraen a las personas a elegirtrabajos que no se ajustan a sus intereses más profundos: la promesa de muchodinero y estatus, expectativas de encontrar la situación laboral perfecta, lasexpectativas de la familia (esté consciente de ellas o no) y demasiado esfuerzocompetitivo.Comprenda cualquier miedo que pueda impedirle progresar. Por ejemplo, eltemor de fallar en su nuevo trabajo o perder las comodidades y logros que se haganado en su rol actual o de parecer demasiado agresivo o ambicioso.



Corrija cualquier falta de conocimiento que pueda estar saboteando susesfuerzos de gestión de su carrera, como una falta de conocimiento sobre cómofunciona su empresa o el mundo de los negocios, una falta de conocimientosobre sí mismo. Haga de la clarificación y del hecho de abordar las brechas deconocimiento un proceso continuo.Cada año, fíjese metas de desarrollo, incluso si usted ya está ocupado en sutrabajo. Esto hace de su desarrollo profesional una prioridad.Siga soñando sobre su situación laboral ideal y planificando formas concretaspara conseguirla.

Desarrolle su ética de trabajo. Dedíquese a ser el mejor profesional posible yasuma la responsabilidad de gestionar su propio crecimiento profesional.

Cuando elija nuevas oportunidades, asegúrese de que se ajusten a sus interesesvocacionales básicos, valores y destrezas y que exigen al límite de suscapacidades sólo un poco. De lo contrario, puede terminar en la ruta equivocada.

Consejos para hablar con su supervisor sobre el cambioConsejos para hablar con su supervisor sobre el cambio

¡Recuerde que está dirigiendo su reunión!Agende la reunión en un lugar neutral, como una sala de conferencias, en vez dela oficina de su supervisor.Antes de la reunión, revise todo el trabajo que ha realizado hasta ahora en suexploración de su desarrollo profesional y así tendrá los detalles frescos en sumente.Trate de anticipar las inquietudes de su supervisor previo a la reunión. Si ustedes un empleado de alto desempeño, puede estar reacio a hacer algún cambio. Ysu supervisor puede encontrar bastante dolorosa la idea de perderlo debido a unascenso o a cualquier otro cambio de cargo. Piense en formas para reconocer yabordar dichas preocupaciones.Llegue a la reunión con enunciados claros de por qué le gustaría hacer cambios ycon propuestas claras para soluciones, sea que esas soluciones impliquenredefinir su rol (“modelar el trabajo”), ser promovido o cambiado a un rol nuevo.¡Prepárese para vender sus ideas!Esté dispuesto a hacer un brainstorming de ideas de cómo sus responsabilidades



actuales pueden ser manejadas si su supervisor acepta “modelar” su cargo o lo

pierde debido a un ascenso. Si usted y su jefe deciden modelar su cargo, por

ejemplo, indique cómo las responsabilidades de las cuales se quiere liberar

pueden ser incorporadas a otro rol.Deje saber a su supervisor que agradece su apoyo e ideas y que usted está

consciente (suponiendo que sea verdad) que tiene una sólida reputación para

apoyar el desarrollo de carrera entres sus empleados. Esto es especialmente

importante en empresas que hacen del desarrollo de carrera una prioridad.

Lleve a la reunión copias de todo el material (resultados de herramientas de

evaluación, hojas de trabajo, notas y otros) que usted esté dispuesto a compartir

con su supervisor. Incluso, tal vez quiera entregarle este material a su supervisor

antes de la reunión de modo que pueda estar mejor preparado para su

conversación.

Aclare el resultado que usted espera de esta reunión: por ejemplo, una nueva

tarea, feedback o ideas del supervisor o ayuda para hacer networking.

Pídale a su supervisor que le dé sus percepciones sobre sus intereses, valores ydestrezas y su visión sobre las áreas potenciales para su desarrollo.

Finalice la reunión con una clara conversación sobre los siguientes pasos: cuáles

son y quién los debe dar.

Consejos para realizar una revisión de desarrollo profesionalConsejos para realizar una revisión de desarrollo profesional

Realice una revisión de desarrollo profesional (PDR, por ProfessionalDevelopment Reviews) regularmente con sus subordinados directos, idealmente,

cada seis meses.

No se incomode si un subordinado directo le dice que quisiera hacer algunoscambios en el trabajo. Esto no necesariamente significa que esta persona ya no

quiera reportarle a usted o que esté profundamente descontento con su trabajo

o que esté pensando en irse de la empresa. Lo que quiere decir es que esta

persona está haciéndose cargo, sabiamente, de su ruta de desarrollo de carrera

profesional.

Inicie usted mismo las conversaciones sobre desarrollo profesional. A las

personas les gusta trabajar con ejecutivos que les ayuden de esta forma.

Si su subordinado directo parece estar incómodo o nervioso en relación a



conversar sobre el cambio, tranquilícelo en el sentido de aclararle que las

conversaciones sobre el desarrollo profesional son valiosas para todos los

involucrados y para la empresa.

Revise de antemano cualquier material con el cual su subordinado directo se

sienta cómodo compartiendo con usted y prepare preguntas con anticipación.

Use el lenguaje de los intereses vocacionales básicos, valor de las recompensas y

destrezas para ayudar a los subordinados directos a hablar sobre cambios en eltrabajo.

Al comentar las opciones de cambio, piense primero en modelar el trabajo

(redefinir los roles actuales), después en cambiar las responsabilidades de la

persona y, en tercer lugar, sobre ayudar a la persona a cambiarse a un cargo

distinto dentro de la empresa.

Durante una PDR, pregúntele a la persona cómo le va en general. ¿Está feliz en

su trabajo?, ¿Está satisfecho, en general, con lo que hace? Asegúrese de que la

persona sepa que usted realmente quiere ayudarlo. Dele tiempo suficiente para

hablar y escuche cuidadosamente lo que dijo.

Registro de descubrimientoRegistro de descubrimiento



Evaluación de destrezasEvaluación de destrezas



Hoja de trabajo de entrevista informativaHoja de trabajo de entrevista informativa



Hoja de trabajo de recompensasHoja de trabajo de recompensas



Hoja de trabajo de autoevaluación de carreraHoja de trabajo de autoevaluación de carrera



Artículos en líneaArtículos en línea

Jeffrey A. Sonnenfeld y Andrew J. Ward. "Contraataque: cómo los grandes líderesrenacen tras un desastre profesional." Harvard Busines Review, Enero 2007.

Los grandes líderes de negocios tienen mucho en común con los grandes héroes de losmitos universales, y pueden aprender a superar grandes reveses pensando en términosheroicos. Primero, deben decidir si contraatacar. En caso afirmativo, deben reclutar a otrospara la batalla. Luego deben avanzar en recuperar su estatus heroico en el proceso yprobar, a los demás y a sí mismos, que tienen el temple necesario para recuperar su misiónheroica.

Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg y Jane E. Dutton. "Convierta el trabajo que tiene enel trabajo que sueña." Harvard Busines Review, Junio 2010.

Una ejecutiva de nivel medio de 30 años –que llamaremos Fátima– está incómoda con sutrabajo. Aunque usted no lo notaría a primera vista. Ella es un miembro estrella de suequipo en la división de marketing de una gran empresa multinacional del rubro de losalimentos, y consistentemente cumple con sus objetivos y con los parámetros deevaluación. Sin embargo, está desmotivada y se siente atrapada en su trabajo. ¿Qué puedehacer? Moldear su trabajo de acuerdo con su personalidad, sus intereses y sus ambiciones.He aquí cómo.

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ArtículosArtículos

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Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your BestPeople." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Febrero 2000.

Ayudar a las personas a definir su trabajo ideal, beneficia a todos: empleados, sus



ejecutivos y la organización. Este artículo muestra cómo los ejecutivos pueden jugar unpapel central en este proceso, reteniendo a los empleados valiosos al adaptarles sus cargospara que se ajusten mejor a sus intereses más profundos.

Timothy Butler and James Waldroop. "Understanding People 'People.'" HarvardBusiness Review, OnPoint Enhanced Edition, Junio 2004.

Porque las personas se desempeñan mejor cuando su cargo se ajusta más de cerca a susintereses, sostienen los autores, los ejecutivos pueden aumentar la productividad si tomanen cuenta los intereses relacionales y las destrezas de los empleados al momento de tomardecisiones respecto del personal y la asignación de proyectos. Después de analizar los testsicológicos de más de 7.000 profesionales de negocios, los autores identificaron cuatrodimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividadrelacional y liderazgo de equipos. Entender estas cuatro dimensiones le ayudará aconseguir un óptimo desempeño de sus empleados, recompensar de manera apropiada sutrabajo y ayudarlos a establecer sus metas de carrera. También le ayudará a tomar mejoresdecisiones cuando se trate de su propio desarrollo de carrera. Para comenzar, pruebe laherramienta de evaluación online gratuita de los autores, que mide tanto su orientaciónhacia el trabajo relacional en general, como su nivel de interés en cada una de sus cuatrodimensiones.

Loren Gary. "The Next Ideas: Rethinking Money and Motivation." Harvard ManagementUpdate, Abril 2004.

Porque nuestras actitudes hacia el dinero revelan mucho acerca de nuestra personalidad,tal vez, las preocupaciones acerca del dinero pueden revelar nuestros intereses másprofundos. ¿Ha escuchado el consejo: “Haz lo que te gusta y el dinero vendrá”? Durante elúltimo medio siglo, ha sido un punto de vista imperante entre los pensadores. Pero ahora,los críticos sociales y los coach de ejecutivos, por igual, han sido golpeados por la maneraen que una cultura cada vez más próspera puede hacer que la búsqueda del significado ypropoósito sea más difícil y están mostrando un fuerte interés en la sicología del dinero.

Laura Nash and Howard Stevenson. "Success That Lasts." Harvard Business Review,OnPoint Enhanced Edition, Abril 2004.

Nash y Stevenson han construido un marco práctico para una nueva manera de pensarsobre el éxito: una manera que conduce a la satisfacción personal y profeonal en lugar desentimientos de ansiedad y estrés. La investigación de los autores destapó cuatrocomponentes irreducibles del éxito: felicidad (sentimientos de placer o satisfacciónrespecto de su vida); logro (logros que se comparan favorablemente contra metas similarespor las cuales otros han luchado); significado (la sensación de que usted ha causado unimpacto positivo en las personas que son importantes para usted) y trascendencia (una



manera de establecer sus valores o logros de manera tal que ayuden a otros a encontrar unéxito futuro). Las personas que alcanzan el éxito duradero, descubrieron los autores,tienden a seguir una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones yactividades. Este artículo explica cómo construir el marco de su propio caleidoscopio.

LibrosLibros

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Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living: A Practical Guide to CreativeCareer Design. New York: Penguin/Arkana, 1999.

De acuerdo al autor, cada uno es el “artista” de su propia vida. La Parte I le ayuda aidentificar el trabajo más satisfactorio. La Parte II brinda pasos prácticas para encontrar ocrear ese trabajo. Un conjunto de hojas de trabajo, ideas y estrategias complementan lasideas del autor.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge:Perseus Books, 1997.

Este libro presenta el marco teórico detrás de Harvard ManageMentor ADEMÁS del tema"Construya su carrera" y el programa de los autores basado en internet de auto-evaluacióny gestión de carrera, CareerLeader®. Los autores brindan casos valiosos y ejercicios paraidentificar sus intereses vocacionales básicos.

Timothy Butler y James Waldroop. Maximum Success: Changing the 12 BehaviorPatterns That Keep You from Getting Ahead. Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

Parte de gestionar su propio desarrollo de carrera es saber cuáles comportamientos lomantienen alejado de su máximo potencial. Con el uso de casi 40 años de investigación eneste campo, los autores describen los 12 problemas más comunes en los patrones decomportamiento, exploran las razones sicológicas detrás de ellos y le muestran cómocambiarlos para un máximo desempeño.

Daisy Wademan. Remember Who You Are: Life Stories That Inspire the Heart andMind. Boston: Harvard Business School Press, 2004. (“Recuerde quién es usted:reflexiones sobre la vida que inspiran al corazón y a la mente”, Amat Editorial, 2005).



El liderazgo requiere muchos atributos además de la inteligencia y la sabiduría de negocios:coraje, carácter, compasión y respeto son unos pocos. Los nuevos ejecutivos aprendendestrezas concretas en el salón de clases o en su trabajo pero, ¿dónde perfeccionan losigualmente importantes valores humanos que los orientarán a través de una carrera quesea tanto exitosa como significativa? En este libro inspirador, Daisy Wademan reunelecciones de los miembros de la facultad de Harvard Business School sobre cómo equilibrarlas responsabilidades personales y profesionales del liderazgo. Ofrece una rara vista dentrode las salas de clases en las cuales muchos de los prominentes líderes mundiales secapacitan, Remember Who You Are imparte lecciones aprendidas no en negocios, sino en lavida.

Notas de FuenteNotas de Fuente

AprendizajeAprendizaje

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana,1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA:Ten Speed Press, 1981.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge,MA: Perseus Books, 1997.

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Caela Farren. Who’s Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997.

Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.

Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, Diciembre15, 1998. Product no. 9-494-082.

Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce." Harvard Business Review, Julio--Agosto 1994.

PasosPasos



Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. Nueva York: Penguin/Arkana,1999.


James Waldroop. Personal communication. October 12, 2000.

ConsejosConsejos

Jim Billington. "Meet Your New Mentor: It’s a Network." Harvard Management Update,Agosto 1997.

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana,1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA:Ten Speed Press, 1981.


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Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." Training &Development, Febrero 1999.

Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders.Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

Barbara Moses. The Good News about Careers: How You’ll Be Working in the NextDecade. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

James Waldroop. Personal communication. October 25, 2000.

3. construya su carrera

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