autogerencie su carrera
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Parte I Como obtener lo mejor de usted mismo
_____________________________ Cuando buscamos maneras de mejorar, todos tenemos
tendencia a concentrarnos en áreas específicas muy estrechas,
en características propias de nosotros mismos que nos
desagradan, o en técnicas dimensionables que desearíamos
adquirir o mejorar.
Tomamos como “normales” muchas de nuestras técnicas
y capacidades vitales, sin darnos cuenta de que pueden
desarrollarse y perfeccionarse. Estas técnicas y capacidades
pueden transformarnos en personas más eficaces y eficientes,
en el trabajo y fuera del mismo. Resultan de importancia crítica
en lo que se refiere a tener éxito, y al dominarlas obtendremos
una mayor satisfacción y confianza.
En esta primera parte del libro se empieza por analizar el
concepto “éxito”. Se ofrecen varias perspectivas para pensar,
en cuanto a su significado y en cuanto a qué se necesita para
tener éxito.
El tema siguiente, “Establezca sus objetivos”, lo ayuda a
concentrarse en lo que se refiere a dónde desea usted ir y qué
desea usted ser. Establecer objetivos significa no andar a la
deriva en su carrera. Significa determinar metas a largo plazo
para su carrera y metas a corto plazo para lo que desea lograr
hoy y esta semana, a fin de moverse en dirección de aquellas a
largo plazo. Significa que cada mivimi ento que usted haga
será sin perder de vista, antes que nada, aquellos objetivos.
En las historias de vida de hombres y mujeres famosos
hay un factor común:
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Todos ellos se fijaron objetivos y luego nunca se
desviaron de esa dirección.
En la Parte I se analizan cinco habilidades vitales
clave: la creatividad, el escuchar, el hablar, la lectura y
la toma de decisiones. Hay mucha gente que considera
que es imposible cambiar la forma en que maneja, o no
maneja, estos aspectos de la vida cotidiana. Sin
embargo, son enfoques que se aprenden, y usted
encontrará diversas técnicas que lo ayudarán a
desarrollarlos, refinarlos y dominarlos.
Por último, aprenderá cómo manejar el estrés, parte
inevitable de la vida. Es frecuente que se considere a
las tensiones simplemente como hechos desagradables.
Sin embargo, pueden reducirse y canalizarse a fin de
minimizar sus aspectos negativos y explotar los
positivos.
En estrecha alianza con el estrés está el temor
número uno de muchos profesionales en la actualidad:
el quedar fundido por el agotamiento, el “burnout”. Le
echaremos un vistazo a fin de entender qué es este
agotamiento, y cómo usted y la empresa donde usted se
desempeña a menudo pueden dejar de temerlo
transformándolo en algo que ayude a dar un paso hacia
delante en su carrera, en vez de temerle.
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1. Usted puede tener éxito
Si usted sabe “cómo”, siempre tendrá trabajo. Si usted sabe el “por qué”, será jefe.
Todos deseamos estar orgullosos de quiénes somos y de lo que hemos
logrado. Queremos tener la satisfacción de saber que estamos aprovechando
nuestro potencial al máximo. En pocas palabras, todos queremos tener éxito
ante nosotros mismos y ante los demás.
Pero, ¿qué es exactamente el éxito? ¿Qué es lo que hace que una
persona sea exitosa, alguien a quien los demás miran con respeto y toman
como guía?
Según George Gallup Jr. y Alec M. Gallup, existe una “personalidad de
éxito”. En The Great American Success Story
(Historia del gran éxito americano), libro basado en un estudio de 1.500
personas exitosas, se enumeran las características típicas de aquellos que
alcanzan el máximo peldaño:
• SENTIDO COMUN. La gente exitosa puede emitir opiniones coherentes
sobre los asuntos cotidianos de la vida y descartar los pensamientos e ideas
descolgados e irrelevantes con el fin de llegar al núcleo de lo que importa.
En su estudio, los Gallup encontraron una gran mayoría que decía que el
sentido común era la piedra basal de su éxito. Un magnate petrolero de
Texas consideraba al sentido común, en parte, como la capacidad “de re-
ducir la comprensión de un problema complejo a los términos más sencillos”.
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• CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO DE SU AREA. Esto surge de
esforzarse en seguir aprendiendo constantemente a lo largo de la vida.
“Hacer los deberes”, decía un famoso líder industrial. “No hay nada que
ayude más al éxito que saber lo que uno está haciendo. Reduce los riesgos y
funciona como póliza de seguro de la propia estabilidad”.
Otro ejecutivo estuvo de acuerdo, y dijo que a fin de alcanzar el éxito hay
que desearlo. Hizo una pausa y agregó, “Luego hay que trabajar para
mantenerlo”.
• SER PROFUNDAMENTE PROACTVOS, proponiendo soluciones a
problemas completamente nuevos. Entendemos la proactividad como la
acción dirigida a resultados. En este sentido, detectan problemas que han
pasado inadvertidos y se orientan a generar soluciones que funcionan.
• CONFIANZA EN UNO MISMO Y SER ESENCIALMENTE CON-
FIABLES. Consiste en tener en la vida el valor para hacer que las cosas se
pongan en movimiento, confiando ante todo en nuestros propios recursos y
capacidades. Esto se logra al fijarse objetivos y ejercer la muy conocida
“fuerza de voluntad” e indica un deseo de emprender nuevos rumbos no
explorados.
• INTELIGENCIA GENERAL. Los “exitosos” encuestados indicaron que
al mencionar la inteligencia se referían a ciertos factores: tenían en cuenta el
cociente intelectual, un vocabulario amplio, buenas habilidades de lectura y
buenas técnicas de escritura. Además, un buen índice de “inteligencia
emocional”.
Los profesionales exitosos comprenden el valor del error para reorientar
estrategias y acciones, y no lo consideran algo que debe ser ocultado o
“maquillado”. En este sentido, analizan sus conductas (y las de su equipo de
trabajo) en términos de contenido (qué se hace) y del proceso (cómo se lleva
a cabo la tarea).
Saben diferenciar lo importante de lo urgente. Tienen un “sexto sentido”,
que les permite establecer prioridades. También les facilita diferenciar lo
estratégico de lo táctico y los lineamientos generales de las acciones
puntuales que pueden desarrollar los integrantes del equipo.
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• CAPACIDAD DE LOGRAR QUE LAS COSAS SE CONCRETEN. La
gente exitosa es competente y muy trabajadora. Tienen buenas capacidades
organizativas y hábitos de trabajo productivos, y pueden diferenciar entre lo
que es importante y lo que no lo es. Eso no significa ser un perfeccionista
compulsivo que lucha permanentemente para lograr metas imposibles,
aterrorizado por la amenaza del fracaso y sin sentirse jamás recompensado
por los logros.
• LIDERAZGO. Las personas exitosas lideran por medio de la motivación,
no de la intimidación. Delegan y dan empowerment. La delegación efectiva
permite al profesional exitoso abocarse a lo estrictamente necesario en
términos de costo-beneficio, teniendo en cuenta que el tiempo es valioso y
que, a medida que ascendemos en la escala organizacional, el tiempo de los
gerentes es más caro en términos económicos.
• RECONOCER LO QUE ESTA BIEN Y LO QUE ESTA MAL. Es
importante ser sensible ante las cuestiones morales y éticas.
• CREATIVIDAD. El talento natural sumado a la intuición y al
discernimiento da como resultado la creatividad. Sin embargo, los dones
naturales no son tan importantes como el hecho de hacer el mejor uso
posible de nuestras capacidades. Los más grandes artistas clasifican su
tesón en el trabajo por encima de su talento para explicar el motivo de su
aceptación por parte del público. Anteponen a su “talento” la ambición, la
motivación y su deseo de excelencia.
• EXPRESION ORAL. Es la capacidad de hacer llegar su mensaje,
inclusive ante grupos numerosos.
• RESPETO POR LOS DEMAS. Llevarse bien con los demás es un
requisito indispensable para la gente de éxito.
• SUERTE. La suerte siempre ayuda, pero nunca es suficiente. El
director de una importante compañía de seguros expresaba de esta manera
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lo que pensaba de la suerte: “Dada una educación básica y una buena salud,
me da la impresión de que el empuje individual, la iniciativa y el trabajo
perseverante y eficiente constituyen los ingredientes del éxito –siempre y
cuando la persona tenga equilibrio y altos valores éticos. Estos atributos lo
ubicarán en una posición desde la cual podrá explotar su buena suerte y
compensar los efectos de la mala suerte”.
• LA CAPACITACION PERMANETE es uno de sus aliados, es un
proceso que no tiene fin.
Los ejecutivos exitosos van diseñando sus etapas de acuerdo con un
estricto orden de prioridades. Son más exigentes consigo mismos que con los
demás.
• MANEJAN BIEN SU ESTRÉS, una respuesta psicofísica de adaptación
al mundo circundante, especialmente en la esfera laboral. Fuera de límites
razonables, el estrés genera fenómenos disfuncionales en el organismo, que
repercuten en el rendimiento.
• Los ejecutivos exitosos guardan una PROFUNDA ARMONIA ENTRE
LO PROFESIONAL Y LO PERSONAL. Cuidan su entorno familiar y social,
porque saben que lo enriquecen y le aportan estabilidad en lo emocional. Son
curiosos, y tienen vocaciones múltiples en lo deportivo y artístico. Es
frecuente que al romperse este equilibrio holístico, la persona sufra el
llamado “síndrome de la jaula de oro”. Consiste en que el individuo se sienta
atrapado en un entorno que lo remunera satisfactoriamente, lo estimula a
desarrollarse y que, paradójicamente, el “día tras día” le genere
repercusiones negativas en su salud, con niveles de estrés inaceptables.
• SON REALISTAS, PIDEN LO IMPOSIBLE, parafraseando lo que
escribían en las paredes los estudiantes en el Mayo Francés. Los ejecutivos
exitosos son soñadores con los pies sobre la tierra. Son imaginativos y
constantemente están plateándose nuevos alternativas de progreso para su
organización y para sí mismos. No llevan a cabo todas sus ideas, sino que
implementan las que resulten aplicables. De esta forma, combinan lo creativo
con lo eficaz.
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“La fortuna ayuda a los audaces”, decía Julio Cesar: Una actitud valiente y
audaz acompaña a la innovación y al cambio que el profesional exitoso
propone. Esa intención de asumir riesgos va acompañada de prudencia,
aunque sabe que quien no arriesga, no gana.
• SON GENEROSOS E INVIERTEN. A cada desafío le asignan los
recursos necesarios para llevarlo a cabo. Consideran una inversión las
erogaciones relacionadas con el posicionamiento de sus productos y
servicios en la mente de los consumidores, así como las destinadas a la
capacitación y desarrollo de los recursos humanos involucrados. Ahorran
cuando lo tienen que hacer y gastan lo necesario cuando es preciso.
• EXPERIMENTAN UN PROFUNDO RESPETO HACIA LOS DEMAS,
sentimiento que despliegan ante superiores, pares y subordinados. Se
orientan a la negociación “ganar-ganar”,
donde ambas partes quedan satisfechas y no se abocan a la “aniquilación”
del otro (proveedor, competencia o cliente). Practican la justicia, la equidad y
la buena fe como reglas de vida.
Procuran primero “escuchar y después ser escuchados”. Comprender al
otro significa tener una escucha abierta y efectiva.
Muchos gerentes exitosos reconocen que pasan más tiempo escuchando que
hablando. Esto les permite detectar necesidades insatisfechas en clientes
externos e internos y satisfacerlas.
• SINERGIZAN. Están decididamente orientados al trabajo en equipo de
alto rendimiento. Saben que los grupos producen resultados mayores a la
suma de las producciones individuales. Para ello, los profesionales exitosos
se abocan a la construcción del “team”, reclutando y seleccionando talentos,
preocupándose posteriormente por retenerlos, en lo que invierten tiempo,
dinero y energía.
Es necesario realizar un chequeo entre las características anteriormente
requeridas y las que se posee, de modo tal de detectar las fortalezas para
potenciarlas, y a las debilidades para mejorarlas, permitiendo así un profundo
conocimiento de su perfil.
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Los auténticos exitosos entrevistados estuvieron de acuerdo en algo que la
mayoría de los que luchan por el éxito no creerían:
Las medidas monetarias del éxito -mucho dinero, más casas y autos, así
como otras tentaciones- pierden importancia una vez que se consiguen. Pero
los exitosos siguen luchando para lograr un sentido de dignidad personal y
respeto de sí mismos. Y valoran -y muchos de ellos aún buscan
desesperadamente- dos esquivos beneficios: felicidad y satisfacción.
Conózcase
Stephen Strasser, autor de Working It Out (Trabajar al máximo), considera
que las personas que están decididas a lograr el éxito primero deben evaluar
y mejorar las características vinculadas con sus relaciones interpersonales.
Las cuatro básicas son:
1. EMPATIA. Los ejecutivos y empleados que tienen empatía expresan a
los demás su sentido de comprensión.
Uno de los ejecutivos que trato como cliente dice manejar esto de manera
sencilla. Los empleados a menudo le expresan gran cantidad de frustraciones
laborales, desilusiones en sus carreras, e inclusive sus problemas familiares
personales. Todos sienten que su jefe realmente entiende lo que les pasa. Su
secreto es saber escuchar –atentamente. El prácticamente no dice nada,
pero su actitud dice mucho. Demuestra pasión y comprensión, pero nunca
lástima. Y los hace moverse hacia una solución. “¿Qué vas a hacer al
respecto?”, suele preguntar. “¿Y qué podría hacer yo para ayudarte a obtener
exactamente lo que deseas?”.
2. HUMOR. Poder reírse de uno mismo es uno de los mayores talentos
con que cuentan las personas bien entrenadas. Es decirle a los demás que
uno se hace cargo de sus errores. Revelar algunas de sus debilidades
humanas, abrirse a los demás, compartir su propio yo, todo contribuye a que
usted logre relaciones interpersonales sólidas. El buen humor contribuye a
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aliviar el trabajo bajo presión y los climas tensos que se generan muchas
veces en las organizaciones ante ciertos acontecimientos.
Un chiste en el momento oportuno, una ironía o un comentario sarcástico
pueden ser efectivos. Está comprobado que la risa genera endorfinas,
sustancias antidepresivas presentes en nuestro organismo. Pero mantenga
un humor positivo. No hay nada menos gracioso que el sarcasmo hiriente o
los desaires.
3. CORTESIA. La simple cortesía ayuda a construir relaciones firmes.
También crea imágenes duraderas de usted mismo. Al ser cortés, usted les
está diciendo a los demás que está pensando en alguien más que no es
usted, que está tratando a los demás como usted desea ser tratado, y que es
una persona a quien se pueden acercar, dispuesta a establecer una relación.
4. CONSTRUIR LA CONFIANZA. Para que los demás confíen en usted,
debe demostrarles que es digno de su confianza, que será honesto, y que
tiene en cuenta los intereses de ellos. Por lo general, a los demás no les
resultan suficientes las palabras. Sólo cuentan sus acciones –las de usted.
Ganadores y perdedores
George Sullivan explora definiciones del éxito en su libro Work Smart, Not
Hard (Trabaje sagazmente, no intensamente), que divide a la gente en
ganadores y perdedores. Los ganadores, dice, tienen habilidades críticas
que ha desarrollado en grado sumo. No le dejan el éxito a la suerte; hacen
que ocurra. Por lo general, los ganadores tienen estas cualidades:
• MENTALIDAD GANADORA. Tienen una actitud ganadora. Son
entusiastas en lo que se refiere a su trabajo. Bajo presión, no dudan de sí
mismos. Ponen en juego orgullo y autoestima. Tienen tanto el deseo,
como las expectativas de éxito. Las personas que fracasan a menudo
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tienen “el deseo” –vale decir, quisieran- pero no las expectativas o la
convicción de que lo lograrán.
• FIJAR OBJETIVOS. Los ganadores tienen la mente puesta en
establecer metas y luego perseverar en lograrlas. Sus principales objetivos
deberían ser a cinco ó diez años, y deberían abarcar más que un buen sueldo
o posesiones ostentosas. Sin metas, la suerte y las circunstancias habrán de
marcarle el rumbo. Usted necesita también objetivos a corto plazo, para hoy,
la semana que viene y el próximo mes. Lograrlos le permitirá alcanzar sus
metas a largo plazo. Tener objetivos aumenta su eficiencia y eficacia, y le
facilita tomar decisiones.
• LA VENTAJA DE LA EDUCACION. La educación paga buenos
dividendos en lo que se refiere a ganar. Si bien muchos de los dividendos de
una educación no son medibles, algunos, tales como los sueldos, lo son, y
demuestran en forma concluyente que el dinero invertido en educación está
bien gastado.
• CONTROLAR A LOS DEMAS. Los ganadores necesitan tratar
eficazmente con otras personas. Algunos lo hacen intuitivamente; otros, lo
aprenden. Saben que es lo que los hace funcionar. Realmente se interesan
en los demás.
• DESEMPEÑAR EL PAPEL. Esto significa “vestirse” como para mostrar
éxito. Significa poder presentar ideas con claridad y con autoridad, tanto
enfrente de un grupo como por escrito.
Lo que hacen muchos exitosos, en alguna etapa de su vida laboral, es
acudir a un buen consultor de carrera. Con sólo unas horas de asistencia
cada mes, usted puede mantener sus objetivos en la mira. No dude en
utilizar esta ayuda. Considérelo como si fuera un atleta de las olimpíadas. A
medida que estos atletas avanzan, encuentran que cada movimiento se va
tornando cada vez más crítico, y han aprendido que el preparador puede
brindarles el enfoque competitivo.
Algunos exitosos consideran que obtener “ayuda profesional” es una
flaqueza. Muy por el contrario. Usted sigue haciendo todo por sí mismo. El
consultor de carrera sólo lo ayuda a hacerlo mejor.
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Si decide usted buscar ayuda, converse con los posibles asesores,
inquiriendo acerca de su preparación, experiencia y especialidades, así como
honorarios y formas de pago.
La Consultoría de Carrera es una nueva profesión, que implica mucho más
que enseñarle el “abecé” del Mercado Laboral.
El impacto de la empleabilidad en el año 2000
Hay un tema que nos afecta a todos por igual: la empleabilidad, la nueva
clase de acceso al mercado laboral. La empleabilidad es el grado en que
nuestras aptitudes, habilidades, formación y entrenamiento están
sintonizados con las necesidades del mercado laboral actual. En este
momento quedan poco más de 100 días para el año 2000. La situación de
que usted tenga o no un trabajo en este momento, es en cierto sentido
anecdótica, si usted tiene empleabilidad. Este es el eje en torno del cual gira
hoy por hoy cualquier temática relativa a la carrera.
La temática acerca de cómo se confeccionan un curriculum, cuales son
las estrategias para salir exitoso de una entrevista laboral, como elaborar una
red de contactos, como hacer las cartas para contestar avisos en los diarios,
etc, etc. es, hoy por hoy, importante pero ya desgastada. Todos esos
aspectos se han transformado en conceptos tan difundidos y generalizados
que han sido altamente superados por las necesidades de la realidad del
mundo laboral actual.
Obviamente, para muchísimas personas en este momento, el conseguir un
empleo lo más rápido posible es una urgencia existencial. Sin embargo,
sabemos que muchas veces en nuestra vida en pos de lo urgente diferidos lo
verdaderamente importante. Y lo importante -de cara al 2000- es analizar,
medir, e incrementar el grado de “empleabilidad” que usted vaya a tener en el
nuevo siglo que ya empieza.
En el mundo de hoy, para ser “empleable” y permanecer en un trabajo se
debe tener una amplia variedad de calificaciones. Expertos internacionales
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hablan de portable skills (habilidades portátiles). El cambio es constante y
para eso es necesaria una mayor flexibilización individual, en lo que se refiere
a las competencias laborales.
Es imprescindible que cada uno de nosotros identifique con absoluta
precisión sus aptitudes y habilidades, sus comportamientos y actitudes
(labores y generales) así como que conozca cuales herramientas deberá
emplear. Y, si no las posee, que intente desarrollarlas procurando que su
“perfil” se ajuste a las tendencias y al escenario laboral del futuro.
El mercado laboral es día tras día, más exigente. Las empresas requieren
cada vez mayores competencias laborales de sus empleados y por esto la
capacitación profesional de quienes quieren insertarse en el mercado laboral
excede lo que tradicionalmente conocemos como “grado universitario” y/o un
pos grado, ahora tan en boga.
Tiempo de cambios
Vivimos una época de muchos cambios en el mundo laboral. Citando a W.
Bennis: “La fábrica del futuro tendrá una máquina, un hombre y un perro. El
perro estará para que el hombre no se acerque a la máquina. Y el hombre
para darle de comer al perro”. La frase suena fuerte, casi apocalíptica,
aunque absolutamente factible.
El desafío mayor es transformarnos en estrategas de nuestras propias
carreras. Es necesario descubrir las áreas del mercado que podamos
satisfacer con nuestra educación y capacitación. Debemos chequear en qué
medida nuestros conocimientos están en relación con lo que pide el mercado.
Resulta imperativo cambiar la actitud: los conceptos de lealtad, de adhesión a
una empresa y de permanencia en el puesto de trabajo han cambiado de
significado. Atrás quedó el culto a la seguridad y a la estabilidad. Cada vez
más es necesario prepararnos para asumir riesgos que pueden llevarnos a
obtener mejores compensaciones. Todo esto se fundamenta en un cambio
de mentalidad que debe operarse dentro de nosotros mismos. Los cambios
son rápidos y drásticos. Nos movemos de la revolución industrial a la
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revolución del conocimiento. El ritmo del cambio es mucho más acelerado
que el registrado a lo largo de los últimos dos siglos. Por esta razón, no
tenemos tiempo para adaptarnos a ellos, como lo tenía el hombre en otras
épocas. El cambio ha llegado para quedarse. La tecnología ha invadido los
mercados y continuará renovándose. El conocimiento se ha convertido en la
“vedette” de fin de siglo.
Como enfrentar un mercado cambiante
La mayor o menor “ empleabilidad” que cada uno de nosotros adquiera
será la clave de la subsistencia y sobre todo de un nuevo concepto de
realización personal en el “mundo sin empleo” que se avecina.
Para enfrentar a los cambios del entorno y los nuevos esquemas de hacer
negocios, las empresas están redefiniendo las maneras en que pueden
apoyarse en ciertos ejecutivos, y están explorando “nuevos modos de
colaboración” basados en: creciente competencia + efectividad de costos +
flexibilidad. Contratos de tiempo determinado, consultas free-lance,
gerenciamiento interino, trabajo part-time, etc., son algunas de las
modalidades en que los profesionales del 2000 ofrecerán sus servicios.
Sustentados en las innovaciones tecnológicas, estos nuevos modos de
abordaje del trabajo requieren un continuo desarrollo personal así como
flexibilidad y adaptabilidad en el modo de pensar.
Hoy el ciclo de la vida laboral se basa en una “estrategia de carrera” tanto
interna como externa, optimizando la relación entre las necesidades de la
organización y las potencialidades individuales, teniendo en cuenta los
valores e intereses personales. Estamos siendo testigos de un profundo
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cambio en la vida laboral. Se ha producido un cambio en el concepto de
empleo: desde el viejo concepto de “ empleo de por vida”, en donde un
individuo hacia carrera dentro de una misma organización, pasamos a lo que
hoy se llama “ empleabilidad “. Las organizaciones ya no pueden garantizar
la “seguridad“ en el trabajo, así que crean una plataforma de aprendizaje en
el trabajo, en donde el individuo pueda sus habilidades y desarrollarlas. El
concepto de empleabilidad se relaciona con el de empowerment. Por otro
lado, la creciente necesidad de trabajos especializados está llevando a la
necesidad de cambiar los perfiles laborales.
Los coachs en consultoría de carrera nos especializamos en perfilar la
futura empleabilidad del sujeto basándonos en el estudio de su potencial.
Luego de explorarlo, lo confrontamos con las necesidades del mercado
laboral y ayudamos a establecer “ hojas de ruta “.
Reflexiones básicas sobre evaluación y planificación de la carrera
Muchos de nosotros invertimos años en nuestra capacitación y pasamos
la mayor parte de nuestras vidas trabajando; sin embargo, NO ESTAMOS
SEGUROS DE SI EL ITINERARIO DE NUESTRA CARRERA ES EL
ADECUADO.
Los avances y cambios laborales pasados son, por lo general,
consecuencia del azar y de la suerte, con poca evidencia de una verdadera
planificación u orientación de nuestra parte.
Es frecuente que la gente elija y persevere en los itinerarios de su carrera
DE ATRÁS PARA ADELANTE. Enfocan una ocupación general, a menudo
basándose en las carreras de referentes importantes (maestros, padres,
hermanos, etc.) y/o según el potencial en cuanto a remuneraciones
monetarias y prestigio.
Consideremos al individuo que empieza en una empresa desempeñando
una determinada tarea, y al tiempo la organización le solicita que ejerza una
función diferente. El tiempo transcurre, y cambian los cargos, los gerentes y
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las estructuras de la organización. Muy pronto y sin aviso se encuentra
desempeñando una tarea que lo aburre, sintiéndose innecesario, o haciendo
algo que no le interesa para nada. Esta transición se produce
frecuentemente cuando las personas confían su carrera totalmente a las
organizaciones. Pero ¿es esto lo que usted desea hacer? ¿Disfruta del
trabajo al que lo condujo su ascenso? ¿Ha avanzado hacia la dirección
deseada? Si tenemos en cuenta que el trabajo abarca un tercio de nuestras
vidas, ¿es ésta la mejor manera de tratarse a usted mismo?
LA PLANIFICACION EFICAZ DE UNA CARRERA se inicia o se revisa
con una evaluación integral de nuestros intereses y habilidades. Los
potenciales cargos, ramos y empresas a los que les “ venderemos nuestros
servicios” deben enfocarse luego que hayamos descubierto con que
elementos podemos contribuir al mercado laboral.
Cómo construir una carrera exitosa o cómo revisar la construcción que hicimos hace unos años La planificación eficaz de una carrera implica: ___________________________ Comprenderse a uno mismo + Conocer sus opiniones + Saber cómo decidir = Planificación de la carrera
La planificación de la carrera es un proceso que una vez realizado, puede
servir como guía continua para toda la vida. Se requiere un importante
cambio en la manera de contemplar el pasado, cuando planear la carrera era
un ejercicio que uno efectuaba una sola vez y se colocaba en una senda
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laboral para toda la vida como individuos, evolucionamos y cambiamos
nuestras orientaciones de manera constante. Las condiciones del mercado y
las opciones resultantes siempre están cambiando. La planificación de
nuestra carrera resultará enriquecedora tanto en lo laboral como en lo
personal.
Autoevaluación
Antes de tomar cualquier decisión, es fundamental contar con los datos
correctos. Si se realiza esta etapa, se obtiene una clara perspectiva de:
• Sus valores y cómo integrarlos en la orientación de su carrera.
• Sus áreas claves de interés
• Sus expectativas con respecto al próximo cargo que ocupe, y el nivel
de satisfacción en cuanto a la orientación de su carrera.
• Si sus habilidades actuales, las habilidades con las que cuenta y que
desea aplicar a su trabajo, y aquellas que desea desarrollar en el futuro.
• Los logros que desea enfatizar; ante sí y ante sus potenciales
empleadores.
Esta información resultará provechosa al analizar y evaluar:
• Las singulares credenciales que usted aportará al mercado.
• Las ocupaciones para las que estará mejor capacitado.
• Su situación laboral ideal.
El análisis tendrá una importancia crítica en sus actividades de toma de
decisión e investigación, y le permitirá crear un currículum eficaz y hecho a su
medida.
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Sus valores
Los valores son las fuerzas subyacentes que guían nuestras acciones. Se
modifican a lo largo de toda nuestra existencia para reflejar nuevas
experiencias y las etapas de vida y de carrera.
En nuestros patrones de vida cotidiana, es fácil perder contacto con
aquello que nos es de fundamental importancia. Los valores deben constituir
nuestros términos de referencia para el diario vivir. Particularmente en la
búsqueda laboral, es necesario apuntar en la dirección de puestos y ámbitos
de trabajo que contribuyan a nuestras vidas como un todo.
Listado de control de valores Valor Marcar si es
de gran importancia
Valor Marcar si es de gran
importancia Afiliación Justicia
Aislamiento Lealtad
Altruismo Libertad
Ambición Liderazgo
Amistades Naturaleza
Amor Ocio
Autoridad Paz
Aventura Pericia
Cambio Placer
Cariño Poder
Compasión Popularidad
Competencia Prestigio
Conocimientos Recompensas financieras
Control Reconocimiento
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Creatividad Responsabilidad
Crecimiento Riesgo
Desafío Riqueza
Dinero Salud
Educación Seguridad
Encanto Sensibilidad
Esfuerzo Sentido competitivo
Espiritualidad Servicio a la comunidad
Estructura Status
Éxito Variedad
Familia Verdad
Felicidad Viajes
Generosidad
Gente
Honestidad
Independencia
Integridad
Resumen de valores Mis 10 valores más altos son: 1. _______________________ 6. _______________________
2. _______________________ 7. _______________________
3. _______________________ 8. _______________________
4. _______________________ 9. _______________________
5. _______________________ 10. _______________________
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Análisis ¿Qué valores ha podido satisfacer hasta el momento en su vida laboral? …………………………………………………………………………………
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¿Qué valores no han sido satisfechos en su vida laboral? …………………………………………………………………………………
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Los valores arriba enumerados, ¿se han cumplido en su vida laboral? …………………………………………………………………………………
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Si usted tiene valores importantes que no han sido satisfechos en su vida laboral y personal, piense ideas realmente innovadoras sobre cómo incorporar en su vida sus valores principales, y anótelas en los espacios siguientes. …………………………………………………………………………………
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Sus intereses
El siguiente test lo ayudará a describir en qué categorías principales
recaen sus intereses. Responda cada pregunta según la forma en que
usted normalmente piensa y se comporta. Cada pregunta tiene dos
respuestas posibles. Marque (X) en la que más se le adapte a la manera
en que usted se considera.
No intente adivinar cuáles son las respuestas correctas. No hay
respuestas que estén bien o estén mal. Cuando conteste, tenga cuidado
de no alabarse ni desestimarse. Si encuentra que le es difícil responder
algunas de las preguntas, háblelo con alguien que lo conozca bien.
Recuerde que sus intereses van cambiando a medida que su vida
avanza. De manera que no considere que los resultados de este test son
inamovibles, y no permita que lo limiten. Disfrútelo y úselo para explorar
nuevas posibilidades.
SUGERENCIA: Anote la fecha de esta evaluación y vuelva a hacerlo
dentro de 1–3 años a fin de determinar los cambios producidos en su
vida.
Intereses SI NO 1. ¿Le gusta contar con bastante libertad cuando
desempeña una asignación laboral? 2. ¿Le gusta ser líder? 3. ¿Le gusta terminar una tarea antes de comenzar
con la siguiente? 4. Su actitud, ¿suele ser cooperativa? 5. ¿Le gusta trabajar en proyectos solo? 6. ¿Mantiene sus cosas en orden y prolijas? 7. ¿Le gusta escribir poesía o cuentos? 8. ¿Le gustaría vender cosas, desde alquileres de
departamentos hasta avisos en los diarios? 9. ¿Planifica cuidadosamente una tarea antes de
iniciarla?
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10. Las actividades sociales, ¿son muy importantes para usted?
11. ¿Le agradaría trabajar en proyectos de investigación?
12. ¿Le gusta cumplir cuidadosamente con las directivas?
13. ¿Es usted sensible a sus propias vivencias? 14. Por lo general, ¿ve el lado bueno de la vida? 15. ¿Le agrada construir o reparar cosas? 16. ¿Puede usted dar explicaciones claras? 17. Cuando aprende algo nuevo, ¿intenta a menudo
averiguar más al respecto? 18. ¿Considera usted que tiene capacidad para el
trabajo administrativo? 19. ¿Le gusta crear cosas, como por ejemplo
inventar adminículos o diseñar afiches? 20. ¿Se describiría a usted mismo como ambicioso? 21. ¿Le resulta incómodo que haya mucha gente
prestándole atención? 22. ¿Puede tocar temas difíciles con la gente sin
herir susceptibilidades? 23. ¿Desearía trabajar en un laboratorio científico? 24. Cuando realiza un proyecto o una tarea, ¿lo
hace con cuidado, un paso por vez? 25. ¿Considera que tiene habilidades artísticas,
musicales o dramáticas? 26. ¿Le gusta hablar frente a un grupo de gente? 27. ¿Le agrada trabajar con herramientas y
maquinarias? 28. ¿Es usted capaz de ayudar a personas
nerviosas o preocupadas? 29. ¿Lee revistas o libros científicos? 30. ¿Le gustaría preparar cartas e informes
escritos? 31. Cuando se le ha asignado un proyecto o una
tarea, ¿le gusta hacerlo de manera diferente de la de los demás?
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32. ¿Es usted una persona a quien le gusta probar nuevas cosas o experiencias?
33. ¿Se considera una persona práctica? 34. ¿Sabe usted escuchar? 35. ¿Le gusta resolver problemas matemáticos o
jugadas de ajedrez? 36. ¿Ordena usted sus papeles, expedientes o libros
de manera organizada? 37. ¿Expresa sus emociones con facilidad? 38. ¿Considera que puede vender una idea o un
producto? 39. ¿Suele tomar parte en deportes o atletismo? 40. ¿Le resulta fácil conocer gente nueva? 41. ¿Se sumerge profundamente en determinados
temas con el fin de satisfacer su curiosidad o resolver problemas?
42. ¿Se considera una persona más bien calma que emocional?
43. ¿Es usted básicamente independiente? 44. ¿Es usted eficiente para defender su punto de
vista? 45. ¿Considera que tiene habilidades mecánicas? 46. ¿Le agrada dar información a otras personas? 47. ¿Preferiría averiguar algo por sí mismo que
confiar en la palabra de los demás? 48. ¿Le gustaría trabajar en un lugar en el que deba
manejar una computadora u otra máquina de oficina?
49. ¿Tiene buena imaginación? 50. ¿Le interesaría organizar un club o algún otro
tipo de grupo? 51. ¿Prefiere dedicarse a trabajar en una tarea en
vez de socializar con otra gente? 52. ¿Se describiría a sí mismo como generoso? 53. ¿Es usted más pensante que emocional?
24
54. ¿Le gusta trabajar con números? 55. ¿Tiene capacidad para diseñar, inventar o crear
cosas? 56. ¿Ha considerado iniciar su propia empresa? 57. ¿Le gusta trabajar con las manos, haciendo
tareas tales como reparaciones de plomería, mecánica de autos, costura o empapelado de paredes?
58. ¿Le interesa cuidar enfermos? 59. ¿Considera que tiene habilidad para las
matemáticas? 60. Cuando le asignan una tarea, ¿le gusta
demostrar lo bien que puede realizarla? Fecha:
Puntuación del test El gráfico contiene 60 celdillas, una para cada una de las preguntas que
acaba de responder. Por cada pregunta afirmativa marque (X) en la celda
correspondiente. Por ejemplo, si respondió “Sí” a la pregunta 29, coloque
una (X) en el casillero 29.
Ahora cuente la cantidad de (X) de cada renglón. Escriba esa cifra en el
casillero de la derecha.
Los casilleros con mayor cantidad de (X) son sus áreas de mayor interés.
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 (A)
2 8 14 20 26 32 38 44 50 56 (E)
3 9 15 21 27 33 39 45 51 57 (P)
4 10 16 22 28 34 40 46 52 58 (S)
5 11 17 23 29 35 41 47 53 59 (I)
6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 (O)
A fin de evaluar los puntos de interés inherente, compare sus puntajes con las
siguientes descripciones.
25
Renglón A: Artístico
Le gustan las actividades musicales, artísticas, teatrales y literarias. Es usted creativo.
Le desagradan las reglas y las estructuras, y muestra sus emociones más abiertamente
que la mayoría de la gente (artista, compositor, actor).
Renglón E: Emprendedor
Le gustan las ventas, el liderazgo y el management. Disfruta del poder, el status, y
puede utilizar sus habilidades verbales para manipular e influir en los demás (vendedor,
gerente de hotel, ejecutivo empresario).
Renglón P: Práctico
Prefiere hacer cosas antes que socializar. Cuando encuentra algún problema, desea
soluciones concretas; las ensaya para ver si funcionan. Puede resultarle incómodo
elaborar respuestas en teoría solamente (contador, operador de computadora,
encargado de gestión de tráfico).
Renglón S: Sociable
Le gusta estar con personas y ayudarlas, o quizás trabajar en algo en lo que participe
otra gente. Busca relaciones estrechas con los demás, y probablemente cuente con
buenas habilidades interpersonales. Puede sentirse mal al trabajar por su cuenta o al
hacer trabajo físico (profesor de escuela secundaria, consejero matrimonial, psicólogo
clínico, director de colonia de vacaciones).
Renglón I: Investigativo
Le gusta trabajar con ideas. Analiza y elabora a fondo las cosas. Preferiría trabajar de
manera independiente. Le es más grato permitir que otras personas se ocupen de per-
suadir a los demás para que acepten sus ideas (ingeniero de diseño, físico, biólogo).
Renglón O: Ordenado
Le gusta mantener todo en orden, quizá confeccionar formularios e informes, en
negocios ó economía. Le agrada trabajar con detalles. Tiene buen autocontrol, y se
identifica con el poder, el status y los programas bien estructurados (contador,
mecánico, actividades especializadas, milicia).
Adaptado de Strong Interest Inventory (Inventario de intereses) de E. K. STRONG, JR.
26
Expectativas
El grado de atracción de nuestra carrera se ve aumentado o disminuido
según nuestro nivel de satisfacción. Nuestros gustos o antipatías van
cambiando a medida que nos desarrollemos como individuos. Esto también
ocurre con respecto a las tareas que realizamos y a la carrera que seguimos.
Algunas veces, es un esfuerzo por enfocar las necesidades de una
organización en particular, asumimos responsabilidades, funciones y
posiciones que no habrían constituido nuestra primera elección.
Al completar el siguiente ejercicio, usted podrá señalar con exactitud si
desea o no un cambio en su satisfacción o ámbito laboral. Es posible que
para realinear su carrera sólo se requiera un movimiento hacia otra tarea
similar en una empresa más pequeña o más grande, con un objetivo más
amplio o menos abarcativo. El índice Diferencial de Expectativa/Satisfacción
está diseñado para medir el grado de congruencia entre lo que usted desea y
lo que obtiene de su carrera. Instrucciones 1. Lea bien todos los valores y motivos laborales de la columna de la izquierda.
2. La columna de la izquierda abarca el nivel de expectativa para cada valor/motivo la
columna de la derecha es para evaluar el grado en el que de hecho se obtuvo el
valor/motivo.
3. Los números que se encuentren debajo de las columnas “Esperado” y “Realidad”
representan una escala que va desde “Muchísimo” (5) hasta “Muy poco” (1). Haga
un círculo alrededor del número que resulte apropiado a su situación.
4. Calcule el Diferencial del Puntaje sumando ambos números y colocando el resultado
en la última columna.
5. Luego siga las instrucciones que se encuentran al final de la tabla.
Ejemplo: Qué esperaba de Qué me dio Puntaje mi trabajo en realidad diferencial 1. Sueldo -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 -2
2. Beneficios p/empleados 5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 +1
3. Seguridad económica 5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 0
Total Puntaje diferencial -1
27
Leyendas
-5 Muchísimo +5 Muchísimo -4 Bastante +4 Bastante -3 Algo +3 Algo -2 Poco +2 Poco -1 Muy Poco +1 Muy Poco
Fuente: NOW IT’S YOUR MOVE ( Ahora le toca jugar a usted). DEROCHE, F. Y MCDOUGALL, M.
Expectativas
Qué
esperaba de
mi trabajo
Qué me dio en
realidad mi
trabajo
Puntaje
diferencial
1. Sueldo -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 2. Beneficios p/empleados -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 3. Seguridad económica -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 4. Reconocimiento por parte de
jefes y pares
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 5. Status social -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 6. Futuras promociones y
oportunidades
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 7. Actividades que plantearan
desafíos
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 8. Trabajo significativo -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 9. Poder y autoridad en aumento -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 10. Oportunidad de aprender
nuevas técnicas
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
28
11. Crecimiento personal y
autovaloración
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 12. Sentido de logro -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 13. Más alta reputación en
profesión y comunidad
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 14. Responsabilidad sobre la
gente
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 15. Ámbito rítimo y competitivo -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 16. Independencia al orientar mi
propio comportamiento
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 17. Compañeros amistosos,
compatibilidad
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 18. Jornadas laborales más
cortas/vacaciones más
prolongadas
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
19. Actividades sociales
relacionadas con el trabajo
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 20. Respeto por uno mismo y
autoestima
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 21. Variedad de tareas,
actividades nuevas y
diferentes
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
22. Vida emocionante y
estimulante
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 23. Creatividad; producción y de
trabajo nuevo y original
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 24. Relaciones personales;
sensación de estar bien en un
grupo
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
25. Dependencia, trabajo guiado
por otros
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
29
26. Autoexpresión -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 27. Oportunidad de viajar -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 28. Toma de decisiones de alto
riesgo
-5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 29. Prestigio -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1 30. Otros -5 -4 -3 -2 -1 +5 +4 +3 +2 +1
Total Puntaje Diferencial
Procedimiento para el puntaje Sume todos los puntajes diferenciales de la tercera columna, y
coloque ese total en el casillero correspondiente. Su puntaje puede
ser positivo, negativo o cero.
Interpretación del puntaje Si el total de su puntaje diferencial se encuentra entre:
+20 y +120: Su carrera le brinda más de lo que usted espera. Esto
podría indicar un alto nivel de satisfacción. Sin embargo, es posible
que se haya fijado niveles bajos de expectativa para usted o para su
situación laboral.
30
-20 y +20: Lo más probable es que se encuentre satisfecho con su
ejemplo y su carrera. El nivel de congruencia entre lo que espera de
su trabajo y lo que éste le brinda resulta satisfactorio para usted en el
momento actual.
-20 y –120: En lo general, usted se encuentra insatisfecho con su
carrera y le falta una congruencia significativa entre lo que espera de
su trabajo y lo que recibe. Su problema puede consistir en que se
está fijando metas poco alcanzables, y le resulta difícil cumplir con
ellas. Debe cambias y bajar el nivel de sus expectativas, o debe
encontrar nuevas formas más factibles de alcanzar sus objetivos y
expectativas.
Temas de reflexión Vuelva y revise los 30 rubros a los que acaba de asignar puntaje, e
identifique los 10 más importantes para usted. Enumérelos a
continuación en orden de importancia a partir de 1.
1.___________________________ 6._________________________ 2.___________________________ 7._________________________ 3.___________________________ 8._________________________ 4.___________________________ 9._________________________ 5.___________________________ 10._________________________
31
Luego, reflexione sobre los siguientes temas:
1. Cuando estudia los puntos a los que más valor asigna para su
carrera, ¿observa usted algún patrón específico en lo que se refiere
a sus expectativas y resultados?
2. ¿Encuentra que la mayoría de los puntajes diferenciales fueron de
cero, lo cual significaría que obtuvo lo que deseaba en su último
trabajo?
3. ¿Descubrió que esperaba más de su último trabajo que lo que en
realidad recibía? Un patrón tipo -5 ó -4 en cuanto a expectativa, o
de +3 ó +1 en cuanto a realidad indicaría un resultado de este tipo.
4. ¿Observó usted un patrón de bajas expectativas (-2 ó -1) y altos
resultados reales (+5 o +4)?
5. Por último, ¿descubrió algún patrón fijo dentro de sus diez valores
más importantes?
6. ¿Encuentra que sus diez expectativas más altas se lograron en su
empleo más reciente?. En caso contrario, ¿qué puede hacer usted
para que se satisfagan en su próximo trabajo?. Complete el
siguiente listado de lo que puede hacer e identifique acciones que
puedan integrar sus expectativas.
Listado de cosas que puedo hacer
••• ____________________________________________________ ••• ____________________________________________________ ••• ____________________________________________________ ••• ____________________________________________________ ••• ____________________________________________________ ••• ____________________________________________________
32
Habilidades
El propósito del ejercicio siguiente es ayudarlo a identificar:
••• habilidades con las que usted actualmente cuenta,
••• habilidades que desea adquirir, y
••• habilidades que le agradaría aplicar a su trabajo.
El énfasis de este listado está en ayudarlo a identificar Habilidades
Transferibles: aquellas técnicas que puedan aplicarse a diversas tareas,
rubros y ocupaciones. Por lo general, estos talentos se desarrollan mediante
una combinación de educación con experiencia.
En la hoja de trabajo siguiente, haga una marca en:
••• la columna 1 si ya cuenta con esa habilidad,
••• la columna 2 si desea desarrollar la habilidad, y
••• la columna 3 si desea emplear esa habilidad en el trabajo.
Luego vaya a la hoja resumen y complétela según las directivas.
Inventario de habilidades
1 2 3 Habilidad Ejemplo de haberla utilizado
Analizar
Actualizar
Archivar
Asesorar
Capacitar
Clasificar
Conectarse con el público
Construir
Controlar
Cooperar
Coordinar
33
Crear
Decidir
Dibujar
Diseñar
Editar
Elaborar presupuestos
Enseñar
Entrevistar
Escribir
Evaluar
Experimentar
Guardar confidencias
Hablar
Hacer cálculos
Hacer estimaciones
Hacer presentaciones
Innovar
Inspeccionar
Interpretar
Investigar
Liderar
Localizar problemas
Llevar registros
Manejar números
Memorizar
Monitorear
Motivar
Negociar
Observar
Organizar
Planificar
Prestar servicio
34
Programar
Promocionar
Proyectar
Recolectar fondos
Recopilar
Reparar
Resolver problemas
Reunir gente
Supervisar
Usar instrumentos
Vender
1: Cuento con la habilidad - 2: Requiero habilidad - 3: Deseo utilizar habilidad
Resumen de habilidades A. Seleccione del listado total 10 a 15 habilidades que desee utilizar en su
próximo empleo. Pueden ser habilidades con las que y cuente u otras
que desee desarrollar.
1. _________________________ 9. _________________________
2. _________________________ 10. _________________________
3. _________________________ 11. _________________________
4. _________________________ 12. _________________________
5. _________________________ 13. _________________________
6. _________________________ 14. _________________________
7. _________________________ 15 __________________________
8. _________________________
B. Estudie el listado condensado. ¿Son habilidades que usted disfruta al emplear?
Tache las que no le gustan. Si bien usted puede necesitar las técnicas que no le
gustan, aquí sólo estamos enfocando situaciones ideales.
C. Ordene por prioridad las habilidades restantes. Proporcione una breve evidencia
para cada habilidad que haya utilizado en el pasado. No es necesario que estos
ejemplos se relacionen con el trabajo.
35
Habilidad Ejemplo 1. ……………………………………………………………………………… 2. ………………………………………………………………………………
3. ……………………………………………………………………………… 4. ……………………………………………………………………………… 5. ……………………………………………………………………………… 6. ……………………………………………………………………………… 7. ……………………………………………………………………………… 8. ……………………………………………………………………………… 9. ……………………………………………………………………………… 10. ……………………………………………………………………………
Logros
A esta altura, el proceso de autoevaluación se vuelve más pragmático.
En base a la información que recopiló, comience a señalar momentos de su
vida pasada laboral o personal en los que su conducta lo haya llevado
“mucho más allá del sentido del deber”. Todos hemos tenido logros, pero por
lo general nos encontramos demasiado ocupados con las tareas que estamos
desempeñando como para recompensarnos por nuestros éxitos. Por
ejemplo:
••• ¿Identificó usted alguna vez un problema que a otro se le haya
pasado por alto?
••• ¿Alguna vez lo ascendieron?
••• ¿Capacitó alguna vez a alguien?
••• ¿Cambió usted la naturaleza de su trabajo?
••• ¿Alguna vez hizo algo en su trabajo que antes creía que no podía
hacer?
36
••• ¿Emprendió usted alguna vez una asignación que recaía fuera del
alcance de su descripción de tareas, simplemente porque la
perspectiva lo intrigaba?
••• ¿Intuyó un nuevo procedimiento o sistema en su empresa?
••• ¿Contribuyó a aumentar las ventas o a ahorrar el dinero de la
empresa?
Todos estos factores, al igual que muchos otros, se consideran logros.
En el ejercicio siguiente, se le ofrecerá la oportunidad de enumerar sus
logros. Trate de cuantificarlos lo más posible. Descríbalo por medio de
acciones (ver sugerencias en pag. 27). Este ejercido se utilizará luego como
base para desarrollar el currículum.
Ejemplos
Logro Cuantificación Empresa, cargo y fecha aproximada
Creación de un nuevo Diseño, publicación y
distribución antes de la
fecha pacta y dentro del
presupuesto
Rafter Dev.,Gerente de
Recursos Humanos junio
de 1994.
Consolidación de
servicios de adquisición
y administración
Reducción del presu-
to anual de $2MM
a $1,5MM en el
primer año
Coordinación de adquisi-
ciones y Administra
ción, junio de 1994
Implementación de un
nuevo programa de
mantenimiento
preventi-
vo para todos los equi-
pos de campaña
Reducción del 20% del
presupuesto de mante-
nimiento en el primer
año
Pastro, Ingeniero Prin-
cipal, junio de 1994
37
Resumen de logros
Logro Cuantificación Empresa, cargo y fecha aproximada
Toma de decisiones
Hacer elecciones, especialmente en lo que se refiere a algo de tanto
impacto como es nuestra carrera, puede ser sumamente difícil. La manera
menos eficaz de tomar una decisión es hacerlo precipitadamente y sin
recabar información. La toma eficaz de decisiones implica:
••• Definir la situación. ¿Qué sabe usted acerca de usted mismo? ¿Qué
es lo que desea hacer en general? ¿Qué querría cambiar?
38
••• Descubrir alternativas múltiples. ¿Con qué opciones cuenta? Nunca
considere que debe moverse siempre en dirección ascendente ni en la
misma carrera.
••• Recopilar información acerca de las alternativas, y evaluarlas
objetivamente y con otras personas significativas que hayan de verse
afectadas por su elección.
••• Tomar decisiones.
••• Planear acciones.
Objetivo de las decisiones
¿Cuál es el propósito principal de su decisión? ¿Desea cambiar la categoría
de su ocupación? ¿Especialidad? ¿Satisfacción laboral? ¿Tipo de ámbito de
trabajo? ¿Qué habilidades desea utilizar? En un máximo de tres oraciones,
resuma el objetivo de su decisión.
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Alternativas Deje de lado la “realidad”; genere la mayor cantidad posible de alternativas
que satisfagan sus valores, intereses y expectativas, y que le permitan hacer
uso de las habilidades que se fije como meta. No evalúe en ese momento
sus alternativas. Ninguna idea es imposible de lograr. Sin embargo, usted
puede desear que alguna de las alternativas se posterguen hasta alguna
etapa posterior de su vida. Solicite alternativas a quienes mejor lo conozcan.
39
Análisis de las alternativas
Elija las tres alternativas que considere más adecuadas para usted. Analice
las ventajas y las desventajas de cada una.
Ventajas Desventajas 1…………………………………… . . . . 2…………………………………… . . . . 3…………………………………… . . . . VERIFIQUE LA REALIDAD: DETENGASE Y MONITOREE SU CONVERSACIÓN
INTERNA CON USTED MISMO. ¿HASTA QUE PUNTO ESTA ENFATIZANDO
DEMASIADO LO NEGATIVO? VUELVA A EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DESDE
UN PUNTO DE VISTA MAS FORTALECIDO.
Oriéntese hacia su empleo ideal Tipo de organización (industria):
………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
40
Tamaño y estructura de la organización: ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Habilidades y factores de satisfacción laboral a utilizar: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Oportunidades de avanzar:
………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Oportunidades de desarrollo profesional/personal: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Contacto con otras personas (cuánto y con quiénes): ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Nivel de responsabilidad: ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
41
Ubicación geográfica: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Salario/honorarios y beneficios: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Otros factores importantes para usted o para los suyos: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
42
Plan de acción
La secuencia característica del plan de acción para la carrera es
establecer primero los objetivos a largo plazo, que se utilizan como
“expresiones de perspectiva” al determinar las metas de corto plazo tendrá un
propósito o resultado a largo plazo.
Sin embargo, durante la transición de una carrera las prioridades cambian
a fin de concentrarse en lo inmediato. Antes de que uno pueda sentirse
cómodo al pensar en el largo plazo, hay que tener certeza de que las
necesidades básicas serán satisfechas. Para adaptarnos a esta necesidad
es que hemos modificado el proceso de planificación.
(a) Objetivos inmediatos (Pueden incluir planificación y presupuesto financiero; comenzar alguna
capacitación, y la búsqueda de empleo, propiamente dicha).
En la siguiente semana: ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En el siguiente mes: ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En los siguientes tres meses:
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
43
Si bien es necesario que usted se ocupe de las cosas prácticas, no olvide
realizar y escribir sus planes a largo plazo. Las decisiones que usted tome en
estos momentos influirán en el resto de su carrera. Apártese algunas horas
de las preocupaciones a corto plazo, y diagrame un curso a seguir en su
futuro cuando tenga éxito.
(b) Objetivos a largo plazo En un año:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En tres años:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En cinco años:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
(c) Objetivos específicos a largo plazo Objetivos de desarrollo:
••• Nuevas responsabilidades, habilidades, técnicas que desea adquirir:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cursos educativos y estudios formales:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
44
••• Asociaciones profesionales a las que desearía ingresar; libros, publicaciones,
artículos ó tesis que desearía leer o escribir:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Objetivos salariales:
••• Cantidad de aumento deseado:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
••• En qué período:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
(d) Objetivos generales a corto plazo En tres meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En seis meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En nueve meses:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
45
(e) Objetivos específicos a corto plazo Objetivos de desarrollo:
••• Responsabilidades, habilidades, técnicas:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cursos educativos, estudios formales:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
••• Asociaciones y lecturas, escritos:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Objetivos salariales:
••• Cantidad de aumento deseado:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
••• ¿Cómo presentará evidencias de sus logros a fin de justificar su aumento?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Cómo considerar la búsqueda de trabajo en forma abarcativa
La fase anterior es primordial en una búsqueda laboral bien dirigida. Al
comparar el proceso de volver a emplearse con una campaña de marketing,
es imprescindible que abarque tres áreas clave:
46
CONOCER SU PRODUCTO
• a través de la autoevaluación, la planificación de la carrera y la toma
de decisiones.
CONOCER SU MERCADO
• por medio del trabajo en su red de contactos y la investigación de esa
área comercial.
INICIAR SUS MOVIMIENTOS
• mediante el desarrollo de herramientas eficaces de marketing, como por
ejemplo el currículum;
• con continuidad en el trabajo en red y en el contacto con potenciales
empleadores;
• llevando a cabo entrevistas eficaces y evaluando ofertas con
inteligencia.
Para este momento usted ya habrá completado su primer paso crítico
hacia su nuevo empleo. Una vez identificado su plan general mediante el
proceso de toma de decisiones, usted ya está en condiciones de desarrollar
el currículum que mejor se adapte al mercado a que apunta.
Notas, comentarios e ideas
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Preguntas y sugerencias
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Temas que requieren acción
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
47
2. Establezca sus objetivos
El primer paso que debe dar si desea tener éxito es decidir que clase de ejecutivo es usted. Los ejecutivos son de tres clases: los que hacen que pasen cosas, los pasar las cosas, y los que se preguntan ¿qué pasó?
Las personas que triunfan lo logran gracias a que saben adónde quieren
ir:
Usted debe saber que desea ser y qué quiere lograr. La mejor manera es
fijarse objetivos que lo orientan hacia la dirección correcta. Estos objetivos lo
ayudarán también a determinar en qué momento puede decirse que usted
llegó –o si desvió su rumbo.
Áreas a abarcar
Las metas deben ser específicas, y deben abarcar muchas zonas. No
es suficiente decidir sencillamente que uno desea tener un millón de dólares
o ser presidente de su empresa. Le sugiero que establezca sus objetivos en
estas categorías:
CARRERA. Alcanzar un determinado nivel profesional, conseguir
ascensos, que le asignen mayores responsabilidades, aprender una nueva
técnica laboral, completar un proyecto en una cantidad de tiempo
especificada.
FINANZAS. Ganar una suma determinada de dinero en un período
especificado, obtener un aumento, establecer un programa de inversión.
48
EDUCACION. Realizar cursos que actualicen o expandan su título, asistir
a seminarios de temas que siempre le hayan interesado.
APTITUD FISICA. Hacer ejercicio tres o cuatro veces por semana, dejar
de fumar, comer sano, no excederse demasiado en las bebidas.
COMUNIDAD/CARIDAD. Hacer trabajo voluntario en su barrio, adherirse
a algún trabajo social comunitario.
PERSONAL. Trabajar para ser menos ansioso, hostil, celoso o inseguro;
conocer gente nueva, cultivar nuevas amistades.
OCIO. Hacer algo distinto: aprender a jugar a las cartas o pintar madera
o cualquier otro hobby.
La planificación de sus objetivos
El reloj aún sigue marcando 24 horas cada día. El almanaque me sigue
llevando a lo largo de 7 días cada semana, 52 veces al año. Pero ahora mis
365 días anuales parecen diferentes, porque se los está fragmentando. Viví
mi vida en trozos de tiempo más pequeños. Y sigo tratando de dilucidar
cómo manejar esta existencia despedazada. Me siento menos anclada y
más inestable.
Esto es la consecuencia del ritmo acelerado de los cambios. A medida
que nuestro mundo se acelere, el tiempo parece comprimirse Nos hemos
enganchado en esta “edad de instantaneidad”, incluido ayudamos a fomentar
el frenesí, y todo contribuye a aumentar el estrés.
Creo que otro motivo por el cual nos sentimos desbalanceados, es que
somos víctimas de una sobrecarga de opciones. La mayoría de nosotros es
culpable de llenar su vida de cosas que nos sacan más de lo que nos dan.
49
Luchamos bajo “carga de elecciones”, dado que el exceso de estímulos
nos lleva a consumir de más, a comprometernos demasiado. Nos llenamos
demasiado el plato con el buffet de opciones de cosas para hacer. Pero la
mayor parte de esa comida no nos deja satisfechos. La vida termina
demasiado llena.
Juntamente con nuestras vidas fragmentadas, más rápidas y demasiado
llenas de factores no esenciales, descubro que se desdibuja la línea divisoria
entre mi tiempo personal y el laboral. Es la tecnología la que fomenta esto. A
medida que el plano laboral se interconecta electrónicamente, el trabajo viene
con nosotros a casa y nuestra casa va a la oficina. De hecho, con un pager
en el cinturón, un teléfono celular en la cartera o en el bolsillo y una laptop en
el auto o en el avión, es fácil que el trabajo conviva con nosotros todo el
tiempo que estamos despiertos. El contestador telefónico, el e-mail, el fax y
las entregas de paquetes por expreso, nos persiguen por donde vayamos.
Para muchos de nosotros, el trabajo ya no constituye una rutina de
jornadas de ocho horas cinco días a la semana. Son veinticuatro horas, siete
días a la semana, trescientos sesenta y cinco días al año, las veinticuatro
horas del día, todo el año. Incluso lo llevamos de vacaciones.
También es importante observar que gran parte de nuestro trabajo actual
es trabajo de conocimiento: usar la cabeza, pensar. Esto insume gran
cantidad de energía mental. Y ésta tampoco es una tarea que podamos dejar
fácilmente en la oficina. Llevamos este trabajo con nosotros incluso cuando
participamos en muchas otras actividades. De hecho, es esta “multiplicidad
de tareas” lo que ayuda a caracterizar nuestras fragmentadas horas en
actividad.
Por supuesto la gran pregunta que se plantea a partir de esto es, ¿cómo
podemos hacer para volver a equilibrarnos? ¿Cómo podemos superar la
fatiga de combate de nuestras rutinas diarias de vida y de trabajo? ¿Cómo
podemos evitar caer en el agotamiento total, en no poder levantarnos?
Cuando sentimos que no tenemos más fuerzas y nuestro espíritu nos
abandona, ¿cómo podemos devolver el equilibrio a nuestras vidas?
Para luchar contra la fragmentación de nuestros días y semanas de
trabajo, estoy intentando partir de una base: EMPEZAR MENOS.
TERMINAR MÁS.
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Debemos aprender a decir no, especialmente a nosotros mismos. En vez
de sobredosificarnos con todas las elecciones y opciones que se nos
presentan en lo que se refiere a pasar nuestro tiempo, debemos elegir sólo
aquello que realmente necesitamos y deseamos hacer. Dejemos de atosigar
nuestras vidas con cosas que no valen la pena. En un mundo que nos
confronta con tanta complejidad, debemos buscar la sencillez.
Otro enfoque prometedor para ayudar a mantener nuestro equilibrio es
ponerse serios en cuanto romper viejos hábitos. Debemos desprendernos de
las rutinas que nos exigen más energías. Por ejemplo, muchas veces nos
sentimos culpables de la “inestabilidad de pensamiento”. Saltamos de una
cosa a la otra sin concentrarnos en un determinado problema, preocupación o
tarea el tiempo suficiente como para completarlo o lograr su solución.
Rebotamos como pelotitas de ping-pong, es poco lo que logramos, y
terminamos volviendo una y otra vez sobre los mismos temas. Al inundarnos
los estímulos, respondemos en demasía. Esto nos mantiene ocupados, pero
nos trae resultados significativos. Sería mucho mejor si recortáramos todo el
tiempo perdido y lo dedicáramos a enfrentar genuinamente cada cosa. La
idea es poner los problemas sobre la mesa y manejarlos a fondo de
distraernos y hacer que luego vuelvan a molestarnos.
Usted también debe compartimentar de alguna manera su día. Debe
haber un tiempo en el que las tareas se enfoquen de a una. Asígnese
períodos cada tanto en los que se concentre en una cosa por vez, y en los
que no permita que nada más interfiera en su espacio mental.
Por último, comprenda que debemos tratarnos a nosotros mismos con
cariño. Acepte el hecho de que no existen límites para lo que podemos dar y
hacer, para lo que podemos tener o ser o disfrutar. Es verdad que todos
tendremos, ocasionalmente, un período de desequilibrio en nuestras vidas.
51
Está bien. Pero si permitimos que el desequilibrio se vuelva una
descripción de nuestro estilo de vida, no nos estaremos cuidando ni a
nosotros mismos ni a nuestras organizaciones.
De manera que establezcan algunos límites. Y haga algo que usted
desee hacer, todos los días. Algo que pueda disfrutar. Que refresque su
mente, recargue su espíritu y lo prepare a enfrentar mejor el día siguiente.
A medida que planee las metas de su vida personal, pregúntese qué más
desea de la vida, qué cambios espera efectuar en usted mismo y en su
ámbito. Sueñe un poquito. Usted tiene la vida entera para lograr estos
objetivos, así que piense en sus intereses principales y evalúe sus
capacidades con realismo.
Son pocas las personas que emprenden este tipo de análisis, a menudo
porque les cuesta dejar sus “zonas cómodas”, aquellos espacios tales como
su oficina y la casa, donde se sienten más a sus anchas. Para fijar y lograr
objetivos, usted deberá salir de esas zonas y extenderse.
Ponga sus objetivos por escrito
Escriba cada uno de sus objetivos en una hoja. Ahora piense en las
maneras de alcanzarlos, y ponga esto por escrito Estas serán sus metas
intermedias, y deberán tener prioridad
Como ejemplo, si su objetivo financiero a largo plazo es contar con un
neto de un millón de pesos o dólares para cuando se jubile, una meta
intermedia sería empezar por invertir este año U$S 4.000 en un fondo común
de inversión o en bonos de la deuda externa.
Una meta a largo plazo para mantenerse excelentemente saludable
podría incluir como objetivo intermedio un chequeo físico anual. Haga que
esta meta sea específica. Hágase siempre un examen en diciembre. Así, al
enumerar sus objetivos inmediatos, escribirá, “Pedir hora para el chequeo
anual el 1º de diciembre”.
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Haga que las metas sean específicas
Es importante hacer que los objetivos sean específicos y medibles. Una
buena manera es ponerles fecha, como por ejemplo, “Para el 1ª de agosto
voy a haber hecho...”
Para aquellos objetivos a los que no pueden aplicarse las fechas, tales
como “Haré ejercicio todos los días”, asigne una fecha de inicio.
Poner las metas por escrito es importante, pero no significa que sean
inamovibles. Sea adaptable si las circunstancias requieren modificaciones.
Haga que sus objetivos sean parte de su vida cotidiana. Dedique por lo
menos media hora al empezar cada mañana a una sesión de planeamiento,
en la que usted traduzca sus metas a largo plazo e intermedias y las
convierta en metas inmediatas. Estos serán los ítems prioritarios que
conformarán su listado diario de acción.
Establecer prioridades
Para alcanzar los objetivos se requieren varios pasos, deberá establecer
prioridades para que sus actividades cotidianas puedan adecuarse a sus
metas.
En mi vida diaria, utilizo un método que me enseñaron hace años.
Al final de cada día, escribo en una hoja una lista de todo lo que debo
hacer al día siguiente, luego lo enumero por orden de importancia. Me llevo
esta lista, y voy tachando cada ítem a medida que lo voy haciendo. Al final
del día no me preocupa no haber cumplido algo, ya que trabaje con los rubros
más importantes. “He utilizado esta misma idea durante años, y descubrí que
puedo lograr más cosas con este método que con cualquier otra idea que
jamás haya recibido”.
Un refinamiento de esto sería usar la lista para hacer un programa diario,
bloqueando períodos del día a fin de procesar los ítems más importantes.
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Disfrute al alcanzar las metas
Los objetivos deben ser concretos, medibles y comprensibles. “Quiero ser
rico” es una meta que rompe la regla, es demasiado amplia. Es
comprensible, pero demasiado genérica.
Deben ser obtenibles. Las metas imposibles no deberían denominarse
metas. Son, sencillamente ensoñaciones.
Deben ser desafiantes. Si usted se fija objetivos demasiado fáciles de
lograr, perderá interés.
Necesita una respuesta para saber si los está logrando. En estos casos
ayudan los objetivos a corto plazo. Puede ser difícil juzgar si uno está
progresando en la meta de “ Conseguir educación”. Uno obtiene una
respuesta inmediata si la meta es lograr una cantidad específica de buenas
notas que lleven a un título universitario.
Por último, usted debe valorar sus objetivos y sentir que le resulta
personalmente significativo perseguirlos.
Si sigue estas sugerencias al delinear sus objetivos, usted encontrará que
está concentrando su atención y sus energías, y se sentirá inspirado para
llevar a cabo planes de acción con el fin de lograrlos.
Échese un vistazo.
El primer paso para fijarse objetivos es echarse un buen vistazo a uno mismo.
Formarse una imagen en el cerebro en cuanto a cómo queremos que sea ese
reflejo.
Escribir sus metas financieras y personales en secuencias de tiempo.
Haga un listado de qué tiene que hacer para lograrlas. Luego subdivídalo en
objetivos de carrera, físicos, de familia, actitud, educación y distracción.
Y cuando haya terminado con esto, no lo deje a un lado. Deberá trabajar
en sus objetivos todos los días. Eso no significa todos los días todos los
objetivos; sí significa trabajar todos los días con todo su organismo orientado
hacia la acción.
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Manejo especial
Usted probablemente ha seleccionado objetivos en ciertas categorías en
las que, en el pasado, no ha logrado demasiado éxito. Si es así, asigne a
estas categorías un diligenciamiento especial. Imagínese a sí mismo
completándolas todos los días. Cuando hable de ellas diga “he decidido
hacer...” en vez de “Tengo que...”. Hable de ellas y de usted mismo en
términos positivos, concentrándose en las recompensas del éxito, no en el
costo del fracaso. Cuando haya puesto esos objetivos por escrito,
muéstreselos a alguien que lo pueda ayudar a lograrlos. Compórtese y
piense como un ganador.
La clave de la organización no está en hacer notitas en la agenda, sino en
aplicar a su sistema la autodisciplina. Para hacer que los objetivos influyan
en su vida deberá hacer más que anotarlos.
Practique todos los días
No siempre es fácil. Deberá practicar todas las horas que esté despierto
hasta hacerse el hábito de enfrentar las dudas en sí mismo con la confianza
en sí mismo. Debe tener objetivos, desarrollar la confianza en usted mismo y
saber que va a tener éxito.
Cuando uno hace esto, el resultado es impresionante. Descubrirá que ha
desencadenado una fuerza poderosa que le permitirá alcanzar cualquier
objetivo que se haya marcado.
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3. Creatividad: abra su mente
El espacio no es para nada remoto. Está sólo a una hora de distancia en auto, si uno pudiese manejar derecho hacia arriba Kevin Kelly, New Rules for thr New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World (Nuevas reglas para la nueva economía: 10 estrategias radicales para un mundo conectado).
Una vez que sepa a dónde desea ir, usted puede desarrollar varias
capacidades para tomar velocidad en su camino.
Una que frecuentemente se pasa por alto es la creatividad. La mayoría
cree que la creatividad pertenece al reino de los artistas, pero en todos los
caminos de la vida hay lugar para la creatividad. Aprenda a abrir su mente y
a aprovechar su experiencia y sus capacidades. Podrá así reconocer mejor y
aprovechar al máximo las oportunidades, y transformar los problemas en
soluciones.
Si desarrolla su creatividad, será bienvenido en aquellas empresas que
conozcan el principio básico de apreciar los descubrimientos y las iniciativas
en el mundo competitivo actual.
La creatividad individual está signada por la VOLUNTAD dice William C.
Miller en The Creative Edge (La óptica creativa). Se basa en cualidades
clave fortalecidas en por lo menos algunas de estas características:
VALORACION Y EVALUACION: poder discernir, discriminar, juzgar en el
momento adecuado.
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OPTICA INVENTIVA: ver los problemas de otra manera, gustar de los
desafíos, algunas veces ser escéptico, no disgustarse con la ambigüedad.
LABOR DE RECOMPENSA: desear compartir los reconocimientos,
valorar las satisfacciones personales y equiparar la apreciación con el dinero.
UNA APERTURA INTERNA: tener intuición, alternar con facilidad entre la
lógica y la fantasía, abrirse a las emociones, pensar/comportarse/crear/
innovar en distintas modalidades.
NOCION DE TRASCENDENCIA: ver situaciones de manera realista,
fantasear sobre cómo se desea que sean las cosas, confiar en que se puede
llevar a cabo un cambio, elegir el crecimiento y no el miedo.
ACCION PERSISTENTE: ser enérgico, valeroso, positivo, independiente,
determinado.
Su creatividad será lo que le permitirá “agregar valor” a su gestión.
La vara más popular de medir en este momento en las empresas es lo
que llaman “creación de valor” o “valor agregado”. Quizás este término le
suene confuso y poco familiar. Demasiado abstracto. Pero usted deberá
incorporarlo en su vocabulario laboral. Es demasiado importante como para
que se lo ignore. De manera que intentaré definir bien su significado. Para
comenzar, tenga en cuenta esta premisa básica: la organización existe con el
fin de crear valor para las partes interesadas.
¿Y quiénes son estas partes? Podemos considerar tres grupos clave que
tienen interés en este juego.
• En primer lugar están los propietarios o accionistas. Ellos invirtieron su
dinero en la empresa y esperan una ganancia razonable.
• En segundo lugar viene el gran grupo de clientes, bajo cualquier
denominación que sea: abonados, pacientes, pasajeros, etc. Son los que
pagan las cuentas.
• En tercer término estamos nosotros (la gente de cualquier nivel), que
trabajamos para producir bienes o servicios.
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Como parte interesada, los inversionistas se mantienen al tanto de la
situación siguiendo el precio a través de las acciones o de la evolución del
índice costo/beneficio, etc. Para ellos, se crea valor cuando su dinero
aumenta más que el interés que podrían recibir en otra inversión de igual o
menor riesgo. Los clientes estiman el valor en función de nuestro
comportamiento comparando con el de la competencia al brindar bienes y
servicios de manera más rápida, eficiente o económica. Por último, los
ejecutivos consideramos el valor en función del beneficio personal que
retribuye nuestro esfuerzo laboral. Podemos medirlo a través del salario, de
las oportunidades de progreso, de las perspectivas de aprender y
desarrollarnos, de la mera satisfacción laboral, etcétera.
Todos estos grupos interesados (los inversionistas, la gente y los clientes)
cuentan hoy en día con muchas opciones. Pueden optar por trabajar con
nosotros o pueden buscar en otro lado la satisfacción de sus intereses
(quizás en una empresa con sede del otro lado del mundo). De esta manera,
las empresas se ven cada vez más presionadas en su desempeño. O
superamos a la competencia al prestar servicio a nuestro grupo de
interesados, o nuestros días están contados.
Como punto de partida, todos debemos entender claramente cómo
podemos contribuir a la creación de valor. Quizás usted deba formularse
algunas preguntas. Por ejemplo, ¿ cuáles son los “generadores de valor” de
su organización? Estos son los factores que más afectan el resultado
empresario en función de la creación de valor... o de su destrucción. Muchas
organizaciones o empleados no pueden diferenciar entre las actividades que
impulsan el valor y las que sólo impulsan los costos. ¡Asegúrese de saber
cuál es cuál!
A continuación, averigüe cómo puede usted influir positivamente en los
generadores de valor. Sea consciente de la manera en que su trabajo puede
ayudar a recortar costos o generar más efectivo. ¿ Qué puede hacer para
mejorar la productividad? ¿ Para incrementar las ventas? ¿Para agradar a los
clientes? ¿Cómo podría adaptar sus actitudes personales y hábitos laborales
a fin de hacer más agradable su lugar de trabajo? Se trata de pensar como
58
empresario, como si usted fuera el dueño de la compañía y no “un simple
empleado”.
La verdad del asunto es que el valor se determina en el seno profundo de
las organizaciones, y los que lo determinan son personas como usted. La
creación de valores se produce en el nivel de las bases, y constituye una
función de la manera en que desempeñan sus tareas las personas que están
al frente.
Es posible que usted ya se esté preguntando por qué debería
preocuparse y qué tiene que ver todo esto con usted.
Pues bien, en el nivel más básico, esto hace más seguro su futuro laboral.
En los próximos años, nuestro salario, nuestros ascensos y nuestra propia
empleabilidad serán determinados cada vez más por la capacidad que
demostremos para crear valor. Nuestras carreras atravesarán terrenos
peligrosos si no podemos darnos cuenta de nuestra contribución. Más allá de
esto, si usted conecta directamente sus esfuerzos laborales con la creación
de valor, su trabajo tendrá un mayor significado y podrá disfrutarlo más.
Y no nos olvidemos de que la creación de valor, y nuestra contribución,
son los factores fundamentales que producen el sueldo que ganamos. Al
aumentar la prosperidad de la organización nos aseguramos incrementar la
propia.
En la próxima era, los empleos consistirán en tareas que usted emprende
y no en algo que usted “tiene”.
Las actividades se organizarán en función de proyectos, en forma
bastante parecida a la manera en que ya operan las compañías
cinematográficas. El empleo para toda la vida desaparecerá y se convertirá
cada vez más en tareas puntuales, en oposición a los cargos ocupados
dentro de una organización.
Las operaciones de negocios serán más ad hoc y temporarias. Las
empresas tendrán vidas más cortas. Las corporaciones virtuales que congre-
59
guen talentos para fines específicos se volverán más eficientes que las
compañías de larga permanencia.
JAMES DALE DAVIDSON Y LORD WILLIAM REES-MOGG, The
Sovereign Individual (El individuo soberano).
Características clave
El coraje para enfrentar los riesgos y la persistencia constituyen las
características clave de la persona creativa.
NOS TRANSFORMAMOS EN AQUELLO EN LO QUE VIVIMOS Y
AQUELLO A LO QUE PRESTAMOS ATENCION. Así que CONCENTRE SU
ATENCIÖN EN USTED MISMO en sus momentos más creativos. Imagínese
como la persona creativa que desea ser.
Perfeccionar la creatividad para generar valor agregado
Si bien todos somos creativos, puede costar algo de esfuerzo hacer surgir
esa creatividad. He observado siete actividades en las que las cosas
“parecen” crearse.
1. Tome CONCIENCIA de toda su realidad. Para un científico. eso
implica analizar su disponibilidad de hechos e investigaciones. Para un
organizador de reuniones de trabajo, podría consistir en conocer a los
asistentes y los temas a tratar. Mantenga su mente abierta. La información
útil puede provenir de fuentes insospechadas.
2. Sea PERSISTENTE en su visualización. Una visión persistente
debe ser específica. Imagínesela con todos sus sentidos. Concéntrese en
ella a menudo y de manera positiva, reconociendo las dudas sin gastar
energía en aferrarse a ellas. Un escritor puede visualizar un libro publicado;
un empresario, un negocio floreciente.
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3. PERCIBA todas sus alternativas. Evite a los “mataideas”, la gente
que lo haga sentir incompetente, tonto o fracasado.
4. ESTUDIE y seleccione entre sus alternativas. Distribúyalas en
categorías y clasifíquelas según criterios. Luego elija combinaciones de
soluciones y elimine las alternativas inaceptables. Busque la mejor solución
para todos los afectados basándose en sus emociones, intuiciones y análisis.
No permita que su ego lo ate a una solución basada en un capricho.
5. Sea REALISTA en sus acciones. Actúe basándose en el mejor
conocimiento disponible, luego acompañe los resultados. Cada resultado
habrá de estimular una mayor creatividad y capacidad de resolver problemas
para la siguiente situación.
6. EVALUE sus resultados. El proceso creativo exige respuestas a las
preguntas “¿Se concretó la visualización ¿ ¿Cuáles son los resultados? ¿Qué
es lo que todavía debe ocurrir?” El éxito puede evaluarse sobre la base de
cómo se desarrollen y documenten nuevas ideas que valga la pena probar, o
basándose en que se logren resultados positivos a través del uso de enfoques
diferentes a los de rutina.
LA CREATIVIDAD ES MAS QUE UN ACTO O UNA TECNICA O UN ESTILO
DE TRABAJO. Es una manera de ser y de beneficiar a la sociedad.
Tener mejores ideas
La creatividad consiste en desbloquear las ideas que están dentro de
cada uno de nosotros, dicen Jimmy Calano y Jeff Salzman en Caree Tracking
(Rastreo de carreras).
Su voz interna, la mente subconsciente, es la que trabaja cuando la
mente consciente está haciendo otra cosa. Aprenda a escuchar lo que le
dice esa voz. Cuando lo asalte una idea esclarecedora, préstele atención.
Anótela de inmediato.
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Rompa sus patrones de pensamiento. Trate de poner sus problemas en
blanco y negro, dibujándolos en un papel. O enchúfese en una mentalidad
creativa poniéndose a pensar en algún otro lugar físico- en un avión o
volviendo a casa por un camino diferente del habitual.
Busque respuestas
Busque más respuestas. Una vez que haya pensado una respuesta
“correcta”, trate de pensar en tres o cuatro más. Casi siempre sale a la
superficie algo mejor.
Haga que otras personas lo ayuden. Ponga por escrito los hechos de
algún problema y las soluciones que usted propondría. Luego hágalos circular
entre las personas que trabajan con usted, desde cadetes hasta altos
ejecutivos, cualquiera que pueda tener opinión. Organice sesiones para
plantear las ideas innovadoras.
Abrase a nuevas y más ideas siempre y cada vez que pueda.
62
4. Escuche y aprenda
Dada la velocidad a la que crece el conocimiento, es
posible suponer que cuando los niños de hoy cumplan
50 años el 97 % del conocimiento del mundo en ese
momento habrá sido descubierto después de su
nacimiento.
Se cree que el 90 % de los científicos que hayan
existido está vivo en este momento y que, desde 1950,
se han publicado tantos trabajos científicos como en
todos los años previos a esa fecha.
ISAAC ASIMOV, El libro de hechos.
Un requisito tradicional del buen ejecutivo que sigue en vigencia es la
capacidad de ser un excelente comunicador/a. Y con ello, fomentar el trabajo
grupal.
Si usted desea fomentar la participación en su equipo de trabajo, debe
escuchar constantemente, compartir ideas e información, reconocer los
logros y festejar las pequeñas victorias en el rendimiento cotidiano.
Enfatice el escuchar. Significa prestar atención a sus subordinados,
compañeros de equipo, jefes y demás personas. Puede ser de manera
informal, como por ejemplo durante el horario de refrigerio, o puede ser de
manera formal, en una reunión planificada, con orden del día incluido.
63
Pero escuchar no es tan sencillo, y es una técnica que pocos se
preocupan por desarrollar. Es una actividad tan rutinaria y cotidiana que la
mayoría de la gente casi ni tiene en cuenta. Sin embargo, puede ejercer un
tremendo impacto en el éxito de su vida personal y empresaria.
Cuando uno realmente sabe escuchar, cuenta con una gran ventaja en la
capacidad de adquirir y retener conocimientos. Escuchar es también un
factor clave para entender a otras personas y poder influir en ellas.
Escuche mejor
“Todos podemos aprender a escuchar mejor”, dice Thomas E. Anastasi
Jr. en Listen! (¡Escuchen!).
Escuchar es extraer significado de situaciones relacionadas con la
palabra hablada. Cuanto más familiarizado esté uno con las palabras que
usan los demás, menor será la frecuencia con que se tenga que interrumpir al
interlocutor para que aclare.
Si escuchamos también podremos percibir los miedos de la gente.
Antes de que podamos tratar con la gente, no sería útil conocer sus
motivaciones, temores y objetivos. Aprendemos escuchando.
Escuchar es difícil
Las palabras nos llegan a una velocidad de 90 a 200 por minuto.
Escuchar puede ser más cansador que hablar. El diferencial entre la palabra
hablada y la velocidad del pensamiento explica por qué nos distraemos tan
fácilmente. Es que exige un esfuerzo intelectual, inclusive emocional. Si una
persona nos habla pausadamente de algo que nos interesa poco, sólo
utilizamos una fracción de nuestra capacidad de escuchar. Con el resto de
esa capacidad, nuestra mente divaga.
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Es agotador y cansador porque –al contrario que oír– exige una
concentración total. Escuchar consiste en buscar significados en forma
activa, en cambio oír es pasivo. Cuando usted escucha, son dos las
personas que piensan, usted y su interlocutor.
Mantener contacto visual y hacer cada tanto un gesto afirmativo también
ayudan a que el orador sepa que usted está escuchando.
Se concentrará mejor si escucha con preguntas en su mente. Evalúe,
procese y utilice la información entrante. Pregúntese:
¿Qué me está diciendo?
¿Qué significa?
¿Cómo se relaciona con lo que me dijo anteriormente?
¿Qué está tratando de demostrar?
¿En qué ayuda esto?
¿Cómo puedo utilizar la información que me está suministrando esta
persona?
¿Tiene sentido?
¿Me está contando todo?
¿Tienen respaldo sus argumentos?
¿Cómo se relaciona esto con lo que ya sé?
Si tiene oportunidad, hágale preguntas a quien habla. Su interlocutor
constatará que usted está tratando de ayudar a desarrollar el significado de la
conversación. Usted y quien le está hablando necesitan asociarse en el
intercambio de significados. La evaluación, positiva o negativa, afecta el
significado de lo que su interlocutor le trasmite. Para meterse en el cerebro
del orador, evite emitir juicios mentales hasta que haya terminado la
conversación.
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Sea paciente y parafrasee
Una de las mejores maneras de hacer que la gente nos escuche es
escucharlos a ellos. Esto significa esperar que terminen de decir lo que
tienen que decir.
PARAFRASEAR ES OTRA TECNICA EFICAZ. Cuando uno parafrasea,
evalúa lo que conoce del significado, y le demuestra al orador que uno
escuchó con atención. Dicho de otra manera: repita en voz alta lo que usted,
en síntesis, entendió del mensaje recibido.
Parafrasee cuando desee asegurarse de haber entendido, o antes de
estar de acuerdo o en desacuerdo. Parafrasear también es útil cuando uno
trata con personas que se repiten. Ellos necesitan asegurarse de que le han
comunicado sus ideas.
Phillip L. Hunsaker y Anthony J. Alessandra ofrecen estos consejos para
“escuchar con vigor” en The Art of Managing People (El arte de administrar
gente). Ellos aconsejan:
• No Interrumpa.
• Preste atención a las ideas principales.
• Concéntrese en la sustancia, no en el estilo.
• Luche contra las distracciones
• Reprima el enojo.
• Tome notas breves.
• Deje que otros hablen primero.
• Empatice.
• Retenga sus opiniones, hasta el momento oportuno.
• Reaccione ante el MENSAJE, no hacia el orador.
• Lea entre líneas lo que el otro siente. Observe el “lenguaje gestual”.
• Haga preguntas.
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5. Eficacia para hablar
Tener algo que decir es siempre más importante que “querer decir algo”.
Quienes tienen facilidad para la oratoria tienen más posibilidades de
ascender o triunfar en sus objetivos que quienes no la tienen. En mi práctica
profesional, he observado esto y lo atribuyo a un simple hecho de “ marketing
laboral”.
Aquellos que deseen avanzar deberán practicar hablar, inclusive si sus
apariciones en público se limitan a presentaciones en reuniones laborales.
Preparación
Para alcanzar el éxito usted debe estar bien preparado. Como primera
medida, TRATA DE RESUMIR EN UNA SOLA ORACION QUE MENSAJE
DESEA USTED DEJARLES A QUIENES LO ESCUCHAN. A menudo esto
aclara sus pensamientos.
CONCÉNTRESE EN SOLO DOS O TRES IDEAS PARA CADA
DISCURSO. Hablar más implica el riesgo de que su auditorio olvide todo. Y
para asegúrese de que su público no se olvide, use anécdotas y ejemplos
para poder comunicar ideas puntuales.
Elabore una exposición inicial fuerte. Las cifras pueden ayudar a dar
firmeza, pero no abuse o el público se perderá
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No escriba su discurso. Delinéelo, UTILIZANDO PALABRAS CLAVE para
recordarle los detalles. Practique, anotando sólo esas palabras clave que le
recuerden la secuencia de sus ideas. Usted no se expresará igual todas las
veces. No se preocupe. Es mejor si puede adecuar su mensaje según su
público
Elabore un cierre dinámico y expresivo- Suele utilizar una anécdota o un
ejemplo que interrelaciona los puntos focales del mensaje
Cuando haya hecho lo mejor posible para perfeccionar su discurso, trate
de grabarlo. Cuando lo escuche, preste particular atención al tono de su
voz(manténgalo bajo) y a la velocidad de expresión (no demasiado rápida)
Su expresión
Para ser eficaz, usted debe tener fe en su mensaje y en la importancia
que puede tener para su público. Si tiene que usar tarjetas con anotaciones,
colóquelas sobre la mesa o sobre el estrado, no las tenga en la mano.
Siéntase libre de alejarse de dicho estrado. Dará la imagen más dinámica si
está en movimiento.
Con cada pensamiento contacto ocular con alguna persona del público.
Su tono será más coloquial, y así podrá interpretar mejor la respuesta del
auditorio.
Los expertos dicen...
Los especialistas en alocución están de acuerdo en dos cosas que por lo
general ignoran hasta los oradores más experimentados.
• NO ESCRIBA UN DISCURSO PARA DESPUES LEERLO. Maggie
Bedrosian, autora de Speak Like a Pro (Hable como profesional) dice que
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LA GENTE QUIERE ESCUCHARLO HABLAR, no leer. Y a menos que
usted cuente con un teleprompter para ayudarlo, se dará cuenta de que
es muy difícil leer y mirar al público a los ojos simultáneamente- y mirar al
auditorio es imprescindible si desea usted venderle un mensaje.
• NO TRATE DE MEMORIZAR UN DISCURSO PALABRA POR
PALABRA. Sonará como si lo estuviera recitando, concentrándose en el
mensaje y no en las palabras. Y si se olvida del mensaje o se pierde:
¡desastre!
Adquirir experiencia
LA HABILIDAD DE HABLAR VIENE SOLO CON LA PRACTICA. Con
cada discurso que haga usted sufrirá menos, y su mensaje será más claro y
efectivo.
Necesitará compromisos en los que haya que hablar para adquirir esa
práctica ante un público. He aquí cómo hacerlo. Primero, prepárese para
hablar acerca de tres a cinco temas que resulten de interés para muchas
organizaciones.
Tipee una carta de una carilla en donde describa sus antecedentes y
enumere aquellos temas que usted desearía desarrollar.
Cuando reciba una invitación para una charla, obtenga información
adicional antes de presentar su discurso. Deberá conocer el tamaño de la
sala de reuniones y su iluminación, la distribución de los asientos, qué público
se espera, la longitud del programa, otros oradores, y quién habrá de
presentarlo. Si planea usar multimedia, pregunte si tendrá que manejar usted
el proyector, y averigüe sobre su disponibilidad.
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Seis secretos para tener éxito al hablar
W. Clement Stone dice que, para tener éxito, un orador debe
comportarse con entusiasmo. Hágalo y pronto se sentirá entusiasmado. A
fin de lograrlo, Stone sugiere estas reglas para tener éxito al hablar:
• Hable en voz bien alta, especialmente si se siente sumamente
nervioso.
• Hable con rapidez, aunque no “ acelerado “.
• Enfatice las palabras que sean importantes para usted y para quienes
lo escuchen.
• Module tono y volumen.
• Deténgase a continuación de las palabras que desee enfatizar.
• Haga que su voz sonría, poniendo una sonrisa en su cara y en sus
ojos.
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6. Cómo administrar su lectura
Pregunte a cualquiera cuál es el idioma que más se habla en el mundo, y le contestarán que es el inglés o el chino. Buena respuesta, pero no es la correcta. El idioma que más se usa en la actualidad es el binario, dado que, en una jornada laboral, las computadoras y las máquinas mantienen más conversaciones que toda la humanidad en toda su historia, remontándose al nacimiento de Eva. Peter Cochrane, Tips for Time Travelers: Visionary Insights Into New Technology, Life and the Future on the Edge of Technology (Consejos para viajeros del tiempo: Percepciones visionarias hacia la nueva tecnología, la vida y el futuro a la vanguardia de la tecnología).
La cantidad de lectura que en la actualidad resulta indispensable en
cualquier posición laboral es desalentadora, pero imprescindible. A fin de
estar al día, de conocer lo que se está desarrollando en la organización y
dentro del mercado de su empresa, USTED DEBE LEER MUCHISIMO. La
respuesta es poder leer más rápido y al mismo tiempo recordar más de lo que
leyó. Pero ¿cómo hacerlo?
Marcarse un ritmo
Elija entre dos formas de ayudarse a mejorar su velocidad de lectura
renglón por renglón y de izquierda a derecha.
Una ayuda en su mano; la mayoría usa la derecha. Empiece por ubicar
su mano sobre la hoja con la palma hacia debajo de manera relajada. Use el
dedo del medio como guía por debajo de cada renglón. No siga hasta el
extremo de la columna impresa; deténgase a un centímetro y medio del borde
derecho, y desplace su mano al siguiente renglón, a un centímetro y medio
del margen. Mantenga en todo momento las puntas de los dedos en contacto
con la hoja. Mueva su mano como si subrayara las palabreas que va
71
leyendo. Esto mantiene su atención enfocada en ese punto, y da por
resultado una mejor concentración.
El segundo marcador de ritmo es una tarjeta lisa. Ubíquela uno o dos
renglones por encima del que usted está leyendo, para que no lo estorbe. La
tarjeta irá empujándolo a medida que vaya leyendo, e impedirá el retroceso,
hecho generalmente habitual e innecesario.
Utilice su mano o la tarjeta para manejar distintos ritmos y mejorar su
velocidad de lectura. Al principio simplemente pruébelos, leyendo a su ritmo
normal. Probablemente encuentre que lo distraen; sólo se volverán útiles
cuando usted se acostumbre
Ritmo de precalentamiento
Use un ritmo de precalentamiento para acostumbrarse a mayores
velocidades de lectura. Fíjese un ritmo mucho más rápido que el que esté
habituado, y manténgalo, independientemente de su nivel de comprensión del
material que esté leyendo. En este momento no es prioritario.
Ritmo de velocidad eficiente
La velocidad eficiente es aquella en que se leen las ideas a medida que
la mano o la tarjeta van marcando el ritmo. Concéntrese en captar el
significado mientras avanza. Si ha hecho suficiente precalentamiento, su
ayuda de ritmo habrá de moverse en forma bastante automática, y esto lo
ayudará a leer a mayor velocidad que cuando no va marcando.
Una vez completado un trozo por ejemplo una página, recapitule. Sin
volver a mirar lo que acaba de leer, intente apuntar frases u oraciones acerca
de lo que leyó. Una vez que escribió sus notas, vuelva a leer para controlar
su exactitud.
72
Mida su ritmo
Para medir su velocidad de lectura pruebe con estos dos métodos:
1. Uno es el método del “globo ocular”. Simplemente observe para ver
cuánto leyó, midiendo en páginas y fracciones de páginas al leer un libro
2. El otro método es el de PPM (palabras por minuto). Primero, obtenga
la cantidad promedio de palabras por renglón contando tres renglones y
dividiendo por tres. Si no da exacto redondee. Luego, cuente cuántos
renglones lee en un minuto. Multiplique este número por la cantidad
promedio de palabras por renglón, y obtendrá las palabras por minuto (seis
palabras por renglón multiplicadas por cincuenta renglones es igual a 300
palabras por minuto.)
Descartar lo prescindible
Esto le permite obtener las ideas principales mientras saltea otras partes
del material. Lo ayuda a seguir el pensamiento del escritor y observar el
desarrollo de cada punto. LE MUESTRA COMO FILTRAR MATERIAL A
MEDIDA QUE VA AVANZANDO, PARA PODER PASAR POR ALTO
LARGAS EXPLICACIONES, EJEMPLOS Y RELLENOS.
Al ir descartando, se intenta seguir el hilo del pensamiento del escritor
para llegar a las ideas principales. LEA EL MATERIAL INTRODUCTORIO
DE UN CAPITULO. Puede ser un párrafo único, una hoja o más.
Luego lea la primera o las dos primeras oraciones del resto de los
párrafos. Intente determinar la oración principal, la que contiene la idea más
importante del párrafo. Por lo general es la primera oración del mismo.
Palabras conceptuales clave
LAS PALABRAS CONCEPTUALES CLAVE EXPRESAN LAS
PRINCIPALES IDEAS DEL MATERIAL. Como ejemplo, en un libro sobre
oratoria, la palabra “comunicación” puede ser una palabra conceptual clave,
73
una que habrá que buscar al filtrar. Lea aquellas oraciones que contengan
las palabras clave, donde sea que se encuentren.
Las palabras clave que se señalan muestran el énfasis, un movimiento
en el pensamiento o una manera de conectar una idea con otra. Ayudan al
escritor a desarrollar el hilo del pensamiento o a atar una idea principal con
otra.
Busque estas palabras clave de señal al principio de una oración o al
principio de la segunda parte de una oración compuesta.
Cómo filtrar
A fin de prepararse para descartar lo superfluo, analice el libro y los
títulos de los capítulos para identificar las palabras conceptuales clave.
Use su mano o una tarjeta como guía, como sugerí antes, leyendo sólo
la primera oración de un párrafo. Si pierde el hilo del pensamiento, retroceda
y lea también la última oración del párrafo anterior. Algunas veces, el autor
expresa un concepto al final de un párrafo y alude al mismo en el siguiente.
Si el autor se pasa a estilo narrativo para ilustrar un concepto, usted
decide. Lea o saltee.
Filtre lentamente cuando empieza con un material nuevo. Familiarícese
con el estilo del autor y su línea de pensamiento. Empiece a ir más rápido
cuando esté más seguro de lo que está extrayendo del material.
Use esta técnica para enfocar material difícil que de otra manera trataría
de evitar. Le permite familiarizarse con el material sin perder tiempo en
detalles tanto al comienzo como en la totalidad de la lectura.
74
7. Tome las mejores decisiones
La gente que antes de hacer algo espera que
estén todas las partes perfectas, nunca hace nada
¿Cierre los ojos y espere que alguien actúe cuando hay que tomar una
decisión?
Si su respuesta es afirmativa, usted no está solo. Todos enfrentamos a
diario muchas decisiones, que van desde lo que queremos almorzar hasta
seleccionar un producto nuevo para fabricar. Muchos de nosotros nos
paralizamos al enfrentar las decisiones, inclusive las pequeñas. Tememos
elegir mal.
Si usted es uno de los que detesta tomar decisiones, esté seguro de algo:
esta incapacidad puede hacer que su carrera laboral se detenga en punto
muerto.
Hay algo que puede hacer al respecto. Puede adquirir confianza en su
capacidad de tomar decisiones y hacer que el proceso sea más fácil y tenga
mayores posibilidades de éxito.
Se han desarrollado diversos enfoques paso a paso para la toma de
decisiones. Theodore Isaac Rubin, M.D., expone uno en Overcoming
Indecisiveness (Cómo superar la indefinición)
El doctor Rubin observa que la mayoría de nosotros prefiere abdicar y no
tomar una decisión, y que ni siquiera estamos conscientes de cómo
abdicamos y, en ocasiones, ni siquiera de que abdicamos.
75
Simplemente esperamos que las cosas ocurran en vez de hacer que ocurran. Dudamos o criticamos decisiones con las que estamos
comprometidos, y nos desviamos de objetivos que sabemos que podríamos
lograr. El resultado es una gran insatisfacción, múltiples fallas en la vida,
oportunidades perdidas, profundas frustraciones, eternas postergaciones,
permanente desazón
Para colmo de males, muchos ni se dan cuenta de que tienen este
problema. Piensan que todas las personas reaccionan como ellos al tomar
una decisión.
Su elección
Siempre me interesó lo que el doctor Rubin denomina el “Hecho
Indiscutible”: SON POCOS LOS CASOS EN QUE HAY UNA DECISION
MEJOR QUE OTRA.
Esto merece una explicación. Cuando tenemos que tomar una decisión
siempre tenemos varias opciones. Son pocas las opciones que llevarían a
una tan mala decisión, que, de suyo, se autodescarte. Descartamos una
opción cuando nos sentimos incómodos con ella. De la misma manera, una
opción se transforma en una decisión cuando invertimos algo nuestro en la
misma.
¿ Y qué es lo que hace que una decisión funcione? Casi siempre, lo que
hace que funcione es la persona que toma la decisión, y no, la opción.
Cualquier falla poco tiene que ver con la elección. Es directamente rastreable
y proporcional a la falta de compromiso y dedicación. Las opciones sólo son
buenas si hacemos que lo sean.
Lo principal de una decisión exitosa es tomar esa decisión. El acto de
tomar una decisión es casi siempre más importante que la sustancia de la
decisión propiamente dicha.
76
De la misma manera el no hacer una elección (indecisión) invalida todas
las opciones, dado que paraliza a quien debería decidir. Cuantas más
decisiones tomemos, más natural se volverá el proceso y, sin darnos cuenta,
estaremos progresando en nuestro perfil gerencial.
Pasos en la toma de decisiones
Si usted está teniendo dificultades para tomar decisiones puede serle de
gran ayuda estudiar los siguientes ocho pasos en la toma de decisiones. Le
permitirán reconocer sus bloqueos y sus problemas. Ese conocimiento, por
sí solo, puede ayudarlo a atravesar la inercia de un bloqueo.
Por lo general, cuando tomamos una decisión pasamos por todos o casi
todos estos pasos sin darnos cuenta. Allí están, independientemente de la
velocidad con que lleguemos a esa decisión
Para estar totalmente conscientes del proceso de tomar decisiones,
analizaremos dicho proceso no como de hecho ocurre, sino en ocho pasos
como si fuera una “cámara lenta”
1. ENUMEREMOS NUESTRAS OPCIONES. Aquí el discernimiento no
desempeña papel alguno. Sólo impediría la creatividad. Simplemente
deseamos confeccionar un listado (al margen de lo ridículas que después
puedan parecernos las opciones). Debemos procurar que el inconsciente
fluya libremente con ideas, sin importar lo desconectadas que parezcan.
La gente que siente que elegir es difícil se fastidia cuando descubre que, de
hecho, cuenta con opciones (opciones que pueden parecer agregados
engorrosos a su conflicto interno). Esta gente generalmente crea listados
muy cortos.
Esto ya debería anunciarles que tiene un problema. En esta importantísima
primera fase, dicho listado es vital para resolver el problema.
2. PENSAMOS EN NUESTRAS ELECCIONES. Esto significa dilucidar lo
que pensamos de ellas. Si nos resulta difícil sentir algo respecto de algunas,
probablemente no merezcan nuestra atención Recuerde, sin embargo, que
77
éste no es un análisis lógico. Simplemente, estamos permitiendo que
nuestros pensamientos fluyan a voluntad, en forma muy similar a como
manejamos nuestras opciones 3.OBSERVAMOS NUESTROS SENTIMIENTOS. Estamos cómodos
algunas opciones, incómodos con otras. Algunas parecen “buenas “, otras
malas. En este momento les estamos aplicando el raciocinio. Aquí tenga
cuidado ¡no llegue a una conclusión apresurada!. Esto da por resultado
decisiones impulsivas que son, por supuesto, pseudo-decisiones. Sea
paciente y tome en serio sus propios sentimientos. No se preocupe por las
otras personas. Si lo hace, este paso le traerá molestias. Y asegúrese de
pasar por este paso. Saltearlo indica una baja autoestima y, en algunos
casos, desazón.
4. RELACIONAMOS NUESTRAS ELECCIONES CON NUESTRAS
PRIORIDADES. Creamos un listado de prioridades para cada tema que
requiera una decisión. Ponemos el listado por escrito, y luego lo cotejamos
con nuestras opciones. Si usted tiene prioridades bien establecidas, esto será
sencillo. Si no las tiene, dedique más tiempo a esta etapa, y observe que
ahora se está acercando bastante a una decisión
5,DESIGNAMOS NUESTRA ELECCION Esto emana naturalmente del
paso anterior. Muchas veces nuestra elección se nos aparece antes de que
nos demos cuenta de que hemos tomado una decisión. las piezas comienzan
a ubicarse en su lugar, y debemos sentirnos satisfechos de nosotros mismos
y de lo que deseamos. Se fortalece así la confianza en uno mismo, se
fortalece nuestra identidad.
6. REGISTRAMOS LA DECISION. Hacemos que se vuelva parte de
nosotros. Descartemos las otras opciones, las olvidamos. Hacemos que se
vuelva parte de nosotros. Descartamos las otras opciones, las olvidamos.
Hacemos que todo “empiece a organizarse” en preparación para la acción.
78
No retrocedemos. La gente que gusta de analizar todo demasiado en
forma obsesiva tiene problemas en esta etapa, al prolongarla más allá de
cualquier nivel práctico. Se sientan horas y horas, volviendo una y otra vez al
paso tres, hasta que la elección definitiva nunca es una verdadera decisión.
A ellos se les aplica aquello de que “lo perfecto es enemigo de la acción”
7. NOS COMPROMETEMOS CON LA DECISION. No arrastramos los
pies, no miramos atrás, no nos hacemos preguntas. la elección se
transforma en decisión cuando toma lugar la implementación. Concentramos
en la decisión nuestro tiempo, nuestra energía, nuestro yo y nuestro
propósito. Si no podemos, si seguimos pensando en alternativas, nuestra
indecisión sigue en vigencia porque nos seguimos aferrando a las opciones
que no elegimos. Nuestra dificultad se produjo en los pasos cuatro a siete.
8. HACEMOS TODO LO POSIBLE PARA QUE FUNCIONE NUESTRA
DECISION. Puede ser que otras decisiones también hubieran funcionado,
pero le somos fieles a la que elegimos y somos optimistas. Es nuestra. le
vamos a brindar la máxima lealtad que caracteriza a un emprendimiento
exitoso. Los que sufren de odio hacia ellos mismos aquí lo demuestran.
Tendrán dificultad en mantener lealtad u optimismo. Abandonarán una
decisión ante la menor señal de dificultad, y se volverán pesimistas con
respecto a la elección La gente con baja autoestima manejará bastante bien
los primeros siete pasos, pero fracasará en éste.
Si usted toma un tema específico, lo procesa según estos ocho pasos y
alcanza una decisión, habrá logrado bastante. Comprenderá que LAS
DECISIONES SOLO SERAN POSIBLES CUANDO SEPAMOS COMO NOS
SENTIMOS Se dará cuenta de que el proceso de llegar a una decisión es
saludable y satisfactorio, creativo. Una experiencia exitosa con el proceso de
decisión constituye la mejor manera de convertirse en un tomador de
decisiones exitoso. Hasta es posible que usted haya derribado algunos de
esos bloqueos que anteriormente lo molestaban, sabiéndolo o no.
79
Pensar en decisiones
La toma de decisiones es sólo una de las etapas de un proceso mental,
dicen Ben Heirs y Peter Farrell en The Professional Decision Thinker (El
pensador profesional de decisiones). Lo que ellos denominan pensar en
decisiones es algo bien diligenciado, riguroso e imaginativo. Es parte de un
proceso que comienza al identificar los problemas, y sólo termina una vez
que las decisiones se han llevado a cabo.
Con la práctica, las cuatro etapas del proceso de pensar en decisiones se
volverán automáticas.
ETAPA 1, LA PREGUNTA. Formule una pregunta que enfoque el tema
de la manera más clara posible, sin sacrificar ninguna de sus sutilezas o
complejidades. Luego, recopile información que sea relevante para
responder esa pregunta.
ETAPA 2, LAS ALTERNATIVAS. Cree muchas respuestas alternativas
para esa pregunta.
ETAPA 3, LAS CONSECUENCIAS. Evalúe cada una de las alternativas
que surjan de la Etapa 2 considerando bien sus implicaciones y
pronosticando las consecuencias tanto posibles como probables. Esto lo
preparará para tomar una decisión en la etapa siguiente, y permitirá la
creación de planes de compensación y contingencia en caso de que la
elección demuestre ser parcial o totalmente incorrecta.
A medida que se vaya acercando a la etapa final, no sea demasiado
precavido. No se paralice por el temor de tomar una decisión equivocada, ni
postergue con la esperanza de poder demostrar sin cuestionamientos que
una decisión es mejor que otra.
80
Autoanálisis
Antes de comenzar con esta importantísima etapa final, haga una
inspección rápida:
¿Se formuló la pregunta correcta de la manera más significativa y
completa?
¿Se tuvieron en cuenta todas las alternativas creíbles?
¿Se imaginaron y consideraron todas las consecuencias posibles de
cada alternativa?
¿Se tuvieron en cuenta todas las contingencias pronosticables, en la
medida de lo posible?
A continuación, evalúe estos factores para cada curso de acción posible:
LA PROBABILIDAD ESTIMADA DE QUE ALCANZARA EL ÉXITO CON
ESTA DECISION. Una probabilidad nunca es una certeza. Exprésela como
porcentaje, una probabilidad del 70 por ciento de que algo funcione. Implica
una probabilidad del 30 por ciento de que no funcione- y eso requiere un plan
de contingencia, decidir qué hará si no funciona.
EL BALANCE ENTRE EL RIESGO ASUMIDO Y LA RECOMPENSA
PRONOSTICADA. Por ejemplo, las probabilidades de éxito de un nuevo
producto se evalúan en un 85 por ciento. Si su empresa puede aumentar sus
beneficios un 20 por ciento en dos años, pero arriesga perder un 5 por ciento
de dichos beneficios, el balance entre riesgos y recompensas lo favorece.
Pero no será así si el costo del fracaso ha de ser del 50 por ciento de los
beneficios anuales.
Los factores de cualquier decisión pueden expresarse de esta manera
como un conjunto de ecuaciones en las que se balancea riesgo/ recompensa.
81
Pero usted no puede tomar la decisión sobre una base meramente
matemática, dado que dicha decisión depende de la urgencia con que desee
la recompensa y cuánto pueda darse el lujo de arriesgar.
En el análisis final, el cálculo de pensar en decisiones implica un balance
de las incertidumbres. Ninguna decisión puede reducirse a un conjunto de
cuestiones blancas o negras. Hay que decidir entre una cantidad de tonalidades de gris. Y ahora, la etapa final.
ETAPA 4, LA DECISION. Evalúe las probabilidades de éxito para cada
alternativa, mida el balance riesgo/recompensa que cada alternativa ofrece, y
luego utilice su propio razonamiento para tomar la decisión.
El proceso lleva tiempo y puede ser agotador cuando se lo aplica a un
problema complejo. Exige un amplio espectro de técnicas y habilidades
para pensar. Pero en este proceso, y sólo este proceso, el que nos dará la
posibilidad de pensar con inteligencia nuestro camino hacia el futuro.
Pensar en las decisiones, por muy bien que se practique, no garantizará
la infalibilidad. Pero si se ejecuta profesionalmente, puede inclinar las
posibilidades a favor de tomar una buena decisión, y de esas posibilidades se
trata nuestra vida práctica
Tome decisiones rápidas En Career Tracking (Rastreo de carreras). Jimmy Calano y Jeff
Salzman presentan un punto de vista un tanto diferente de o que se refiere a
la toma de decisiones. Dicen que es MAS IMPORTANTE SER DECISIVO
QUE ACERTAR. Esto se debe a que el poder de decisión inspira el apoyo e
intimida a la oposición, que cree que usted sabe algo que ellos no saben. En
circunstancias competitivas, una decisión no demasiado importante tomada
con celeridad puede tener mejores resultados que una buena decisión
tomada despacio.
Dicen que, en los negocios un 80 por ciento de las decisiones debe
tomarse en el momento, un 15 por ciento necesita maduración, y un 5 por
ciento no necesita tomarse para nada.
82
Peter Drucker, al referirse al tema, lo expresa maravillosamente. Dice “
Las personas que no se arriesgan por lo general cometen aproximadamente
dos equivocaciones grandes por año. Las que sí se arriesgan cometen
aproximadamente dos equivocaciones grandes por año”
Tenga confianza
Presente su decisión confiadamente con el ánimo de “intentemos con
esto”, pero esté dispuesto a cambiar cualquier decisión para reducir
pérdidas. Con la mayoría de las decisiones uno no puede acceder a todos
los datos, así que respete sus corazonadas. Por lo general, son el emergente
de un vasto conocimiento y experiencias acumuladas en su subconsciente.
Dicho de otra manera: ¡confíe en su experiencia!
No obstante, no tome decisiones importantes sin considerar el consejo
útil de un experto, como un contador o un abogado. Una llamada rápida
puede minimizar su riesgo de error.
83
8. Maneje sus tensiones
Nunca permitas que lo que no puedas hacer
interfiera con lo que sí puedas hacer.
Las presiones de la vida, y especialmente la vida laboral., crean
tensiones para la mayoría de la gente.
El estrés no es necesariamente malo. En cantidades moderadas, puede
incluso mejorar el rendimiento de una persona. Este estrés “bueno” casi
puede ser estimulante. Es el tipo de tensión que invade a un corredor de
maratón y lo empuja a completar en su totalidad los cuarenta kilómetros de la
carrera. Cualquiera que haya sentido el ansia por lograr una meta conoce la
poderosísima sensación estimulante que produce una culminación exitosa.
El estrés “bueno” contribuye a alcanzar objetivos y a lograr más que lo
que uno podría haber imaginado jamás. El estrés “malo” se crea cuando la
tensión se vuelve excesiva. Si se somete continuamente un cerebro y un
cuerpo al estrés, en la última instancia sobrevendrán fallas de criterio,
reducción de la creatividad, colapsos nerviosos, ataques cardíacos, etcétera.
Vencer las tensiones físicamente
Una de las mejores maneras de combatir el exceso de estrés es llevar
una vida activa, y el ejercicio físico en un aspecto importante a considerar:
Para ser eficaz, el ejercicio debe ser aeróbico. Los ejercicios aeróbicos
comprenden actividades sostenidas que estimulan al corazón y los pulmones
el tiempo suficiente como para producir cambios corporales beneficiosos.
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Caminar con rapidez, correr, nadar, practicar ciclismo, saltar la soga, son
todos ejercicios aeróbicos.
A fin de que esos ejercicios sean eficaces, propóngase dedicarles por lo
menos veinte minutos cada día, al menos cuatro días por semana. Con
menos que esto no se producirán los efectos óptimos
Evite el agotamiento total
En la mente de mucha gente, el estrés está muy relacionado con el
agotamiento total o burnout, término que se ha vuelto popular y que incluye
situaciones tales como insatisfacción laboral, depresión y enajenación.
Ayala Pines y Elliot Aronson son más específicos en la definición de este
agotamiento total en su libro Career Burnout (Agotamiento total en la
carrera). Lo expresan como un estado de agotamiento físico, emocional y
mental causado por haber formado parte durante mucho tiempo de
situaciones de gran exigencia emocional.
Las personas que padecen burnout presentan un conjunto de síntomas-
agotamiento físico y sentimientos de indefensión, desazón y desilusión.
Desarrollan un concepto negativo de sí mismos y actitudes negativas hacia
su trabajo, hacia quienes forman parte de su trabajo, e inclusive hacia la vida
misma. En su forma más extrema, los que padecen de burnout alcanzan un
punto de quiebre más allá del cual sus capacidades de enfrentar el medio que
los rodea se ven severamente obstaculizadas
Altos costos
El burnout puede resultar costoso, tanto para los individuos como para las
empresas. Las personas deprimidas, muestran ausentismo y llegadas tarde y
cambian mucho de trabajo. Desarrollan actitudes negativas hacia ellos
mismos y hacia su trabajo, y se vuelven distraídos y desdeñosos, tratan mal a
clientes y colegas.
85
Los costos de la búsqueda, contratación y capacitación para
reemplazarlas, pues al padecer agotamiento renuncian o son sólo
marginalmente productivos, son mucho más altos que si los problemas de
dichas personas se reconocieran y se los rehabilitara.
Los ejecutivos muy exitosos son frecuentes víctimas del burnout Son
hombres y mujeres para quienes el éxito laboral es una meta primaria.
Esto está sumamente vinculado con los problemas que los llevan al
agotamiento. Una vez que cede la fascinación del éxito, tienden a darlo por
sentado. Se diluye así su poder de recompensa. Y se obsesionan con el
espectro del fracaso, la voz interior que les pregunta, “¿Qué has hecho
últimamente?.
Estas mismas personas exitosas a menudo carecen de control total de
sus trabajos. Están frustradas por temas tales como una falta de coherencia
en la autoridad, en las finanzas o en otros miembros del personal, sienten
presiones políticas, les molesta la burocracia, y sacan como conclusión que
simplemente ya no pueden hacer su trabajo en la forma que ellos considera
que debería hacerse.
Las empresas pueden ayudar
Las empresas pueden hacer mucho para evitar el agotamiento total entre
sus recursos humanos.
A nivel psicológico, una empresa debe diseñar tareas que den a los
empleados un significado y oportunidades de crecimiento personal. Los
colaboradores deben tener un sentido de autonomía y variedad. Si bien se
los debe desafiar y mantener ocupados, no se los debe enterrar bajo una
avalancha de tareas.
86
Las empresas que reconocen que algunos de sus trabajos son
tensionantes pueden adoptar una política laboral de “tiempo libre”. Esto no
consiste en más tiempo fuera de la empresa. Es un tiempo en el cual se rota
a los trabajadores para que hagan tareas menos tensionantes mientras otros
colegas se turnan en las responsabilidades de mayor estrés. De la misma
manera, los directivos pueden evitar asignar dobles turnos y frecuentes horas
extra a los empleados con tareas tensionantes. Se trata, en el nuevo mundo
laboral, de generar tareas y grupos “flexibles” capaces de rotar entre
funciones y así reducir el riesgo de extremo estrés negativo.
Si el burnout es un problema presionante, las empresas con riesgo de
padecerlo deberían “ver” el problema. Dar a su gente la oportunidad de
examinar sus presiones laborales, aclarar sus objetivos y evaluar nuevas
estrategias para enfrentar el tema.
Qué puede hacer
Comience por analizar su personalidad. Si usted se mueve con
demasiada rapidez, si es impaciente con el ritmo que se suceden los hechos,
si quiere apurar a otros y trata de hacer dos cosas a la vez, como por ejemplo
dictar cuando maneja, usted tiene una personalidad que puede estar
presentando algunos síntomas de burnout.
Para empezar, decídase a encontrar un sentido de importancia en otras
cosas que no sean su trabajo.
Desarrolle nuevos intereses
Amplíe sus intereses hacia otras satisfacciones de la vida Por ejemplo,
búsquese un hobby o aprenda a tocar un instrumento musical. Tómese
tiempo -hágase tiempo- para oler las rosas de un ramo o acariciar a su
mascota.
Fíjese metas tanto para su trabajo como para su vida privada. Estas
metas deberán darle un propósito y un significado a su vida.
87
Ponga su trabajo en perspectiva y déjelo ahí. Evalúe otros aspectos de
su vida, incluyendo su cónyuge, hijos, amigos y hobbies. Contemple el
empleo como una de varias fuentes de satisfacción y significado, e
identifique otras.
Re-evalúe sus objetivos a largo y corto plazo. Las metas y expectativas
poco realistas, virtualmente garantizan el fracaso. Luego apunte los cambios
que desee efectuar en su vida cotidiana, cuánto poder tiene para hacer esos
cambios, y qué alternativas podría aspirar.
La vista en el futuro
Cada persona necesita generar una visión personal del futuro a fin de
fortalecerse y seguir adelante. Use cuanto recurso haya en disponibilidad.
Todo cambio origina alternativas. Empiece con muchas; descarte aquellas
que investigue y descubra que no son las adecuadas para usted. Plantee y
escuche nuevas ideas de colegas, familia y amigos. No diga “no” inicialmente
a ninguna solución posible; mantenga abiertas todas las opciones.
Manejo del estrés
Comprender el estrés ayudará a disminuir los riesgos para su salud. Es
importante que comprenda sus emociones, no se sienta tan solo, y tenga la
seguridad de que lo que usted siente es perfectamente normal. ¿No sería
maravilloso poder decir sencillamente, “Hoy no sentiré estrés?”
Lamentablemente, nuestro cerebro no acepta la orden, “¡No sientas estrés!
He aquí algunas sugerencias de acción para ayudarlo a manejar su estrés
diario:
Como el responder a los cambios le insume atención y energía, programe
períodos de descanso para poder comenzar el proceso de renovación y
manejar el estrés que se puede producir.
88
• PRACTIQUE Y APELE A RECURSOS QUE ALIVIEN SU ESTRÉS
CORPORAL. Por ejemplo, una pequeña siesta. ejercicios de respiración
profunda, ejercicios de estiramiento, un masaje en el cuello, o recreos cortos
con una caminata.
• HAGA EJERCICIO. Ayudará a volver a cargar su cuerpo. Es más
importante la regularidad del ejercicio que su intensidad. Puede consistir en
algo más sencillo y económico, como salir a caminar, o, si prefiere usted sus
aspectos sociales, puede tomar clases.
• PRESTE ATENCION A LOS PTRONES DE SUEÑO Y A LA DIETA.
Una dieta saludable lo ayudará a mantener alto su nivel de energía. Evite el
alcohol, que funciona como depresor.
• ESTABLEZCA UNA RUTINA Y CÍÑASE A ELLA. Una programación
que usted pueda cumplir, esencialmente en su vida hogareña, ayudará a
reducir el estrés. La estructura es importante.
• CONTEMPLE MOMENTOS DE SILENCIO PARA PENSAR Y
REEVALUAR. no programe actividades cada minuto del día. Necesita estos
momentos para considerar qué desea hacer realmente, y necesita algo de
tiempo para relajarse.
• NO INTENTE HACER USTED MISMO, PERO SI ENCUÉNTRESE,
ALGO PARA HACER. No se ofusque; esto trae estrés. Estudie el calendario
de Torchiana, Mastrov, que ofrece charlas y programas en los que puede
participar.
• SAQUE AFUERA LO QUE SIENTE. Haga que su consultor, los
miembros de su familia y/o amigos cercanos escuchen sus preocupaciones,
sus temores, sus planes. Estas personas ofician de cajas de resonancia. No
resolverán sus problemas, pero pueden reconfortarlo mucho en estos
momentos.
• NO MIENTA- NI A SU FAMILIA NI A USTED MISMO- ACERCA DE
HABER PERDIDO SU EMPLEO O DE LOS MOTIVOS DE ESTO. Usted
puede estar deprimido, o puede estar enojado, pero no las dos cosas.
Sáqueselo de adentro y siga su vida.
89
¿Cuán agotado está? Puede calcular su puntaje de burnout completando el cuestionario siguiente.
¿Qué tan a menudo pasa por cualquiera de las experiencias siguientes?
Por favor utilice la escala para evaluarse.
1 2 3 4 5 6 7
Nunca
Una vez
cada
mucho
tiempo
Rara vez Algunas A menudoGene-
ralmente Siempre
_________ 1. Se siente cansado/a.
_________ 2. Se siente deprimido/a.
_________ 3. Tiene un buen día.
_________ 4. Está físicamente agotado/a
_________ 5. Está emocionalmente agotado/a
_________ 6. Se queda sin fuerzas
_________ 7. Se siente feliz
_________ 8. Piensa “No doy más”
_________ 9. Se siente infeliz
_________ 10. Está como “sin cuerda”.
_________ 11. Se siente agobiado/a.
_________ 12. Siente que no vale nada.
_________ 13. Se siente extenuado/a.
_________ 14. Está perturbado/a
_________ 15. Desilusionado/a, resentido/a
_________ 16. Se siente débil, que se va enfermar.
_________ 17. Siente que ya no sirve.
_________ 18. Se siente rechazado/a.
_________ 19. Se siente optimista.
_________ 20. Nota sus energías.
_________ 21. Padece ansiedad
Calcule su puntaje
1. Sume los valores que apuntó junto a los items siguientes
90
(columna de la izquierda):
1; 2; 4; 5; 7; 8; 9; 10; 11;12; 13; 14; 15;16; 17; 18;21; _______
2. Sume los valores que apuntó junto a los ítems siguientes
(columna de la derecha):
3; 6 ;19; 20
3. Réstele esa cifra a 32: 32 - _______ = _______
4. Sume sus respuestas de los pasos 1 y 3 _______
5. Divida este número por 21. Este es su puntaje de burnout: _______
Qué significa
• Si su puntaje está entre 2 y 3, le está yendo bien (¿respondió con
honestidad?).
• Si su puntaje está entre 3 y 4, debería examinar su trabajo y su vida,
evaluar sus prioridades y considerar posibles cambios.
• Si su puntaje está por encima de 4, usted está experimentando burnout.
Haga algo al respecto.
• Si su puntaje está por encima de 5, su estado es agudo y requiere ayuda
urgente.
91
Parte II
Como potenciar su carrera
_____________________________ Las habilidades personales y laborales se superponen
bastante, pero algunas son particularmente valiosas para adquirir el control de su destino y dar el paso indicado en su trabajo.
Trataré ahora el tema más crítico para su carrera laboral: organizarse. Encontrará ideas referidas a hacer que cada hora del día cuente, invirtiendo más tiempo en temas importantes y productivos. Y aprenderá cómo hacer del teléfono su aliado y no un enemigo en la administración de su tiempo. Le explicaré que uno de los factores que inciden en su carrera es el lograr organizarse reduciendo la cantidad de papeles que uno origina y recibe (y diligenciar sistemáticamente el resto)
Otra habilidad vital es la comunicación. Esto va más allá de hablar en público, tema que ya se trató en la primera parte. Incluye técnicas verbales y no verbales que, con el tiempo, se transformarán en hábitos que mejorarán su eficacia y las perspectivas de su carrera.
Existe otro elemento imprescindible para avanzar en su carrera: asegurarse de que los demás se den cuenta de sus logros y capacidades. Esto sólo puede hacerlo sabiendo venderse. Le ofrezco una cantidad de estrategias y técnicas que le ayudarán a ganarse un lugar en los estratos superiores de su mundo laboral.
En el muy cambiante mundo empresario actual, las técnicas y estrategias que solían garantizar el éxito no siempre funcionan. Siguiendo a varios autores mencionaré técnicas vigentes en el siglo XXI y daremos un vistazo a las áreas que necesitara desarrollar en los años por venir.
_____________________________
92
9. Organícese
El que licita más bajo es generalmente
aquel que se pregunta qué se olvidó.
Es sumamente fácil perderse en el papeleo y las interrupciones que
dominan nuestras jornadas laborales. Un enfoque desorganizado de su
trabajo y su vida puede generarle- al fin del día- una sensación de que no
logró mucho.
Usted no progresará laboralmente hasta que no gane control de su
tiempo y sus tareas. Tiene que organizarse y aprender a administrar su
tiempo, su papeleo, e inclusive el teléfono tanto en su versión celular como el
correo electrónico.
Cómo administrar el tiempo
Usted debe empezar por administrar su tiempo. The Working Report, de
los editores de Working Life, presenta una descripción concisa de lo que
usted debería hacer. A medida que vaya leyendo este listado, marque los
rubros en los que debería concentrarse para mejorar la administración de su
tiempo.
93
• .Trace cada día un plan de lo que desea lograr.
• .Desarrolle listados de objetivos diarios, semanales, mensuales y
anuales.
• Establezca prioridades, y aprenda a evaluar las suyas en
comparación con las de su jefe. No acepte pasivamente un plazo que
no puede cumplir.
• Programe algunas horas de trabajo silencioso, y otras en las que esté
disponible para los demás.
• Nunca procese (leer o escribir o archivar) un documento más de dos
veces. Una sola vez es mucho mejor.
• Use tecnología- computadoras, calculadoras, teléfonos,
organizadores, etcétera.
• Reduzca las lecturas. Aprenda a filtrar.
• Asista sólo a las reuniones importantes
• No haga negocios en almuerzos y refrigerios.
• Haga ejercicio por lo menos veinte minutos cada día para despejarse y
mejorar su energía.
• Delegue. Use su tiempo y esfuerzos en aquellas tareas que sólo
usted tenga autoridad o habilidad para manejar.
Concéntrese
En The Energetic Manager (El gerente energético), Fred Pryor ofrece
algunas sugerencias tendientes a establecer sus prioridades y encontrar el
tiempo para complementar sus asuntos de alta prioridad.
¿Tiene problemas para hacer determinadas cosas porque simplemente
no encuentra la manera de dedicarles tiempo o concentración? Pero, por otro
lado, cuando se trata de algo que usted disfruta, ¿encuentra el tiempo?
94
La tarea que disfruta no la posterga, porque disfruta por anticipado el
sentido de realización que le sobrevendrá al completarla. Recuerde que
usted trabaja con el fin de llegar a una meta claramente definida que emana
de sus propios valores.
Debe aprender a juntar el mismo entusiasmo para tareas menos
placenteras creando una imagen neta y favorable del resultado final.
CONCENTRESE EN ESE RESULTADO y no en los pasos tediosos o
difíciles que llevan a él.
Recuerde las prioridades
Tómese algunos minutos para analizar su jornada laboral. ¿Se ve a sí
mismo estudiando material sin importancia o contestando llamadas
telefónicas igualmente banales cuando debería estar dedicándose a un
proyecto que ha venido postergando desde hace varias semanas? ¿Se ve a
sí mismo, al final del día, imposibilitado de pensar en algún logro verdadero?
Si sus respuestas fueron afirmativas, usted se está creando a sí mismo
una gran fuente de tensión y ansiedad, dado que se está sintiendo vulnerable
porque pierde el control.
¿Qué hacer al respecto?
Como primera medida, pregúntese muchas veces al día: “¿Es esto lo
más importante que yo debería estar haciendo en este momento?”. Si su
respuesta es “no”, ¡cambie de inmediato!
Listado diario de cosas “para hacer”
Confeccione diariamente un listado con ítems enumerados por orden de
importancia. Vaya tachándolos a medida que los completa. Si hace otras
cosas, anótelas en el listado. Al final de cada día, sabrá qué pudo lograr y en
qué perdió su tiempo.
95
(Si su jefe tiene tendencia a llenarlo de tareas, este listado de cosas
“para hacer” puede cumplir otro propósito. Cuando le solicite que haga algo
más, saque la lista y dígale, “Estoy dispuesto a trabajar más horas, pero
¿cuál de estos ítems desearía usted que postergue para hacer lo que me
acaba de dar?). Todos los sistemas de uso diario en su PC ofrecen
organizadores que posibilitan y facilitan la realización y priorización de tareas.
Conózcase
¿Usted prefiere la mañana o la tarde? Debería saberlo, y programar
sus tareas de acuerdo con esto, planeando los proyectos importantes para el
momento de mayor rendimiento
La mayoría de la gente funciona mejor desde el momento en que llega
al trabajo hasta aproximadamente las 11, empieza a pensar en comida o a
amodorrarse después de comer hasta como las 13.30, luego vuelve a rendir
mejor hasta la hora de irse. Programe su trabajo y sus reuniones como para
aprovechar el tiempo en que usted funcione mejor. No obstante, evite las
reuniones a última hora de la tarde. El humor y el umbral de atención de la
gente no son muy buenos a esa hora.
Aprenda a decir “no”
Las interrupciones pueden ser uno de los mayores problemas para
administrar el tiempo. Suena el teléfono. Entra un colaborador. Si atiende
este tipo de interrupciones, desperdiciará momentos valiosos, disipará su
energía y se frustrará por falta de logros.
96
Evite esto aprendiendo a decir “no”. Si está trabajando para cumplir un
plazo límite, diga “no” o “más tarde” a quien lo interrumpa.
Adopte una política de “puertas con filtro” en vez de una política de
“puertas abiertas”. Pídale a su secretaria que filtre todas las llamadas y
visitantes, que lo interrumpa sólo cuando sea imprescindible.
Ayude a que los miembros de su personal se vuelven independientes
pidiéndoles que, antes de traerle un problema, SUGIERAN TRES
SOLUCIONES POSIBLES E IDENTIFIQUEN LA MEJOR DE LAS TRES. A
menudo se darán cuenta de que NO necesitan verlo, o de que sería
suficiente que usted sólo dé su OK a la solución.
Adquiera control
Los listados de cosas “Para Hacer” y las técnicas para establecer
prioridades se encuentran entre las mejores maneras de ganar el control de
su jornada laboral, dice Stephanie Winston en The Organized Executive (El
ejecutivo organizado).
Independientemente de cómo lo haga, su propósito en reenfocar y
encarar el tiempo que puede controlar, y minimizar el impacto de las
exigencias que usted no controle.
Para adquirir control, se requiere que usted:
• Defina lo que tendría que hacer, y cuándo hacerlo.
• Desarrolle estrategias para defender su programa contra las
interrupciones, pérdidas de tiempo y postergaciones, y para encontrar
las maneras más eficientes de hacer sus obligaciones.
• Evalúe sus actividades diarias en comparación con sus aspiraciones,
a fin de poder organizar su tiempo para poder lograr sus objetivos a
largo plazo.
97
Confeccione listados
La planificación de su jornada laboral requerirá que usted haga dos
listados básicos, una Lista General abarcativa y una Lista Diaria específica.
La Lista General es un listado único, continuo, en un anotador o un
cuaderno, de absolutamente todo lo que usted tenga que hacer, sean tareas
grandes o pequeñas, de inmediato o en seis meses. El listado cuantifica su
carga de trabajo.
Para usar esta lista, usted debe distribuir y programar los distintos ítems
de manera que realmente se lleven a cabo. En consecuencia, debe usted
revisarla diariamente y borrar todo lo que sea innecesario o que haya
completado. También deberá desglosar las tareas complicadas en sus
diferentes componentes, para poder así programar cada uno de ellos.
Delegue
Derive cuantas tareas pueda delegar a los miembros del personal y
táchelas de su propio listado. Luego utilice su agenda o un archivo especial
para los seguimientos. Programe fechas de acción para las tareas a largo
plazo, transfiéralas a su agenda y táchelas del listado. Luego seleccione los
ítems que requieran atención inmediata.
Trabaje con la Lista Diaria todas las tardes a última hora, en función del
día siguiente. Anote las tareas inmediatas que hayan surgido durante el
transcurso del día, los ítems previos de la agenda que se hayan vuelto
actuales, y aquellos rubros de la Lista General que requieran atención
inmediata.
Una Lista Diaria no debería incluir más de diez tareas. Si se limita el
listado a diez ítems, puede evitarse la sensación paralizante que se presenta
cuando la carga de trabajo parece inmanejable.
98
Fije prioridades
Dado que no todos los rubros de la Lista Diaria tienen la misma
importancia, usted deberá establecer prioridades y hacer corresponder su
compromiso de tiempo y recursos con la importancia relativa de cada tarea.
Esto puede hacerse clasificado cada ítem de su Lista Diaria con un
número 1, 2 o 3, según los siguientes criterios:
1 es un ítem inmediato, que “debe hacerse” , una tarea tensionante,
como por ejemplo criticar el trabajo de un subalterno.
2 es un ítem de mediano alcance.
3 es una tarea de ocupación rutinaria, como por ejemplo leer una
publicación.
Nunca programe más de tres o cuatro ítems de prioridad 1 para un
mismo día, dado que no podrá llevarlos a cabo a todos y se sentirá frustrado.
Asimismo, no aumente la cantidad de rubros de la Lista Diaria para dar
cabida a lo que haya sobrado de días anteriores.
Evalúe compensación/prioridad
Adquiera el hábito de evaluar cada rubro de su Lista Diaria sobre la
base de su compensación –su contribución a sus metas y responsabilidades.
Los rubros de alta compensación prometen rendir beneficios
sustanciales o importantísimos. Uno de ellos sería la organización de una
campaña de ventas con muy buenas ganancias en la mira. En cada Lista
Diaria debería haber por lo menos una tarea de alta compensación,
particularmente debido a que estos ítems a veces tienen tendencia a diluirse
en las sorpresas cotidianas del “manejo de crisis”. Los rubros de
compensación negativa son de cumplimiento obligatorio, ya que las
consecuencias de no llevarlos a cabo pueden ser desastrosas. Un ejemplo:
el procesamiento de todo lo que sea papeleo o archivar diariamente.
99
Los ítems de mediana compensación constituyen la sustancia cotidiana
básica de su trabajo. Son, por lo general, prioridades número 2.
Los rubros de baja compensación ofrecen pocos beneficios, positivos o
negativos. Deberían aparecer en su Lista Diaria con muy poca frecuencia, y
nunca con una prioridad superior a 3. Luego de leer este libro, uno de sus
objetivos debería ser librarse de ellos.
Controle su tiempo
Usted no puede controlar su tiempo sin programar su jornada laboral.
Esto último es imprescindible, o pasará el día reaccionando ante distintas
“crisis”, y terminará sin haber realizado siquiera sus tareas de máxima
prioridad.
Programe esas tareas de máxima prioridad durante su “tiempo personal
de rendimiento”. Este período, juntamente con sus sesiones diarias
dedicadas al papeleo, constituirá los puntos prefijados para su programación
diaria. Lo que programe para el resto del día dependerá de su tipo de trabajo
y de su propio temperamento.
Desarrolle una programación dividiendo primero su día en actividades
“públicas” y “privadas”. Las actividades públicas incluyen “reuniones
espontáneas”, llamadas telefónicas y eventos inesperados. Las actividades
privadas incluyen papeleo, escribir informes y lectura.
Seleccione sus actividades más exigentes y prográmelas para su bloque
“de horario central”(el de mayor rendimiento). En el caso de algunas
personas serán actividades privadas como escribir. Para un representante de
ventas pueden consistir en llamadas telefónicas y otras actividades
“públicas”. Programe las tareas menos exigentes para sus bloques de
“menor rendimiento”. Lea durante su “período bajo”.
100
Tener todo a mano
Mi experiencia me indica que algunos ejecutivos ni siquiera pueden
manejar lo que tienen arriba del escritorio.
La meta de esas personas sería tener todo lo que necesitan al alcance
de las manos cada vez que lo requieran. Para tratar de lograr este objetivo
se entierran bajo papeles. Las pilas de documentos sobre el escritorio de
hecho brindan un sentido de urgencia, pero también tienden a mezclar lo vital
con lo trivial.
Declárele la guerra a este desorden externo (que se refleja en desorden
mental) y prométase tener un escritorio perfectamente prolijo.
Empiece por tirar todos los diversos calendarios y poner toda esa
información en un organizador tipo agenda.
El espacio en torno de donde usted trabaja sólo deberá contener
aquellos artículos que use frecuentemente, como por ejemplo dicho
organizador.
Mantenga fuera de su alcance los artículos que utilice ocasionalmente,
como por ejemplo los ganchitos. Los expedientes y otros documentos que
use frecuentemente deberán colocarse en un archivo a varios pasos de
distancia. Y a algunos de esos papeles les corresponderá el “archivo
redondo”, es decir, ¡el cesto!
Ubicación del teléfono
Incluso el teléfono no debería estar justo al alcance de la mano (a
menos que usted lo utilice constantemente); de otra manera, su gran
visibilidad le brindará un innecesario sentido de urgencia.
En vez de bandejas para lo que sale y lo que entra, que ocupan mucho
espacio en la superficie de su escritorio, use un cajón de dicho escritorio para
su entrada y otro para salida. Le saca la urgencia a esa pila de papeles.
Infórmeles de esta nueva disposición a las personas que le dejan cosas.
101
¿Impresionado con el nuevo aspecto de la verdadera administración con
todo a mano? Quizás ahora su área de trabajo tenga el aspecto de celda
austera. Ponga plantas o cuadros que le agraden y le brinden a usted y a los
demás un sentido de armonía y relax.
Domine lo que le haga perder tiempo
La mejor manera de destruir su programa es permitir que las incesantes
exigencias de la vida laboral prevalezcan sobre su plan. Usted deberá
defender su “día organizado” manejando las interrupciones y reuniones que
amenacen con hacerlo salir de su curso de acción.
LA PRIMERA NECESIDAD ES REDUCIR LAS INTERRUPCIONES.
Dado que inclusive en las oficinas más organizadas siempre ha de surgir
alguna crisis, simplemente no resulta práctico encerrarse completamente todo
el día. De hecho, este enfoque puede aislarlo de los problemas hasta que
éstos se transformen en crisis.
Un enfoque más acorde con la realidad consistiría en limitar a
determinados bloques de tiempo que usted controle por completo, incluyendo
su bloque de mayor rendimiento y las citas programadas, y el resto del día
manejarlo con mayor flexibilidad.
Pero los períodos en que esté disponible para preguntas y consejos no
deberán ser para todo público. Debe eliminar las distracciones evitables y
reducir el tiempo invertido en las inevitables.
Maneje a los visitantes inesperados
El exceso de visitas espontáneas puede ocasionar problemas. Una
buena estrategia para tratar con los visitantes sería apelar a la interposición
de un asistente. Haga que les diga que usted está ocupado. La pregunta:
“¿Desea que lo/la interrumpa?” detendrá casi hasta el más osado. Si no tiene
secretaria, podría ayudar un cartel en la puerta que indique que usted está
ocupado. Si puede, haga su trabajo privado en otro lado, en una sala de
conferencias vacía o en un despacho libre.
102
Fusione visitantes planeando citas y reuniones dentro de un
determinado bloque de tiempo. ORGANICE REUNIONES REGULARES CON
EL PERSONAL Y CON SU SECRETARIA, si éstos son los visitantes más
frecuentes, y propóngase abarcar todos los problemas y preguntas en una
sola sesión.
Si de hecho necesita conversar o consultar a un colega, trate de hacerlo
en la oficina de él/ella y no en la suya. Es más fácil irse que hacer que
alguien se vaya.
Postergaciones
Claro, es fácil culpar a los demás –jefes exigentes, compañeros
sociables, miembros del personal que buscan ayuda- de nuestra incapacidad
para hacer que las cosas se hagan.
Pero sea honesto. ¿Cuántas veces es su propia culpa, porque
simplemente deja para mañana lo que podría hacer hoy?
Las postergaciones son feroces en el mundo empresario. Afectan a
ambos sexos, y a la gente de toda edad. Son devastadoras en las relaciones
personales, ocasionan ansiedad emocional, destruyen todo intento de
eficacia, y hasta es probable que hayan arruinado más carreras que la
bebida.
A los postergadores se los contempla como a personas
despreocupadas y relajadas. No lo son. Son víctimas del estrés en varios
niveles, y cuanto más retrasan sus acciones, más inquietos se vuelven. Y
reparten tensión a su alrededor.
103
¿Usted posterga?
Las personas que postergan son expertas en el autoengaño, de manera
que difícilmente contesten esa pregunta en forma honesta. Un diario de sus
actividades para un día determinado, minuto tras minuto, podría idicar la
respuesta. ¿Usted mira la televisión en casa simplemente porque está
encendida? ¿Les da muchas vueltas a los papeles en la oficina? ¿Espera “el
momento indicado” para hacer una tarea específica?
¿Respondió afirmativamente alguna de estas preguntas? Si así fue,
bienvenido a la Orden Real de los Postergadores (ORP).
Si desea devolver su credencial de la ORP, hay cosas que puede hacer
para superar esta falencia. Intente al menos con una de éstas, hoy:
• PREPARE LISTAS DE COSAS “PARA HACER” TODOS LOS DIAS.
Cada mañana apunte lo que desea lograr ese día. Establezca prioridades.
El uso de diferentes colores de tinta para indicar diferentes prioridades es
otro práctico recurso. Tache cada ítem a medida que lo vaya
completando. Esto le dará una sensación de satisfacción que lo ayudará a
continuar con el sistema.
• DELEGUE. Esto es particularmente difícil para quienes postergan
todo, porque sienten que ellos son los únicos que pueden realizar la tarea.
• DIVIDA LOS TRABAJOS GRANDES EN TAREAS PEQUEÑAS. Este
es el mejor método para aquellos cuya meta es completar tareas
trabajosas de proporciones inconmensurables. Al ir terminando una parte
designada del trabajo, usted habrá de sentir la adrenalina necesaria como
para continuar hacia el paso siguiente. Los logros diarios se suman
rápido.
• USE LA AUTOEXHORTACION. Háblele a una grabadora como si
fuera un crítico severo que le exige a usted la ejecución de una u otra
tarea. El sólo hecho de grabar la cinta le dará impulso por un tiempo.
• Luego escúchela de cuando en cuando, cada vez que necesite un
sermón proveniente de la máxima autoridad en los que a usted se refiere:
usted.
104
10. El Teléfono: ¿amigo o enemigo?
En los negocios, como en la vida, las posibilidades
de que nos atropellen se duplican si te quedás en
el medio de la ruta
En la medida en que nuestro trabajo sea tan vital como para que seamos
incapaces de ponerle freno, tampoco podremos fijar la atención en nuestras
propias vidas: un matrimonio que no funciona, una carrera que no brinda
satisfacciones, hijos con los que no tenemos contacto, amistades que se
pierden. Nada es más “peligroso” que disponer de muy poco tiempo.
El teléfono puede ser una maldición o una bendición en su afán por lograr
el control de su tiempo.
Robert Townsend en Further Up the Organization (Más para arriba en la
organización)) describe al teléfono como una herramienta subutilizada.
Cuando usted necesite hablar con alguien, no dé por sentado que debe
ser una reunión cara a cara, asignándole una hora y un lugar. En vez de
eso, levante el tubo. Hágalo de inmediato. Esto es comunicación
instantánea, y puede ser valiosa para ambas partes. La otra persona estará
complacida de que usted se haya tomado la molestia, de que no le haya
enviado una nota formal, de encontrarse con el sonido de su voz. Se produce
un instantáneo dar y recibir.
Pero, como todos sabemos, el teléfono también puede ser un gran
instrumento para perder tiempo.
105
Prepárese para llamar
Antes de empezar a llamar, enumere los puntos que desea abarcar.
Cuando ya los haya tocado con la persona solicitada, usted podrá socializar
brevemente, pero esté preparado para cortar la conversación en cuanto se
presente la oportunidad. Pruebe con algo tipo “Perdón, Roberto, se que
estarás muy ocupado. No quiero quitarte más tiempo”.
Si hay gente con la que nunca puede cortar, no la llame más. Mándeles
memos, faxes o e-mails.
Los amigos que se cuelgan del teléfono media hora o más probablemente
lo estén utilizando como sustituto de la terapia. Intercale algunos de sus
propios problemas, y pronto verá que rápidamente se le agotará el tiempo
para hablar.
Busque los adelantos
Aproveche las mejoras en telefonía. Un teléfono inalámbrico le permite
circular mientras conversa. Un teléfono con parlante incorporado le permite
trabajar con las manos mientras procesa una llamada. El discado automático
puede ahorrar tiempo cuando hay que hacer muchas llamadas. Los
radiomensajes y buscapersonas pueden resolver algunos de sus problemas.
Los teléfonos celulares hacen que resulte sencillo hablar por teléfono en
“tiempos muertos” como, por ejemplo, mientras viaja en un taxi.
Haga que filtren sus llamadas
Si usted tiene secretaria, pídale que le pase la menor cantidad posible
de llamadas durante las reuniones y períodos de trabajo “privados”.
Proporcione a su secretaria un listado de personas que esté dispuesto a
atender durante dichos períodos.
106
Intente que otras personas gestionen sus llamadas toda vez que sea
posible. Si su secretaria pregunta el motivo de cada llamada, tal vez pueda
manejar ella el problema o derivarlo a alguien que pueda. Designe miembros
del personal para que se ocupen de todos los temas empresarios de rutina de
determinados clientes o gente que llama con regularidad, derivándoselos a
usted sólo cuando se presente algún problema.
Maneje sus propias llamadas con eficiencia. Consolídelas y efectúelas en
periodos que atraigan poca charla, como por ejemplo justo antes de la hora
del almuerzo. Desarrolle un sistema para estar al día con las llamadas que
tenga que contestar.
Las comunicaciones electrónicas
He aquí algunas de las pautas para el uso de su correo electrónico que
probablemente usted no encuentre en un manual de normas de conducta.
Provienen de John R. Quain, editor contribuyente de PC Magazine:
• Limite la cantidad de personas a las que envíe copias, para no molestar
a quienes deben perder tiempo con mensajes que no le conciernen.
• Ayude a reducir el ciclo interminable de correo electrónico: envíe notas
de agradecimiento sólo en caso de favores significativos.
• No incluya el texto del mensaje al que responde. Esto alarga
innecesariamente sus respuestas. Y si el remitente no se acuerda de lo le
decía en su mensaje original, tan importante no ha de ser.
• Cuide su ortografía y puntuación con el mismo esmero que emplearía en
cualquier mensaje de otro tipo.
• Ponga a prueba todos los mensajes con la siguiente pregunta: “¿Me
importaría si el jefe lo viera?”.
• Obtenga el permiso del remitente si desea reenviar a alguien más algún
mensaje que puede ser personal o sujeto a controversia.
107
• Deje descansar un rato los mensajes escritos con enojo. Lo más
probable es que se les pase y no los mande...evitando conflictos
innecesarios.
• Verifique antes de mandar un attachment. Puede ser que el receptor ya
cuente con el material.
Trate de limitarse a estas reglas numéricas para los e-mail: no más de 75
Caracteres por renglón y no más de 25 renglones.
Cómo mantener el control del e-mail
Adrian Furnham del Financial Times, aconseja algunas pautas para
ayudarlo a mantener su e-mail bajo control:
• Seleccione sólo los mensajes importantes para leer de inmediato, borre
los que no son y organice el resto-en cantidad limitada- para leer más
tarde.
• Retire su nombre de los listados de distribución que lo inundan con
mensajes que no desea y no necesita.
• Limite el tamaño de su bandeja de mensajes recibidos y mantenga sólo
algunas carpetas, a fin de resistirse a la tentación de guardar en archivos
mensajes que nunca necesitará.
Pautas para el uso del e-mail
El e-mail es la mejor elección cuando necesite:
• Confirmar citas y reuniones.
• Recordar vencimientos a otras personas.
• Proporcionar informes de progreso breves e informales.
• Hacer llegar a otras personas rápidamente documentos no confidenciales.
• Mantenerse en contacto con socios de otros países.
• Compartir sugerencias y preocupaciones con la gerencia.
108
Para ayudarlos a decidir mejor cuándo el e-mail no es una buena
elección, sugiérales que es mejor utilizar la forma impresa en los siguientes
casos:
• Envío de documentos formales afuera de la organización.
• Preparación de contratos para proveedores, clientes o usuarios.
• Envío de información confidencial.
• Necesidad de proteger información que pueda borrarse por accidente.
Comunicaciones por e-mail
Al mandar correo electrónico, la revista Training & Development,
aconseja:
• Envíelo sólo a quienes se beneficien con su mensaje. No cargue al
receptor con información innecesaria.
• Escriba como si estuviera hablando. Sea educado al criticar.. Nunca
discuta de manera agresiva ni utilice lenguaje grosero.
• Exprese con claridad si lo que envía es una opinión suya o un hecho
objetivo.
• Vaya al grano enseguida. En lo posible, limite su mensaje a una sola
pantalla.
• No utilice el e-mail como sustituto de las comunicaciones personales.
Invente formas exclusivas de aprovechar el correo electrónico. Ejemplos:
úselo para fomentar nuevas ideas, intercambiar información o aportes o
brindar capacitación sencilla.
Si recibe correo: Responde y reenvíe los mensajes lo más pronto posible. Precauciones:
Si un mensaje lo altera, tómese tiempo para pensar, y recién entonces
responda en forma lógica.
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• Controle regularmente los mensajes antiguos. Borre todo lo que sea
innecesario.
• Limite cada mensaje a un solo concepto o pregunta por vez aunque tenga
que enviar varios e-mails, aconseja Daniel Burrus, autor de Tecnotrends
(Tecnotendencias). Motivo: Obtendrá una respuesta más rápida, dado
que el receptor no tendrá que estar avanzando o retrocediendo pantallas
para tratar de entender cómo se relacionan distintos puntos o temas.
No se puede armar el trabajo si se lo hace con gente inepta
Casi todos hemos tenido que soportar a un jefe arrogante o a un
compañero insidioso. Pero ésa no es la cuestión en este momento. Es algo
más profundo: ¿tiene usted la certeza de poder hacer elecciones-respecto de
la compañía en la que trabaja, los proyectos que desarrolla- basándose en el
calibre de la gente con la que habrá de compartirlas?
¿Tendría la disciplina de rechazar un nombramiento tentador si se viera
obligado a trabajar con idiotas?
Puede ser que el problema no sea la tarea en sí sino la gente con la que
usted trabaja. Por lo general, las personas no toman conciencia de las
presiones del ambiente en el que se mueven. “Si fuera más organizada. y si
lograra un equilibrio entre el trabajo y el hogar, me sentiría mejor”. Pero no
es posible ignorar a la gente que nos rodea. No sólo se trata de que no
podemos controlar cómo se comportan los demás; tampoco podemos
controlar nuestras respuestas emocionales a esos comportamientos. Si
deseamos obtener mayores satisfacciones laborales, debemos negociar
mejores relaciones con la gente con la que trabajamos.
110
Aunque sea bueno, el trabajo puede resultar demasiado
Puede que usted ame su trabajo y que respete a sus colegas. Aun
así, existe la posibilidad de que el trabajo sea demasiado. Tenga en
cuenta esta advertencia: “En su lecho de muerte, nadie deseó haber
pasado más tiempo en la oficina”. De hecho, durante el último año,
muchas personalidades se refirieron a los problemas de trabajar en
exceso. El experto en administración del tiempo Stephen Covey
pregunta: si tantas personas famosas aluden a ese problema, ¿por qué
somos tan pocos los que escuchamos?
Porque somos incapaces de decir “No”, y especialmente en el trabajo.
111
Auditoría organizativa
¿Quiere saber si está bien organizado? Conteste con la mayor
honestidad posible las siguientes preguntas, luego saque su puntaje.
Sí No
1. ¿Puede usted encontrar cualquier papel en
su escritorio en menos de un minuto? _____ _____
2. ¿Puede su secretaria encontrar documentos
de los archivos en menos de cinco minutos? _____ _____
3. Cuando entra por la mañana en su oficina,
¿sabe cuáles son sus dos o tres tareas
prioritarias? _____ _____
¿Generalmente cumple con esas tareas ese día? _____ _____
4. ¿Tiene reuniones diarias con su secretaria,
y semanales con los miembros del personal? _____ _____
6. ¿Suele usted brindar a su personal asignaciones
bien delineadas que describan el alcance de su
autoridad? _____ _____
7. ¿Suele usted monitorear al personal a fin de
asegurarse de que las tareas se completen a
tiempo? _____ _____
8. ¿Hay papeles sobre su escritorio, aparte del
material de referencia, que usted no haya
mirado durante una semana o más? _____ _____
9. Durante los últimos tres meses, ¿ha habido
alguna carta importante que usted no haya
podido contestar porque está traspapelada
en su escritorio? _____ _____
10. ¿Recibe usted regularmente cartas o llama
das que empiecen con “Todavía no recibí su
respuesta de manera que...? _____ _____
11. Dentro de los últimos tres últimos meses,¿se
112
olvidó usted de alguna cita o reunión programada,
o de alguna fecha especial que deseaba tener
en cuenta? _____ _____
12. ¿Se lleva a su casa un portafolios cargado
más de una vez por semana? _____ _____
13. ¿Lo acosan con interrupciones frecuentes-
por teléfono o en persona-que perjudican
su concentración? _____ _____
14. ¿Posterga usted frecuentemente una asignación
hasta que se transforma en una emergencia o
una situación de pánico? _____ _____
15. ¿Recibe largos informes de los que debe extraer
sólo algunos puntos clave? _____ _____
16. Sus propios informes, ¿tienen tendencia a ser
demasiado elocuentes o excesivamente
detallados? _____ _____
¿Se acumulan revistas y diarios sin leer? _____ _____
17. Además de su propio trabajo, ¿suele terminar
haciendo alguna tarea que le correspondería a
algún otro miembro del personal? _____ _____
19. ¿Está usted tan ocupado en detalles que está
ignorando nuevas oportunidades comerciales? _____ _____
Puntaje de la Auditoría Organizativa Preguntas 1-7; 1 punto para cada “no” _______
Preguntas 8-19; 1 punto para cada “sí” _______
Suma para puntaje total: _______
113
¿Qué le indica su puntaje? Puntaje de 1 a 5: Usted ya es una persona muy bien organizada.
Puntaje de 6 a 8: Usted tiene dificultades
Puntaje de 9 a 12:El desorden evidentemente lo está entorpeciendo.
Puntaje de 13 a 19: Necesita encarar una reorganización total, ¡con
urgencia!
114
11. Recorte el papeleo
Me di cuenta de que la diferencia entre el éxito y el fracaso no dependía de que yo disminuyera mi trabajo en un 10 por ciento. David Nadler.
En los últimos años, la mayor parte de nuestros adelantos tecnológicos en
el mundo de las oficinas-la computadora, la fotocopiadora, los talleres de
impresión rápida, el módem y el fax- nos permiten producir cada vez más
rapidez.
Y hemos aprendido a utilizarlos, pero son armas de doble filo.
Uno de los objetivos de la computadora consistía en llegar a un punto de
comunicación en una sociedad sin papeles donde las palabras y las cifras
pasen de un monitor al mío sin necesidad de papel. Sin embargo, si usted
conecta esa computadora a una impresora moderna, arrojará palabras con
mucha más velocidad que la que puedan leerse.
¿Estamos ofreciendo, quizás, un nostálgico llamado para volver a la
buena época anterior a Gutenberg? ¿Estamos sugiriendo acaso un retroceso
a aquellos días-incluso anteriores al mimeógrafo y al papel carbónico- en los
que tanta gente podía producir tan poco papel?
Desde ya que no.
Sólo una advertencia. Su carrera, si usted lo permite, puede quedar
enterrada bajo papel. Para evitarlo, usted requiere un sistema que resuelva
rápidamente qué es lo que necesita, y saque de su camino lo demás.
En The Organized Executive (El ejecutivo organizado), Stephanie Winston
ofrece un sistema que me ha resultado útil sobre este tema. Dice que la
clave para administrar los papeles que uno recibe es la toma de decisiones y
el procesamiento.
115
La técnica TDHA
Hay dos cosas que usted puede hacer con un papel sobre el escritorio.
Una es evitar procesarlo y dejarlo ahí para que junte tierra. O puede aplicarle
la técnica TDHA. TDHA es una sigla compuesta por las cuatro decisiones
que puede tomar con cada papel.
Puede Tirarlo al papelero, DERIVARSELO a otra persona, HACER algo
al respecto o ARCHIVARLO. La única forma de manejar con éxito el papeleo
es aplicarle a cada pieza la técnica TDHA
TIRAR. El mejor amigo del hombre, además del perro o el gato siamés,
es el papelero. Si odia tirar papeles a la basura, pregúntese siempre qué
sería lo peor que podía pasar si lo hiciera. Pero que esto no lo haga padecer.
Si duda, guárdelo con otros documentos a archivar.
DERIVAR. Significa delegarle el papel a una secretaria o a otro miembro
del personal, o pasárselo a algún colega con mayores conocimientos o más
experiencia en el tema. Algunos documentos podrá simplemente marcarlos
con el nombre de alguna persona específica y ponerlos en su canasto de
salida. Si desea el seguimiento de alguno de ellos, confeccione un archivo de
rastreo, constituido por carpetas asignadas ya sea a su secretaria, a su jefe, o
a cualquier miembro del personal que deba dar cuenta. Ponga una copia de
cualquier asignación o idea en la carpeta de la persona correspondiente, y
luego aproximadamente una vez por semana revise los expedientes y pida
informes sobre los avances.
HACER. Coloque todos los papeles que requieran acción de su parte es
una caja o carpeta que diga “Acción”. Hacer algo al respecto puede incluir
escribir una carta o informe o llevar a cabo una investigación.
ARCHIVAR. Asigne a sus propios archivos una carpeta que diga “Para
Archivar”. Coloque en el canasto de salida los papeles que haya que llevar a
los archivos generales de la oficina. Recuerde que si tiene que hacer algo
con el papel, va a la carpeta de “Acción” y no a la de archivar.
116
Dedíquese a la carpeta de acción
Una vez que aplicó la técnica TDHA a todos los papeles del escritorio, ya
está listo para la segunda mitad de la rutina semanal de procesar papeles:
Hacer algo respecto de la carpeta de “Acción”. Luego revise esta pila de
documentos y extraiga las dos o tres más urgentes. Una vez que se ocupó
de ellas, siga con el resto de la caja tal como vaya apareciendo. NO
EMPIECE A MANOSEAR TODOS LOS PAPELES Y/O A
DESPARRAMARLOS POR TODOS LADOS. Vaya tomando una decisión
con cada papel que va encontrando.
Trabaje con cada pieza hasta donde pueda, o hasta que dicha pieza este
lista para ser derivada a otra persona. Cuando no pueda procesarla
completamente de inmediato, disponga su seguimiento como se explica más
adelante.
En este proceso, no olvide aplicar la técnica TDHA a su portafolio o
ataché, que es una herramienta de traslado y no de almacenamiento a largo
plazo.
Seguimiento
Mantenerse al tanto de sus responsabilidades y las de otras personas es
la consecuencia inmediata fundamental del proceso éxito laboral. Usted
deberá asegurarse de que se cumplan los plazos asignados a un trabajo y se
respetan los compromisos. Si no hay seguimiento no sólo se puede caer en
la desorganización: podría ser un desastre.
La memoria es una manera sumamente ineficiente de mantenerse al tanto
de algo. Son mucho más eficaces los calendarios, archivos y agendas.
Al usar calendario/archivos, coloque cada ítem en el archivo y luego haga
una anotación en el calendario en la fecha en que debe hacerse el
seguimiento. Anote siempre los recordatorios en el calendario, y una vez
más a la técnica TDHA.
117
Se requiere una agenda o archivo de carpetas cuando hay que apuntar
demasiados seguimientos en el calendario. Asigne en todo caso una carpeta
a cada día del mes en curso, además de carpetas para cada mes, y luego
archive los documentos en la carpeta asignada a la fecha en que debe
realizarse el seguimiento. Procese cada día los papeles de la carpeta
correspondiente a ese día.
Desentierre papeles
Usted debe aplicar primero el proceso TDHA al papeleo correspondiente
al primer día de su nuevo orden. Pero una vez que esto está bajo control,
usted está listo para enfrentarse con el trabajo acumulado, los papeles que se
han ido apilando en las últimas semanas, meses o años. Si es mucho, quizás
deba programar dos o tres sesiones en sábado- y tener preparadas unas
cuantas bolsas de residuos para el material que haya que tirar.
Si su escritorio es una selva de papeles, empiece por dividirlo en cuatro
secciones y vaya despejando esas secciones de a una por vez. Aplique la
técnica TDHA a cada papel de la primera sección hasta llegar al fondo de la
pila. Luego comience con la segunda sección
Ordene cajones
Una vez ordenada la parte superior del escritorio, dedíquese a los
cajones. Luego siga con cualquier paquete de papeles que tenga en
cualquier otra parte de su oficina.
A menudo estas “excavaciones” le dejarán una voluminosa caja de
Acción. Delegue la mayor cantidad posible de estos papeles, y divida el resto
en dos niveles de prioridad, A y B. integre el material A gradualmente en su
rutina diaria de procesamiento, hasta que se haya puesto al día. Luego haga
el material B. No se desaliente si la totalidad del proceso le lleva varias
semanas.
118
Archive con arte
Si usted no sabe dónde encontrar un documento, daría lo mismo que éste
no existiera. En su archivo probablemente haya un tesoro escondido-ideas,
información, pautas comerciales. El motivo por el cual usted no encuentra
ese tesoro es que no tiene un mapa, un sistema de clasificación claramente
definido para sus archivos.
Un sistema eficaz se basa en categorías claras y sencillas que reflejen
sus necesidades de información. Existen tres reglas básicas de claificación
de archivos:
1. Usar encabezados genéricos amplios, basándose en el motivo que lo
lleve a guardar esos papeles. Una esquela de un empresario que
conoció hace poco puede ser una “Perspectiva” o un “Contacto. Si o
archiva bajo el nombre de esa persona, se perderá para siempre.
2. Usar encabezados lo suficientemente abarcativos como para absorber
una cantidad sustancial de papeles. Si los cajones de un archivo
están llenos de carpetas finitas, es casi seguro que usted tiene más
encabezados que los que pueda registrar. La idea es fusionar
materiales similares en pocos archivos “gordos”.
3 Encabezar las carpetas con un sustantivo, y no un adjetivo, adverbio,
fecha o número. Un listado de nuevas perspectivas “candentes” se
perderá para siempre si se archiva bajo listados “nuevos”. Nadie se
va a acordar de qué quería decir “nuevos”.
119
Reduzca la carga Usted reducirá su carga de trabajo si recorta la cantidad de papeles que
deben pasar por la técnica TDHA. Empiece por recopilar un mes entero de
informes y luego analícelos. Primero, elimine todos los papeles con
información vital que usted pueda obtener en cualquier otro lado. Si no
puede solicitarle al originador de estos informes que lo elimine del listado de
entrega, pídale a su secretaria que los descarte automáticamente.
Segundo, fíjese en los informes restantes. ¿Usted necesita conocer todo
el informe o sólo algunas secciones? Haga que su asistente señale los
temas pertinentes, o que recorte las páginas que necesite y tire el resto. Si
puede, haga que quienes escriben los informes le proporcionen resúmenes,
En caso de necesitar información más detallada, siempre estará a tiempo de
obtenerla. Si puede delegar determinados informes directamente a otros
miembros del personal, hágalo.
Obtenga ayuda
Se han desarrollado muchas otras formas de gerenciar el papeleo. Le
sugiero que comience por hacer que alguna otra persona clasifique lo que le
llega a la oficina, separando lo que usted tiene que ver y lo que pueda
descartar o pasar a otra persona para que actúe.
Después puede aplicarles la técnica TDHA (Tirarlo, Derivarlo, Hacer o
Archivarlo).
LA REGLA BASICA ES TOCAR CADA PAPEL UNA SOLA VEZ. La
mayoría de nosotros ya lo ha intentado, y hemos fracasado A modo de
alternativa, propóngase como regla que cada vez que se dedique a un papel
en particular, hay que hacer algo al respecto para adelantar en algo ese
proyecto. Si usted no hace esto, tendrá que volver a dedicarse a se papel
otra vez en algún momento. Esto no es trabajar con astucia.
120
He aquí una forma de analizar su eficacia. Cada vez que tome un papel,
haga una crucecita en la esquina inferior derecha de la primera página.
Cuando se empiecen a acumular las crucesitas, será una señal de que está
perdiendo tiempo con ese tema, y deberá tomar una decisión definitiva.
Recorte su producción
Usted pueda estar contribuyendo a la sobrecarga de papeles con su
propia producción de informes y otros artículos. Empiece por analizar la
producción de informes que usted y sus empleados presentan en un mes.
Considérelos. Los informes no deberían ser simplemente una
recopilación de datos. Deberían brindar información en forma tal que la
gente pueda hacer uso de ellos para tomar decisiones.
Analice si todos los informes son necesarios. Para empezar, haga cuenta
que se han eliminado todos ellos y que usted debe justificar la reinstalación
de cada uno en particular. ¿Cuáles son los objetivos de cada informe?
¿Cuáles serían las consecuencias si se interrumpiera cada uno de ellos?
Si tiene dudas acerca del valor de algún informe, demore su distribución y
observe cuántas de las personas que por lo general lo reciben le preguntan
por él, Si sólo algunos averiguan, y la información está disponible en alguna
otra parte, elimine el informe.
Busque oportunidades de consolidar informes a fin de proporcionar más
información en menos páginas.
Acorte informes
Ahora que eliminó los informes innecesarios, acorte los que tenga que
producir. A menudo un cuadro o un gráfico valdrá más que muchas páginas
de narrativa, y brindará la información con mayor agudeza. Observe lo que
está escrito. ¿Está claro y definido?
121
Piense en quienes lo leen. ¿Les está usted diciendo lo que necesita
saber? Por sobre todo, luche contra la tendencia de decirles más que lo que
necesitan, o decirles cosas que, en realidad no necesitan conocer.
Elimine el papeleo innecesario
No se puede eliminar todo el papeleo, pero hay ítems que son excelentes
blancos de reducción. H aquí algunos:
• Memos escritos para autoprotección.
• Formularios de recopilación de información que ya esté en otro lado.
• montones de salidas impresas de computadora que haya que
interpretar antes de poder utilizar.
• Informes que son solicitados, pero nunca leídos.
• informes de viaje y actividades de rutina.
• Listados de distribución que incluyan a todo el mundo.
• Documentos de cincuenta páginas enviados a alguna persona que
sólo desea una carilla de conclusiones y recomendaciones.
• Manuales de políticas y procedimientos que indiquen respuestas para
cualquier contingencia posible.
Lo que no se necesita
He aquí algunas de las pautas para eliminar informes una vez que uno ha
descubierto que son innecesarios.
Empiece por extender el período del informe. Si es un informe semanal,
intente pasarlo a dos semanas. Si es mensual, hágalo trimestral.
Recorte su longitud. Redúzcalo a un mensaje general, recomendaciones
y algunos detalles, o inclusive menos que esto. Si los lectores desean más
detalles, que lo soliciten.
122
Pruebe adjuntar a su informe un memo que cubra su responsabilidad: “ A
fin de recortar los costos de distribución y reducir su carga de lectura, tenga
planeado dejar de enviarle este informe si usted no me indica lo contrario”.
Si no obtiene respuesta, no lo envíe más. Puede descubrir que nadie
desea el informe. Y si alguien se lo solicita, pregúntele el motivo. Puede que
algún otro informe que se esté emitiendo satisfaga sus necesidades.
Si todavía piensa que lo necesitan, haga más preguntas: ¿Es puntual?
¿Podría ser más corto, con menos detalles? Quizás pueda al menos
acortarlo, y así satisfacer mejor las necesidades del lector.
Utilice el formato MADE
Si usted, tal como debiera, escribe para expresar y no para impresionar,
he aquí un sistema que lo ayudará a brindar información a sus lectores lo
más rápido posible.
Denomínelo MADE. Intente expresarse en esta secuencia:
M. Mensaje. ¿Cuál es, en definitiva, el mensaje de interés para su lector?
(“Los auditores han observado que algunas válvulas de los tanques de
almacenamiento de petróleo no están bien cerradas”).
A: Acción. ¿Qué acción planea emprender, o espera que el lector
emprenda, en base al mensaje? ( "“Por favor verifique en su región, y para
el 15 de agosto téngame un listado de los emplazamientos deficientes y sus
planes de seguridad”).
D. Detalles. ¿Quién, cuándo, dónde, por qué, cómo, cuánto? Incluya sólo
los detalles imprescindibles, que por lo general son el por qué y el cómo. es
frecuente que todos los detalles necesarios estén en el primer párrafo. Si es
así, no agregue otros innecesarios.
E. Evidencias Optativas.. Mencione cualquier adjunto o agregado que
esté enviando para aclarar el mensaje o facilitar el plan de acción a tomar
(“Adjunto la más reciente póliza de seguridad de arrendamiento de la
empresa”).
123
Estilo de management
Su estilo de management- cómo administrar usted al personal y cómo
hace su trabajo- tiene que ver con la producción de informes innecesarios.
Algunos ejecutivos utilizan papel para “documentar”.. Cubrir sus espaldas
para deslindar responsabilidades, de manera que exigen grandes volúmenes
de papeles a fin de probar que si algo sale mal no es culpa de ellos
Otros demoran, y distribuyen papeles vertical y lateralmente en la escala
corporativa, esperando que algún otro tome una decisión.
Y otros delegan, distribuyendo papeles hacia abajo, una y otra vez,
siempre pidiendo más información. Se mantiene a todo el mundo ocupado, y
todos creen que la demora en tomar una decisión se debe a los informes que
están confeccionando.
Analícese
Para asegurarse de que usted no está contribuyendo al cúmulo de
papeles, formúlese algunas preguntas.
Los miembros de su personal, ¿están escribiendo memos acerca de
conversaciones telefónicas, reformulando políticas, presentando informes
detallados de actividades sobre deberes rutinarios, o diseñando nuevos
formularios? Si su respuesta es sí, quizás tenga personal de más. Y si es
así, dígalo
Cuando algo sale mal, ¿pregunta el motivo y cómo arreglarlo? ¿O
pregunta quién es el responsable? Si es esto último, espere recibir gran
cantidad de informes y memos “para cubrirse”. Sus empleados ven la
necesidad de autoprotegerse. Si se concentra en establecer la dificultad y no
la culpa, no habrá más papeleo defensivo.
¿Necesita realmente esos informes semanales, o los datos están
disponibles en otro informe? Elimine tantos como pueda. Pídales a sus
124
empleados informes “de excepción”. Aliéntelos para que llamen su atención
hacia temas que requieren directivas, o de los que debieran alertarlo.
Cuando felicite a sus empleados, no base sus palabras exclusivamente
en la presentación de papeles tales como registros de ventas. Si hace esto ,
está fomentando más informes cada vez más largos. Felicítelos en cambio
por haber manejado bien a un cliente enojado, por construir la buena fe de un
usuario, o por preparar a un subordinado para que ascienda.
¿Ignora a la gente cuando le habla? Si es así, los que lo rodean podrían
interpretar que la única manera de obtener de usted una respuesta es
entregándole un informe. Papeleo que aumenta,
Cuando empiece a escribir, pregúntese por qué está escribiendo. Y
deténgase si no le gusta la respuesta.
Cuando sus subordinados le envíen por escrito algo que no sirve, inquiera
por qué. Hará que piensen dos veces antes de mandarle hojas sin sentido.
Por último, pregúntele a su jefe el por el que le pide que le envíe un
informe. Si el informe es necesario, la respuesta lo ayudará en su utilidad. Si
el jefe no sabe contestarle, probablemente no necesite escribirlo.
Pare con el lápiz rojo
Muchos gerentes consideran que su trabajo no está hecho si no efectúan
algunos cambios en una carta o un informe que hayan preparado sus
subordinados. Si esto ya es un hábito, y no contribuye en nada a lo que está
escrito, los subordinados pronto se dan cuenta. Los más despiertos
insertarán faltas evidentes con el fin de que el jefe tenga algo que cambiar y
así quede contento.
En lo que se refiere a la escritura comercial, existe una diferencia entre
corregir y reescribir. La corrección comprende marcar fraseología incorrecta
o poco clara, devolviéndosela luego al autor. Reescribir significa una
revisión general completa. Cuidado con esto. Obtendrá trabajos mediocres
porque “de todas maneras, el jefe siempre reescribe todo”.
125
He aquí algunas de las áreas de corrección en las que usted debe tomar
decisiones:
• CONTENIDO. Cuestione datos y detalles incorrectos.
• ORGANIZACIÓN. Si falta lógica en la presentación, pásela a revisación.
• CLARIDAD. Si la escritura es poco clara o hay preguntas sin responder,
debe reescribirse.
• GRAMATICA Y PUNTUACION. Establezca una línea intermedia. Corrija
aquellos errores que hagan quedar mal a la empresa. Los errores poco
importantes (presencia o ausencia de una coma) pueden ser cuestiones
de estilo que no justifiquen el costo de reescribir o retipear.
Informes innecesarios
He aquí dos hechos que usted debería saber acerca de los informes:
1. Mucha gente etiqueta como innecesario los informes que recibe,
pero sólo el 20 por ciento clasificaría de esa manera los informes
que redacta.
2. Cuanto más jerarquizado sea un ejecutivo, más capacitado estará
para darse cuenta de que no sólo recibe sino que también escribe
informes innecesarios.
Conclusión: la tarea de eliminar los informes innecesarios recae en el
personal superior.
126
12. Comunicarse
Tengo mis defectos, pero vivir en el pasado no es uno de ellos. A eso no le veo futuro. PETER COCHRANE, Tips for Time Travelers: Visionary Insights Into New Technology, Life and the Future on the Edge of Technology ( Consejos para viajeros del tiempo: percepciones visionarias hacia la nueva tecnología, la vida y el futuro a la vanguardia de la tecnología).
Si desea ser exitoso en el nuevo paradigma gerencial, usted debe poder
comunicarse con eficacia con jefes, pares, subordinados y clientes. Es
sabido que la mala comunicación afecta la productividad. Pero si usted no
está convencido acerca de cuánto puede este problema afectar su propio
lugar de trabajo, he aquí un indicio.
La comunicación inadecuada hace que se desperdicie el 14 por ciento de
cada semana laboral de 40 horas según un estudio de ejecutivos efectuado
sobre 1000 grandes empresas. Esto suma nada menos que siete semanas al
año.
Una buena comunicación no sólo significa expresarse con claridad, sino
también adecuar su mensaje a las necesidades, intereses, temperamentos e,
inclusive, al vocabulario de quienes lo escuchan.
Las comunicaciones de una persona a otra requieren estrategias y
técnicas un tanto diferentes de las utilizadas en presentaciones o discursos.
Pero si usted empieza por personas individuales, le resultará más fácil
traducir sus habilidades a situaciones de comunicación grupal.
127
Pruebe el rapport
Antes de poder comunicarle algo a otra persona con eficiencia, se
requiere un sentido de rapport.
El rapport, consiste en construir un sentido de fe o confianza con el
interlocutor, y es la parte más importante de cualquier interacción.
El rapport se construye al encontrar terrenos comunes con la otra
persona, sutilmente, adaptándose a la voz o al compás de la otra persona, a
su ritmo de charla, sus movimientos o gestos, su lenguaje gestual.
¿Cual es su meta?
Antes de intentar comunicarse, usted debe determinar qué está tratando
de obtener. Para identificar y conseguir el resultado deseado, le sugiero:
1. APUNTE A UN RESULTADO ESPECIFICO. Piense exactamente
desea que su interlocutor interprete.
2. SEA POSWITIVO. Comuníquele entusiasmo a quien lo escucha.
3. VEA, OIGA Y PALPE DATOS SENSORIALES. Preste atención al
tipo de palabras que otros emplean, y forje sus imágenes de acuerdo
con esto.
4. AMOLDE SUS DESEOS A LOS DE SU INTERLOCUTOR. Considere
que la otra persona es un aliado, no un enemigo, e intente lograr algo
concreto y positivo para ambos.
5. CONTEMPLE OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO ALCANCE,
comunicándose de una manera que pueda ayudarlo a alcanzar
ambos.
128
¿Qué es un buen comunicador?
La esencia de las comunicaciones no es más que gente que habla con
gente. Los buenos comunicadores tienen una actitud de interés instantáneo
que los demás captan de inmediato.
Las comunicaciones eficaces suelen basarse en estas sencillas reglas:
• HABLE CON TODA FRANQUEZA. Las palabras simples, lo hacen real
a usted y a lo que usted comunica.
• SEA HUMANO. Y admítalo. Nadie, ninguna empresa es perfecta. Si
mete la pata, dígaselo a quienes lo escuchan. Nadie pretende que
usted sea Superman. Si su empresa debe dar marcha atrás en algún
proyecto, dígales por qué y cómo.
• MANTENGA LA SENCILLEZ. Evite el metalenguaje. No hay nada más
potente que una idea bien presentada y pulida. No deje nada como
sobreentendido.
• APLIQUE CIERTA TEATRALIDAD. Sáquela de adentro. Mézclela con
sus comunicaciones. Deje que asome el entusiasmo por su propuesta.
• SEPA ESCUCHAR. Hable con clientes y empleados. ¡Ellos son la
esencia de su negocio!
• PONGA SU MENSAJE EN UN “ENVASE ATRACTIVO”. Un proyecto
interesante puede resultar soso en un formato verbal aburrido.
• NO SE EXTIENDA. Filtre bien y presente solamente “las pepitas de
oro”. Tenga siempre en cuenta lo que le interesa al receptor de su
mensaje, no a usted.
• OBTENGA RESPUESTAS. Una vez que habló con una persona,
asegúrese de que haya entendido. Esto requiere que esa persona le
transfiera su reacción. “Quisiera saber qué piensa usted de todo esto”
es una manera de buscar esa respuesta. Luego, si resulta evidente que
las personas no han captado lo que dijo, usted deberá aclarar y refinar
su mensaje.
Es evidente que esto lleva su tiempo. Pero nunca más tiempo que el que
insumen los problemas que surgen de la falta de comunicaciones claras.
129
Cuando algo sale mal
Las cosas pueden salir mal; cuando esto ocurre, los gerentes demuestran
qué tan hábil es su forma de management.
He aquí algunos indicadores para comunicarse cuando surgen problemas:
• Ataque temas, no gente.
• Solicite ideas y expresiones para resolver problemas.
• Evite poner rótulos como “lento” o “incompetente”.
• Brinde respuestas puntuales y específicas. No califique de
“espantoso” un informe.
Si existe una reunión dedicada a tratar un problema, utilice el método de
cuatro pasos para transformar obstáculos en metas, y empléelo a fin de
solicitar ayuda, más que para atacar a otros.
a. Sobre este tema, mi frustración es_______________________________
b. Lo que yo desearía sería______________________________________
c. Por lo tanto, mi objetivo es_____________________________________
d. De manera que el objeto de la reunión es_________________________
Lectura del lenguaje corporal
Tome conciencia de que el lenguaje de su cuerpo amplifica y/o desdice su
lenguaje verbal.
Trabaje para entender el lenguaje mudo de los gestos corporales,
movimientos oculares, sensaciones de piel/tacto y espacio (quién está de pie,
o sentado a cierta distancia).
Muchos gestos tienen más de un significado. Deberá usted considerar
dónde tienen lugar, quién está presente, y que precedió y siguió a la acción.
Recuerde que el lenguaje corporal refleja sentimientos, no hechos.
130
He aquí algunos signos comunes de lenguaje corporal y sus posibles
significados:
• Cruzarse de brazos o de piernas indica estar a la defensiva.
• La falta de movimiento indica que una persona intenta no llamar la
atención, o que escucha y planea, o que tantea la situación.
• Quien se inclina hacia delante, comparado con el que se tira para
atrás, marca la diferencia entre “cuénteme más, me interesa” y
“déjeme pensarlo; quizás no me interese tanto”
• La cabeza erguida muestra interés y un deseo de escuchar otras
opiniones.
• Las manos cruzadas sobre la falda o el estómago son un gesto de
protección.
• Las manos sobre el escritorio indican “Vamos al grano”.
A fin de ayudar a gerentes y empleados en la reducción o eliminación de
esta pérdida de tiempo, le ofrezco las siguientes ideas:
• Concéntrese en la comunicación escrita y oral, en escuchar al tomar
decisiones. Y recompense a quienes se destaquen en el uso de estas
habilidades.
• Tenga cuidado de no concentrarse tanto en su trabajo que no pueda
ver cómo se relacionan sus esfuerzos con los demás y con los
objetivos generales de la organización.
• Estrategias: Comuníquese constantemente con su jefe y con sus
compañeros. Transfórmese en la persona que mejor sabe escuchar
en su organización. Pero nunca haga uso de la información
recopilada para obtener ventaja de sus compañeros.
• Evite los contratiempos de las “Suposiciones”. Informe con
regularidad a sus empleados acerca de las finanzas, la estrategia y la
posición competitiva.
• Motivos: Si no hace esto, en momentos difíciles supondrán lo peor y
pueden llegar a irse. Tendrá entonces que contratar y capacitar
131
personas que los reemplacen, les llevará tiempo llegar a ser
productivas. Y, en los buenos momentos, supondrán que la salud de
la organización es mejor que lo que realmente es, y pensarán que no
necesitan trabajar tan arduamente.
• Agradezca cualquier oportunidad que tenga para aprender acerca de
los planes de la organización y su cuadro financiero. Si nadie le
ofrece la información, solicítela. Ejemplo: “ Si sabemos más acerca del
costo de este proyecto, podremos pensar en formas de hacerlo por
menos dinero”.
• Evite la mentalidad “Top Secret”, que subestima a los empleados al
poner en ciertas informaciones el rótulo “Esto no necesita saberlo”.
Siga en cambio una política de “Tiene derecho a saber esto”. Si su
organización tiene muchos empleados que “saben mucho”, no vale la
pena esconder información. De esa manera es seguro que se le resta
motivación a cualquier empleado; los trabajadores que no están
motivados no ponen el ciento por ciento de esfuerzo.
En la comunicación cara a cara, las equivocaciones que usted puede
evitar al hablar, son:
• Formular preguntas retóricas para las que, en realidad, no desea
respuestas. Ejemplo: Si no se pone a esperar la respuesta, quienes lo
escuchan pensarán que a usted no le interesan sus opiniones.
• Debilitar lo que dice con declaraciones tipo “Supongo que estaría bien
si...” o “Me imagino que eso podría funcionar...”Demuestre, en cambio,
su confianza diciendo “Estará bien que...” o “Eso funcionará”.
• Exagerar su deseo de obtener el consenso del público con un flujo
constante de preguntas tales como “¿No funcionaría mejor si...? o
¿Qué piensan de...? Motivos: Su auditorio puede considerar que
usted no tiene opiniones propias.
• Hablar demasiado lento o demasiado rápido. Motivos: Si su ritmo es
muy lento, puede dar la impresión de inseguridad.
132
En las comunicaciones escritas ¿usa usted demasiados adverbios?
Reemplace todas las combinaciones de verbo con adverbio por un verbo
con igual significado: Por ejemplo, en las siguientes frases:
1. Luchamos firmemente todos los días durante ocho semanas, pero las
tratativas contractuales siguieron avanzando muy lentamente hacia el
acuerdo.
2. Por último, les ofrecimos a los empleados lo que consideramos que
era un buen contrato pero a pesar de nuestras esperanzas de lograr
un arreglo rápido, votaron en forma negativa.
3. A continuación, pensamos cuidadosamente en lo que nos dijeron y
aumentamos los días de vacaciones.
4. Estudiaron detalladamente el cambio propuesto y luego reaccionaron
positivamente.
5. Esta experiencia nos enseño algo “Nunca tratar de avanzar
demasiado rápido en las negociaciones contractuales”
Las frases más claras serían: 1 muy lentamente: se demoraron,
tardaron.2 fracasaron, fueron negativas. 3 sopesamos, consideramos,
deliberamos. 4 examinaron, revisaron, estudiaron; reaccionaron
positivamente: aplaudieron, alabaron, elogiaron, aprobaron. 5 acelerar,
apurarse.
En las entrevistas de selección: ¿qué preguntar a los solicitantes?
• AUTOESTIMA. Trate de preguntar, “¿Usted se considera
afortunado?” Es probable que los solicitantes con buena autoestima
respondan, “Sí, a la suerte la realiza uno mismo”.
• VALORES. Plantee esta situación hipotética: “Usted le prometió a un
cliente una entrega para una fecha determinada, y ahora se ve
133
obligado a decirle que no puede cumplir con lo prometido. ¿Qué le
dice?,” BUSQUE EXPLICACIONES HONESTAS, QUE NO
OFREZCAN EXCUSAS.
• PREGUNTELES A LOS CANDIDATOS: “¿Qué haría si un cliente
necesitara algo de inmediato y todos los camiones de entrega o los
servicios estuvieran ocupados?” En este caso, lo que usted necesita
es alguien que evidencie ser una persona positiva y diga algo como,
“Yo mismo lo entregaría”.
ESCUCHAR HABLAR Las dos características diferenciadoras de la especie humana sólo se
utilizan si logran COMUNICAR. ¡Todo lo demás...es solo ruido!
134
13. Usted está en un escenario
He decidido vivir para siempre o morir en el intento. WOODY ALLEN.
Por muy buenos que sean sus conocimientos técnicos y virtudes
laborales, no harán avanzar su carrera a menos que los demás se enteren de
ellos.
Usted no puede depender de que sus logros, por sí solos, propulsen su
carrera.
¡Debe aprender a venderse usted mismo!
Suena más difícil de lo que es en realidad. Venderse a usted mismo es
simplemente una combinación entre impresionar bien a otros y buscar y
aprovechar las oportunidades de dar a conocer lo que hizo y lo que puede
hacer.
Hay que “poner el pie” en los espacios correctos y lograr una impresión
favorable en aquellos que pueden ayudarlo en dirección al éxito. Y no podrá
sobresalir si no se siente confiado y seguro, tanto en lo que se refiere a su
apariencia como en cuanto a su capacidad de expresión.
Desempeñe su papel
En varios artículos he expresado que quien está desempeñando su rol
laboral, se encuentra en un escenario.
Un actor proyecta una imagen constante de capacidad y confianza. Si
usted desea ser reconocido como un sobresaliente gerente o jefe, prepárese
a desempeñar ese papel en todo momento. Aquellos con y para quienes
usted trabaja son su público
135
En este sentido, “la actuación” incluye presentar el aspecto del personaje
a representar. La ropa de buena calidad y el arreglo personal cuidadoso son
temas importantes si desea lograr su marca como individuo exitoso. A
menudo, su forma de vestir es la primera impresión que de forman de usted.
Vístase para su forma de vida e invierta en su futuro.
Parézcase al personaje
Cuando esté en ese escenario laboral, compórtese como un actor que
confía que desde el día del estreno recibirá un estruendoso aplauso.
El paso siguiente es un programa personal, de relaciones públicas que
permita que otros-amigos, colegas, vecinos- se enteren de sus logros. A la
gente le encanta hablar de amigos exitosos. Su éxito les da importancia.
Pero, sea sutil. Busque las ocasiones correctas para hablar de sí mismo,
dando a otras personas explicaciones de lo que logró. Lo comentarán con
otros.
Ayude a otros
La regla de conocimiento popular “Todo lo que va...¡vuelve! se aplica al
desarrollo de su carrera.
• AYUDE A OTROS A LOGRAR SUS OBJETIVOS. Tarde o temprano le
enviarán oportunidades a usted.
• ANALICE SUS HABITOS y haga un esfuerzo consciente para
aprovechar lo bueno y eliminar lo malo.
• SEA ENTUSIASTA. No hay ninguna cualidad que atraiga más a la
gente.
• DEMUESTRE SU ENTUSIASMO. Su mayor beneficio provendrá de
su efecto en los demás.
136
• CULTIVE LA EMPATIA. Trate de ponerse en el lugar de los demás.
• HAGA AMISTADES. Nadie llega solo.
• SOLICITE AYUDA.. Obtendrá el beneficio de la experiencia y
habilidad de otros, y a la mayoría de la gente le encanta que le hagan
preguntas.
Automarketing planeado
“Automarketing” NO significa usar a la gente o emplear engaños o trucos.
No consiste en ser vanidoso, arrogante, agresivo o egocéntrico.
El automarketing más eficaz es el que se lleva a cabo con jerarquía y
honestidad, en base a genuino respeto y consideración por las necesidades
de otros. EL SECRETO ESTA EN QUE USTED DESARROLLE LAS
TECNICAS QUE LO CONVIERTAN EN UN PROFESIONAL VALIOSOS Y
LUEGO APRENDA A PROMOCIONAR ESAS TECNICAS EN FORMA TAL
QUE LE SIRVAN PARA GANARSE EL RESPETO Y EL ÉXITO QUE SE
MERECE.
Vuélvase indispensable
Un buen especialista en marketing crea un pedestal conveniente para el
producto o servicio a promocionar. Si desea avanzar en su carrera, usted
debe crear su propio pedestal. Esto implica hacerse INDISPENSABLE –
convertirse en la persona a quienes “los sobrevivientes” consultarán primero
al empezar las reorganizaciones, el experto de la oficina en determinados
temas, el mentor para muchos subordinados. Puede hacer esto si averigua
qué requiere la tarea y no sólo qué es lo que espera.
Hay muchas maneras de hacerse indispensable. He aquí nueve de ellas:
137
1. ASUMA EL TRABAJO NO DESEADO. Elija una habilidad o
tecnología que sea vital para su empresa, pero relativamente difícil
de aprender. O especialícese en algo que nadie más quiera hacer.
2. LLEGUE UN POCO MAS LEJOS. Tome más trabajo que el que le
asignen. Ofrézcase para ayudar en un proyecto cuya entrega esté
demorada. Asista en tareas urgentes. Ayude a un compañero que
se encuentre en problemas.
3. TRABAJE MAS INTENSAMENTE CUANDO NO LO ESTEN
SUPERVISANDO. Usted sabe como es. El jefe se va de vacaciones
y la producción cae. Los empleados van de visita de oficina en
oficina, prolongan la hora de almuerzo, y hacen más llamadas
personales. Haga lo contrario. Trabaje el doble. Intente completar
las tareas que se le asignaran antes de irse el jefe. No hay nada que
aprecie más un supervisor después de un viaje que cuando le dicen
“Acá está el trabajo que quería. Terminado”. El mensaje sutil aunque
profundo que usted transmite es sumamente perdurable.
4. 4OBTENGA RECONOCIMIENTO PARA EL GRUPO. Aquellos que
llegan a los niveles gerenciales tienen la capacidad de motivar a otras
personas para que ofrezcan lo mejor de sí mismas y trabajen en
armonía. Sus superiores saben que cuando a un grupo le va bien, al
menos en parte es porque alguno tuvo el liderazgo. Si usted es el
que manejó el grupo, ha demostrado su capacidad para facilitar el
buen trabajo.
5. HAGA QUEDAR BIEN A SU JEFE. Tanto los jefes como sus
supervisores aprecian esto. La mejor manera de hacer quedar bien a
su jefe es haciendo bien su trabajo y con la mayor eficiencia. Un jefe
justo habrá de reconocer esto aumentando sus posibilidades de
ascenso. Si su jefe se apoya mucho en usted sin darle
reconocimiento, aún es posible que usted gane ese ascenso. Ese
jefe entiende su importancia y no deseará ocupar un nuevo cargo sin
su asistencia.
6. MANEJE EL DESARROLLO DE CLIENTES CLAVE. Cada vez que
usted interactúa con un cliente está sembrando las semillas de una
138
relación personal y profesional. Si hizo bien su tarea, esa relación se
vuelve uno de los bienes más importantes de la empresa.
7. TRANSFORMESE EN MENTOR. Independientemente de lo joven
que usted sea, puede estar en posición de ayudar a los nuevos
miembros de su empresa. Esto puede lograrse sobre una base
informal, y usted puede elegir la cantidad de energía que está
dispuesto a invertir . El ayudar a los nuevos dará buena impresión a
sus superiores, especialmente en el momento de evaluar su
rendimiento.
8. ESTE ATENTO A LAS NECESIDADES DE UN SUPERVISOR. Si su
jefe le ha dado apoyo extra, hágale saber que lo aprecia. Hable bien
de él con sus compañeros y otros supervisores, Asegúrese de ser
honesto. Un intento fingido puede detectarse de inmediato.
9. SEPA QUE SE NECESITA. Significa saber lo básico – rendir al
máximo en lo que se refiere a su trabajo, los objetivos de su
departamento y las metas de su empresa. Esta estrategia requiere
acciones específicas
Hágalo circular
Cree oportunidades para que lo conozca más gente, a usted y a sus
logros.
Únase en organizaciones profesionales y comunitarias locales y asista a
las reuniones. Trate de ir por lo menos a dos convenciones profesionales
importantes por año.
Vuélvase un miembro activo de esos grupos. Elija organizaciones que le
interesen auténticamente, y participe activamente de comisiones y grupos de
tareas.
Prepárese para hablar en público cada tanto. Haga que publiquen sus
artículos. Esto establece sus credenciales como experto y le brinda una
exposición favorable tanto a usted como a su empresa. Empiece sus
publicaciones internas, luego intente con boletines o revistas profesionales y
generales. Envíe sugerencias antes de escribir un artículo, subrayando
139
algunos de sus trabajos exitosos. Los formatos “Como hacer”... son siempre
bien apreciados.
Prepare reimpresiones de sus artículos y hágalas circular entre amigos y
asociados.
140
14. La transición personal
El cambio, por más que implique una mejora en nuestras vidas, genera estrés. Nos sentimos más cómodos con nuestros problemas. DAVID ALLEN.
Durante los pasados 18 años, he trabajado con más de 1800 personas en
transición. Parte de esta gente cambio sus vidas intencionalmente, mientras
que otros estaban encerrados en situaciones que no podían controlar.
Algunas personas cambiaron sus vidas con profundos alcances, mientras
otros no internalizaron seriamente lo que significaron esos cambios. Y , por
supuesto, el motivo de sus cambios variaba inmensamente: pérdidas de
trabajo, promociones, jubilaciones, desastres financieros ( o buena fortuna) ,
crisis.
Pero casi toda esta gente tenía una cosa en común: confundían el cambio
que estaban haciendo con la transición en la que estaban. El cambio ocurre
cuando algo empieza o termina en nuestras vidas-o una cosa termina y otra
comienza en su lugar. El casamiento termina y el divorcio comienza. Un
trabajo termina y comienza el desempleo. Una posición de técnico de
laboratorio termina y empieza una nueva como gerente del laboratorio. En
cada caso, las circunstancias de la vida de la persona son diferentes, de
alguna manera, y esto es un cambio.
La transición, por otra parte, es el proceso psicológico por el que la
persona debe atravesar para despegarse de su antigua identidad y re-
orientarse hacia la nueva identidad. La transición incluye “realidades”, no
sólo circunstancias. La persona debe dejar atrás su vieja vida, no meramente
un trabajo o un vínculo. Inútil es decir que la transición dura más que el
cambio. Las nuevas circunstancias pueden tomar forma inmediatamente,
141
pero una nueva vida, la nueva realidad, la nueva identidad, tomará meses
para tomar forma de manera completa.
Para hacer las cosas aún más difíciles, hay un tercer factor además de las
circunstancias de cambio y el proceso de transición, y es la resonancia
personal. Algunas situaciones actuales “resuenan” de manera perturbadora a
causa de nuestra pasada experiencia con situaciones comparables. Si sus
padres se separaron cuando usted era joven, la ruptura de una relación
adulta removerá viejos temores y animosidades que no existirán en alguien
con una diferente experiencia infantil. Si su baja autoestima ha sido
mantenida con una prestigiosa posición en el trabajo, una reducción en el
rango es probable que a usted lo golpee mucho más que a una persona cuyo
sentido de la valía personal no depende tanto de su status laboral.
Resultó ser útil para el trabajo con gente en transición el describir estos
tres aspectos de su vida interna y externa con la ayuda de un triángulo. Lo
llamé el triángulo C-P-R.
Circunstancias
Proceso Resonancia
Las circunstancias son los elementos situacionales que están cambiando
la vida de la persona,, el proceso es la transición interna desde la vieja
manera de ser hasta la nueva, y la resonancia es el significado privado que
es gatillado en la memoria por el evento actual.
Estas distinciones son importantes, porque la gente a menudo trata de
atravesar una transición por medio de la planificación y manejo de las
142
circunstancias del cambio. Para ellos el cambio habrá tenido lugar, pero
internamente no ha habido transición.
Manejarse en forma efectiva con las circunstancias no ayudará a la
persona acerca de la manera en la cual él o ella “resuenen” ante temas viejos
y no resueltos. Sólo tratando con los temas mismos lo hará. La manera de
manejarse con la resonancia es a través del asesoramiento o la psicoterapia,
así como la manera de manejarse con las circunstancias es a través del
análisis, la planificación y un management cuidadoso. ¿Y la manera de
manejarse en un proceso de transición?
La primera cosa que hay que entender acerca de la transición es que
tiene tres etapas o fases: un final, una zona neutra y un comienzo.
La segunda cosa a entender es que el final viene primero, no último.
Esto es lo opuesto de nuestra diaria manera de ver las cosas y es por eso
que es tan difícil de recordar. La gente en transición se olvida siempre que
una antigua vida, una vieja manera de ser, una vieja identidad tiene que
terminar antes que una nueva comience.
Las sociedades tradicionales desarrollaron una ayuda a la transición de la
que nosotros carecemos. Ellos tenían rituales (“ritos de iniciación”) que
ayudaban a clarificar los temas incluidos y servían de apoyo a la persona
durante el proceso de trasición. En esos rituales la persona en transición
atravesaba por una experiencia de muerte simbólica para marcar el final del
que hablamos.
Esto no era una mero pase de magia. Representaba la verdad
psicológica: dejando ir algo que es una parte esencial de nuestro mundo
interno, es experimentada como una pérdida de la identidad que hemos
conocido. De esta manera no es accidental que la persona en transición a
menudo sienta que él o ella (o algo dentro de ellos) está “muriendo”.
En tales rituales, a la muerte simbólica seguiría un tiempo de soledad en
el desierto. Otra vez, podemos pensar que se trata de un poco de folclore
primitivo o, más sabiamente, darnos cuenta de que “ el desierto” es sólo un
símbolo para el extraño “ningún lugar”, la psicológica tierra de nadie en la que
nos encontramos cuando dejamos de ser lo que éramos sin haber
descubierto aún nuestra nueva identidad. Este desierto (que he dado en
143
llamar zona neutral) es tan real hoy en día como lo era en la época de los
ritos de iniciación.
Nuestra cultura no tiene buenos y claros conceptos para definir la zona
neutral, y así es que se trata de un lugar donde mucha gente se siente
especialmente confusa – a la que se encuentra n pegados o en la que han
perdido su camino. Alguna gente efectivamente se queda adherida y otra
toma por desvíos equivocados, por supuesto, pero más gente está
simplemente haciendo la reorientación interna invisible, lo que supone que
uno debe hacer en la zona neutral.
La tercera fase de transición es el nuevo comienzo, el surgimiento de
nueva energía, el nuevo sentido de la dirección, el entero “la nueva manera-
en que son- las cosas”, que marca el comienzo de un nuevo capítulo en
nuestras vidas. Mucha gente se siente tan aliviada que las cosas hayan
“mejorado” para ellos que fallan en reconocer que el nuevo comienzo es
simplemente el resultado natural del proceso de transición. No reconociendo
eso, fallan en aprender que los comienzos ocurren naturalmente cuando ( y
sólo cuando) ha habido un verdadero final y se ha pasado una temporada en
el desierto (vea el Camino A en la página siguiente). Y tratan de apresurarse
hacia el próximo cambio y empezar uno nuevo, sólo para encontrar que las
cosas no son especialmente diferentes cuando se terminan (Camino B) o
que, a pesar de las nuevas circunstancias, se sienten desprendidos y
perdidos (Camino C).
antiguo zona neutral nuevo CAMINO A
144
CAMINO B CAMINO C
Es importante aprender a manejarse con la transición en forma exitosa,
porque el cambio es tan frecuente en nuestra sociedad que a veces es difícil
completar una transición antes de que nos lancemos a otra. Y el costo de un
mal manejo de la transición es alto..
Prolongados períodos de depresión son el resultado de ser incapaz de
salir de la zona neutral.
El temor a los finales y el rechazo a la liberación simplemente nos hace
rígidos y nos aleja de la creatividad que podemos descubrir en la zona
neutral.
El mal manejo de la transición es la fuente de un gran monto de estrés-
enfermedad psíquica y accidentes producidos por el estrés.
Muchos problemas de relación provienen de la confusión de dos
diferentes estilos de manejo de la transición.
Muchos problemas de carrera provienen de finales naturales de viejos
patrones de motivación o de valuación.
La transición ocurre cuando llegamos al punto de nuestras vidas en que
nuestra vieja manera de tratar con las cosas ya no es más la adecuada al
mundo en que vivimos o para la fase en que nos encontramos. Es irónico,
pero usualmente cierto, que un problema es una vieja y duradera solución
que solía servir, pero que ahora necesita terminar en una transición.
145
Es importante entender que, a causa de todos los problemas asociados
con ésta, la transición tiene un rol vitalmente positivo a jugar en nuestras
vidas. Primero, la transición libera energía que ha quedado bloqueada en
viejas autoimágenes y la pone en práctica, a pesar de que no encajan más en
la realidad de quienes actualmente somos. De esta manera, la trasición
produce una auto-renovación.
Segundo, la transición destruye viejos parámetros de “realidad” que
alguna vez nos fueron útiles pero que ahora esconden cosas que
necesitamos ver. Cuando desaparece la vieja realidad, tenemos la
oportunidad de mirar las cosas con ojos nuevos y ver posibilidades que eran
invisibles antes. La transición es, entonces, la fuente de la creatividad que
tan a menudo esperamos en nuestras vidas.
Y tercero, la transición es desarrollante. Esto es, al liberarnos de un
mundo sobreviviente y al descubrir uno nuevo, crecemos. Cada realidad,
cada sentido de sí mismo, es poco más complejo y está mejor desarrollado
que el anterior.
De modo que la transición es un proceso de irrupción, pero también
profundamente positivo- por lo menos puede serlo si es manejado con éxito.
Quisiera ofrecer algunas sugerencias para manejar exitosamente la
transición.
Distinguir las circunstancias de cambio del proceso de transición. Las
primeras pueden ser logradas rápidamente, pero el segundo puede tomar
meses – y aun años.
Distinguir el proceso de transición de cualquier resonancia personal que
pueda haber. El presente es significativamente diferente del pasado. Usted
ha cambiado de manera muy importante. Lo que era entonces, era. Esto es
el ahora, y los finales, los temporarios períodos de desorientación, y los
nuevos desafíos no necesitan más ser traumáticos en el mismo viejo estilo.
Haga planes para tratar sabiamente con las circunstancias de cambio y
busque ayuda si es que la necesita para manejar la pena que proviene de la
resonancia de viejas heridas. Pero antes de descender demasiado lejos por
el sendero, ya sea práctico o terapéutico, considere a las cosas desde una
perspectiva de la transición. Las transiciones son la manera en la cual
dejamos atrás una vieja e inadecuada realidad, gestamos una nueva durante
146
“la temporada en el desierto”, y reorientamos nuestras vidas con un nuevo
propósito y energía nueva.
¿Cuál es el momento para usted de liberarse? No se trata de una cosa
externa, sino de un sentido interno de usted mismo o de otros,, un sueño
acerca del futuro, un sistema de valores o un grupo de reglas internas o
tabúes. ¿Alguna manera que usted tuvo de encontrar sentido a su vida?
¿Alguna forma que encontró para manejarse con problemas?
Si siente como si hubiera sufrido una serie de pérdidas o reveses
últimamente, ¿cuál es el mensaje? ¿Cuál es la cosa más grande, menos
tangible, que necesita dejar ir?
¿A quién puede hablarle acerca de esto? Usted necesita a alguien. Al
menos, escriba acerca de esto en un diario. ¿Cómo sería este sentimiento?
¿Cuáles son sus peores fantasías acerca de lo que podría ocurrir? Alguna
vez pasó por algo como esto antes? ¿ Qué hizo en ese momento? ¿Qué
deseo haber hecho en ese momento?
¿ Cómo puede celebrar este final que está experimentando? ¿Qué
acciones o eventos, según usted, darían forma a este significado
interno?¿Desearía que estas cosas constituyan una ceremonia semipública
o, simplemente, un ritual privado?
Si usted se encuentra muy temerosos acerca de posibles resultados de su
final- ya que finales internos tienen, en muchos casos, resultados externos-
componga un escenario del “peor –caso”, sobre qué pasaría y qué haría
acerca de esto. Con cada resultado, pregúntese qué haría en cada caso.
Recuerde que usted es parte de un número de “sistemas”, y que cada
final que haga va a afectar a otros. No espere automáticamente el apoyo de
los otros, ya que usted está, en efecto, forzando un final. Tampoco debería
considerar el conflicto que puede desarrollarse con los otros como un mero
obstáculo en su camino. Bien puede ayudarle a articular los temas y ver las
implicancias de cómo su vida está cambiando. Puede también –el cielo no lo
quiera- mostrarle dónde está, exhausto y el cambio equivocado.
No todo termina en un final, por supuesto. Habrá probablemente
continuaciones en otras áreas de su vida, y éste puede ser el momento de
fortalecerlas. Si usted está cambiando de carrera, es inteligente fortalecer los
lazos en casa. Si se está divorciando, es una buena idea asegurarse de que
147
sus amigos estén apoyándolo. Puede ser buen momento para volver a
retomar un antiguo interés que no ha perseguido por años, algo que lo
conecte con la persona que usted era antes que se convirtiera en aquel que
está haciendo el actual final.
Espere obtener de la experiencia los elementos para llorar las pérdidas
sufridas. Elizabeth Kubler-Ross habla acerca de esta típica secuencia de
Negación, Enojo, Regateo, Desesperación y Aceptación. También típico es
la Tristeza, Ansiedad y Desorientación. Cualquiera sea la lista, la Aceptación
es el último paso, no el primero, y usted llega a ella sólo después de haber
pasado por las otras etapas.
Piense acerca de cómo la actual transición encaja en el camino de su
propio desarrollo. Si tuviera que darle un título (como un título de un
capítulo), ¿cómo llamaría a la actual transición: “Creciendo, finalmente”?
¿”Aceptando el universo” ¿”Una estrella ha nacido” ¿ O qué?
El vacío y confusión de la zona neutral es a menudo problemática y
puede ser aterrorizante. Reconózcala por lo que es, de todas formas. Es un
“período en el desierto”, como los tiempos literales en el desierto durante los
tradicionales rituales de iniciación. Usted está allí afuera ( o “dentro”), lejos
del sentido antiguo y familiar de las cosas, dejando que mueran viejos
comportamientos y actitudes y limpiando el terreno para la aparición de
nuevos.
Las culturas tradicionales sabían que la soledad era importante durante
este período, y aún lo es. ¿Puede darse una oportunidad de estar solo?
Piense cómo hacerlo.
La zona neutral es particularmente estresante cuando uno no puede
tomarse un tiempo para su elaboración. Los niños deben ser alimentados,
los informes deben ser escritos y las facturas, pagadas. Mantener esto
funcionando durante este tiempo, cuando usted ha perdido sus antiguos
apoyos, es difícil, pero ayuda si puede proveerse de arreglos temporarios y
acuerdos y agendas a fin de poder sobrellevarlo. El viejo estilo no sirve más,
y no es el momento de hacer promesas a largo plazo acerca de una nueva
148
manera. ¿En qué formas de corto plazo se le ocurre pensar a fin de
sobrellevar las próximas semanas y meses?
La zona neutral solía ser considerada el sitio de las visiones y las voces.
En el Viejo Testamento, la palabra por “desierto” es también la palabra usada
para “santuario”. Los indios Plains llamaban a esta jornada dentro de la zona
neutral una Búsqueda Visionaria. Y no se trata sólo de una idea primitiva. La
tierra de nadie entre lo que es y lo que será es un período en el que estamos
mayormente en contacto con nuestro inconsciente creativo y más capaces de
quebrar viejas formas de pensamiento y ver las cosas de manera
enteramente nueva. ¿Qué puede usted hacer para alentar tal insight e
innovación? Usted debería empezar por tener un registro de sus insights e
ideas.
usted tendrá momentos (o días o semanas) de descorazonamiento
durante esta fase de zona neutral. Puede encontrarse idealizando cómo las
cosas solían ser y pensando seriamente en volver atrás el reloj. Esto es
natural y no es una señal de que usted haya tomado el camino equivocado.
Pero es importante mantener una visión realista de su impractibilidad pasada
y presente. Aún cuando el resultado de la transición sea un retorno a la
situación que ha abandonado, se trata de una situación subjetivamente
diferente o una relación diferente con la situación..Usted será diferente, de
manera que todo será diferente también. Aquel viejo escritor tenía razón: no
puede volver a casa otra vez.
Durante la fase de la zona neutral, usted se sentirá colgado a una gran
roca. Adherido, incapaz de ir hacia delante o hacia atrás. Enfrentado a un
problema insoluble. Es como estar encerrado en una pequeña habitación
con una bestia enorme: no hay mucho espacio para respirar, y haría lo que
fuera por encontrar una puerta sin cerradura. Antes de gastar toda su
energía tratando de encontrar un escape, vuélvase a su impiadoso
compañero de celda y aprenda todo lo que pueda de esto. ¿Cuál es el
problema? Conózcalo desde adentro y desde afuera. Pero no lo estudie sólo
objetivamente: deje que hable en sus propias .palabras. Realmente. Imagine
que está manteniendo una conversación con el “problema”. Dígale cosas.
Imagine sus respuestas. Métase en el diálogo. Sea “el” problema y hable
como lo haría éste. Si puede hacer esto, esté seguro de que puede aprender
149
cosas acerca del problema que usted no sabía antes. Puede descubrir
también que usted se aferra al problema y lo mantiene vivo.
Este período en el desierto es bueno para pensar acerca de lo que
realmente quiere en este punto de su vida. No lo que solía ser, pero lo que
quiere ahora. Ahora. Interróguese usted mismo. Observe que muchas de
las cosas que dice querer son realmente “deseos”: “Desearía tener
$!.000.000”. “Me gustaría ser mejor parecido o más joven”. Estos son
deseos sinceros, pero desean un hada buena con una varita. No son
necesidades. “Quiero hacer dinero y vivir decentemente, como para cambiar”
. “Deseo perder peso. Arreglarme la nariz” o lo que sea. Estas son cosas
que se pueden hacer. La gente las hace todo el tiempo. Una necesidad lo
motiva, un deseo lo enerva. ¿Qué es lo que quiere?
A medida que sale de la zona neutral, encontrará que las cosas “vienen
juntas” de manera misteriosa. Las cosas tomarán forma dentro suyo: las
metas se volverán claras, los planes tomarán forma, las aciones prácticas le
ocurrirán. Puede tratar de forzar las cosas anticipadamente, pero no se
entretejerán juntas de una manera apropiada hasta que usted esté listo para
dichas cosas. Externamente, también, las cosas pueden venir juntas de
maneras raras, pareciendo coincidentes y accidentales. pero se trata del
mismo proceso. El nuevo capítulo de su vida está tomando forma. Cuando
esto ocurre –y, otra vez, no puede ser apresurado, así que no trate de forzar
las cosas si todavía no es el momento. Usted hará bien en comenzar a
estructurar el proceso. Lleve un registro del mismo. Escriba sus objetivos.
Trace el camino hasta el objetivo que tiene e imagine lo que tiene que hacer
para alcanzarlo. Empújese usted mismo hacia algo específico: ¿ qué
necesito hacer? ¿Qué debería hacer primero, y segundo, y tercero? ¿Qué
puedo hacer la semana que viene? Haga listas. Este es el momento para
actuar.
A medida que comience a explorar el nuevo territorio, externa e
internamente, se encontrará a usted mismo siendo arengado por antiguas
voces internas: Eres demasiado tonto, demasiado flojo de voluntad,
demasiado cabeza dura, demasiado egoísta, demasiado viejo o demasiado
joven para hacer esto. ¡ No puedes hacerlo! Reconozca estas afirmaciones
150
por lo que son: viejas prohibiciones que en una época intentaban protegerlo
de daños, pero que han agotado su utilidad. Son límites infantiles
demasiados exitosos que fueron establecidos para evitar que nos cayéramos
o fuerámos ridiculizados por otros niños, para evitar que arrancáramos el
césped del vecino o insultemos a su perro. Pero ya no son más voces
adecuadas para seguir. Necesitamos límites y guía, pero necesitamos las
que correspondan a nuestra realidad presente. Cuando aparezcan las voces
antiguas, sólo agradézcales mucho por el recuerdo después de todos estos
años, y dígales que lo está haciendo bien. Y si no se calman, gríteles un
poco.
Una fase de nuestras vidas a menudo nos prepara para la próxima. De
hecho, nos puede preparar muy mal. Debemos desaprender viejas cosas y
aprender nuevas. ¿Qué necesita para aprender a manejarse exitosamente
con los nuevos comienzos que enfrenta? La transición generalmente termina
en un proyecto de aprendizaje de algún tipo. Quizás sea un programa formal
de grado, pero más a menudo se trata de alguna destreza o información que
necesitamos- quizás no una manera de hacer algo nuevo, sino más bien una
manera de ser nueva. Cualquiera sea el caso, ¿qué necesita para aprender
ahora? ¿ Y cuál sería la mejor forma de aprender?
A medida que el nuevo comienzo empieza a tomar forma, usted
probablemente encuentre que no encaja con su vida en la forma como ha
estado viviendo hasta ahora. El cambio produce transición, el cual produce
nuevo cambio. Y así sigue.
Una parte penosa de esta línea de fichas de dominó aparece cuando
usted se da cuenta de que desea algo que el otro no está dispuesto a
acompañar. (“Me gustaría irme del país, pero mi esposa me dejaría si lo
hago”). Antes de que arroje la toalla o deje a su esposa (antes que él o ella lo
deje), haga dos cosas .
Primero, chequee la precisión de su impresión. Puede sorprenderse de
descubrir que su resistencia o la de ella estaba más bien en su cabeza. Se
sorprendería cuán a menudo éste es el caso, así que no rechace esta
posibilidad.
151
Segundo, háblelo con esta otra persona, pero no se centre en cada una
de las posiciones, usted quiere esto y el otro, no. En lugar de ello, céntrese
en los intereses que cada uno está tratando de proteger o promover. ¿Qué
es lo que ésta detrás de esas posiciones? La razón para hacer esto es que
hay siempre varios caminos para alcanzar la meta, y un poco de pensamiento
creativo puede dar vuelta una alternativa que ambos pueden alcanzar si
realmente lo desean.
Si su nuevo comienzo implica algo muy diferente que es también muy
grande, usted probablemente se sienta sobrepasado. Todo su entusiasmo
empieza a declinar y usted siente que está yendo hacia ninguna parte o que
es demasiado duro. Los grandes cambios son así, y el secreto es
desmenuzarlos en pequeños pasos. Alcohólicos Anónimos, cuyos miembros
atraviesan una gran transición, hablan acerca de sólo un día a la vez: no
renunciar a la bebida, pero sólo “por este día” (o aún la siguiente hora) sin
beber. Pequeños pasos que se van sumando. Ellos construyen la confianza.
El tiempo está de su parte, y cuanto más usted pueda mantenerse en
movimiento, es menos probable que falle. Póngase metas de corto alcance
que le sean mas fáciles de alcanzar. Al mismo tiempo que está construyendo
su soporte en cuanto a confianza , usted convencerá a otro de que va en
serio.
Finalmente, vea la transición realísticamente por lo que es...un proceso
largo. No confunda la transición con el “cambio”, que puede ocurrir de la
noche a la mañana. Habrá cambios a lo largo del camino, por supuesto,
momentos en que descubrirá de repente que una cosa difícil es más fácil, que
un viejo sentimiento no lo está molestando ya más, que usted
verdaderamente sabe adónde esta yendo finalmente. Pero éstos son
resultados del proceso de transición y este proceso lleva tiempo. Como se
dice, “lleva nueve meses tener un bebé, no importa cuánta gente ponga a
trabajar” . Así que dése a usted mismo un respiro. No espere curas
milagrosas y no se culpe a sí mismo si no se materializan. No se ate tampoco
a un alto ideal de producción o eficiencia durante esta transición. Esto podrá
venir después.
152
Buena suerte. Y mantenga un ojo abierto acerca de los otros que estén en
transición. Ellos necesitan su apoyo, y usted necesita el de ellos. La
transición es, en realidad, un pasaje experiencial no ritualizado y somos todos
“iniciados”. Un profundo lazo puede desarrollarse entre los iniciados, dado
que saben algo que todos los demás pueden estar tratando de olvidar. Ellos
saben que esta gran cosa llamada “realidad· es en verdad ligeramente
cinematográfica, y que cuando nuestras vidas cambian radical y
dramáticamente, la realidad puede apartarse y abandonarnos en medio de un
viento helado, deseando tener a alguien con quien hablar. Ya no tenemos
más maestros de iniciación. Lo que podemos hacer es ayudarnos entre
nosotros.
153
Parte III Como obtener el máximo de los demás
154
15. Contrate gente adecuada
Si hay cosas que a usted no le gustan de un candidato
a un puesto de trabajo, menos le gustarán después de
que lo contrate.
Hoy en día, en las empresas exitosas se está produciendo un cambio
radical. La velocidad ha adquirido un nuevo significado. Las expectativas de
los clientes actuales y potenciales se han acelerado a ritmo desenfrenado.
Son épocas florecientes para los abogados de patentes. Se están
introduciendo productos nuevos en el mercado como nunca antes. El
software que usted compra hoy estará desactualizado para cuando llegue a
su casa. Las opciones del consumidor son prácticamente ilimitadas.
Todos los días las empresas descubren competidores aparecidos de la
nada. Otros desaparecen. Nuestras empresas se han achatado.
Trabajamos cada vez más. Es de esperar que con más inteligencia. ¿Pero
qué aprendemos?
Hace pocos días una empresa cliente me decía: “ Cada vez que
contratamos a alguien, lo hacemos con plena expectativa de que contratamos
a alguien, lo hacemos con la plena expectativa de que crezca con la
empresa. Si la persona es limitada por definición, se limitará a sí misma y a
la empresa en el logro de un crecimiento.
La versatilidad es una de las cualidades más importantes que se busca en
los empleados nuevos. Las expectativas de los clientes están cambiando
cada vez más rápido. Se están volviendo más expertos, más conscientes de
la nueva tecnología, y exigen más alta calidad en menor tiempo y por menos
dinero.
Para encontrar los empleados adecuados, aconsejo buscar cinco
cualidades: “actitud, actitud, actitud, actitud y luego habilidad”
155
Hace pocos años una empresa mediana tuvo dificultades con el cambio
de personal, y decidió adoptar una nueva filosofía y enfoque de contratación.
“Ahora tenemos en cuenta la personalidad de todo potencial empleado, y no
sólo su conjunto de habilidades”, me explicaron. “Podrá requerirse más
paciencia y capacitación para lograr que alguien se ponga a ritmo, pero
hemos descubierto que, a la larga, realmente vale la pena.”
La versatilidad se ha convertido en la protagonista de toda decisión de
contratación. Buscamos jugadores de equipo que estén abiertos a las
sugerencias de los demás y que sean flexibles. Queremos alguien que esté
dispuesto a ofrecerse para un proyecto que esté fuera de su perfil normal de
responsabilidades, o que se incorpore en un equipo de diseño especial. Uno
siempre puede capacitar a alguien en determinadas habilidades técnicas,
pero la capacidad de ser flexible, de manejar el caos y que le guste, y de
hacer malabarismos con muchos proyectos a la vez es difícil de enseñar.
En nuestra práctica diaria buscamos gente que pueda cambiar de marcha
y no quedarse en una sola velocidad. Puede sonar un tanto duro, pero los
empleados nuevos tienen poco valor para la empresa si no pueden elevarse
por sobre el papel para que fueron inicialmente contratados. Si usted es
abierto y flexible, detectará las oportunidades y estará a la altura de los
desafíos. Pero si usted se resiste a realizar cualquier actividad que no esté
encuadrada en su perfil, ése será uno de los mayores obstáculos con los que
tropiece para lograr éxito en el mundo laboral actual.
¿Qué es una persona versátil?
De hecho, existen cuatro atributos básicos que comparten los empleados
versátiles: son brillantes, flexibles, competentes y tienen confianza en sí
mismos. Analicemos brevemente estos cuatro atributos y la manera en que
todos juntos contribuyen a la cualidad clave que buscan actualmente los
empleadores.
156
Brillantes, más que inteligentes
¿Qué diferencia hay? Hemos visto gente sumamente inteligente utilizar
todas sus energías para construir paredes y defender creencias firmemente
arraigadas. Cuando decimos brillantes, a lo que en realidad nos referimos es
a la capacidad de una persona de razonar en abstracto. ¿Son capaces de
contemplar problemas complejos y pensar en patrones que pueden llevar a
una solución? ¿Están realmente interesados en aprender? ¿ En descubrir
cosas nuevas?
En un estudio que llevamos a cabo hace poco más de 1.000 empresas de
casi todas las ramas de la actividad económica, una apabullante mayoría
consideró la capacidad de resolver problemas como la cualidad número uno
que los empleadores buscan en un nuevo empleado...y la más difícil de
encontrar. Esto, por cierto, subraya la premisa de que las tareas altamente
especializadas y fragmentadas tienen poco valor en el mercado actual. Las
empresas necesitan empleados que puedan pensar tanto cuando trabajan
como cuando están en la ducha, de camino al trabajo o durmiendo. Ya sea
consciente o inconscientemente, los empleados más valorizados están
siempre pensando en nuevas y mejores formas de resolver problemas,
perfeccionar métodos y alcanzar objetivos.
Capacidad de ser flexible
Cuando un empleado es flexible, su capacidad de razonamiento abstracto
se magnifica. Nos referimos a aquellas personas que están dispuestas a
modificar su enfoque según lo requieran las circunstancias y las condiciones
cambiantes. Tienen facilidad para hacer los cambios y no manejar siempre
en primera, adecuándose a las respuestas y reacciones de quienes los
rodean.
157
Ser flexible le permite a un individuo trabajar eficazmente con otros,
compartir conocimientos y mantener la vista en lo que es verdaderamente
importante.
Idoneidad
Esta tercera cualidad refleja el conjunto de habilidades que una persona
aporta a una tarea en particular. Un individuo es competente o idóneo en
forma acumulativa y, en lo posible, no deja de serlo. Estas ventajas se
evalúan fácilmente al estudiar los antecedentes de una persona en cuanto
educación, carrera laboral, títulos obtenidos, y manera de demostrar y
compartir habilidades.
Las idoneidades o competencias, particularmente en el mercado actual,
no son tan sólo elementos con los que un individuo cuenta o que puede llegar
a obtener. Especialmente en las esferas técnicas emergentes, la idoneidad
de ayer es la lección de historia de hoy.
Confianza
El término se utiliza para definir el coraje, la autovaloración y la
comodidad con que se abordan determinadas situaciones sociales, de
liderazgo y de resolución de problemas. Un individuo con un sano concepto
de sí mismo y una buena autoestima proyecta confianza. Es esa subyacente
seguridad la que impulsa a los empleados a explorar opciones nuevas,
compartir ideas y no frenarse por pensar si están o no equivocados. Las
personas seguras de sí mismas están siempre dispuestas y verdaderamente
disfrutan del intercambio de nuevas ideas que conduzcan a posibles
soluciones. Están deseosas de pasar al frente, asumir responsabilidades y,
lo que es más importante, entrar en acción.
Por otra parte, aquellos que carecen de confianza en sí mismos dedican
demasiado tiempo a sus propios diálogos internos, preocupados por
158
sentimientos de inferioridad que debilitan sus energías. Hemos descubierto
que, desde el momento en que alguien tiene la edad suficiente como para
postularse a un empleo, si la confianza no es no es una de sus cualidades
intrínsecas, nunca lo será. Independientemente de cuán deseable pueda ser,
la confianza no es algo que uno pueda envolver y regalar. Como me dijo un
postulante: “El que sabe dónde está parado no tiene miedo de moverse”.
Las personas que cuentan con estos cuatro atributos pueden alternar
entre una actividad y otra o ir de un empleo a otro aportando siempre algo,
independientemente de dónde vayan. Son capaces de captar el cuadro
completo, plantear nuevas ideas y opiniones, reconocer el valor de lo que
hacen los demás, y buscan constantemente formas de aumentar sus propios
conocimientos y pericias. Funcionan excelentemente bien en equipo, dado q
que son flexibles y confiados al trabajar con otra gente y compartir
conocimientos. Y disfrutan profundamente al emprender tareas nuevas y
desafiantes. Lo último que uno va a oír de labios de una persona versátil es
“Esa tarea no me corresponde”.
Si bien la versatilidad podría parecer una cualidad elusiva y difícil de
definir, su ausencia es sumamente evidente. Las personas que no son
versátiles nunca se elevan más allá de los cargos para los que fueron
contratados inicialmente, orientados hacia determinadas carreras. Si mira a
su alrededor en su empresa, verá que, por lo general, es fácil identificar a
este tipo de personas. Es posible que estén desde hace tiempo, de manera
que existe el factor lealtad. Pero la verdad del asunto es que, si usted
estuviera buscando gente ahora, estos empleados no calificarían ni para el
listado de preselección.
Las antiguas reglas, según las cuales la antigüedad automáticamente
conducía a un ascenso, ya no se aplican. La versatilidad es la manera más
segura con la que usted puede hacerse notar. Incluso si ocupa el puesto más
bajo con el que se entra a una empresa, la demostración de versatilidad
influirá enormemente en las decisiones gerenciales a la hora de surgir nuevas
posibilidades.
Hay personas que son tan dedicadas que lo único que quieren es hacer
su trabajo las 24 horas del día, los siete días de la semana. Son aplicadas,
159
ya lo creo..Pero son limitadas. Y, a la larga, no saben cómo podrían ayudar- o
nosotros a ellas- si la economía cambia y en respuesta debemos modificar
nuestro enfoque.
Cuando las reglas de juego cambian, se requiere gente que sea lo
suficientemente flexible como para cambiar con ellas. Y hoy en día las
empresas están reevaluando sus gestiones en recursos humanos. Su actitud
es innovadora y proactiva; sus criterios de contratación se están modificando
para reflejar las modernas tendencias en soluciones de personal. Las
empresas buscan respuestas a largo plazo y no un simple parche
momentáneo.
Buenas noticias
En última instancia, en la actualidad contratar con inteligencia implica
contratar versatilidad. Las exigencias no se están reduciendo. Los recursos
se están estirando. Hoy en día, los empleadores buscan a la gente que más
les rinda. No buscan simplemente gurúes técnicos. Necesitan gente que
pueda concluir un proyecto y presentárselo, llave en mano, al cliente.
Cuando contratan, buscan personas con experiencia en el mercado; pero
también deben contar con capacidad analítica y, lo que es más importante,
las habilidades de un “consultor interno”.
Lo más sencillo de enseñar son las habilidades técnicas. Podemos
arriesgarnos a tomar a alguien que no se cuente con determinadas pericias
técnicas, pero no podemos enseñarle a tener confianza en sí mismo o a ser
flexible.
Si bien es indudable que las habilidades técnicas y vocacionales son más
buscadas que nunca, el futuro les pertenece a los profesionales de formación
más integral. Los empleados ya no podrán desempeñarse de manera
satisfactoria si cuentan con una sola especialidad, especialmente en las
empresas pequeñas a medianas. Los gerentes financieros deberán
160
comprender la gestión de ventas. Los gerentes de producción deberán
conocer técnicas de sondeo de mercado. Y los “generalistas” deberán ser
pensadores hábiles, flexibles y estratégicos.
Por último, existe en realidad una sola forma en que las empresas se
vuelvan más versátiles: al contratar y desarrollar los talentos de empleaos
más versátiles.
Contrate con inteligencia
Hace 25 años que me dedico a apoyar y asesorar en procesos de
búsqueda y selección de ejecutivos. Mi experiencia me indica que usted
contrata gente, necesita que funcionen a toda máquina sus mejores técnicas
de comunicación, de saber escuchar, de toma de decisiones y “humanas”.
Entrevistar y contratar nuevos colaboradores es, si está bien hecho, uno
de los medios más importantes para alcanzar sus objetivos. Con el equipo
correcto en su lugar, usted podrá ir hacia su propio éxito más rápida y
eficazmente.
Mucha gente no dedica a los procesos de entrevistar y contratar la
atención que se merecen.
Ya en El sillón vacío (obra que publiqué en el ’88) advertía que
seleccionar a las personas correctas para las tareas correctas es una gestión
de alto riesgo. Nunca puede ser una ciencia exacta, pero usted puede
aprender a ir más allá de sus “corazonadas” a fin de elegir productivamente.
Uno de los aspectos más relevantes se centra en una clara, concisa y
adecuada definición del perfil de puesto, tarea clave que requiere además
del consenso grupal. Habitualmente, todo el grupo humano siente la
necesidad-o la falta- de un integrante. Por ello, si bien el perfil se define en
torno de necesidades concretas, debe haber en el grupo consenso de que tal
necesidad existe. De no ser así, inevitablemente, se definirá al recién
llegado como un “paracaidista”, alguien a quien se le ha inventado un puesto
para satisfacer un pedido o algún requerimiento de un padrino o amigo
influyente. Del mismo modo, la empresa como grupo, puede participar en la
161
elección del candidato finalista, hecho que facilita la posterior inducción del
postulante seleccionado.
Por otra parte, es importante destacar que el perfil no debe reproducir al
individuo que desempeño anteriormente la función, sino que debe reflejar a
cualquier individuo que pueda desarrollar esas mismas tareas con éxito. Mas
aún, conviene que no sea un perfil idéntico sino complementario del anterior.
En síntesis, un perfil que permite asegurar un adecuado criterio de
selección se diseña a partir de las necesidades del cargo, y no a partir de las
características y habilidades de quien lo ocupó, aun cuando escuchemos de
nuestro interlocutor la frase: “Necesitamos a alguien lo más parecido posible
a...”. En nuestra jerga hemos dado en llamar a este tipo de situaciones “perfil
clonado”
Por otra parte y sumado a lo anterior, consideramos que la personalidad
del postulante debe ser compatible con la “personalidad empresaria”, que se
conoce como “cultura de la organización”. Tal como sabemos, no son las
actitudes personales o las aptitudes profesionales las que tienen la última
palabra en cuanto al éxito o fracaso de un ingreso: también el consenso
grupal ejerce una gran influencia sobre ello. Tan es así, que nuestra
experiencia como selectores nos ha demostrado que el mayor porcentaje de
fracasos en los procesos de reclutamiento de personal clave se registra en lo
que llamamos HOW FIT- es decir cómo será la adaptación del candidato en
relación con su carácter, personalidad y temperamento. Este aspecto evalúa
cómo se llevará el candidato con la gente, si tendrá o no habilidades de
liderazgo, si tendrá capacidad para el trabajo en equipo, cómo será su
reacción a las presiones del ambiente, entre otras.
Entérese de los hechos
162
Primero obtenga los datos. Reflexione sobre lo que lee en el
currículum.
En la entrevista, fíjese si el solicitante es observador (si mira alrededor de
su oficina buscando indicaciones de sus intereses). ¿Siente usted que lo está
escuchando e interpreta lo que usted dice? ¿Obtiene respuestas que van
más allá de “sí” o “no”? ¿Observa señales de aburrimiento o impaciencia?
¿Admite libremente sus fallas o confiesa su ignorancia en algunos temas?
Recuerde que usted busca contratar. El propósito no es “no contratar”.
Usted busca pruebas de que la persona cuenta con las cualidades y
capacidades que usted requiere.
Dos reglas para contratar
La regla de contratación número uno exige que usted se tome su
tiempo. Si el candidato lo presiona, dígale que se calme o que acepte la otra
oferta. Llegue a conocer a cada candidato lo mejor que pueda. Recuerde
que si elige mal, usted y su empresa van a sufrir.
La regla número dos, particularmente importante cuando todos los
candidatos son aparentemente sobresalientes, es contratar a aquel para el
que a uno le gustaría trabajar. De esta forma, imaginando que usted
dependerá de esa persona funcionalmente, su inconsciente le mostrará si
usted está predispuesto empáticamente o no.
Evaluación de candidatos
¿Qué hace que una contratación resulte exitosa? En 1.000 Things You Never Learned in Business School (1.000 cosas que nunca aprendió en la
163
escuela de negocios), William N. Yoemans declara que los buenos ejecutivos
han aprendido a considerar a un candidato claramente en función de dos
cosas: la evidencia de que puede desempeñar la tarea asignada, y la
personalidad y el carácter que hagan empatía con la organización.
Empiece por analizar la tarea, en función de las habilidades que requiere,
las responsabilidades que implica. Para medir con precisión a cada
candidato se requiere un sexto sentido y mucha lectura entre líneas. Una
manera de hacer esto es elegir un tema de conversación que sea neutro pero
no trivial, y tratar de establecer un buen rapport.
Pida detalles
Cuando llegue el momento de ir al grano, no dude en pedir detalles. La
mayoría de los currículums enumera experiencias pasadas que se prestan
para una exploración. Teniendo en cuenta los requerimientos propios de su
situación, pregunte cosas como: “¿Cómo enfrentaría hoy ese problema?”, o
“¿Qué habría hecho si los resultados hubieran sido menos prometedores?”
Aquí lo que usted busca es la calidad del pensamiento. Cuanto más
específico sea con su pregunta, más sabrá del postulante.
Cundo entreviste a alguien, tenga cuidado de no guiarse por la primera
impresión. De vez en cuando intente no decir nada y ver qué ocurre.
Escuche mucho. Es importante averiguar qué desea preguntar el candidato.
¿Las preguntas son frívolas y en beneficio propio, o hay un nivel profesional
de interés en el trabajo? ¿Las personas están deseosas de saber acerca de
temas secundarios como por ejemplo horario lboral o sobre el proyecto
empresario?
Técnicas para entrevistar con eficacia
Pruebe estas técnicas de entrevista a fin de obtener más eficientemente
164
información sobre los candidatos a un puesto.
ESTABLECER RAPPORT. Haga cómodos a los candidatos con
comentarios livianos. Esté relajado pero atento.
NO HABLE DEMASIADO. Cuando usted habla no obtiene información
del candidato.
NO SEA USTED EL ENTREVISTADO. Acepte preguntas sobre el
trabajo y la empresa, pero sólo cuando usted esté dispuesto. Mantendrá así
la entrevista en sus carriles.
ESCUCHE ACTIVAMENTE. Significa brindar respuestas verbales
como”ajá” o “mm”, o respuestas no verbales como afirmar con la cabeza o
sonreír comunicando interés.
REPITA. Repita una palabra clave, o refléjela con una leve inflexión a fin
de empujar al postulante a ampliar una palabra o frase general. Cuando un
candidato diga algo relevante y y haga una pausa o se detenga, permanezca
un momento sin decir nada. El candidato generalmente continuará con el
tema.
AVERIGÜE. Haga preguntas que le den respuestas puntuales sobre
experiencia, habilidades y hábitos laborales. Y preguntas abiertas que
empiecen con cómo, cuándo, quién, qué, de qué manera, o cuál, para aclarar
un punto determinado. No haga preguntas que puedan contestarse sólo con
un sí o un no. Pregunte ¿por qué?
VERIFIQUE RESPUESTAS. Pregunte a fondo para aclarar y obtener
información específica. Si el candidato dice “Era un buen trabajo” , pregunte,
¿Quiere decir que estaba contento con las personas con quienes trabajaba?”
El candidato aclarará si era así o no. Presente su pregunta tentativamente
para que su interlocutor no esté a la defensiva.
NO SAQUE CONCLUSIONES PREMATURAS. Los entrevistadores tienden
a interpretar las declaraciones generales vagas tipo “Busco un trabajo con
potencial” según sus propias expectativas y estereotipos. No dé nada por
sentado; contraataque con, por ejemplo, “defina potencial”
165
EVITE GUIAR CON LA PREGUNTA. No sugiera la respuesta deseada
con una pregunta tipo”¿Busca usted responsabilidad? “. Por supuesto que el
candidato dirá que sí. No dé ningún indicio sobre qué respuesta desea.
MANTENGA EL CONTROL. Decida qué temas abarcar y no se vaya por
las ramas. Corte una charla irrelevante.
RESUMA. Cuando llegue al final de cada sección de su entrevista,
resuma los puntos principales del candidato, y luego pregunte, “¿Hay algo
más?”. Esto le brindará al entrevistado la oportunidad de agregar algo. De
no ser así, podrá usted pasar al tema siguiente.
Utilice este mismo método para dar por concluida la entrevista,
resumiendo los principales puntos tratados y preguntando si hay algo más Si
usted se olvido de algo u omitió alguna información importante para el
candidato, él se lo hará saber. Si usted entendió mal algo, él lo corregirá. Si
el candidato se olvidó de algo, ésta será la oportunidad de agregarlo.
Esta técnica de recapitular también puede utilizarse para volver al tema
cuando la entrevista se ha ido por las ramas.
Demostración de habilidades
Algunos candidatos pueden demostrar sus habilidades mejor y más
rápidamente que otros. Sin embargo, en mi gestión profesional considero
que las entrevistas largas (más de 1 hora) son una pérdida de tiempo.
Realizar varias entrevistas abreviadas puede ayudar a medir la adecuación
de un candidato al perfil buscado, así como su adaptabilidad y sus técnicas
interpersonales.
Uno de los objetivos de una entrevista es hacer que el candidato desee
trabajar para usted. Esto significa que toda persona que entre en contacto
con los candidatos deberá vender a la empresa, de manera de no perderse a
algunos de los mejores.
166
Cuando esté tomando gente para nuevos puestos o vacantes, no
descarte las cartas y los currículums que usted haya solicitado. Esas
personas que se interesaron por su empresa pueden ser excelentes
empleados potenciales.
He aquí un sistema paso a paso para tratar con quienes soliciten
espontáneamente un puesto en su empresa:
1. Haga que todos los candidatos completen un formulario de solicitud
estándar, con su historial laboral, fechas de empleos y reseña salarial. Será
mucho más confiable que los currículums por ellos presentados.
2. Entreviste a aquellos que satisfagan requerimientos estrictos.
Tómese de diez a treinta minutos con cada candidato.
3. Programe entrevistas detalladas que satisfagan estos primeros dos
pasos. Usted intentará evaluar ahora cuáles son los mejores. Estas
entrevistas deberán llevarle aproximadamente una hora. Dedique sólo diez a
quince minutos a la pregunta “¿Puede usted relatar brevemente su trabajo e
historial laboral?”.
Busque los hitos
Busque los progresos de una carrera, o alguna señal de declinación.
Averigüe los motivos que llevaron al candidato a irse de cada puesto anterior.
Obtenga la mayor cantidad posible de antecedentes acerca del puesto
más reciente que ocupó esa persona. Revise en detalle las
responsabilidades que haya manejado, su experiencia en supervisión y sus
logros laborales.
Describa a continuación un trabajo o una tarea, y pida a cada solicitante
que le explique cómo los encararía. Describa un problema que haya tenido, y
pregunte a los solicitantes cómo lo hubieran resuelto. Por último, dedíquese
a hablar con cada solicitante sobre su historial salarial y expectativas.
167
Además hágale hablar sobre el clima y la “cultura” empresarial de sus
recientes trabajos.
168
16. Lo desagradable también puede ser necesario: la entrevista de despido
Gran parte del éxito se debe al trabajo en equipo. Esa es la razón por la cual pongo filtros al elegir con quien trabajar. LARRY SMITH.
Los procesos, y particularmente las entrevistas destinadas a la
selección de Recursos Humanos, han sido siempre un aspecto mimado de la
literatura y de los cursos específicos de la profesión. Ello revela el cuidado
que las organizaciones ponen en juego en el momento de incorporar nuevas
personas al grupo humano preexistente. Creo imperdonable omitir en este
libro, en el que le hemos dedicado cierto espacio al tema de la entrevista, sin
referirme a, tal vez la más difícil y dolorosa de las entrevistas: la entrevista de
despido.
El despido es un tema que ha sido y es radicalmente ignorado en la
bibliografía y formación del desarrollo gerencial. Esta negación se refleja en
todos los temas que confluyen en la formación de un gerente (pese a que
¿qué otra cosa es la esencia de un gerente sino la administración de recursos
humanos y materiales de una organización?) y en las políticas incluso de
grandes empresas.
Pese a que muchos gerentes son despedidos o deben despedir
personal frecuentemente, nadie se ocupó nunca de brindarles el apoyo de
entrenamiento necesario para esa circunstancia. El despido es encarado,
simplemente, como una más de esas cosas desagradables de l vida, la que el
gerente debe asumir como parte de sus galardones, y de la cual cuanto
menos se hable, mejor.
169
Esta negación sólo logra aumentar la sensación de crisis y tensión en
los sujetos implicados y en la organización como un todo. Quien lo dude que
recuerde cómo se sintió cuando tuvo que encarar una entrevista de despido.
Algunas veces usted habrá de equivocarse al contratar a alguien. O puede
ser que herede una persona que no pueda realizar el trabajo o se niegue a
hacerlo.
Un despido siempre acarrea consecuencias y poder minimizar el
impacto negativo de las mismas hace a la tarea de un gerente en su rol de
conductor de recursos humanos. Así como nos preparamos cuidadosamente
para las entrevistas de selección, debemos prepararnos para la más temida
de las entrevistas: la de desvinculación.
Llevo veinticinco años realizando entrevistas de selección (la
contraparte, cuando todo parece rosa e idílico), y sólo se necesita una
mínima dosis de sinceridad por parte del postulante para que, a la tradicional
pregunta sobre “Cuál fue la circunstancia más desagradable que tuvo que
enfrentar en su anterior posición gerencial” aparezca el despido de una
persona en particular como ejemplo.
la sensación de culpa es el componente esencial. En la mente del
verdugo surgen miles de preguntas: ¿Estamos siendo justos? ¿Tengo datos
objetivos sobre los cuales basarme? ¿Cómo va a reaccionar?
Es que, a nuestro gerente en cuestión nunca nadie le habló (y mucho
menos le ofreció entrenamiento, apoyo, asesoramiento), sobre cómo decirle a
su empleado/a que está despedido. Porque del despido no se habla. Un
despido o “se arregla” o se litiga. Pero no se lo menciona. Me pregunto:
¿cómo harán los vendedores de seguros para vender el de vida sin
mencionar la muerte?
Hice trampa
Comencé hablando de la enfermedad, sin decir que en el mundo, desde
hace más de cuarenta años, existe algo que tal vez no es un remedio pero sí
un calmante. Se llama outplacement. Es todo un proceso que consiste en
170
reducir (no eliminar, pues no hay manera de que una situación de despido
sea agradable para nadie, ni para el que la ejecuta, ni para la organización en
la que eso sucede) la tensión y angustia, tanto para el que tiene que tomar la
iniciativa como para el que debe buscarse otro empleo o actividad. ¿Cómo?
Por entrenamiento, hablando del tema, estudiándolo, preparándose para tal
momento. Existen maneras de hacerlo que minimizarán el dolor para ambas
partes.
Muchos gerentes tienen que ejecutar muchos despidos. Y entonces el
fenómeno se estudia. Se buscan apoyos y métodos más humanos.
Existe un modo adecuado de despedir a una persona de forma tal que
el trauma causado sea mínimo.
Pero hemos de entender que la parte crucial de este hecho es esa tan
temida entrevista en la que debemos comunicarle a la otra persona una
pésima noticia: su abrupta separación del grupo. No hay manera de convertir
esta entrevista en algo intrascendente, pero hay maneras de conducirla de un
modo humano y profesional. Le hemos de transmitir no sólo su cesantía al
puesto de trabajo sino que dicha noticia conlleva la pérdida del sentido de
seguridad, autoestima, realización, etcétera.
A continuación, le daré algunas sugerencias al respecto:
Los despidos deben efectuarse los lunes o martes- nunca el viernes a
las 5 de la tarde. Lo recomendamos porque la persona debe tener la
oportunidad de regresar su lugar de trabajo para conversar acerca de su
despido, y no pasar todo el fin de semana irritada y preocupada pensando en
la razón de lo sucedido.
El despido deberá ser comunicado dentro de los primeros 10 minutos de
la reunión para que el despedido exprese su malestar y en esencia, pueda
cuestionar el porqué de su despido.
Los gerentes encargados de comunicar el despido nunca deberán estar
a la defensiva, ni tampoco pensar que están obligados a convencer a la
persona de que el despido es justo. Este proceder es en vano, ya que una
vez que la persona asume que ha sido despedido, sólo escucha aquellas
expresiones que lo convencen. El despido nunca constituye un hecho
171
positivo: las personas que llevan a cabo esta tarea no deben intentar hacer
que se convierta en tal.
Los gerentes deben evitar trivialidades y afirmaciones tales como “Sé
como te sentís”,”Estoy seguro de que encontrarás otro trabajo enseguida”, o
“Verás que lo que ha ocurrido es una bendición”. Por el contrario, los
gerentes deben afirmar los hechos según los conocen y tratar de ofrecer 2 o
3 buenas razones del porqué del despido. Estas razones no deben ser
debatidas ni argumentadas, ni siquiera deben discutirse, de manera tal de dar
al despedido la falsa esperanza de que será reintegrado a la empresa.
Los beneficios a ser concedidos deberán ser entregados por escrito en
un sobre en el momento de su despido. La razón de ello es que la persona
puede no recordar lo dicho en el momento del despido, y este informe escrito
le será de utilidad para su revisión a voluntad, cuando se calme.
En el caso de que el interesado desee ver al gerente encargado de su
despido uno o dos días después de comunicado el mismo, esta solicitud
deberá ser satisfecha. Muy a menudo es aconsejable que dicho gerente vea
a la persona una vez más para finalizar el tema y romper totalmente la
relación con la empresa.
Los errores más comunes en la tarea del despido son los siguientes:
No comunicar el despido en forma terminante.
Echar a la persona en una forma tan agresiva que le cause trauma
psicológico.
Por otro lado, no es necesario llegar al punto de un ataque personal y
hacer menciones tales como “Lo deberías haber previsto. Tu actuación no ha
sido muy inteligente”, o “No has sido muy talentoso”, o bien otro tipo de
ataques contra a los logros o capacidades de la persona.
En lo posible, podremos manifestar que se trata de la eliminación de
una tarea y de una reducción de personal. Los gerentes encargados del
despido no deberán realizar ningún comentario que juzgue o que se refiera a
los rasgos personales o hábitos del individuo.
172
Estas son sólo algunas pautas de apoyo al “¿cómo se lo digo?.
• Sea objetivo y no ande con rodeos • Dele respaldo pero no se comprometa. • No adopte una actitud defensiva ni polémica • Deje que el individuo se desahogue. • No lo amenace ni lo traumatice. • No busque disculparse. • Describa los servicios y beneficios en general, no se preste a la
discusión de detalles. Sólo explíquele que los mismos están descriptos en la carta y que la oficina de personal se encargará de responder a sus inquietudes.
• Si fuera el caso, dígale que se han tomado medidas en su beneficio y que la compañía contrató una consultoría que le prestará ayuda para la búsqueda de un nuevo empleo.
• Sepa a quién llamar si surge algún problema.
Así como tan cuidadosamente nos preparamos para la entrevista de
selección, hemos de prepararnos y documentarnos para la temida entrevista
de desvinculación. Le sugiero, si llegará usted a enfrentar esta situación,
repasar la guía de la página siguiente.
173
Guía ¿Por qué se ha tomado la decisión de desvincular al individuo? ¿Cuál era su nivel de desempeño? ¿Qué expresa el informe de la última evaluación? ¿Qué se le dirá y quién lo hará? 1. _________________________________________________________________ 2. _________________________________________________________________ 3. _________________________________________________________________ ¿Cómo se lo dirá? (primeros diez minutos de la entrevista) ¿Cuáles eran sus puntos fuertes? 1. _________________________________________________________________ 2. _________________________________________________________________ 3. _________________________________________________________________ ¿Cuál es su perfil psicológico y emocional? ¿Tiene algún problema físico? ¿Dónde y cuándo se hará la entrevista? ¿Dónde irá inmediatamente después de la entrevista? ¿Cómo reaccionar´ante la desvinculación? ¿La espera? ¿Cómo reaccionará su familia? ¿Cuáles son los beneficios que se le otorgarán por la desvinculación? ¿Se ha redactado una lista? ¿Con qué referencias puede contar y de quiénes? ¿Cuáles serán las causas que se darán respecto de su desvinculación? ¿Cuál será el efecto en los otros empleados y subordinados? ¿Quién se los comunicará, qué les dirá y cuándo lo hará?
¿Y después...?
Después de la desvinculación, el gerente de línea debe reunirse personalmente, o asegurarse de que el/los gerentes se comunicarán con los miembros del staff del individuo desvinculado:
• ¿Se hará el anuncio a los colegas inmediatos? • ¿Qué será dicho y qué debería repetirse a otros fuera del grupo
inmediato? • ¿Transferencia de asignaciones y proyectos? • Referencias. ¿Quién las proveerá y qué se dirá? Este punto necesita
especial atención a causa de las repercusiones futuras que pueda tener.
• Reaseguramiento. ¿Es necesario decirle a la gente que se queda que la/s desvinculación/es que ha/n ocurrido no es una señal de que sus trabajos estén en peligro?
Es necesario, entonces, para preservar las relaciones de la empresa
informar a:
174
• Miembros del staff. • Miembros del directorio. • Proveedores más importantes. • Entidades o representantes oficiales que han estado involucrados
con los proyectos de la compañía, especialmente con el ejecutivo desvinculado.
Solemos tener una tendencia a creer que lo único y más importante que
debemos darle a la persona desvinculada es el dinero que marca la ley como
indemnización. Más aún, he observado que el mismo despedido, pone su
mayor énfasis en dicha compensación económica( y sobre todo, si puede
obtener algunos pesos más de lo que marca la ley), descuidando lo que
posteriormente será la clave para su posterior reubicación: las referencias
Ruego al lector considerar que todo lo que hemos aconsejado y
sugerido sobre el proceso de selección aquí cobra valor desde la perspectiva
opuesta. En un futuro, un posible empleador indagará sobre la persona que
hoy desvinculamos. Sin duda, la decisión de despido a la que nosotros
llegamos, cualquiera sea su razón, no debe presuponer el deseo de arruinar
el futuro y continuidad laboral de la persona en cuestión. Y dado que los
puestos laborales no están en venta, no se pueden comprar con el dinero de
la indemnización, sino que la persona deberá aplicarse, concursar, etc.
Hasta ser nuevamente elegido, las referencias que acordemos brindarle son,
a los efectos de su carrera futura, tanto y más importantes que la
compensación en dinero.
Creo, entonces, importante ofrecer una guia para elaborar el tema
referencias.
Este informe o guía puede ser pensado y hecho de común acuerdo
entre la persona desvinculada y la empresa, para unificar criterios acerca de
la referencias que se van a dar. No es necesario que le sea dado a la
persona desvinculada en un escrito formal, pero sí que, en todo caso, figure
en su legajo y haya coherencia sobre los motivos de la desvinculación, tanto
los aspectos técnicos como los de personalidad.
175
Ejemplo ____________________________________________ ha estado en nuestra empresa, __________________________________, durante el último tiempo como (su posición)______________________________________________ . Hemos trabajado juntos _________años, durante los cuáles él/ella estuvo involucrado en (breve descripción de responsabilidades)_________________ ___________________________________________________ . _____________________________________ tiene muchos rasgos positivos, tales como (lista de condiciones positivas como: estilo de conducción, motivación, lealtad, habilidad en el manejo interpersonal )________________ ______________________________________________________________ ha sido realmente útil para mi en la realización de (indique 2 ó 3 logros) ____ ______________________________________________________________ Areas potenciales perfeccionables (una debilidad) – si se requiere - ________ ______________________________________________________________ Motivos de la desvinculación – si se requiere - _________________________ ______________________________________________________________
Tanto sea que este de acuerdo de referencias se entregue como una
carta formal, o sea, una especie de recordatorio entre las partes, sugiero que
el gerente responsable de la desvinculación lo respete y recuerde cuando
reciba algún llamado telefónico pidiendo referencias, así como cuando tan
frecuentemente hacemos comentarios informales para explicar la salida de
ese miembro del grupo.
176
17. Motivación: de usted depende
Sin visión personal, uno sigue al rebaño. Y no se da cuenta de que el rebaño lo está llevando al borde del abismo. DON HUTCHENSON.
Incluso el más brillante de los profesionales puede no desempeñarse al
máximo de su capacidad en un ámbito que no lo motive o si depende de un
jefe sin habilidades de liderazgo.
La gente no modifica su conducta a menos que hacerlo le signifique algo.
Hay que reconocer que no se puede cambiar el “estado mental” de una
persona o las causas profundas de su conducta. Lo que se puede cambiar
es la conducta externa, y eso se logra cambiando las consecuencias.
Se trata tanto de recompensar el buen comportamiento como de modificar
el malo. Brinda refuerzos positivos a la conducta “normal” como al trabajo
superior.
La mayoría de los buenos empleados rinden bien aproximadamente el
80% del tiempo. Si trabajan mal con una frecuencia mayor, ¡no duran en el
puesto!.
Los gerentes muchas veces hacen hincapié en el 22220% de del tiempo
en que los trabajadores no se están desempeñando al máximo, e ignoran la
buena tarea realizada. El empleado llega a la conclusión de que, si no mete
la pata, nadie se da cuenta que está ahí. Incluso puede querer hacer notar
algo mal a propósito.
177
Las recompensas correctas
Recuerde que las recompensas financieras constituyen solo uno de los
factores de motivación, que puede no ser el más importante.
Para hacer que la gente se ponga en movimiento hay otros factores de
gran importancia, como ser facturas cuando no lo esperan, un saludo
especial, una nota de felicitación, etc.
Los toque humanos que hacen que valga la pera un trabajo. Y esto es
particularmente cierto cuando la persona que usted intenta motivar es un
representante de ventas o una secretaria –no una superstrella-.
Esta son las personas a quienes los gerentes suelen ignorar. Siempre
tienen tiempo para colgar un cuadrito con el “Empleado de la Semana” o para
castigar a un trabajador cuya pereza haya perjudicado a la empresa, pero
ignoran a la gran cantidad de personas intermedias que no son ni águilas ni
lirones y que pueden necesitar más refuerzos que el “empleado de la
Semana” o el perezoso..
El poder en sus manos
Como jefe/gerente usted tiene el poder de hacer elevar o descender los
niveles de motivación sus subordinados, dice John Adair en Effective
Ledearship (Liderazgo eficaz)
Los motivos humanos tienen sus raíces en las necesidades y en los
valores más profundos de las personas. Una necesidad que se vuelve
consciente es un requerimiento. Un líder puede contribuir al proceso por el
cual las necesidades se transforman en requerimiento. Como líder, usted
también puede trabajar con cada individuo para que esos requerimientos se
asuman en el contexto de la tarea en común.
178
El sistema PRICE
Pruebe con el sistema de motivación PRICE. Esta sigla significa
Precisión, Registro, Inclusión, Consecuencias y Evaluación.
Precise exactamente la conducta en la que desee influir, luego defina
objetivos bien delineados sobre que se necesita hacer, quiénes deben hacer
y para que fecha. Los objetivos deben ser realistas, de fácil comprensión,
significativos, y con consecuencia de que cada miembro del equipo
contribuya a establecerlos.
Registre los resultados, esto motiva tanto en los negocios como en los
deportes. Registre el rendimiento: cifras de producción, resultados
semanales de recuperación residual, cualquier otro desempeño pasible de
medición. Y presente estos resultados en la cartelera. Luego vincúlelos con
consecuencias positivas, como premiso y ascensos.
El puntaje registrado permite que cada grupo e individuo sepa como le
está yendo y como se relaciona su rendimiento con el de la organización.
Además de cualquier consecuencia tangible, como el cobro de premios, la
gente adquiere la satisfacción de saber que ha contribuido con la tarea de un
equipo ganador.
Incluirse significa abstraerse del antiguo concepto de jefe versus
subordinado y hacer que la gente desempeñe un papel protagónico en su
trabajo. Se requiere tiempo para que un enfoque participativo levante vuelo,
pero de hecho funciona bien, y los beneficios de aprovechar al máximo a
cada persona se extienden tanto a los empleados como a la empresa.
Con las Consecuencias de hecho empieza a hacer cambiar conductas.
179
Puede proporcionar refuerzos positivos o negativos, o no proporcionar
ningún refuerzo.
Este último es lo más habitual y más inútil.
La mala conducta no se modifica, y la conducta positiva que pasa
inadvertida puede cambiar para peor.
Vincule las consecuencias directamente con las mejoras en el
rendimiento. Cuando alguien haga algo bien, hágale saber de inmediato que
lo ha notado y lo ha apreciado. Cuando desee modificar una conducta,
proceda igual de rápido. Concéntrese en la conducta y no en la persona y
haga que quede claro que el cambio es indispensable.
La Evaluación es la última etapa del proceso para determinar si funcionó
lo que usted intentó. ¿Precisó y señaló con exactitud las conductas que
impedían los avances? ¿Cumplió con los registros, la inclusión y las
consecuencias? Siga perfeccionado el sistema.
Recuerde: en última instancia los ejecutivos más exitosos son aquellos
que pueden motivar para ganar porque entienden que entusiasma a la gente.
Dé respuestas valiosas
A medida que se van perfeccionando los enfoques motivacionales, es
sumamente importante que la gente sepa a qué atenerse. Usted debe
brindar constante retroalimentación, consistente en dar respuestas
específicas y dirigidas tanto a la situación en cuestión como a los objetivos
que usted como jefe y su empleado intentan alcanzar.
Una buena reacción o respuesta se basa en metas y puntos de
referencia claros que hagan que una persona sepa qué hacer y qué no hacer,
y a qué conducta específica aluden sus comentarios.
Nos cuesta manejar tanto los elogios como las críticas. Muchos jefes
elogian con muy poca frecuencia, algunos nunca lo hacen sin embargo, ala-
180
bar una conducta que ustedes desee ver con continuidad puede se una de
sus más poderosas herramientas de administración.
Evite sonar poco sincero al buscar conductas específicas para elogiar.
A la gente por lo general le suenan falsas las alabanzas difusas,
especialmente las adulaciones manipulativas. Aún cuando a sus empleados
les cueste aceptar un cumplido, lo escucharán si es sincero y causarán buen
efecto.
Ofrecer críticas
Es posible que usted evite criticar a sus empleados porque teme sus
reacciones. O puede necesitar enojarse para expresar sus críticas.
Cualquiera de estos dos comportamientos le quita la oportunidad de influir
positivamente en ellos.
Exponga sus críticas como hechos concretos, con poca ninguna
emoción. Concéntrese solo en la conducta y en el problema laboral que esta
ocasione. Prepárese a maneja la reacción defensiva que probablemente
obtenga. Haga esto asegurándole al empleado que sabe que no tenía mala
intención.
Por último, exprese su confianza en que ambos puedan resolver el
problema juntos. Quizás tenga que describir nuevamente la conducta y el
problema laboral ocasionado. Ofrezca su ayuda y su apoyo, pero deje
aclarado que espera que el subordinado colabore asumiendo la
responsabilidad de resolver el problema.
Su subordinado puede tener problemas personales que afecten su
rendimiento laboral. Tenga cuidado de concentrase solo en como afectan su
trabajo esos problemas. A partir de ahí, acuda a los profesionales de su
organización en busca de consejo y anime a la persona a buscar ayuda
dentro o fuera de la organización.
181
No haga evaluaciones de carácter. Concéntrese en cambio en lo que
hizo o no hizo el subordinado y porque se cumplieron o no los objetivos.
Pautas
He aquí algunas pautas para que usted sea un prestador de “respuestas
valiosas”.
Para Elogiar: Hágalo con frecuencia. Sea específico y sea directo.
Para Criticar: Sea específico. Sugiera que hacer. Ofrezca estímulos
expresando su confianza en que la persona pueda cambiar. Ofrezca su
propia ayuda.
Dedique tiempo a pensar en desarrollar distintas formas de recompensa
para gente que hace lo correcto
Su objetivo deberá ser dar a cada trabajador la recompensa que mejor
satisfaga sus necesidades. Generalmente, deberá usted ir cambiando las
recompensas para que no se instale en el aburrimiento. Hay muchas para
elegir:
• El elogio honestamente merecido funciona bien si usted lo usa con
ecuanimidad para rendimientos similares, pero no con demasiada
frecuencia o perderá eficacia.
• El reconocimiento público de servicios sobresalientes brindados a la
empresa frecuentemente es muy apreciado.
• La seguridad laboral es una recompensa eficaz, particularmente en
industrias con tendencia al despido y para empleados mayores.
• El dinero es una recompensa satisfactoria para todos. ¡Pero no la
única!
182
• Los beneficios marginales son efectivos en algunos casos, pero la
mayoría de las empresas cuenta con un paquete de beneficios lo
suficientemente fuerte como para limitar el valor de esta recompensa.
• Los programas de desarrollo que permiten que los empleados, como
individuos, construyan destrezas laborales, de liderazgo o personales
ayudan a que se mantengan alerta. Asegúrese de que las personas
deseen realmente el enriquecimiento laboral y no se sientan
abrumadas por nuevas responsabilidades.
• La participación en la toma de decisiones da a los empleados la
sensación de que se les permite forjar un poco de su propio destino y
del funcionamiento de la empresa. También les da una mejor
comprensión de los entretelones y problemas generales de dicha
empresa.
• Un aumento del tiempo libre, condensando el tiempo de producción o
de trabajo, puede ser un eficaz motivador.
• La oportunidad de logros y avances en la organización constituye una
importante recompensa para los trabajadores capaces.
• Una mayor libertad en el trabajo también es una valiosa recompensa
para los mejores empleados, quienes a menudo se desempeñan
mejor cuando la administración no les está encima.
• Interésese genuinamente en los demás.
• Haga que la otra persona se sienta importante, y procure hacerlo con
sinceridad.
• Intente honestamente ver las cosas desde el punto de vista del otro.
• Haga que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que usted sugiere.
Por último, una buena respuesta consecuente es, en si misma, una
recompensa. La gente quiere saber como le fue. Dé información, no abra
juicios; sea correctivo y no crítico cuando haya algo que desee modificar.
183
¿Cómo clasifica su forma de motivar? Haga el siguiente test, pero la clasificación de sus respuestas depende
de usted. Un consejo: propóngase trabajar hoy mismo sobre los temas en los
que sus respuestas son negativas.
Si No ¿Acordó usted con cada uno de sus subordinados sus
principales objetivos y responsabilidades, juntamente con las
normas de rendimiento, de manera que ambas partes puedan
reconocer los logros?
¿Reconoce usted la contribución de cada miembro del grupo y
estimula a otros miembros de equipo para que hagan lo mismo?
En caso de éxito, ¿lo reconoce y toma provecho? En caso de
retroceso o derrotas ¿identifica lo que salió bien e imparte
directivas constructivas para mejorar el rendimiento futuro?
¿Puede delegar más? ¿Puede asignar más poder de decisión y
más responsabilidad a un subgrupo o individuo?
¿Demuestra a quienes trabajan con usted que confía en ellos?
¿Existen oportunidades adecuadas de capacitación y
recapacitación (en caso necesario)?
¿Estimula a cada persona para que desarrolle al máximo sus
capacidades?
¿Revisa regularmente el rendimiento general de cada individuo
conversando personalmente con él?
Las recompensas financieras, ¿se equiparan con las
contribuciones?
184
¿Se hace del tiempo suficiente como para hablar y escuchar a
fin de poder comprender el perfil exclusivo y cambiante de las
necesidades y los requerimientos de cada persona para poder
trabajar en el mismo sentido que la naturaleza y no en contra?
¿Estimula a las personas habilidosas con perspectivas de
ascenso dentro de la organización o, de no ser posible, les
aconseja que busquen en otro lado el puesto superior que sus
méritos requieren?
185
18. Practique autoliderazgo y siga esa nueva línea de conducta
Algunas veces cuando un hombre con dinero conoce a un hombre con experiencia, el hombre con experiencia termina con el dinero y el hombre con el dinero termina con más experiencia.
Estoy absolutamente convencida de que las organizaciones ya no podrán
seguir operando en la manera en que solían hacerlo. Los que manejamos
una empresa ya no podemos hacerlo como antes. Los líderes de hoy deben
apartarse del antiguo modelo de management con sus categorías, líneas de
mando y controles si es que desean ser competitivos en el nuevo milenio. En
cuanto a los empleados, deberán seguir a sus jefes en forma distinta.
La tecnología y la intensa competencia mundial están empujándolos hacia
nuevos modelos organizativos y distintos diseños empresarios. Las
compañías inteligentes están redistribuyendo el poder, la autoridad y la
información, dispersándolos mucho más entre todo el personal. Más que
nunca, los empleados de todos los niveles pueden influir en los resultados. A algunos les gusta este giro de los acontecimientos. Otros se sienten
incómodos. Pero es importante que estemos dispuestos a convivir con esta
reasignación de responsabilidades. Con cada día que pasa debemos
volvernos menos dependientes de otras personas que están por encima de
nosotros en la cadena de mando, Tenemos que relacionarnos de otra
manera con quienes nos lideran, e idear nuevas formas de dar apoyo a
nuestros superiores. Sencillamente debemos modificar nuestros hábitos de
trabajo para adecuarnos a las nuevas realidades organizativas. Es la única
forma en que las empresas puedan tener éxito en el nuevo sistema de
negocios.
186
En vez de desenvolvernos bajo el ojo avizor y la mano firme de un jefe
que se ocupa de controlar nuestra gestión, cumpliremos con nuestras tareas
bajo una supervisión mínima. No podemos contar con que alguien nos vigile
de cerca y constantemente nos detalle cuáles deberían ser nuestras
prioridades, En reglas generales, desempeñaremos nuestras tareas con una
estructura superior mucho menor.
De manera que, para el siglo XXI, nuestra línea de conducta estará
mucho más autodirigida, habrá más autoliderazgo e iniciativa personal. No
podemos sentarnos a esperar que alguien nos indique un conjunto completo
de instrucciones antes de emprender acción y tomar decisiones, E tiempo es
demasiado valioso. Además, con la estructura que presentan los negocios
hoy, las pautas de nuestros jefes a menudo estarán poco claras, incompletas
o incluso desactualizadas para cuando nos lleguen. La gente de todas los
niveles tendrá que enfrentarse con muchos más cambios frecuentes en la
dirección corporativa, con prioridades rápidamente cambiantes, con
constantes ambigüedades y nebulosas. Si deseamos desempeñarnos de
manera eficaz, tendremos que estar a cargo de nosotros mismos.
En la actualidad seguimos una mejor línea de conducta cuando
funcionamos como pensadores (gente que resuelve los problemas en forma
independiente), sin esperar que un superior piense por nosotros. Por
supuesto que este enfoque podría traer aparejado un descontrol si no
funcionamos todos con un sentido común de dirección, Una empresa puede
destruirse o desmembrarse si sus componentes no trabajan al unísono. De
manera que usted debe asegurarse de permanecer alineado con los objetivos
de la organización, Esa es una parte del trabajo mucho más importante de lo
que solía ser. Debemos seguir una línea de conducta en organizaciones que,
en estos días, efectúan giros cada vez más rápidos y pronunciados. Y para
no caernos, debemos hacer cada vez más esfuerzos personales a fin de
mantenernos en los mismos carriles que nuestros líderes.
Consideramos el papel personal que debemos desempeñar a fin de
crear un clima de confianza.
187
Para una organización, siempre ha sido ventajoso mantener un alto nivel
de confianza,, esto es ahora fundamental, si se desea alcanzar el éxito. Esto
se debe a que la plana mayor no puede desempeñar ya el papel de un
monitor o un guardián. No desean- y frecuentemente no pueden- estar
permanentemente presentes para vigilar a los empleados. De manera que
debemos ser nuestra propia policía. Para que el sistema funcione, debemos
ser seguidores sumamente confiables, inclusive cuando nadie nos ve.
La nueva forma de seguimiento de una línea de conducta se trata,
fundamentalmente, de una mayor independencia y, en última instancia, la
responsabilidad personal. Nos coloca en una mejor posición para poder
contribuir a la causa y disfrutar más de nuestros trabajos.
Mejor socio que empleado
LA TENDENCIA A VINCULAR LA RETRIBUCIÓN CON EL RESULTADO
El desafiante entorno actual de los negocios plantea a las empresas la
necesidad de utilizar estratégicamente su política de remuneraciones en
búsqueda de mejorar los resultados, la perfomance, la productividad y el
trabajo en equipo. Se trata de ganar competitividad a través de los recursos
humanos, ligando las compensaciones a los objetivos del negocio y a las
competencias requeridas para llevarlo adelante exitosamente.
Hoy en día un buen producto o servicio no garantiza el éxito. En su lugar,
deben concentrarse en las competencias y capacidades fundamentales que
las distinguirán del conjunto.
Los tradicionales modelos de compensaciones y premios ya no sirven a
los intereses de las organizaciones y de los empleados que deben hacer que
la misma alcance el éxito.
188
El personal y el rendimiento- su contribución como individuos y como
miembros del equipo empresarial- son las piezas claves de toda la estrategia
salarial eficaz. Se trata de integrar el salario con los otros cambios
organizacionales y de compatibilizarlo con los otros procesos de recursos
humanos de la organización.
Un programa de remuneraciones adecuado a la cultura y los valores de
una organización tiene un efecto extraordinario sobre el rendimiento de la
gente.
Tradicionalmente la remuneración estaba ligada al puesto o a la función.
Hoy el criterio es ligar la remuneración con el rendimiento personal, en
relación a la visión y los valores de la empresa.
Hoy se espera que los empleados trabajen en equipo más que de forma
individual. Se espera que surjan aprendiendo nuevas habilidades y que
asuman roles más amplios.
Cada vez más las organizaciones están renunciando a las
especializaciones a favor de equipos no especializados más reducidos,
suplementados –cuando es necesario- por especialistas ajenos a la
organización que intervienen con carácter temporario.
Se ha abonado la definición funcional de tareas y verticalmente alineada y
se concibe a la organización en un sentido más horizontal.
El empleado exitoso será el que puede aprender y ampliar su
conocimiento, habilidades y competencias. Será el individuo capaz de
desarrollar una serie de habilidades diferentes y que trabajará como miembro
de un equipo más grande.
Muchas organizaciones se están redefiniendo en torno de equipos y
procesos antes que en puestos individuales con el objetivo de mejorar la
relación de costo, eficiencia y rentabilidad, así como la flexibilidad, la rapidez
y la calidad del servicio. Estas organizaciones más eficientes requieren
menos empleados, pero con habilidades y competencias múltiples.
Es casi una ley comprobada actualmente que la ganancia y la
productividad se generan mejor con la mitad de la fuerza laboral, que percibe
el doble de salario y produce tres veces más.
189
En éste contexto, la forma y la composición de la retribución ha
experimentado transformaciones sustanciales. Los procesos de cambio que
definen los nuevos tiempos están modificando la tradicional relación entre los
empleados y las organizaciones en cuánto a como concebimos la forma de
trabajar y de ser remunerados. En tal sentido, tanto las organizaciones como
quienes trabajen para ellas, compartirán la responsabilidad y los premios por
el éxito.
Las nuevas formas de pago, asociadas a la producción de resultados
tangibles premian:
••• Orientación al cliente
••• Resultados financieros
••• Innovación y creatividad
••• Perfomance y productividad
••• Desarrollo de nuevas habilidades
Es importante recordar que la remuneración es –por sobre todo- un
tema de relaciones laborales y que la forma en que los empleados ven al
sistema de remuneraciones es de capital importancia para el éxito de la
estrategia organizacional.
Los empleados tienen necesidad de comprender las expectativas que la
organización tiene para con ellos en relación a su desempeño y performance.
Las nuevas formas de compensación conciben a los empleados como socios
en la operación y éxito de la organización.
Una estrategia ideal de compensaciones debe comunicar los valores, la
misión y los planes futuros de la organización definiendo el rol y la
participación de los empleados en cada uno de estos aspectos. Estos –a su
vez- a partir de la aceptación de estas premisas compartirán los beneficios
alcanzados a través de resultados y no ya por simple antigüedad o posición
jerárquica dentro de un organigrama rígidamente estructurado.
Quienes no sean capaces de contribuir de acuerdo a las expectativas
organizacionales, deberán cuestionarse la actualización de sus competencias
y –por ende- sus aspiraciones respecto de la compensación. Aquellos que no
190
puedan acordar su propia visión con la de la empresa deberán ser
humanamente guiados a buscar otras alternativas donde si puedan contribuir
efectivamente.
Cómo negociar mi retribución Cómo indica mi experiencia, el término negociación fue entendido
durante mucho tiempo como un proceso en donde la postura era “yo gano, el
otro pierde”. En esta concepción antigua, el concepto era ganar o perder,
tratando de establecer la hegemonía de una posición sobre la otra.
Actualmente, al decir “negociar” entendemos una posición favorable y
justa para ambas partes involucradas. La postura hoy es la de “win-win”, donde no solo yo gano sino que el otro también se beneficia. Considerando
esta concepción seremos más justos, eficientes y cooperativos, con
resultados más duraderos y satisfactorios que generen relaciones de
confianza a largo plazo.
La postura ganar-ganar es entendida como una comunicación de ida y
vuelta orientada a resolver conflictos y lograr acuerdos, haciendo perseverar
relaciones continuas y logrando un equilibrio entre lo que uno quiere y el otro
quiere. En la negociación es importante ponerse del lado del otro, no
dejándonos llevar por los prejuicios de la suposición y de la especulación.
En nuestro mundo empresario tan competitivo, el saber negociar es uno
de los talentos mas requeridos y reviste una serie de pasos que deben ser
considerados para alcanzar el éxito. Ustedes se preguntarán : ¿Cómo
negociar su salario?
••• Estar preparado. Haga los deberes con anterioridad. Pregúntese
que quiere usted y por qué y qué quiere su interlocutor y porqué.
••• Imagínese formas de satisfacción mutua, donde ambos se vean
beneficiados.
••• Muéstrese flexible y creativo antes y durante la negociación. Usar su
imaginación. lo puede llevar a variables que superen los límites
convencionales.
••• Aprenda el poder del silencio.
191
••• Evite amenazas y ultimatuns.
••• Establezca un plazo a fin de evitar negociaciones interminables.
Muchas son las cuestiones que entran en juego a la hora de la verdad.
Con la convertibilidad, la mayoría de las empresas – luego de años de
continuos ajustes como producto de la hiperinflación –debieron encarar
negociaciones de salario puesto que la herencia de los ochenta fueron
salarios “inflados”.
No es secreto para nadie que ésta movida provocó despidos masivos
debido a la poca flexibilidad que mostraron la plana gerencial y los mandos
medios de muchas empresas.
A la hora de negociar nuestra remuneración es importante recordar dos
cuestiones importantes:
¿Cuánto ganan los que están en el mercado laboral haciendo esta tarea?
¿Cuánto piensa pagar la compañía?
Como resultado del desempleo, existe en el mercado una gran oferta que
lleva a reducir los salarios no por una cuestión de oportunismo sino por una
necesidad de alivianar costos.
La remuneración variable aparece como la vedette y como el apaciguador
de los altos costos, puesto que en ella se combinan dos elementos: por un
lado, la propia performance y por el otro, los resultados de la compañía.
En la actualidad, el bonus dejó de ser un premio que se entregaba a fin de
año. La tendencia nos lleva a enfrentarnos a salarios cada vez más variables
y que se aplica a todos los niveles y áreas de la organización, no sólo a la
comercial como fue en un principio.
Es de gran importancia considerar que si a la hora de negociar nuestra
remuneración somos flexibles y hacemos una apuesta a resultados tenemos
una ventaja competitiva importante porque le podemos ofrecer a la empresa
valor agregado y compartir beneficios con la organización.
Así, con esta política del ganar-ganar combinada con el concepto de
remuneración variable, aparece un nuevo paradigma de cooperación y
192
solidaridad como aquel en que tanto la organización como el individuo se
benefician.
Los puestos internacionales y su
compensación Las fuerzas laborales globales, combinadas con las diferencias
generacionales en la actitud con respecto al trabajo requieren que los
empleadores consideren con seriedad sus programas de compensaciones
internacionales.
En términos empresarios, ya no se puede considerar que el
“achicamiento” del planeta se “esta acercando”. Ya es una realidad cotidiana
con todas la de la ley y, a pesar de las incertidumbres políticas y los violentos
vaivenes financieros, no tiene visas de alejarse. Su advenimiento ha
señalado el comienzo del más reciente desafío planteado a los roles
tradicionales, tanto de los especialistas en recursos humanos globales,
estrategas de beneficios y compensaciones internacionales como a los
profesionales mundiales de reubicación de management : ¿Dónde colocar, y
como encontrar, evaluar, seleccionar, compensar y, lo que es más
importante, retener gente verdaderamente capacitada?.
La insaciable sed de las corporaciones por entrar al mercado extranjero
ha agotado rápidamente la disponibilidad de talentos en las áreas de
telecomunicaciones, servicios financieros y alta tecnología. Y no hay ningún
oasis en vista. Atraer a la gente correcta al lugar correcto en el momento
correcto (¡Por lo general para ayer!) nunca antes había configurado una tarea
tan agotadora.
La moderna remuneración de asignaciones en el extranjero reconoce
diferencias culturales globales.
Los talentos internacionales provienen actualmente de todas las naciones,
en distinta formas y en distintos colores. Un asiático puede estar dirigiendo
una operación en los Estados Unidos, un australiano puede estar a cargo de
193
su equipo de marketing en Europa, un norteamericano puede ser su ejecutivo
financiero en África. En lo que se refiere a las remuneraciones globales,
siempre hay “un roto par un descosido”.
Las opciones de compra de acciones, que al momento de escribir esta
nota parecen el bien más codiciado para el ejecutivo norteamericano, pueden
parecerle poco atractivas a un ciudadano extranjero que no planea quedarse
el tiempo suficiente como para ganar con la operación. Los fondos de
pensión adicionales y un auto lujoso provisto por la compañía como símbolo
de estatus siguen siendo altamente motivadores para el ejecutivo británico;
sin embargo, su contrapartida norteamericana no movería un dedo por dichos
beneficios.
Las altas tasa impositivas de algunos países disminuyen el atractivo de
las altas gratificaciones monetarias. Los gerentes globales sin una sede
domiciliaria fija, probablemente reciban remuneraciones de orden local con
otros agregados “invisibles”, a fin de no herir susceptibilidades de sus colegas
del país en que se desempeñan donde quizás los grandes despliegues de
riqueza sean mal vistos.
También están empezando a surgir otras tendencias interesantes:
Primero, las que hasta hace poco eran consideradas zonas inhóspitas se han
transformado ahora en los destinos mas deseados por los ejecutivos
trotamundos. Si se considera esto con objetividad no es difícil comprender el
motivo por el cual el nivel de vida barato, las distintas culturas y los climas
agradables son mucho mas atractivos que los tristes y oscuros atardeceres
cuando esta por empezar el invierno en el noroeste de Inglaterra. Los
antiguos ámbitos laborales están desapareciendo rápidamente...¿Quién no
preferiría trabajar con una laptop en una terraza mirando al mar en vez de
encerrarse en una oficina interna sin luz natural? Las empresas están
empezando a notarlo y no es coincidencia que estén surgiendo nuevos
centros corporativos en los lugares mas glamorosos del planeta.
En segundo lugar hay un incentivo cada vez mas apreciado: mas tiempo
personal para esparcimiento. Existe un resurgir de la alguna vez denodada
teoría: “Quiero un trabajo en el que pueda ser creativo y de hecho contribuir a
algo útil”. La capacitación significativa es bienvenida como contribución al
194
autoperfeccionamiento y marketing personal. Se valora muchísimo la
preocupación corporativa por el bienestar del cónyuge y la educación de los
hijos. En pocas palabras, el expatriado moderno aprecia otros factores,
además del dinero cuando evalúa su satisfacción y motivación.
Tercero, ignore los causales de alarma que solían plantear los ex
ejecutivos de 50 años o más. En esta época de escasez de talento, se están
reivindicando rápidamente. El punto de vista de los jóvenes que decían “ si
usted se recibió hace veinticinco años, lo único que significa es que usted
solía saber mucho” se va reemplazando por el tono paternalista de “¿Cómo
puede usted saber tanto si solo tiene 29 años?”.
Basta con decir que jamás nadie ha vivido tiempos como estos.
Las empresas van a tener que trabajar con pico y pala, tanto en lo que se
refiere a recursos humanos como al aspecto financiero para no dejar escapar
a los empleados talentosos a fin de mantener una ventaja competitiva.
Pero esas mismas empresas deben ser sumamente cautelosas y plantear
en forma correcta las remuneraciones internacionales. Desde que existen los
despidos masivos la lealtad al empleador deja mucho que desear. A menos
que afilen muy bien sus uñas, a los empleadores les va a costar mucho
retener a aquellos empleados de los que solían querer deshacerse. El
cambio paradigmático es bueno para aquellas corporaciones que entienden
la necesidad de cargar el motor con el único combustible que, en última
instancia las impulsa: sus empleados.
195
19. Mejore sus técnicas para delegar
Los ejecutivos tontos tienden a tener como grandes amigos a otros ejecutivos tontos.
Nunca haga nada que otra persona pueda hacer por usted, igual de bien
o mejor.
Expresado con sencillez, delegar empieza por determinar todas las
tareas que deben realizarse para alcanzar las metas organizativas. Luego
debe seleccionarse a la gente que esté mejor capacitada para procesar cada
obligación, y darles poder para hacerlo. Por último, habrá que controlar
regularmente los resultados a fin de asegurar que se alcancen o sobrepasen
los objetivos de productividad establecidos
¿Por qué la gente no delega
En Delegation (Delegación), Robert B. Nelson dice que éstas son las
excusas que dan los ejecutivos para no delegar:
1. A mis empleados les falta experiencia.
2. Me lleva más tiempo explicar que hacer el trabajo yo mismo.
3. Un error de un empleado podría ser costoso
4. Mi posición me permite actuar más rápidamente.
5. Hay cosas que no debería delegar en nadie.
6. Mis empleados son especialistas, y carecen de los conocimientos
generales que muchas decisiones requieren.
7. Mi gente ya está demasiado ocupada.
8. Mis empleados simplemente no están listos para aceptar más
responsabilidades.
196
9. Me preocupa la falta de control sobre el rendimiento del empleado
cuando delego.
10. Me gusta mantenerme ocupado y tomar mis propias decisiones.
11. Delegar me aterra.
¿Inseguridad? Richard L. Jonson dice que el motivo más común para no delegar es la
inseguridad enraizada. Esta actitud autoderrotista influye en la manera de
aceptar y reconocer el rendimiento de quienes trabajan para uno.
Si éste es su problema, formúlese estas preguntas: ¿Mi asistente
realmente está tras mi trabajo? ¿Temo elogiarlo demasiado o darle más
autoridad porque temo que me reemplace?
Si ésta es su actitud, usted se está autolimitando. Si usted no puede
compartir la autoridad y la responsabilidad, quizás esté protegiendo su
situación inmediata a expensas de una oportunidad para ascender. El
camino más rápido hacia un ascenso consiste en tener un reemplazante
sólido entre bambalinas, preparado y dispuesto a ocupar su sitio cuando
llegue el momento.
Por último, delegar algo de autoridad sólo facilita su trabajo.
Recuerde sus beneficios
Cuando delegue, no lo tome como si le estuviera haciendo un favor a la
otra persona.
Usted movilizará recursos que obtendrán más resultados que l que
jamás haya creído posible. Tendrá más tiempo para las actividades
gerenciales. Esas son las tareas –planificación de proyectos, monitoreo de
miembros de los equipos, y manejo de problemas del personal- que nadie
más puede desempeñar. Se concentrará en hacer pocas tareas muy bien y
no muchas mal.
197
Aumentará su potencial administrativo. Contará con alguien capacitado
como sucesor, y no se sentirá como atado a una sola área laboral.
La organización se beneficia de muchas maneras, Sube la producción,
se completa el trabajo con mayor eficiencia, y los empleados se sienten libres
de ofrecer nuevas ideas y sugerencias para mejorar el funcionamiento de la
empresa, Mejora la toma de decisiones y, en consecuencia, la organización
adquiere una mayor capacidad de respuesta y, por ende, se vuelve más
competitiva en el mercado.
El procedimiento para delegar Delegar es más que decir “Haga lo que le digo”.
Es confiarle el tema a la otra persona. Implica un compromiso mutuo.
La persona es quien usted delega se compromete a satisfacer sus
expectativas. Para usted, es un compromiso de brindar a su personal total
colaboración, respaldo y reconocimiento.
Procedimiento de cuatro puntos
Para delegar de manera eficaz hay que tener en cuenta un
procedimiento de cuatro puntos.
1.DEFINIR EL PROPÓSITO Y LA IMPORTANCIA DEL PROYECTO,
juntamente con su plazo de cumplimiento y el alcance de la responsabilidad
asignada.
La responsabilidad de las aclaraciones recae en usted. No pretenda
que sus empleados pregunten lo suficiente como para aclarar todo.
En lo posible, haga que sus empleados se fijen sus propios plazos. Es
más probable que los cumplan.
Intente delegar una tarea completa y no pequeños fragmentos. Los
miembros del personal pueden perder mucho tiempo intentando juntar las
198
piezas hasta armar una tarea completa. También experimentan un mayor
sentido de responsabilidad al manejar toda una tarea.
2.PROPORCIONAR LA AUTORIDAD, LOS RECURSOS Y EL APOYO
NECESARIOS.
Asegúrese de que su subordinado cuente con la autoridad necesaria
como para completar la tarea. En caso contrario, los demás podrán ignorar
sus pedidos de ayuda e información debido a que no provienen de usted, De
usted dependerá aclarar el grado de autoridad y autonomía delegado.
3.DELEGAR PARA OBTENER RESULTADOS. Aquí la clave es la
responsabilidad, fijar normas y asegurarse de que los miembros del personal
sepan que deberán rendir cuentas en lo que se refiere a satisfacer esas
normas. Por ejemplo, no rescriba un trabajo mal escrito. Devuélvalo con
comentarios y exija un trabajo mejor.
Pero tenga cuidado con todo esto. Es importante no confundir tácticas
con objetivos. Fije normas para los resultados, pero no paralice al personal
controlando exageradamente sus tareas.
Cuando surja un problema, no pase por encima de su empleado
tomando una decisión por él. Aproveche la oportunidad para enseñarle cómo
resolver la situación.
4. REVISAR PROGRESOS Y SEGUIMIENTOS. Deben establecerse
plazos de entrega y cumplirse, marcando de esta manera un ritmo para la
empresa y asegurando una pronta toma de decisiones y eficiencia en el
diligenciamiento de las tareas.
En los casos rutinarios, se hará el seguimiento con calendarios o
agendas. En los casos de asignaciones de tareas sumamente complejas y
numerosas,quizás deba establecerse un registro de control de asignaciones.
Allí se asentarán todos los proyectos departamentales. Contendrá fechas,
naturaleza de las asignaciones, a quién se asignaron, fechas de vencimiento,
postergaciones y fechas de finalización. El registro constituye una fuente
accesible de datos para evaluaciones de rendimiento, y asegura que los
empleados reciban el reconocimiento correspondiente por su trabajo.
199
Reduzca poco a poco la supervisión
Para una primera asignación, dé a la persona toda la supervisión que
usted considere necesaria. Redúzcala para la segunda asignación si esa
persona completó la primera tarea con rapidez y eficiencia. Esto le ahorrará
tiempo y aumentará la persona que diligenció ese trabajo.
Aliente a todos los que trabajen para usted a fin de que aumenten sus
deberes y responsabilidades. Por ejemplo, una secretaria que sea un genio
tipeando debe ser alentada para que, además, redacte las cartas.
¡Cuidado con los que “delegan” hacia arriba!
Una vez que usted asignó una tarea, no deje que su subordinado lo
manipule para aliviarse a sí mismo de la responsabilidad de dar el próximo
paso.
Esto puede ocurrir de esta manera: usted se encuentra con José en el
hall y éste le dice: “Jefe, tenemos un problema...”
Si usted se equivoca y dice algo como “Déme una hora y le aviso”. José
le tiró el fardo de la responsabilidad.
Haga en cambio que sea él quien dé el próximo paso. “Tiene usted
razón. Existe ese problema. Llámeme mañana y dígame cómo debe
enfrentarse”.
Seleccionar la gente adecuada
Uno de los pasos más críticos es seleccionar las personas correctas
para las tareas. Deberá usted tener en cuenta factores tales como:
1. FRICCIONES. Cuando se está realizando la asignación, los desa’-
200
Cuerdos entre usted y la persona asignada son saludables. El problema
sería si se extienden a la etapa de ejecución.
2. LEGAJOS. Adecue el trabajo a la persona. El desempeño pasado
Es significativo sólo en la medida en que pueda identificarse con la tarea
que usted está delegando.
3. UBICACIÓN. No delegue en alguien sólo porque esa persona está
Cerca y convenientemente ubicado, o simplemente porque no está
ocupado. Busque a la persona adecuada para el trabajo.
4. NIVEL ORGANIZATIVO. Si usted desea delegar una tarea en
Alguien que se encuentra varios niveles por debajo en la organización,
Hable primero con sus supervisores y explíqueles la situación. Facilitará
el acto de delegar y cuidará susceptibilidades.
5. COMPATIBILIDAD. En el caso ideal, los estilos de ambas personas i
Involucradas son complementarios. Usted no busca una copia suya en
Carbónico. Busca a alguien que pueda hacer la tarea.
Al seleccionar una persona para una asignación, usted debe tener en
cuenta cuatro factores. Debe conocer el historial de exitos con que cuenta
cada persona en lo que se refiere a asignaciones similares, y qué tan bien
trabaja con otra gente. Debe conocer los intereses profesionales y las metas de cada empleado. Por último, debe considerar qué empleados tienen
el tiempo disponible para emprender esa tarea. Recuerde, al considerar
esto, que algunas personas trabajan mejor con asignaciones rutinarias todos
los días, en tanto que otras, al darse cuenta de que sólo pueden avanzar a
través del trabajo y los logros, están mucho más interesadas en recibir
asignaciones especiales.
Ganar su confianza
Para que funcione el acto de delegar, las personas en quienes delegue
deben confiar en usted.
201
Esto no se consigue simplemente hablando. Algunas veces, usted
deberá respaldar al empleado que necesita apoyo inclusive si no está de
acuerdo con alguna toma de decisión.
No haga demasiado hincapié en los errores. Los que los cometen por lo
general lo saben. Déles, en cambio, la oportunidad de corregirlos
Sea abierto con su gente. No trate de esconder sus errores. Brinde
cualquier información sobre la organización que pueda resultarle de utilidad.
Al trabajar con los miembros de su equipo, vaya aclarando sus
expectativas para que sepan por adelantado qué se espera de ellos. Trátelos
con respeto y cortesía.
Dar asignaciones
Como gerente, una de sus tareas más importantes es comunicar al
delegar. El acto eficaz de delegar exige una comunicación eficaz. Sin ella,
las asignaciones se desdibujan, los plazos son vagos, y los resultados son,
predeciblemente, de baja calidad.
La comunicación requiere consultas y acuerdos mutuos entre usted y los
miembros de su equipo. Requiere, asimismo, que usted solicite sus
reacciones e ideas a lo largo de todo el proceso.
Empiece por informarle muy claramente qué es lo que se les pide que
hagan. Describa las normas de rendimiento a utilizar para evaluar el trabajo,
y asegúrese de que el equipo cuente, y así lo sepa, con la autoridad para
realizar la tarea y el nivel de apoyo (dinero y otros recursos) requeridos.
Provoque entre los miembros del equipo un sentido de obligación y
compromiso; luego, establezca un sistema para recompensar los
desempeños más sobresalientes.
Durante este proceso de comunicación, ponga más acento en los
resultados que en las maneras de lograr la tarea. De esta forma, los
miembros del grupo aprenderán más, tomarán más iniciativas y sentirán un
mayor entusiasmo por el trabajo.
202
Evaluación
Como seguimiento de cualquier asignación, debe usted evaluar la tarea
cumplida y hablar de dicha evaluación con cada miembro del equipo. Mida el
grado de éxito en comparación con las normas fijadas al hacer la asignación.
Esto será esclarecedor para ambas partes, al mostrar cómo se desempeño
cada uno, y también al sugerir cómo se trabajó en función de equipo.
A estas alturas, hágase dos preguntas.¿Se completó la tarea según lo
pretendido en cuanto a tiempo y forma? ¿Qué podría hacerse en el futuro
para delegar mejor una tarea de este tipo?
Los fracasos generalmente se deben a una falta de comprensión sobre lo
que había que hacer, o a una falta de autoridad para completar la tarea. Si
alguna de estas dos ha sido la causa de resultados inferiores a lo esperado,
deberá usted prestar atención a la comunicación cuando delegue una tarea.
Deberá describir claramente la tarea, y luego pedirles a los miembros del
equipo que, si la autoridad delegada resulta ser inadecuada, así lo expresen.
Comente con los miembros del equipo la evaluación de su trabajo. Debe
ser un intercambio bidireccional de percepciones y reacciones sobre el estilo
de cada uno.
Debe usted brindar comentarios tanto positivos como negativos, de
manera que los miembros del equipo comprendan qué están haciendo bien y
qué necesitan mejorar. Si usted retiene los comentarios negativos, los
miembros del equipo, al no saber de la existencia de áreas problemáticas,
seguirán cometiendo errores similares.
Recompensas
Si desea que continúe el rendimiento excepcional de un equipo,
reconózcalo y recompénselo. Esta es una regla de administración simple y
fundamental, y muchos ejecutivos la ignoran. No cumplirla puede perjudicar
203
tanto su eficacia como la de su equipo y puede ocasionar obstáculos
importantes para lograr las metas del departamento.
Los ejecutivos exitosos premian el rendimiento excepcional con aumentos
salariales cada vez que sea posible, ascienden a quienes constantemente se
desempeñan bien, y agradecen frecuentemente a todos aquellos cuyos
esfuerzos aprecian.
204
20. Haga que las reuniones valgan la pena
Calcule el valor horario de los integrantes de una reunión. No organice una reunión de $10.000 para definir un tema de $ 1.000
Las reuniones son un hecho en la vida empresaria, si bien la mayoría de
ellas son frustrantes y llevan mucho tiempo. Los resultados rara vez justifican
el tiempo y el esfuerzo de muchos de sus participantes. Sin embargo, las
reuniones son una manera sensata de diligenciar muchos tipos de
conversaciones, sesiones para resolver problemas, presentaciones y
actualizaciones generales sobre lo que está ocurriendo
Si usted aprende a planificar, estructurar y participar en reuniones
eficazmente, podrá mejorar su propia gestión de tiempo y productividad y la
de los demás.
Contemplar mejoras
Hay mucho espacio para mejoras.
El principal problema suele ser que las reuniones muy frecuentemente
se van del tema. Otros problemas son: carencia de objetivos o de un orden
del día, reuniones demasiado largas, mala o inadecuada preparación, pocas
conclusiones o ninguna, desorganización, y liderazgo ineficaz/falta de control.
Menos del 10 por ciento del total de reuniones tiene un orden del día,
dice el autor de Listen!( ¡Escuchen!), Thomas E. Anastasi,, Jr. Pero es
imprescindible contar con un orden del día si es que los participantes han de
prepararse para las reuniones recopilando información relevante.
205
Inclusive más conveniente aún es un orden del día con horarios que
indique a los participantes de antemano que el tema A se tratará de 9 a 10, el
tema B de 10 a 11, etcétera.
Antes de la reunión Para que una reunión sea eficaz, su preparación debe iniciarse mucho
antes de que su líder dé la bienvenida a los participantes.
Determine el propósito de la reunión. Pero antes de fijar la fecha,
considere los otros medios de comunicación en disponibilidad. Si lo más
efectivo es una reunión, siga estas directivas. En caso contrario, olvídese de
la reunión y utilice otro medio más eficaz.
Seleccione a los participantes sobre la base de sus capacidades para
contribuir y beneficiarse con la reunión. Si la participación y la interacción son
importantes –y lo son-, limite a cinco o seis la cantidad de participantes. Es
difícil que una docena de personas o más participe con eficacia del
tratamiento de un tema.
Prepare un orden del día tentativo. Enumere los rubros que puedan
tratarse en la reunión en forma útil, y los tiempos asignados a cada tema.
Haga circular este orden del día provisorio entre los participantes, y
establezca una fecha de retorno en firme con los comentarios.
Prepare el orden del día definitivo
Una vez recibido los comentarios sobre el programa tentativo, prepare el
orden del día definitivo. Incluya los temas a tratar, la fecha, la hora, el lugar
de la reunión, un listado de los participantes y sus funciones y, con el fin de
manejar las interrupciones distractivas de la reunión, incluya una indicación
sobre cómo habrán de entregarse los mensajes para los participantes durante
el momento de receso de dicha reunión.
206
Disponga de los elementos logísticos. Entre ellos se incluye la
habitación, cualquier medio audiovisual que se requiera, y los anexos tales
como ceniceros, lápices, anotadores, agua y vasos. Disponga los recesos
para refrigerios en caso necesario.
Si vienen personas de otras ciudades, coordine los arreglos de viaje y
alojamiento.
Prepare copias suficientes de cualquier documento que haya que utilizar
en la reunión. Si una lectura de esos documentos por adelantado puede
contribuir a la fluidez de la reunión, envíelos por adelantado a los
participantes.
Designe un líder
Seleccione un líder de la reunión basándose en la capacidad de lograr
que dicha reunión funcione. En caso de ser necesario, elija a alguien más
para que tome notas.
Prepare una hija de asistencia, no para registrar quien faltó sino para
ayudar al que toma los apuntes a preparar las minutas de la reunión.
A último momento
Justa antes de la reunión, verifique los documentos que vaya a repartir.
Visite el lugar por anticipado a fin de asegurarse de que está listo. Instale y
controle cualquier equipo audiovisual necesario.
207
Dirigir la reunión
Empiece con puntualidad. La gente que llega a horario merece esta
cortesía. Asegura a todos los participantes que ésta será una reunión
ordenada que merecerá su atención al escuchar.
Si los participantes no se conocen, preséntelos por nombre y cargo.
Los distintivos pueden ayudar. Estas credenciales pueden prepararse por
adelantado, o pueden entregarse tarjetas en blanco y marcadores de fibra
para que los participantes escriban sus propios nombres.
Informe a los participantes donde se encuentran los baños, la máquina
de café, los teléfonos, y cualquier otro elemento que puedan necesitar. Esto
ayuda a prestar atención, dado que no perderán tiempo pensando en estas
cosas cuando tengan que estar escuchando. Ruegue desconectar los
celulares o ser dejados fuera a su asistente, quién tomará sus mensajes.
Pase revista al orden del día. Refuerce el propósito de la reunión.
Modifique el programa según se requiera para dar lugar a desarrollos de
último momento.
Resumir la acción
Al entrar a considerar los ítems del programa, resuma y apunte los
ítems o acuerdos que requieran acción.
Esté atento al reloj y sincronice el ritmo de la reunión con el tiempo
disponible. Si la gente sabe que su reunión empezará y terminará a horario,
no se distraerá con la preocupación de que se prolongue.
Finalice a horario.
Después de la reunión Prepare puntualmente las minutas. Las minutas no son transcripciones.
Deben ser concisas, con la fecha de la reunión, la hora, el lugar y el
208
propósito, los nombres de los presentes, cualquier conclusión, acuerdo, ítems
de acción o asignaciones, También pueden enunciar los temas abiertos.
Las minutas no deben tratar de resumir el debate ni señalar quién dijo
qué y quién contradijo a quién.
Por último, repase la reunión en su mente. ¿Qué aprendió que pueda
ser de utilidad en la planificación, conducción y seguimiento de otras
reuniones?
Proceso de planificación Roger K. Mosvick y Robert B. Nelson recomiendan escribir el propósito
de la reunión en una sola oración clara, y los resultados esperados en otra.
Por ejemplo: “Decidir un plan de marketing y determinar responsabilidades de
implementación para cada miembro del grupo. A completar en julio”.
Formatos de la reunión
Por lo general, las reuniones tienen uno de estos formatos:
CONSULTAS. Suelen ser para un grupo ad hoc, citado con poca
anticipación y para una decisión específica. Los supervisores los citan para
averiguar sobre algún problema. El supervisor deberá escuchar lo más
posible. Las respuestas de los participantes son espontáneas, generalmente
sin el beneficio de demasiadas consideraciones. El supervisor preside la
reunión y es claramente responsable de la decisión final.
RECOMENDACIONES. La reunión es más formal, dura más, y presenta
deliberaciones independientes por parte del grupo. El gerente se reúne con
el grupo con el fin de delinear el problema, luego deja que sea el grupo con el
fin de delinear el problema, luego deja que sea el grupo el que dirija las
deliberaciones. Queda claro que, si bien el grupo elige su propio liderazgo y
proceso de decisión, el jefe retiene el poder de decisión final, y puede
209
rechazar todas las recomendaciones. Este tipo de reunión resulta
particularmente valioso para aquellas compañías en que los supervisores
citados tienen que ir y venir, de manera que los miembros de la comisión
toman sus asignaciones con seriedad.
DELEGACIÓN. El gerente delega toda la responsabilidad de la toma de
decisiones a un grupo de subordinados de confianza. Este tipo de reuniones
es menos frecuente, dado que los jefes temen perder control. No hay
demostración más poderosa de confianza y respeto que la decisión delegada.
Una vez tomado este curso de acción, se debe permitir que el grupo resuelva
el tema sin su intervención o posterior modificación. Uno de los peores
errores que puede cometer usted es delegar una decisión y luego intervenir
en el proceso de decisión.
Planificación del listado de control He aquí un listado de control preparado por Mosvick y Nelson para
asistir en la planificación de reuniones:
••• Escribir el propósito y objetivos generales de la reunión.
••• Seleccionar el tipo de formato y estilo de liderazgo.
••• Decidir quién va a asistir.
••• Seleccionar alguien que presida
••• Decidir cómo y cuándo notificar de sus tareas a los participantes.
••• Escoger hora, lugar y duración de la reunión
••• Componer un orden del día
••• Nombrar a alguien que registre los resultados.
••• Decidir quién tendrá la responsabilidad de los pasos de
implementación y los ítems de acción.
Conducción de una reunión
La persona que lidera o preside una reunión de manera exitosa es
aquella que puede adaptar los estilos de liderazgo a distintos grupos, distintos
miembros y distintas tareas.
210
Gran parte del papel de un líder se vincula con el propósito de una
reunión. Una reunión para informar a los subordinados de una decisión
requiere un tipo de enfoque; otro completamente distinto es el que habrá de
requerir una reunión para ganar su compromiso de llevar a cabo una decisión
que otros tomaron.
Toma de decisiones Los gerentes organizan la mayoría de las reuniones para recopilar
opiniones informadas provenientes de colegas o subordinados expertos, que
ayudarán a tomar decisiones por las cuales se responsabilizará a dichos
gerentes. Necesitan aprovechar a sus subordinados expertos y usarlos de
portavoces de sus propias ideas.
En esta situación, enfatizar demasiado sus propias contribuciones
puede hacer más daño que bien porque inhibe las contribuciones de los
demás.
Los líderes deben considerar a los participantes como iguales,
respetando a cada uno como si su información y discernimiento fueran al
menos equiparables, y a menudo superiores, a los del líder. Esta actitud
establece el tono apropiado de la reunión.
Un líder fuerte muchas veces comete el error de no querer compartir la
función de presidir, y de reaccionar mal ante algún participante del grupo que
sobresalga.
El disenso es esencial Los líderes competentes reconocen que el disenso es esencial. El
propósito de muchas reuniones es escudriñar ideas con el fin de llegar a la
mejor decisión posible. La alternativa es el acuerdo “sí señor” de gente que
retiene la información negativa.
Los líderes de grupos necesitan dejar por aclarado que fomentan los
desacuerdos y las críticas constructivas, y que esperan que de hecho se
produzcan en las deliberaciones grupales, Es la única forma de lograr una
participación libre y abierta en la toma de decisiones. Una de las mejores
técnicas utilizadas por la gente para conseguir esto en las reuniones que
211
presiden es negarse a expresar de qué lado están en una discusión hasta
que se hayan presentado todas las evidencias.
Un líder debe definir con absoluta claridad el papel que han de
desempeñar los participantes en la toma de decisiones. Esto significa
explicar detalladamente si una conclusión de la comisión constituye una
recomendación o una decisión. En caso contrario, provocará malos
sentimientos y hundirá estados de ánimo.
Charla orientativa La persona que preside la reunión debe dar comienzo con una charla
orientativa que dure tres a cinco minutos. Este será el basamento de la
totalidad del proceso de decisión. También orientará al grupo en cuanto al
propósito de la reunión y a sus procedimientos, brindará una base de
información y llegará a un acuerdo claro sobre la manera en que pueda
continuar el grupo.
Un buen discurso orientativo puede acortar a la mitad la duración de una
reunión y aumentar la probabilidad de una mejor decisión.
Listado de control para la charla
He aquí un listado de control que puede utilizar al preparar su charla
orientativa:
••• Establecer el problema, los objetivos generales y los
procedimientos.
••• Suministrar la base de la información, incluyendo estatus
presente y consecuencias en caso de no resolverse.
••• Definir el territorio, los temas a tratar y los límites del debate.
Establecer los criterios de una buena solución.
••• Revisar el orden del día, y solicitar si hay algún cambio
••• Nombrar a alguien que registre los temas (esta persona sabrá
esto por anticipado) y explicar sus obligaciones.
212
Si bien lleva tiempo preparar este breve discurso, no es ni la mitad del
tiempo malgastado en una reunión que se va por las ramas.
Responsabilidades de quien preside la
reunión
Son varias las responsabilidades de quien preside una reunión. Al
llevarlas a cabo, hará mucho por asegurar el éxito de la misma.
••• Empezar a horario.
••• Crear un clima permisivo.
••• Seguir el orden del día.
••• Brindar u obtener resúmenes precisos.
••• Brindar u obtener aclaración de temas poco definidos.
••• Fomentar la evaluación de todas las generalizaciones.
••• Minimizar los conflictos sobre temas que no tengan nada que ver con
la reunión
••• Intentar llegar a un consenso sobre todas las conclusiones.
••• Finalizar la reunión con una reseña de los logros, respondiendo
preguntas y especificando acciones a emprender, y quién debe
hacerlo.
••• Finalizar la reunión a horario.
El papel del participante
Su papel como participante de una reunión no es pasivo. Debe
prepararse para esa reunión, y luego debe tener algo que ofrecer. Debe
estar preparado para influir eficazmente en el grupo y manejar los conflictos
que puedan surgir.
213
Si se le informó de una reunión y no recibió información sobre el tema,
pídaselo al que la presida.
Investigue los problemas a tratar, para poder ofrecer puntos de vista
estimulantes y bien fundamentados. Si usted está muy comprometido con el
tema, trate de venderles de antemano sus ideas a otros miembros del grupo.
Es mucho lo que usted y otros participantes pueden hacer para que una
reunión sea más exitosa.
Primero, organice sus contribuciones. Piense antes de hablar. Si lo que
tiene que decir es complicado, ensáyelo antes de la reunión. Explique una
cosa por vez. Hable con claridad y convicción, ofreciendo evidencias válidas y
no declaraciones poco claras.
Escuche el debate. Luego hable cuando su contribución sea relevante.
Si la conversación siguió más allá de su tema, no intente retrocederla. Y
cuando escuche, monitoree las señales no verbales. Las expresiones
faciales pueden decir mil cosas. También los bostezos y las manos que
garabatean.
Cómo influir en los grupos
Si desea influir en las deliberaciones de su grupo, trate de hablar en los
primeros cinco minutos en que se debate un tema. Hable con frecuencia.
Hable cada vez unos treinta segundos. Pero no se sienta obligado a
responder a cada punto mencionado. Limítese a las buenas ideas. Hable
rápido, con fluidez y convicción (aquí ayuda si ensaya antes).
Exponga su idea, relacione su significancia, apóyela con evidencias,
luego pida respuestas.
214
21. Liderazgo: la prueba verdadera
¡Para ajustarse al milenio, usted debe migrar hacia el 4° nivel de cambio!
Si usted es ambicioso, probablemente se imagine a sí mismo
transformándose en un líder, un individuo a quien otros respetan y siguen.
El liderazgo no se limita a la persona que está en la punta de la pirámide.
Es una combinación de técnicas y tendencias que puede desarrollar en todo
momento, y que lo ayudará a escalar posiciones.
El liderazgo es puramente subjetivo, virtualmente imposible de medir de
manera objetiva, y no puede aprenderse en ninguna facultad.
El liderazgo es la capacidad de inspirar a otros para que trabajen juntos
como equipo, siguiendo sus directivas, a fin de lograr un objetivo común. La
capacidad de conducir se adquiere a través de la experiencia de la vida
cotidiana.
Hacer que a uno lo sigan
Los líderes tratan de que la gente alcance metas que creen imposibles.
Tratan de que logren más que lo que creen posible.
A tal fin, los lugares de trabajo que dirigen permiten a los trabajadores
disfrutar del proceso de enfrentar una tarea difícil y resolverla. Hacen que la
gente se dé cuenta de que, al trabajar de esta manera, forman parte de un
equipo, y cada uno es un miembro valioso que contribuye a dicho equipo.
215
Mostrar apreciación
En ese sentido, los líderes permiten que los miembros de un equipo
sepan que se los necesita y se los aprecia, pudiendo así tener el orgullo y la
satisfacción de ser un juego ganador.
Los líderes crean un clima de crecimiento y oportunidad, un clima en el
que todos desean hacer lo que les corresponde con excelencia. En parte, los
líderes lo consiguen al desbloquear cualquier inhibición o temor que pudiera
contribuir a que alguien se sienta inseguro.
La marca de un líder es que está dispuesto a proporcionar una guía
participativa. Significa que no tendrá ningún reparo en agarrar un remo y
remar junto a otros miembros del grupo. Los líderes dan el ejemplo a los
demás trabajando muchas horas, y no sólo diciéndoles a los demás que lo
hagan.
Por último, no les satisfacen los resultados mediocres. Si así fuera, eso
es lo que siempre obtendrían.
Estilos de liderazgo
En The Creative Edge (Optica creativa), William C. Miller describe cinco
estilos de liderazgo de uso común.
DECIR.”Basado en mi decisión, esto es lo que quiero que haga”
VENDER.”Basado en mi decisión, esto es lo que quiero que haga debido
a....”
CONSULTAR.”Antes de tomar una decisión quiero sus opiniones”. PARTICIPAR.”Debemos tomar juntos una decisión”
DELEGAR.”Tome la decisión usted”
216
El proceso de delegar puede tener tres niveles:
PREGUNTAR.”Produzca este resultado y pregúnteme antes de actuar”
INFORMAR.”Produzca este resultado, y manténgame informado de lo que
actúe”.
EJECUTAR.”Produzca este resultado, y no necesito enterarme de lo que
haga”.
Observa Miller que hoy en día está muy en boga la participación, pero
que no siempre es deseable.
¿Desearía usted un estilo de liderazgo participativo si fuera pasajero en
un avión cayendo?
Capacidades de un líder
••• Reconocer los puntos débiles y fuertes en usted y en los demás.
••• Fijarse objetivos y cumplirlos.
••• Pasar a otros los reconocimientos por contribuciones personales
••• Encontrar y utilizar el recurso adecuado para lograr una tarea.
••• Medir el grado de éxito o fracaso de una operación.
••• Convertir toda situación en una experiencia de aprendizaje.
••• Comprender el uso del poder. Aceptarlo es su posición.
••• Enfrentar el presente con realismo, reteniendo al mismo tiempo la
capacidad de soñar.
••• Luchar permanentemente por saber y comprender más acerca de
todo.
••• Discriminar ente verdad, deseos y hechos reales.
••• Despertar a quienes lo rodean hasta hacerles comprender todo su
potencial.
217
Técnicas de liderazgo
Conozca las necesidades tangibles e intangibles de todos los miembros
de su grupo. Bríndeles aquello que satisfaga sus necesidades. Cada vez
que refuerce esta habilidad suya, ellos se volverán más leales, más
cohesivos, más motivados.
Deberá usted concentrarse en determinadas acciones básicas.
Una es procesar información, no sólo laboral, y utilizarla. Forme premisas
que lleven a conclusiones útiles. Sea innovador, capaz de utilizar la
información y los recursos disponibles y de brindar a su gente el punto de
vista competitivo.
Finalmente, siga recopilando conocimientos y perfeccionando las técnicas
que complementen su posición como líder.
Dar el ejemplo John Adair, autor de Effective Leadership (Liderazgo eficaz), hace
hincapié en el hecho de que uno de los movimientos más importantes que
puede hacer un líder es dar el ejemplo.
Lo que dice es muy razonable: Uno da el ejemplo quiéralo o no. El tema
es dar un buen ejemplo, ser lo que uno desea que los demás sean.
El ejemplo es importante, dado que la gente absorbe más información a
través de los ojos que a través de los oídos. Lo que vean hacer tendrá un
impacto mucho mayor que lo que oigan decir. La palabra y el ejemplo deben
hacer juego, no deben estar en conflicto.
Si un jefe establece el horario de oficina de nueve a cinco, pero llega a las
diez y se va a las cuatro; si los errores de los demás son un tema de debate
público, pero los propios nunca se mencionan, es de esperar que ese
comportamiento se vuelva contagioso. Luego los subordinados se darán
cuenta que es imposible seguir el ejemplo del líder sin meterse en problemas,
y se sentirán frustrados.
Dijo bien Francis Bacon: “El que da buenos consejos construye con una
sola mano. El que aconseja bien y da buenos ejemplos construye con las
218
dos. Pero aquel que da un buen consejo y un mal ejemplo, construye con
una mano y destruye con la otra”.
Un buen líder usa poder creativo, especialmente si conlleva un elemento
de autosacrificio. Si la gente ve esto, sus mentes pueden modificar sus
hábitos. El proceso puede llevar tiempo, pero el líder que cuyo ejemplo
respalda sus palabras se coloca en una posición inexpugnable. Nadie podrá
acusarlo de hipócrita.
“El liderazgo es ejemplo”.
Peligros latentes del éxito
Un líder es, una última instancia, la persona que está en la cima de la
pirámide, la persona que llegó.
Pero el que está arriba no está más seguro que en otro lado. Como
señala Raymond C.Jonson en The Achievers (Los exitosos), el éxito le pone
al incauto trampas que le impiden lograr todo su potencial.
Uno de los problemas más difíciles que usted debe conquistar al llegar a
la cumbre es el síndrome de la torre de marfil, o aislamiento ejecutivo.
Cuanto más se aleje un ejecutivo de las raíces del mundo empresario, más
difícil le resultará mantenerse al tanto de lo que está ocurriendo en ese
mundo.
Evite el aislamiento
La mayoría de los ejecutivos trabaja y vive y almuerza y juega golf o tenis
con las mismas personas. Quiere decir que todos sus contactos con
personas son con gente que vive, trabaja y piensa parecido.
Este aislamiento gradual de la realidad es una trampa contra la cual usted
debe luchar desde el comienzo de su ascenso en la organización. Debe
luchar para mantener líneas de comunicación abiertas, y debe cerciorarse de
que le llegue a usted comunicación desde abajo.
219
Hay muchos métodos probados y verdaderos para lograrlo. Puede usar
comisiones de asesoramiento, estudios de mercado, y buzones de
sugerencias. No deje de mantener el contacto con los clientes. Asegúrese
de obtener buena información de gran variedad de fuentes.
Un líder tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar la decisión
definitiva. Quizás pueda no obtener el reconocimiento cuando algo sale bien,
pero si algo sale mal será su culpa. De manera que es imprescindible
conocer la situación a fondo antes de tomar decisiones.
Tómelo con calma Otro peligro latente del éxito es dejarse llevar por la excelencia del trabajo
propio. Si empieza a creerse sus propios comunicados de prensa, usted está
en problemas.
Una persona que ha alcanzado el éxito puede verse abrumada por el
exceso de elogios, a punto tal de frenar otros progresos.
La clave es tomarse todo con calma, los éxitos y los fracasos. Ambos son
generalmente temporarios, y los dos brindan valiosas lecciones.
Cuando crea que tiene el mundo entro en la palma de la mano, y que
como usted no habrá ninguno, deténgase. No piense en las grandes cosas
que ha hecho. Piense, en cambio, en todas las cosas que todavía hay que
hacer.
¡ Y empiece a hacerlas!
220
Parte IV ¿Existe un ejecutivo global?
_____________________________ Para los que trabajamos en el área de desarrollo de los
Recursos Humanos a nivel mundial, (ya sea con el personal
interno de una empresa o como consultores o capacitadores
externos), a menudo resulta útil levantar los ojos del trabajo y
ponernos a considerar nuestro rumbo general.
Durante las últimas décadas, nuestros clientes corporativos
han hecho grandes progresos. Si bien, en algunas áreas,
perduran aún las actitudes “tradicionalistas”, son muchas las
organizaciones en las que los términos “globalización” o
“transnacional” se han venido integrando desde hace tiempo a
los objetivos corporativos clave.
Existe en la actualidad un creciente flujo de información
disponible a través de diversos medios (publicaciones, videos,
CDs, Internet), en los que se describen países, costumbres y
potenciales clientes que antes pocos conocían.
Pero... ¿cómo será este nuevo siglo? ¿Habrá una visión
que pueda unificar nuestros esfuerzos? El concepto en el que
probablemente habrán de coincidir nuestros sueños anteriores y
reflexiones futuras es el de “ciudadanía global”. Intentaré
describir aquí con mayor precisión el perfil y el ámbito
organizativo del nuevo ciudadano global, así como los
beneficios y los peligros que puede presentar este tipo de
persona.
221
22. Definición de ciudadano/a global
“Un ciudadano/a global está capacitado/a para trabajar eficientemente y en conjunto con personas de cualquier cultura, personalidad o profesión”
Un ciudadano/a global es, primero y ante todo, un ciudadano/a del
mundo. Su estrecha relación con la humanidad y el mundo como un todo
está en equilibrio con la lealtad de su patria. Puesto/a a elegir entre lo que
es mejor para la humanidad en general y lo que conviene a su propio país, en
última instancia deberá optar por la primera. En el ámbito corporativo, esto
se relaciona con la capacidad de tener en cuenta simultáneamente, aquello
que beneficia más a la organización global y lo que es bueno para los clientes
locales. Los ciudadanos globales son imprescindibles en las empresas de
hoy, dado que pueden reconocer las necesidades importantes de los clientes
locales, evaluarlas con respecto a las prioridades estratégicas de la
organización, e invertir recursos valiosos en función de los intereses de la
empresa como un todo, Los valores corporativos también deben estar en
consonancia con los valores humanos más altos, y anteponerse a los
sentimientos nacionalistas.
El término “ciudadano/a” evoca el antiguo concepto de “persona
libre”,sin esclavitud y con derechos y responsabilidades de ciudadanía,
Ninguna organización global podrá beneficiarse con empleados locales más
esclavizados que libres. De hecho, los sistemas globalizados que favorecen
a los ciudadanos globales integran y compensan las contribuciones de todos
sus empleados para beneficiar a clientes de todas partes del mundo. Las
connotaciones políticas de la palabra ciudadanía resultan apropiadas. A
medida que las corporaciones van trascendiendo cada vez más las fronteras
nacionales, deben asumir mayores responsabilidades con respecto a lo que
se conoce como ”externalidades”: sus consecuencias para el medio
222
ambiente, las estructuras políticas, las condiciones de vida y las diferencias
entre ricos y pobres.
Las corporaciones globalizadas sienten que se las hace cada vez más
responsables.
La causa empresaria por la ciudadanía global
Hay una causa empresaria por la ciudadanía global que es evidente y
convincente. El equilibrio entre lo global y lo local es un imperativo
indispensable de management para los emprendimientos transnacionales, y
nadie está más capacitado para lograrlo que el ciudadano global. Del mismo
modo, son los ciudadanos los que mejor estarán capacitados para percibir los
eventuales riesgos y oportunidades que emanen de los rápidos cambios
Valores esenciales de los ciudadanos globales
He aquí algunos valores básicos de los ciudadanos globales:
••• TRABAJO SIGNIFICATIVO: Participación en transacciones pacificas
A través de las fronteras, siguiendo un conjunto determinado de reglas que
sea satisfactorio a nivel personal y, además, mejore las vidas de otras
personas.
••• RENTABILIDAD: Reconocimiento de que debe haber un resultado
Positivo de la ecuación en la que se comparan los valores que los clientes
asignan a nuestros productos con los costos generales de nuestras
operaciones,
••• INTEGRIDAD: Ganancias por medios legítimos; dedicación a transa-
cciones justas y limpias, y relaciones de confianza con los socios empresarios
definidas en términos que sean aceptables tanto para ellos como para
nosotros.
••• JUSTICIA SOCIAL: Deseo de combatir la extrema pobreza, la
desigualdad económica, los gobiernos dictatoriales que no cuentan con el
223
apoyo del pueblo, y los sistemas administrativos que nieguen la igualdad de
oportunidades beneficiando a unos pocos privilegiados.
••• SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL: Compromiso con la salud a largo
plazo de nuestro planeta y los ecosistemas que nos sustentan.
••• APRENDIZAJE: Constante actitud abierta a nuevas ideas e
información, deseo de adoptar buenas ideas independientemente de su
origen.
••• CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL: Buena disposición a
aceptar desafíos y cambiar ante valores e ideas radicalmente diferentes de
los nuestros.
Si bien ,por el momento, muchos de los valores enumerados pueden
parecer demasiado idealistas, el mundo empresario tan cambiante habrá de
hacerlos cada vez más prácticos a medida que pase el tiempo.
Las empresas globalizadas que consideran que la reducción de la
pobreza forma parte de su plan estratégico en aquellos lugares en los que
desarrollan sus negocios cuentan con una mejor oportunidad de ser bien
recibidas por los gobiernos nacionales, las comunidades locales y los propios
vecinos. Esta seguirá siendo su ventaja a medida que vayan buscando
nuevas fuentes de mano de obra capacitada en épocas de escasez. Sin
embargo, en los países en los que las elites locales monopolicen los recursos
y perpetúen la desigualdad, estas empresas enfrentarán difíciles alternativas
para poder llevar a cabo sus negocios. Algunas firmas enarbolarán banderas
de valores tales como el activismo social o la responsabilidad ecológica a fin
de favorecer sus relaciones públicas, mientras en realidad seguirán
reforzando el statu quo local. Al mismo tiempo, otras ya están
experimentando en forma silenciosa con la aplicación de valores ejemplares
que vayan más allá de la mera imagen, dado que, en última instancia, esto
tendrá más sentido a nivel empresario.
Características de los ciudadanos globales
224
¿Cómo son los ciudadanos globales en comparación con la antigua
imagen del gerente internacional? A continuación presentamos un listado de
criterios bastante exigentes; son pocos los gerentes que, en la actualidad, se desempeñan en altos cargos corporativos y pueden decir que los cumplen todos. Sin embargo, esta es una nueva generación de líderes más jóvenes que han crecido en el multiculturalismo, de manera que no
necesitan aprenderlo; lo más probable es que, a lo largo de sus carreras
profesionales, se acerquen mucho más a la combinación de este tipo de
características:
Gerente internacional Gerente global ••• Se especializa en negocios
internacionales; puede o no ser competente en otras áreas.
••• Es sumamente competente en una disciplina técnica.
••• Se dedica a un determinado producto o mercado.
••• Cuenta con una sólida capacitación empresaria general, y está familiarizado con otras disciplinas especializadas.
••• Se lo considera como un contribuyente que se desenvuelve en los márgenes de la organización central.
••• Conoce al dedillo la sede central; es un “jugador” con gran potencial.
Gerente internacional Gerente global ••• Se lo envía al extranjero por períodos
prolongados, para trabajar en funciones de baja prioridad, sin demasiado respaldo o dedicación de la oficina central.
••• Se lo asigna a mercados globales clave, a fin de que desarrolle la industria y fomente técnicas de liderazgo.
••• Puede hacer negocios en un idioma ••• Se siente cómodo al trabajar en
225
extranjero. varios idiomas.
••• Está familiarizado con las prácticas empresarias de otro país o región.
••• Se interesa, principalmente, en la
cultura de su país y en organizar eventos culturales locales.
••• Utiliza habilidades internacionales
cuando va en comisión o vive en otro lado, o cuando recibe gente de otros países.
••• Trabaja principalmente con un grupo
fijo de colegas extranjeros en un mismo país.
••• Se concentra en la relación entre la
oficina central y la filial. ••• Contempla a los colegas extranjeros
como empleados de una sucursal. ••• Los empleados locales lo consideran
como un respetado representante de la central.
••• Aprende reaciamente cómo manejar el
“choque de culturas”; no viene preparado para enfrentar las diferencias.
••• Puede desplazarse con comodidad entre distintos países o regiones sin que se resienta su desempeño.
••• Se preocupa y está al tanto de los
eventos importantes en todos los continentes.
••• Requiere habilidades globales
todos los días, independientemente de su ubicación.
••• Atiende varios equipos globales,
cada uno de ellos con múltiples representantes de otras culturas.
••• Busca y construye conexiones
entre distintos mercados y organizaciones regionales.
••• Considera a los colegas extranjeros
como compatriotas en su ciudadanía global.
••• Otros empleados de la empresa lo
consideran como un modelo de conducta confiable a nivel global.
••• Cuenta con valores esenciales
parejos; es lo suficientemente versátil como para cuestionarlos y adaptarse a otras circunstancias.
Gerente internacional Gerente global ••• Suele inclinarse hacia los extremos,
“La casa central manda” o “Vivan los lugareños”.
••• Acarrea los valores, las prácticas y las
técnicas de la central a la filial.
••• Domina los sistemas y procesos de la organización central, y puede adaptarlos hábilmente a los nuevos ámbitos.
••• Busca las mejores prácticas de
cada localidad en el mundo, y las integra a los sistemas y estructuras existentes
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(Varios de los rubros de este cuadro fueron adaptados de la obra de
Nancy Adler entre “Gerentes internacionales tradicionales” y “Gerentes
transnacionalmente competentes”, Academy of Management Executive, Vol.
6, N° 3, agosto de 1992).
Técnicas de proceso para ciudadanos
globales
Además de las características mencionadas para los ciudadanos
globales, existe otro conjunto importante de habilidades. Algunos pueden
considerar que se trata de rasgos de la personalidad; yo prefiero definirlos
como “técnicas de proceso”, dado que la mayoría de las personas pueden
aprenderlas y mejorarlas con la práctica. Además, es más correcto
considerar las técnicas aquí enumeradas no sólo como cualidades
individuales, sino como bases para el trabajo en equipos multiculturales.
Si bien estas habilidades son importantes en cualquier parte, son mucho
más desafiantes para los ciudadanos globales que para los gerentes locales,
dado que las acciones relacionadas con cada una de ellas tienden a variar
según cada cultura. Los ciudadanos globales están capacitados para utilizar
y difundir técnicas de proceso en un lugar multicultural al hacer hincapié en
su importancia, al forjar definiciones de conductas en común, y al establñecer
ejemplos personales que poco a poco se vayan convirtiendo en disciplinas de
equipo.
Las Técnicas de proceso para ciudadanos globales son las siguientes:
1. Confianza
2. Respeto
3. Capacidad de escuchar
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4. Observación
5. Empatía
6. flexibilidad
7. Criterio informado
8. Persistencia
1. Confianza La capacidad de generar confianza a través de las barreras culturales es
fundamental, especialmente si tenemos en cuenta que algunas de las
conductas que consideramos como signos de confianza pueden ser
interpretadas como todo lo contrario en otros ámbitos (Por ejemplo: compartir
información confidencial entre socios puede sermun medio de generar
confianza, o una señal de que en esa persona no se puede confiar.
2. Respeto
Los miembros de un grupo multicultural deben desarrollar formas de
respeto con codificación de conducta que todos los participantes practiquen
(Ejemplos: pedir la colaboración de cada uno de los miembros; esperar a que
los demás redondeen sus pensamientos).
3.Capacidad de escuchar En un ámbito multicultural, para los gerentes el desafío radica en prestar
atención: escuchar lo que no esperan oír, ¿Puede usted manejar información
nueva que esté más allá de las suposiciones normales que le dicta su sentido
común Ejemplo: mercados en los que la publicidad constituye un concepto
nuevo, y generalmente los “clientes” no son considerados importantes).
4.Observación En determinados contextos culturales, lo que no se dice es más
importante que el contenido literal del debate) Ejemplos: modos de vestir,
gestos sutiles, las ricas tonalidades del silencio).
5. Empatía
Si bien es sumamente importante poder darse cuenta y reaccionar ante
los sentimientos de sus pares extranjeros, también puede llegar a ser muy
difícil, porque las indicaciones no son familiares ( Ejemplos: la sonrisa que
228
puede ser señal de incomodidad, o exhibiciones emocionales exageradas
que están calculadas para buscar concesiones).
6. Flexibilidad ¿Puede usted adaptarse a lo que oyó con nuevos oídos, vio con nuevos
ojos y percibió con un nuevo registro emocional, y transformar su estilo de
management a fin de mejorar su eficiencia para el nuevo destino? (Ejemplo:
aprender a resolver un problema ofreciendo ayuda indirecta, en vez de
encararlo directamente).
7. Criterio informado
La refinada habilidad de poder leer y evaluar con rapidez a nuestros
interlocutores de negocios puede salirse de su cauce cuando debemos
enfrentarnos con personas ajenas a la zona que nos es culturalmente
familiar. Las señales en las que normalmente confiamos cual ventanas del
alma de quien tenemos enfrente terminan siendo paredes de ladrillos
inderrumbables; si no tenemos cuidado, podemos llegar a perdernos lo que,
localmente, suele ser evidente. Los criterios y opiniones se forman mejor
cuando uno se informa, a través de guías que conozcan el territorio
empresario local (Ejemplo: pedir la opinión de un gerente local en lo que se
refiere a un empleado que a uno le parezca competente pero que, para sus
compañeros o clientes, no lo sea tanto)
8. Persistencia Las personas que se dan por vencidas ante el primer obstáculo no han de
durar mucho en el extranjero. Los grupos e individuos que enfrentan la
adversidad volviendo a atreverse a crear soluciones una y otra vez (esto no
significa repetir el mismo error) son los que han de sobrevivir.
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Era económica Razonamiento standard
Antigua definición de Negocios
Tendencias actuales
Negocios en el nuevo milenio
••• Separación entre vida personal y
laboral ••• División de tareas entre los
“Negocios” y el “Gobierno”; los Negocios deben ajustarse a los reglamentos; el Gobierno compensa los impactos sociales de los Negocios
••• Responsabilidad corporativa en
cuánto a visión y misión. ••• Responsabilidad social, valuación
de la diversidad, la ética ecológica, la administración de recursos.
••• Ciudadanía global como elemento
de visión y misión corporativas. ••• Activismo social proactivo a través
de las fronteras, espíritu empresarial ecológico.
La ciudadanía global, ¿será el mínimo común
denominador?
Una de las quejas con respecto al cada vez más amplio alcance de los
emprendimientos globalizados consiste en que éstos habrán de erradicar las
variedades culturales locales, reemplazándolas por la chata adoración al
dinero, ya se trate de dólares, yens o euros. En cualquier lugar del planeta
que visitemos, tendremos las mismas opciones limitadas entre McDonald’s y
Burger King, Volkswagen y Toyota. Las leyendas tradicionales serán
reemplazadas por los dramas animados de Disney, y los crisoles culturales
de comidas, indumentarias y costumbres locales formados a través de miles
230
de años para adecuarse a las circunstancias de determinados lugares y
grupos humanos se evaporarán bajo la lluvia del consumismo. Inclusive los
nobles intentos locales de fomentar las buenas condiciones laborales o la
protección ambiental serán barridos por las leyes del comercio global que
institucionalizarán la explotación y la extinción de especies tanto animales y
vegetales como culturales.
Esta queja, al igual que otras, puede tratar de enfocarse y modificarse por
medio de los valores y las prácticas de la ciudadanía global en su mejor
exponente. Las culturas corporativas con valores arraigados que se
extiendan más allá del culto a las ganancias anuales habrán de desarrollar,
ellas mismas, el compromiso de respetar las prácticas locales importantes
que enriquezcan su propio repertorio de conocimientos y conductas. Los
ciudadanos globales son humanistas que saben apreciar las diferencias aun
cuando intenten unir o vincular personas diferentes, y están dispuestos a
adaptar las prácticas ajenas. En vez de configurar una monocultura estéril,
sus actividades cuentan con el potencial del aprendizaje global y la sabiduría
compartida en una escala sin precedentes.
Conclusión Las corporaciones, en cuanto clase de instituciones sumamente
humanas, son todo beneficiosas como perjudiciales. A veces se inmiscuyen
en la política local, arriesgan a compradores desprevenidos con productos
peligrosos o de mala calidad, contribuyen a la caída de valores tradicionales,
explotan temerariamente los recursos naturales, ignoran las prácticas
laborales abusivas, y abandonan sus tareas y servicios cuando disminuyen
las ganancias. Pero también introducen nuevas ideas, debilitan gobiernos
corruptos consolidados, aumentan sueldos locales, fomentan la contratación
por mérito y no por nepotismo, brindan productos de mejor calidad, y elevan
los niveles ecológicos y educativos. Los ciudadanos globales pueden
cambiar las cosas al ayudar a las empresas para las cuales trabajan a tomar
las decisiones correctas, de un día a otro y hacia el futuro.
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Con la economía avanzada del mundo, hemos tenido el privilegio de
criarnos en una abundancia de bienes de consumo, de aprender y contemplar
mejores futuros sin que las necesidades materiales nos atrofien o nos
deterioren. La opción es nuestra: podemos atiborrarnos con los frutos
efímeros de esta abundancia, ignorando los preocupantes informes de
pobreza y degradación que se filtran desde el exterior de nuestras cada vez
más defendidas fronteras nacionales y comunitarias. O bien podemos
enfrentar las responsabilidades, tanto corporativas como individuales, de los
ciudadanos globales; contemplar el mundo tanto con sus fronteras como sin
las mismas, y a los demás seres humanos como colegas y amigos.
Otros crearán chips de computadora y naves espaciales, software y
dispositivos de telecomunicaciones. La tarea de Recursos Humanos y de los profesionales en capacitación consistirá en configurar los valores y habilidades humanas de los nuevos líderes globalizados que estarán a cargo de esas tecnologías. Tenemos en nuestras manos parte de la clave
fundamental del pasado y del futuro, y de nosotros depende aprender,
modelar y divulgar la palabra de los ciudadanos globales.
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Índice Confesiones Parte I - Cómo obtener lo mejor de usted mismo 1. Usted puede tener éxito 2. Establezca sus objetivos 3. Creatividad: abra su mente 4. Escuche y aprenda 5. Eficacia para hablar 6. Cómo administrar su lectura 7. Tome las mejores decisiones 8. Maneje sus tensiones Parte II - Cómo potenciar su carrera 9. Organícese 10. El teléfono: ¿amigo o enemigo 11. Recorte el papeleo 12. Comunicarse 13. Usted está en un escenario 14. La transición personal Parte III - Cómo obtener el máximo de los demás 15. Contrate gente adecuada 16. Lo desagradable también puede ser necesario: la entrevista de despido 17. Motivación: de usted depende 18. Practique autoliderazgo y siga esa nueva línea de conducta 19. Mejore sus técnicas para delegar 20. Haga que las reuniones valgan la pena 21. Liderazgo: la prueba verdadera Parte IV - ¿Existe un ejecutivo global? 22. Definición de ciudadano/a global
