construya su carrera - harvard managementor

18/04/12 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor

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Construya su Carrera

¿Qué haría usted?

David tuvo una revelación. Ya no quería trabajar más en publicidad. Le gustaba la

gente, pero su carrera ya no era estimulante. Entonces, se enfrentó a la realidad.

Pensó para sí mismo: “Estoy demasiado viejo para empezar desde cero. Demasiado

viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela.

Entonces, se dio cuenta que tenía años de conocimiento y experiencia muy valiosos.

Todos decían que era un gran ejecutivo con un talento especial para entender las

necesidades de los clientes.

De modo que pensó: “No estoy tan viejo para empezar algo. ¡Estoy muy joven para

rendirme ante mis sueños!” Pero, ¿por dónde debería empezar? ¿Qué debería hacer

para moverse en la dirección correcta?

¿Qué haría usted?

Al medida que David comienza el proceso de pensar acerca de una nueva carrera, tal

vez se plantee las siguientes preguntas:

¿Cuáles son sus principales intereses de negocios? Es decir, ¿qué tipo de

trabajo le apasiona más? Por ejemplo, ¿prefiere resolver problemas, trabajarcon la gente o tomar decisiones?¿Qué es lo que aprecia más del trabajo? Por ejemplo, ¿prefiere tener autonomía

o tener un gran salario?Y, ¿cuáles son sus destrezas más sólidas?

Una vez que haya identificado las respuestas a estas preguntas, estará en el camino

de definir y trazar su trayectoria profesional.

En este tema, usted encontrará maneras de determinar qué dirección es la que

desea tomar, aprenderá a evaluar sus destrezas y capacidades y encontrará

herramientas que le ayudarán a encaminarse hacia un trabajo más satisfactorio y

significativo.

Objetivos del tema

Este tema contiene información sobre cómo:



Identificar sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de las

recompensas laborales y sus destrezas.

Identificar las oportunidades de carrera dentro de su rol actual o empresa que

le permitirán expresar esos intereses, obtener esas recompensas y usar o

desarrollar esas destrezas.Beneficiarse de recursos y procesos de desarrollo de carrera como consejeros

de carrera, mentores, networking, entrevistas informativas y evaluaciones de

desarrollo profesional.

Ayudar a otros a gestionar sus carreras.

Conozca a los mentores

James Waldroop, Ph.D. y Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de MBA

Career Development Programs en Harvard Business School.

Han estado muchos años ayudando a las personas de

negocios a través de los procesos de planificación y desarrollo de su carrera.Waldroop y Butler son también los autores de tres artículos muy afamados de

Harvard Business Review y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus,1997) y The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Son

frecuentes sus contribuciones en medios nacionales, con artículos en Fortune y FastCompany, y han aparecido en radio y televisión para comentar temas relacionados

con el desarrollo profesional, cómo retener el talento y cómo maximizar la eficaciapersonal.

¿Qué es el desarrollo profesional?

¡El cambio es saludable!

El mundo está cambiando rápido,incluyendo el mundo laboral. El

creciente ritmo del cambio que hamarcado las últimas décadas, a veces

puede dejarlo sin aliento, sea usted:

un ejecutivo de una corporacióngrande

un empresario que dirige supropia empresaun colaborador independiente en una empresa pequeña

un contratista independiente que presta servicios a clientes



Cuando se trata de su carrera, el cambio es natural y ¡saludable! Usted fortalece sus

capacidades profesionales cada vez que:

asume nuevos desafíoscomprende mejor lo que quiere de su trabajo

aprende un conjunto nuevo de destrezas

Es entonces cuando encuentra más satisfacción en su trabajo y contribuye más a suorganización. El proceso de evaluar en qué punto se encuentra en su vida laboral,

decidir dónde quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ahí, sellama desarrollo de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.

Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un

camino o una dirección, más que como un punto o un cargo. Su carrera no es algoque se decida de una sola vez después de la graduación, sino más bien un proceso

iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.

Crecimiento en su empresa

Cuando esté pensando en redefinir su camino profesional (o en descubrir unonuevo) tenga cuidado en no caer en la trampa de la muy común “tentación de

migrar”; la creencia de que si está descontento en su trabajo, debe irse a otraempresa. El hecho es que, probablemente su empresa no sea el problema. Lo más

probable es que esté relacionado con su rol actual.

Está frente a una excelente posibilidad de encontrar satisfacción renovada en sutrabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para asumir tareas que le

exijan hasta el límite de sus capacidades y desarrollar nuevas destrezas, ya seaintensificando su rol actual o asumiendo uno o más roles completamente nuevosdentro de su firma. Su empresa también se beneficia porque ahora tiene un

empleado aun más leal (¡Usted!), sin incurrir en costos de evaluar, contratar ycapacitar a alguien para que lo reemplace. Actualmente, las empresas tanto grandes

como pequeñas, se dan cuenta que para seguir siendo competitivas en este mundoque cambia tan rápido, necesitan empleados que:

estén comprometidos con la idea de la educación continuaevalúen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qué

tipo de trabajo están mejor capacitados

estén comprometidos con el éxito de la empresa

comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerirá en unfuturo y estén dispuestos y puedan responder rápidamente y con flexibilidad

para desarrollar esas capacidades

puedan moverse fácilmente a través de las fronteras funcionales y sean capacesde ser flexibles entre sus labores regulares y los proyectos especiales



Navegar por el proceso de cambio de trabajo

Idea clave

Aún cuando el cambio es natural y saludable, eso no quiere decir que sea siempre

fácil. Gestionar su propio desarrollo de carrera implica un esfuerzo enfocado de suparte, como sugieren los pasos siguientes:

1. El primer paso y la tarea más importante es conocerse a sí mismo. Conocerse

a sí mismo significa que usted es capaz de articular cómo las siguiente tres

categorías se aplican a usted.

Sus intereses vocacionales básicos son los tipos de trabajos que más lo

apasionan.

Sus valores de trabajo más profundos son las recompensas – comoautonomía, dinero, relaciones de trabajo cercanas con sus colegas —que

usted considera más importantes.

Sus destrezas más sólidas son sus capacidades, las cosas que usted ha

aprendido a hacer, como usar una computadora.

2. El Segundo paso es familizarizarse con las diferentes oportunidades dedesarrollo y recursos que su empresa tiene que ofrecer.

3. El último paso es ir tras esas oportunidades que usted identificó eran las

mejores para usted.

Este proceso puede ser emocionante y desalentador al mismo tiempo. Prepárese

para sentir que todo se detiene por momentos y que las cosas se mueven demasiado

rápido en otros momentos.

La buena noticia es que hay muchos recursos disponibles para ayudarlo a través de

su proceso de crecimiento profesional, incluyendo apoyo e ideas de sus colegas,amigos y familia. También puede sacarle provecho a una selección de herramientas

formales de evaluación que le ayudarán a aclarar sus intereses, valores y destrezas.

Sin embargo, si usted sabe qué es lo que puede esperar más adelante, estará mejorpreparado para navegar en el proceso de cambio.

Tome el control de su carrera

Defina su carrera



La idea de que los empleados deberían estar a cargo de su propio desarrollo de

carrera es relativamente nueva. En el

pasado, las personas esperabanescoger una carrera temprano en su

vida, encontrar un empleador y

quedarse en esa empresa por el restode su vida laboral.

En compensación a su lealtad y años

trabajados en la empresa, recibíantoda clase de protecciones, incluyendo seguridad en el trabajo, continuos ascensos

en la “escala corporativa” (con el correspondiente aumento en ingresos) y una

jubilación. En el entorno laboral actual, ese “contrato” entre el empleador y el

empleado ya no existe en muchas empresas. ¿Por qué? Una confluencia de cambiosradicales han reescrito las reglas en los lugares de trabajo. Estos cambios incluyen

los siguientes:

globalización de la economíacambio desde la era industrial hacia la erea de la información

nuevos avances tecnológicos (como internet)

el boom del emprendimiento y la proliferación de empresas nuevas, pequeñasy dinámicas

una ola de reingeniería y reestructuración que ha conducido a organizaciones

más planas y ligeras

Estos cambios quieren decir que las destrezas requeridas para que una empresa

permanezca competitiva – sea grande o pequeña, nueva o madura –continúan

cambiando a una velocidad cada vez mayor.

Cambie las destrezas para mantenerse competitivo

Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como suescultor. Source: B.C. Forbes

—Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su

escultor. Source: B.C. Forbes

Hoy, los trabajadores deben actualizar y ampliar sus capacidades más

frecuentemente y usar una mayor variedad de destrezas, ya sea que se trate de

empleados de una empresa o de individuos que dirigen su propio negocio o que seesté al inicio o al final de la vida laboral. Los ejecutivos de nivel medio han sentido

especialmente el impacto del hecho que las organizaciones se han vuelto más

planas en varios aspectos:

Las responsabilidades y roles de los ejecutivos han cambiado tan radicalmente

que muchas personas ¡ya no están seguras de cómo definir el término



ejecutivo!

A causa de los despidos y las reestructuraciones de las décadas recientes,

muchos ejecutivos perdieron sus trabajos o sus responsabilidades han sidoredefinidas en términos que no hubieran querido.

Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso al más duro de nosotros. Sinembargo, existe un lado bueno en esto: a medida que las empresas se reinventan,

surjen nuevas oportunidades para el crecimiento que nadie se hubiera imaginado

hace un par de años. Usted puede tomar parte activa en estos tiempos de cambio.

¿Cómo? Haciéndose cargo de su propio desarrollo de carrera; aclarandoconstantemente qué es lo siguiente que quiere aprender y luego, dar los pasos

necesarios para obtener ese conocimiento. Además, el desarrollo profesional no

necesariamente significa cambiar de carrera o de trabajo o descubrir su carrera

ideal por primera vez, como lo haría una persona nueva en la fuerza laboral.También puede significar crecer y aumentar su satisfacción dentro de su rol actual y

camino profesional.

Esto es mucho más saludable – y más estimulante – que quedar atrapado en untrabajo rutinario, donde hace lo mismo, año tras año. Y lo convierte en un empleado

mucho más valioso para su empresa.

Considere su carrera como entramado, no una escala

El hecho es que, en el mundo laboral de hoy, el desarrollo profesional es para todos;independientemente de su sector, cargo o edad. Para captar las diferencias entre las

“reglas” laborales de hoy y de ayer, compare la forma de pensar en una carrera comouna escala con aquélla que la considera un entramado.



La tabla presentada abajo ilustra la diferencia entre la forma de pensar en una

carrera como una escala o como un entramado.

Ejemplos de formas de pensar en una carrera como una

escala o como un entramado.

La carrera como una

escala

La carrera como un

entramado

Me muevo hacia arriba o

hacia abajo en la escala

corporativa

Puedo moverme hacia arriba o

hacia abajo o de un lado a otro.

Mi jefe tiene todas las Mis colegas y yo debemos



respuestas averiguar cómo hacer las cosas.

Mientras más tiempo

permanezca en la empresa,

mas recompensas recibiré.

Mientras más mejore mi

aprendizaje, aportes y

desempeño, más recompensas

recibiré.

Mi empresa es responsable

de su propio éxito.

Yo y cada uno de mis colegas

somos responsables del éxito

de nuestra empresa.

Actividad: ¿Escala o entramado?

Sólo haré mi trabajo, aún cuando es aburrido.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como

una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. La actitud pasiva

de este enunciado es característica de la forma depensar en una carrera como una escala. En

realidad, los empleados necesitan ser proactivos

para disfrutar su trabajo.

Entramado

No es la mejor opción. La actitud pasiva de este

enunciado es característica de la forma de pensar

en una carrera como una escala. En realidad, los

empleados necesitan ser proactivos para disfrutar

su trabajo.



Mis ascensos y títulos son lo que más importa.

¿Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. Este enunciado

muestra un foco muy estrecho sobre “ir hacia

adelante”, ignorando las otras satisfacciones y

recompensas del trabajo que son parte de la formade pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

No es la mejor opción. Este enunciado muestra

un foco muy estrecho sobre “ir hacia adelante”,

ignorando las otras satisfacciones y recompensas

del trabajo que son parte de la forma de pensar en

una carrera como un entramado.

Mi autoestima nace de lo que los demás piensan de mí.



Escala



"Escala" es la opción correcta. Este enunciado

pasivo es característica de la forma de penar en

una carrera como una escala. En realidad, los

empleados deberían ser proactivos en la definiciónde su propio sentido de autoestima y no dejársela

a los demás.

Entramado

No es la mejor opción. Este enunciado pasivo es

característico de la forma de pensar en una carrera

como una escala. En realidad, los empleados

deberían ser proactivos en la definición de su

propio sentido de autoestima y no dejársela a

otros.

Qué y cómo contribuyo a mi organización es lo que más importa.



Escala

No es la mejor opción. Este enunciado escaracterístico de la forma de pensar en una carrera

como un entramado. Muestra una apreciación de la

empresa como un todo y una consciencia de la

necesidad de hacer contribuciones proactivas.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Este

enunciado es característico de la forma de pensar

en una carrera como un entrmado. Muestra una

apreciación de la empresa como un todo y unaconsciencia de la necesidad de hacer

contribuciones proactivas.



Mi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad de

trabajar e ficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a que

nuestra organización alcance sus objetivos.


una escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opción. Esta declaración muestrauna actitud proactiva hacia la construcción de la

autoestima. Esto es característico de la forma de

penar en una carrera como una red.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Este

enunciado muestra una actitud proactiva hacia la

construcción de la autoestima. Esto es

característico de la forma de pensar en una carrera

como una escala.

Necesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidad

de mi propia empleabilidad.


una escala o un entramado?

Escala



No es la mejor opción. Reconocer la necesidad

tanto de colaboración como de responsabilidad

individual, es una perspectiva equilibrada y

característica de la forma de pensar en una carreracomo un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Reconocer

la necesidad tanto de colaboración como deresponsabilidad individual, es una perspectivaequilibrada y característica de la forma de pensar

en una carrera como un entramado.

Dependo de mi empresa para mi seguridad y satisfacción en e l

trabajo. ¿Este enunciado representa la forma de pensar en unacarrera como una escala o un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. Esta es una

actitud pasiva característica de la forma de penaren una carrera como una escala. En realidad, los

empleados deben trabajar proactivamente paramantenerse seguros y alcanzar su satisfacción.

Entramado

No es la mejor opción. Esta es una actitud pasiva

característica de la forma de pensar en una carreracomo una escala. En realidad, los empleados debentrabajar proactivamente para mantenerse seguros y

alcanzar su satisfacción.



Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opción. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al

trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al

trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.

Piense en su carrera de manera estratégica

De manera constante, su empresa está pensando estratégicamente sobre su

posición en el sector y el valor de sus productos y servicios. De la misma manera,usted puede, de manera constante, pensar estratégicamente sobre su lugar en la

empresa y el valor de sus intereses y destrezas en el trabajo.

El hacerse cargo regularmente de su desarrollo y de la actualización de susdestrezas, lo hace cada vez más valioso para su empresa. Usted también puede

sentirse cada vez más satisfecho y motivado en su trabajo.

¿Qué pasa si usted trabaja para una empresa pequeña o ha creado su propia

empresa? Todavía puede pensar en su carrera de manera estratégica. Yprobablemente se sentirá aun más responsable respecto de su crecimiento

profesional. ¿Por qué? Porque, a diferencia de muchos de los trabajadores de lasgrandes corporaciones, usted no tendrá acceso a un centro interno de desarrolloprofesional o programas de desarrollo de carrera patrocinados por la empresa,



dejando este desarrollo completamente en sus manos.

Tome control sobre su propio desarrollo

Perspectiva personal

Lo que las organizaciones dicen es que usted es bueno, es talentoso y la forma en

que lo vamos a desarrollar es lanzándolo a trabajos que lo superan, ya que esaparece ser la mejor manera de desarrollar a las personas. El salvavidas en esta

historia es su jefe.

Ahora, usted se da cuenta de que su jefe no se lanza a la piscina con usted y muchos

jefes están realmente ocupados, por lo que están concentrados en otros asuntosmientras usted trata de arreglárselas en su trabajo. Pero el jefe se dice a sí mismo,

"Ya he estado navegando en esas aguas, si supe cómo sobrevivir, estoy seguro queusted también”. Y además, le ofrecen un pequeño flotador. ¿Qué es eso? Bueno, tal

vez sean políticas de recursos humanos o un programa de capacitación o que su jefeesté diciendo: “Usted sabe que estoy aquí cuando necesite un poco de ayuda”. Perobásicamente, es ilusorio; el apoyo realmente no está ahí. Ahora, la idea es que usted

resuelva cómo nadar por su cuenta. Y si no puede, bueno, entonces ustedsimplemente no era apto para este trabajo, y tristemente, lo más probable es que lo

manden a aguas más tranquilas, a una piscina para niños, y tal vez, incluso lo saquendel agua para siempre.

La moraleja de esta historia es que usted es el dueño de su propio desarrollo; quelas organizaciones tienen un punto de vista bastante primitivo de cómo desarrollar

el talento y es una vergüenza porque, a la larga, el jefe debería ayudarle, deberíaser más directo, ese salvavidas debería estar lleno de aire y deberíamos moverlo

gradualmente a la parte profunda de la piscina.

La lección es que usted mismo tiene que tomar la iniciativa para desarrollarse como

líder. Debe buscar proactivamente coaching y orientación . A veces, será incómodoporque usted sentirá que está revelando sus propias debilidades. Es posible que

tenga ciertos jefes que no estén abiertos al hecho que las personas busquencoaching y feedback, pero encuentre esas oportunidades donde le sea posible.

Es posible que usted mismo tenga que proponer el tomar cursos, buscarexperiencias, tener un coach personal; pero de muchas formas, usted es dueño desu propio desarrollo. En las mejores organizaciones, van un paso más allá. De hecho,

recompensan a los jefes por intervenir y orientar y brindar coaches; es más, leenseñan a los jefes cómo hacerle coaching a las personas. Recompensan a los jefes



por desarrollar a las personas. Piensan con mucha más cautela y de manera másprofunda respecto de los trabajos; y los cargos adecuados, dado quién es usted y

qué necesita en este momento, versus “Bueno, simplemente lancémoslo y veamoscómo le va”. También son muy hábiles para ver cómo usted hace la transición a un

cargo y, a medida que alcanza puestos más altos, le bridan apoyo y feedback a lolargo del camino, según vaya aprendiendo las destrezas que necesita en la

transición.

Las organizaciones frecuentemente toman el enfoque “ahógate o nada”, para eldesarrollo de las personas. En consecuencia, Jay Conger aconseja a los individuos el

hacerse cargo de su propio desarrollo y buscar coaches y mentores para que losorienten.

Profesor Jay Conger

Director Ejecutivo, Leaderhip Institure , University of Southern California

Jay Conger es Henry Kravis Research Chair Professor de liderazgo en Kravis

Leadership Institute de Claremont McKenna College.

El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos del mundo

en liderazgo. Ha realizado extensas investigaciones en liderazgo, consejos deadministración, cambio organizacional y la capacitación y desarrollo de líderes yejecutivos.

Antes de su carrera académica, el profesor Conger trabajó en el gobierno y comogerente de marketing internacional de una empresa de alta tecnología.

Después, al cambiarse a la docencia, el profesor Conger se convirtió en científicoinvestigador de Center for Effective Organizations de University of SouthernCalifornia. Luego, pasó a ser director ejecutivo de su Leadership Institute.

Posteriormente, el profesor Conger fue invitado a unirse a London Business Schoolen 1999 en el rol de profesor de comportamiento organizacional. Permaneció allí

hasta que tomó posesión de su cargo actual en Claremont McKenna College en2005.

Harvard Business School también le ha solicitado que ayude a rediseñar su curso decomportamiento organizacional en torno a temas de liderazgo.

Adicionalmente, el profesor Conger ha estado involucrado en la educación ejecutiva

en INSEA.

Un escritor con mucho talento, ha escrito o sido co-autor de más de 10 libros y 100

artículos especializados. Sus títulos incluyen Shared Leadership: Reframing theHow’s and Why’s of Leading Others y Winning ‘Em Over: A New Model for Managingin the Age of Persuasion. Su libro más reciente, Growing Your Company’s Leaders:

How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive



Advantage, ayuda a los líderes a asegurar y preparar a su empresa para la siguiente

generación de líderes.

Junto a su trabajo académico, el profesor Conger es consultor de varias

corporaciones privadas y organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo.

Conocerse a sí mismo

¿Quién es usted?

El paso más importante en la gestiónde su carrera es lograr conocerse a sí

mismo. Esto es válido en el comienzode su carrera, o estando ya establecidopero con deseos de cambiar en alguna

manera, o ya satisfecho donde estápero deseoso de mejorar en algunos

aspectos.

Conocerse a sí mismo incluye articular:

qué tipos de trabajo le gusta hacer.

qué actividades tienen mayor significado para usted.en qué tipo de entornos prefiere trabajar.

con qué tipo de personas le gusta trabajar.qué capacidades tiene y cuáles necesita desarrollar.

En otras palabras, para definir y navegar por su ruta profesional, necesita identificartres cualidades principales sobre usted:

1. Los intereses vocacionales básicos que le generan más pasión

2. Sus valores de trabajo más profundos

3. Sus destrezas más sólidas

Identifique sus principales cualidades

Las personas no pueden encontrar su misión, hasta que se conocen a símismas.

—Laurie Beth Jones

¿Cómo identificar sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas?Tiene tres fuentes de información a las que puede recurrir para dar inicio a este



proceso de clarificación:

Usted

sus colegas, amigos y familiaherramientas formales de evaluación

Mire hacia su interior

Para usarse a sí mismo como fuente de información, mire profundamente hacia su

interior para identificar temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificación uhojas de trabajo que puedan ayudarle a clarificar sus intereses centrales, valores y

destrezas.

También puede realizar pequeños ejercicios mentales para conocerse mejor. Aquíhay algunos:

Pregúntese qué es lo que más valora de sí mismo. ¿Qué es lo más especial deusted? ¿Cuáles son sus dones únicos?

Busque en diferentes revistas y encuentre una foto que piense que representamejor quién es usted. Pregúntese por qué escogió esa imagen en particular.

Imagine que está al final de su vida, mirando hacia atrás toda su historialaboral. Termine estas frases: “Mi mayor orgullo es ___________.” “Me gustaríahaber hecho más de __________."

Fíjese cómo los resultados de las actividades sugeridas arriba, dan una idea de susintereses, valores y habilidades.

Pregunte a sus colegas, amigos y familia

Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno que

escuche. Source: Henry David Thoreau—Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno que

escuche. Source: Henry David Thoreau

Las personas que le conocen mejor, a menudo se vuelven excelentes fuentes deinformación sobre sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas. Si usted

se imagina como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en elloscomo su “consejo de administración.”

Pruebe estas actividades para construir su autoconocimiento con la ayuda de suconsejo de administración personal:

Consulte a sus colegas. Sea que trabaje en una organización grande opequeña, pregunte a sus colegas: “¿Cuál es mi reputación en la empresa? ¿Enqué me destaco?"



Entreviste a sus amigos. Escoja a cinco o seis personas que le conozcan bien.

Pregúnteles lo siguiente:"¿Cuáles cuatro palabras usarías para describirme?"

" Si tu mejor amiga te pidiera que le hablaras más de mí, ¿qué le dirías?""¿Cuál ves que sea mi mayor fortaleza? ¿Qué es lo que me motiva?"

Pídale a su conse jo que le escriba cartas. Invite a algunas personas a quele escriban una carta sobre usted. (Consejo: escoja una combinación depersonas; por ejemplo, un colega, un supervisor, un miembro de la familia, un

amigo de la universidad o de la escuela de negocios, un amigo de su entornosocial, su socio e incluso un hijo o hija ya adultos.)

Entregue a los miembros de su consejo un formulario que enumere las siguientespreguntas e incluya espacios donde puedan escribir o tipear sus respuestas. Pídales

que usen la tercera persona (“A Pat le gusta…”):

"¿Cuál sería el trabajo ideal para mí?""¿Qué parece ser lo que me hace sentirme más realizado y entusiasmado?"

"¿De qué trabajo me debo alejar y por qué?""¿Qué me cuesta ver de mí?"

"¿Qué aspectos de mí debo cambiar para ser más exitoso?""¿Qué aspectos de mí no debería cambiar?"

Recoja todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le darán claves de

sus intereses, valores y destrezas.

Asegúrese también de agradecer a los miembros de su consejo por su honestidad y

considerada atención. Ellos agradecerán saber que está usando la información yperspectivas que le han dado.

Use herramientas formales de evaluación

Existe una gran cantidad de

herramientas formales de evaluaciónque le puede ayudar a clarificar sus

intereses, valores y destrezas másprofundas. Para algunas de ellas, leconvendría consultar a un consejero

de carrera, quien le aplicará los tests yse los interpretará. En otros casos,

usted mismo puede someterse a lostests e interpretar los resultados.

Si su empresa tiene un consejero de carrera en el departamento de recursoshumanos que use herramientas de evaluación, visítelo y agende una cita para hacerlos tests en los que está interesado. Si no hay ninguno disponible, considere la



posibilidad de contratar a un consejero de carrera que le ayude con los tests.

Sepa cuándo es tiempo de cambiar

Hay otro aspecto importante respecto del hecho de conocerse a sí mismo: reconocercuándo es el momento para explorar nuevas oportunidades de trabajo. Las señales

pueden ser diferentes para cada persona. Sin embargo, aquí hay una lista deposibles indicadores de que usted debe dejar atrás su rol actual y está listo para un

cambio:

Un sensación de temor cuando se acercan las mañanas de los lunes

Envidia del trabajo de los demásDescontento o aburrimientoUn sentimiento recurrente de repetición en su trabajo

Un creciente interés en las áreas no laborales de su vida, como un curso queesté tomando o algún proyecto de mejora de su casa que esté considerando

Incapacidad de ver un futuro hacia el que quisiera moverseUna tendencia a sobre-reaccionar ante pequeños problemas

La necesidad de un mayor desafío intelectual, compensación financiera,autonomía u otro valor importante respecto de las recompensas laborales

Haga lo que le gusta


Entré en este negocio a mitad de 1978 – hace 27 años – y fué un periodo bastanteinteresante en mi vida.

Crecí en el negocio de software y servicios para computadoras, finalmente vendí miempresa y me fui a vivir al sur de California y flojeaba jugando golf. Empecé a

sentirme como un degenerado. Estaba apenas a prinicipios de mis cuarenta ysimplemente ya no tenía nada que hacer. Todos mis amigos estaban trabajando, así

que nunca podía encontrar a alguien con quien almorzar. Empecé a pensar hartosobre lo que quería hacer y lo que me haría feliz, y me dí cuenta que en ese puntode mi carrera laboral, ya había hecho lo que, hasta cierto punto, era necesario. Traté

de tener un estilo de vida y hacer lo mejor que podía y ganar dinero, pero nuncaestaba realmente contento. No me emocionaba salir de la cama en las mañanas e ir

a trabajar, por lo que pensé mucho respecto de qué era que lo que quería hacer ysupe que era algo distinto.

Una de las conclusiones principales a las que llegué fue que para mí en esemomento de mi vida (como lo mencioné, estaba a comienzos de mis cuarenta), eraimportante hacer algo; esto no es un ensayo general. Y quería hacer cosas que

realmente me gustara hacer. ¿Por qué ir por la vida haciendo cosas que a uno legusta hacer? Y sentí que si hacía cosas que me gustaban, tendría más posibilidades



de ser mejor en eso, en lugar de hacer algo que no me gustaba, porque no sería un

trabajo, sería un placer.

Así, emprendí una pequeña búsqueda viendo muchas empresas, algunas de ellas

muy raras. Y un día me topé con esta pequeña empresa llamada Williams-Sonoma, lacual estaba en problemas. Era una pequeña empresa de US$ 4 millones con cuatrotiendas y un pequeño catálogo, ubicada en San Francisco. Una cosa llevó a la otra y

pude comprar la empresa a mediados de 1978. Hemos sido muy afortunados. Hemoshecho crecer una empresa de la cual estamos muy orgullosos y que puedo decirle

que a lo largo de los últimos 27 años, no ha habido un día o una mañana en que nohaya estado entusiasmado para levantarme e ir a trabajar.

Me ha gustado lo que hacemos. Me han gustado los clientes y me han gustadonuestros productos. Estoy tan orgulloso de lo que hacemos. Cada vez que entro auna tienda o tomo un catálogo o busco en internet, estoy tan orgulloso de nuestra

gente y de lo que nuestros clientes dicen de nosotros y ha sido una maravillosaexperiencia para mí.

Muchas personas hacen lo necesario para tener un sustento, pero no tienenentusiasmo por lo que hacen. Cambiar de carrera para hacer algo diferente puede

darle un sentido de logro y orgullo personal que realmente impulsa su satisfacción yproductividad personales.

Howard Lester

Director general, Williams-Sonoma

Howard Lester es director general de Williams-Sonoma.

El señor Lester tiene vasta experiencia en operaciones de computadoras y estuvo 15años en el sector de la computación antes de entrar a las ventas minoristas.

Estuvo seis años en Computer Sciences Corporation y fue entonces vicepresidente

ejecutivo de Bradford National Corporation, que adquirió Centurex.

El señor Lester compró Williams-Sonoma en 1978 y desde entonces ha ocupado los

cargos de presidente, CEO y ahora director general.

El señor Lester está en el consejo de administración de Harold's Stores y está en elExecutive Council of UCSF. También está en los consejos asesores del Retail

Management Institute de Santa Clara University y de Walter A. Haas School ofBusiness de University of California, Berkeley. En 1991 fundó el Lester Center for

Entrepreneurship and Innovation dentro de Haas School.

Ocho intereses vocacionales básicos



Las siguientes tres categorías ilustran una manera de describir los interesesvocacionales básicos. Este método representa a esos intereses divididos en ocho

funciones laborales agrupadas en tres categorías.

Categoría 1: Aplicación de experticia

Aplicación de tecnología (interés en saber cómo funcionan internamente las

cosas; curiosidad sobre cómo usar de mejor manera la tecnología para resolverproblemas laborales; y sentirse cómodo con las matemáticas, la programación

de computadoras y los modelos físicos de la realidad)Análisis cuantitativo (interés en resolver problemas que se relacionan con el

análisis matemático)Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual (amplios enfoques

conceptuales para resolver problemas; interés y comodidad con ideas,imaginación, teorías, planes, escenarios y pronósticos)Producción creativa (interés en actividades altamente creativas)

Categoría 2: Trabajar con la gente

Orientación y mentoring (interés en ayudar a otros y desarrollar relaciones

como parte integral del trabajo)Gestionar personas y re laciones (interés en tratar con personas y susrelaciones interpersonales diariamente)

Categoría 3: Control e influencia

Control de la empresa (interés en ser la autoridad máxima para tomar

decisiones en una empresa, división o proyecto)Influencia a través de l lenguaje y las ideas (interés en influir a los demásmediante el uso hábil del lenguaje escrito y hablado)

Intereses centrales combinados

Escoja un trabajo que le guste y nunca volverá a trabajar un solo día desu vida.

—Confucio

Casi todas las personas tienen entre uno y tres intereses vocacionales básicos,algunos de los cuales pueden ser más fuertes que otros. Por ejemplo, usted puede

estar fascinado con los acertijos cuantitativos y sentir gran satisfacción al ayudar aotros a resolverlos también. Estos intereses centrales permanecen relativamente

estables a lo largo de su vida.

De manera interesante, sus intereses centrales no sólo se pueden traslapar, tambiénse pueden manifestar de forma diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, si

su interés central es la producción creativa, tal vez:



cuando era niño, le encataba escribir historias y obras de teatro

como adolescente, le gustaba inventar aparatos mecánicoscomo adulto, deseaba una carrera en ingeniería de diseño o producción de

películas

Descubra cuáles son sus intereses centrales

Usted puede identificar sus interesescentrales simplemente (1)

aprendiendo cuáles actividadesnormales expresan los diferentes

intereses y luego (2) viendo cuáles deestas actividades encuentra másatractivas. Las siguientes tablas

muestran ejemplos de dichasactividades.

Intereses centrales: categorías

Categoría 1: Aplicación de experticia

Aplicación de tecnología

Ejemplos:

IngenieríaProgramar

computadorasPlanificar tareas y

sistemas deproducción

Diseñar productos yprocesosAnálizar procesos

Planificar laproducción

Analizar sistemasCrear y fabricar

Investigar

Análisis cuantitativoEjemplos:

Analizarinvestigaciones de

mercadoElaborar pronósticos

Crear modeloscomputacionales

Elaborar cronogramasde producción

Analizar flujos deefectivo e inversionesContabilidad

Desarrollo de teorías ypensamiento conceptual

Producción creativa



Ejemplos:

Formular teoríaseconómicasCrear modelos de

negociosAnalizar la

competenciaDiseñar estrategias

con una visión globalDiseñar procesos

Enseñar teoría denegocios

Ejemplos:

Diseñar nuevosproductosMarketing y

publicidadGenerar nuevas ideas

Desarrollar solucionesy enfoques

innovadoresPlanificar eventos

Coordinar relacionespúblicasEntretenimiento

EscribirIlustrar

Categoría 2: Trabajar con personas

Conse jería y

mentoringEjemplos:

CoachingCapacitaciónEnseñanzaAyuda

EstímuloApoyoDarfeedback yconsejo

Gestionar personas y re laciones

Ejemplos:

Gestionar a otros para alcanzarlas metas de la empresaDirigirSupervisarLiderar e inspirar a otros

VenderNegociarMotivar

Categoría 3: Control e influencia

Control de la empresaEjemplos:

Influenciamediante e l



Controlar los recursos paraactualizar una visión de

negociosEstablecer la direcciónestratégica para una empresa,unidad de negocios, equipo detrabajo o división

Tener la autoridad máxima parala toma de decisionesHacer tratosSer el responsable en última

instancia de las transaccionesde negocios, como losintercambios y las ventas, entreotros

lenguaje y lasideas

Ejemplos:

Negociar

HacertratosCoordinarlas

relacionespúblicasVenderPersuadirDiseñar

campañasdepublicidadComunicar

las ideasmedianteel lenguajeoral oescrito

Otras formas para determinar sus intereses centrales

Para determinar sus intereses centrales, también puede probar este ejercicio:

1. Piense si tiene envidia de uno o más colegas en particular. Es decir, ¿tienen

trabajos que usted quisiera tener?

2. ¿Qué actividades realizan estas personas que usted quisiera poder hacer?

3. ¿Hacia qué tipo de actividades se inclinaba usted en los trabajos previos que ha

tenido?

Cuando está trabajando en un proyecto, ¿qué etapa del proyecto lo entusiasma más?¿La planificación, la implementación, el seguimiento? ¿Qué sugieren las respuestas aestas preguntas respecto de sus principales intereses laborales?

Finalmente, puede experimentar con:

herramientas de evaluación



ejercicios de reflexión personalactividades que le ayuden a obtener perspectivas de otros acerca de usted.

Actividad: Evaluación de intereses

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.

Estoy interesado en...

1. Controlar recursos para actualizar una visión de negocios

2. Ser e l responsable en última instancia de las transacciones de

negocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener lamáxima autoridad en la toma de decisiones.

4. Establecer la dirección estratégica para una empresa, unidad de

negocios, equipo de trabajo o división.

Contabilice su puntaje , otorgándose un punto por cada “sí” yse leccióne lo en las opciones de abajo.

0

Estar a cargo de proyectos y recursos no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera escoger una carrera

donde evite complejos deberes gerenciales.

1-2

Estar a cargo de proyectos y recursos le resulta untanto atractivo. Tal vez prefiera dirigir proyectosmás pequeños en lugar de grandes.



3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezquiera buscar una carrera en gestión de proyectoso recursos.



1. Hacer tratos

2. Negociar

3. Vender

4. Persuadir


0

Influir a través de la comunicación no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera evitar carreras donde

tiene que ser el líder de un proyecto o venderideas a clientes o consumidores.

1-2



Ejercer influencia a través de la comunicación le

resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera unacarrera que involucre presentaciones einteracciones ocasionales con clientes.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Quierelograr influir y controlar a través de la excelenciade su lenguaje oral o escrito. Le gusta comunicarsus ideas a otros. Tal vez disfrutaría una carreracoordinando relaciones públicas o diseñando

campañas publicitarias.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Hacer coaching

2. Capacitar

3. Estimular a las personas

4. Dar feedback y conse jos

Contabilice su puntaje , otorgándose un punto por cada “sí” y

se leccióne lo de las opciones de abajo.

0



En realidad no disfruta trajando con subordinadosdirectos para superar problemas y desarrollar

destrezas. Tal vez quiera una carrera donde estasresponsabilidades son delegadas a alguien más.

1-2

Trabajar con subordinados directos para superar

los problemas y desarrollar destrezas le resulta untanto atractivo. Tal vez quiera que esto sea unaparte limitada de su carrera, delegando algo de lasresponsabilidades del mentoring en otras personasy asumiendo usted otras.

3-4

Trabajar con subordinados directos para superarlos problemas y desarrollar destrezas es uno desus mayores intereses. Tal vez encuentre gran

satisfacción en un trabajo donde trabaje consubordinados directos jóvenes que necesitanmucha orientación.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa

2. Dirigir

3. Supervisar

4. Liderear e inspirar a otros.




0

Gestionar personas y relaciones no le resulta muyatractivo. Tal vez quiera encontrar una empresadonde los empleados puedan realizar su trabajo enforma independiente.

1-2

Gestionar personas y relaciones le resulta un tantoatractivo. Tal vez prefiera trabajar con equipospequeños, de modo que esto sea una partesignificativa pero no abrumadora de sus

responsabilidades.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Una carreradonde el liderazgo de equipos es una de sus

principales responsabiidades y calzaría bien conusted.



1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras



2. Organización de eventos

3. Entretenimiento

4. Escribir y/o dibujar


se leccióne lo de las opciones de abajo.

0

El brainstorming y el desarrollo de la visión no le

resultan particularmente atractivos. Tal vezprefiera un cargo donde su responsabilidad seaayudar a implementar las ideas de otras personas.

1-2

El brainstorming y el desarrollo de la visión le

resultan un tanto atractivos. Tal vez quiera unacarrera que involucre una buena combinación de lacreación de ideas y su implementación.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en diseño de productosnuevos, marketing y publicidad o generación deideas nuevas.

Responda “sí” o “no”a cada una de las siguientes preguntas. Registre

manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.




1. Desarrollo de teorías económicas

2. Analizar la competencia

3. Diseñar estrategias con una visión global

4. Enseñar teorías de negocios

Contabilice su puntaje , otorgándose un punto por cada “sí” yse leccióne lo de las opciones de abajo.

0

Crear estructuras o elaborar las proyecciones sobrelas cuales opera su empresa no le resultan muyatractivos. Tal vez quiera evitar trabajos donde

sería responsable de estas cosas y enfocarse enproyectos individuales y trabajos concretos.

1-2

Le resulta un tanto atractivo crear estructuras yelaborar proyecciones sobre las cuales opera su

empresa. Tal vez quiera encontrar una carreradonde estas responsabilidades se combinan con lagestión de proyectos individuales y la ejecución detrabajos concretos.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en desarrollo de modelos denegocio o diseño de procesos.





1. Ingeniería

2. Programar computadoras

3. Planificar tareas y sistemas de producción

4. Crear y fabricar


0

Hacer uso de tecnologías nuevas no es algo que leresulta tan atractivo. Tal vez prefiera mantenerseen trabajos que sólo involucre el uso de tecnologíaque usted conoce y con la cual se siente cómodo.

1-2

Está un tanto interesado en el uso de tecnologíasnuevas. Tal vez quiera una carrera que involucretrabajar con una combinación de tecnología nuevay aquélla con cual está acostumbrado.

3-4



Este es uno de sus mayores intereses.Probablemente tiene un talento especial para latecnología, las matemáticas o la ciencia. Tal vez

disfrute una carrera en investigación, análisis deprocesos o sistemas o diseño de productos.



1. Analizar investigaciones de mercado

2. Elaboración de pronósticos

3. Crear modelos computacionales

4. Contabilidad

Contabilice su puntaje , otorgándose un punto por cada “sí” yse leccionándolo de las opciones de abajo.

0

Trabajar con números no le resulta muy atractivo.

Tal vez quiera evitar carreras que involucren hacersofisticados análisis o proyecciones matemáticas.

1-2

Trabajar con números le resulta un tanto atractivo.

Tal vez quiera una carrera donde pueda combinar



el análisis y las proyecciones matemáticas conotros tipos de trabajos.

3-4

Este es de sus mayores intereses. Probablemente

se sienta cómodo trabajando con números y leguste usar las matemáticas para resolverproblemas. Tal vez disfrute una carrera en análisisde flujo de efectivo e inversiones, programación dela producción o finanzas.

Aclarar sus valores respecto de las recompensaslaborales

¿Qué son los valores de trabajo?

Idea Clave

Las personas quieren decir diferentes cosas al hablar de valores.

Por ejemplo, muchos de nosotros hablamos de valores familiares, valores nacionales ovalores espirituales.

Los valores de trabajo constituyen un tipo especial de valores. Específicamente, son

los valores que usted le asigna a las diferentes recompensas que puede obtener acambio de desempeñar su trabajo.

Son los valores que lo motivan y le dan energía y entusiasmo respecto de su trabajo.

Aquí hay algunos ejemplos de valores de trabajo:

Recompensas financieras traen consigo seguridad financiera y estabilidad.Pueden incluir un salario predeterminado, beneficios, empleo futuro y la oportunidadde adquirir riqueza.Recompensas de tareas incluyen el desafío intelectual y la estimulación mental.Recompensas personales se relacionan con la afiliación: la oportunidad detrabajar con colegas que le agradan y a quienes admira.Recompensas de carrera le dan acceso a personas y oportunidades que loubicarán en una posicón favorable para su próxima movida profesional.Recompensas de estilo de vida como el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal que le permita continuar con otros aspectos importantes de su vida, comoactividades familiares o recreativas.



¿Por qué aclarar sus valores?

El secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber

para qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky—l secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saberpara qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky

Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios:

Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio. Puede

ser difícil encontrar un cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Pero, sien lo que usted trabaja no le brinda suficientes recompensas de las que ustedconsidera más importantes, lo más probable es que no permanezca contentoahí por mucho tiempo.Le permite “ir de compras” más e ficientemente , buscando las

oportunidades de desarrollo adecuadas. Así como puede evaluar unaposible compra de una computadora con mucho mayor rapidez si tienepresentes unas pocas características esenciales, puede evaluar con mayorsabiduría una oportunidad de trabajo si recuerda las recompensas que son másimportantes para usted.

Le ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de unaorganización o departamento. Las recompensas laborales se manifiestan enla cultura de una organización o departamento; la forma en que las personashacen las cosas, qué es lo que esperan, qué piensan que es lo más importante,

y otros factores. Los diferentes departamentos de una gran empresa (porejemplo, ingeniería, ventas o recursos humanos) podrían tener culturasmarcadamente diferentes. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura quelos proporcione.

Cómo aclarar sus valores

Existen muchas formas para aclarar sus valores. Aquí hay solamente algunas:

1. Use herramientas: Puede usar distintas listas de verificación u hojas detrabajo para identificar sus valores de trabajo más importantes.

2. Haga preguntas re flexivas: Puede usar estas preguntas para reflexionar:

Piense en las veces que ha discutido apasionadamente sobre algo con otrapersona: ¿en qué aspectos se centró la discusión? ¿Qué postura apoyó?¿Por qué?



¿Hay algo por lo que usted estaría dispuesto a renunciar a todo lo que

posee? De ser así, ¿qué es?

Si usted pudiera compartir la cosa más importante que ha aprendido en suvida con alguien más, ¿qué sería? Las respuestas a estas preguntas le danlas claves de sus valores más profundos.

3. Consulte a sus colegas y amigos cercanos: Finalmente, puede consultar alas personas que lo conocen bien. Pregúnteles cuáles son los valores que ellospiensan que son más importantes para usted. Por ejemplo, ¿qué es lo que venque le entusiasma más sobre su trabajo?

Nota: Al aclarar sus valores, muchas personas se enfrentan a la común tentación dehacer una lista con los valores que creen que deberían tener – como altruismo – yevitan poner en la lista los que piensan que no deberían tener (como el deseo deprestigio o de ganancias financieras). Sea tan honesto como le sea posible cuando

esté haciendo este ejercicio; las respuestas genuinas le harán mucho más sencilloevaluar y escoger las mejores oportunidades posibles de trabajo para usted.

Actividad: Evaluación de recompensas

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.

Quisiera...

1. Influír en las políticas y e l entorno laboral de mi empresa

2. Ejercer autoridad sobre otros


0

Usted no anhela la oportunidad para ejercer poder



e influencia sobre otros. Tal vez se sienta cómodocuando otros establecen las metas e indicadorespor usted, o prefiera la autonomía.

1

Tal vez disfrute la oportunidad de influir sobreotros en ciertas situaciones. Quizás se sientecómodo si otros establecen las metas e indicadoresde su empresa, pero disfruta gestionando

proyectos o equipos más pequeños.

2

Tal vez disfrute el tener una posición de graninfluencia como el hecho de ser vicepresidente. O

quizás disfrute trabajando en una empresa máspequeña, donde cada empleado ejerce un mayordominio sobre las políticas.


Quisiera...

1. Ganar un salario muy alto

2. Ganar bonificaciones según desempeño Contabilice su puntaje ,otorgándose un punto por cada “sí” y se leccionándolo de lasopciones de abajo.

0



Aunque necesita suficiente recompensa financierapara seguir solvente, otras recompensas son másimportantes.

1

La compensación es importante, pero es sólo unade las recompensas que usted valora.

2

La compensación está entre las recompensas másimportantes que usted debería considerar al

evaluar su(s) cargo(s) actual(es) o futur(os).


Quisiera...

1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas

2. Alcanzar la exce lencia en mi campo


0

No le asigna un gran valor al hecho de ampliar sugrupo de destrezas; tal vez esté satisfecho con susdestrezas actuales.



1

Le preocupa la calidad de su trabajo y buscaampliar sus destrezas en un futuro.

2

Alcanzar la excelencia en su rol y en su campo en

general es muy importante para usted. Asegúresede esforzarse en un trabajo que lo desafíe adesarrollar su experticia.


Quisiera...

1. Recibir reconocimiento y apreciación por mis contribuciones

2. Recibir apoyo para mi desarrollo


0

Es posible que usted esté muy automotivado, demodo que esto no es una categoría de altaprioridad para usted.

1



Usted aprecia el reconocimiento y el apoyo; legusta sentirse como un colaborador valioso.

2

Usted desea reconocimiento y apoyo. El elogio y lasrecompensas lo motivan a desempeñarse mejor, demodo que tal vez favorezca un lugar de trabajo quetenga una estructura que le dará ese apoyo.


Quisiera...

1. Sentir que pertenezco a un grupo

2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio


se leccionándolo de las opciones de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar por su cuenta o con un

pequeño grupo de subordinados. No anhelasentirse parte de un grupo.

1

La calidad de sus colegas es importante para usted;se siente más cómodo cuando puede trabajar con



personas a quienes aprecia y admira.

2

Necesita un cierto grado de afiliación con sus

colegas para alcanzar una verdadera satisfacciónen el trabajo. Cuando esté evaluando cargosactuales o futuros, asegúrese de considerarseriamente con quién va a estar trabajando.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre


Quisiera...

1. Asumir desafíos inte lectuales

2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes


0

Usted está motivado por otras recompensas; tal vezrecompensas como trabajar con las personas o las

ganancias financieras son más importantes parausted.

1

Disfruta del estímulo intelectual y el desafío en su



trabajo, pero no es su máxima prioridad.

2

El estímulo intelectual y el desafío son esencialespara su felicidad en el trabajo. Busque trabajos en

los cuales tenga constantemente el desafío deresolver problemas nuevos o abrazaroportunidades de aprendizaje.


Quisiera...

1. Llegar y regresar de l trabajo rápidamente

2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo


0

No le da mucho valor a su entorno de trabajo o suubicación, en tanto ciertas recompensas esténpresentes.

1

La estética y ubicación de su lugar de trabajo sonimportantes para usted. Usted siente que un



espacio de trabajo bien mantenido provee un

entorno cómodo y placentero y un tiempo detraslado razonable hacia y desde el trabajo esaltamente valorado.

2

La atmósfera y/o la ubicación de su lugar de

trabajo son muy importantes para usted. Tal vezciertos tipos de espacios estimulan su creatividad yotros lo dejan sin motivación.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre


Quisiera...

1. Trabajar con muy poca supervisión

2. No depender de l trabajo de otros Contabilice su puntaje ,otorgándose un punto por cada “sí” y se leccionándolo de lasopciones de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar en grupos y le gusta ladirección que le brinda la supervisión.

1

No tiene problemas con aceptar la dirección de lossupervisores, pero aprecia tener el control sobre elcómo implementar lo que le han sugerido.



2

Usted se siente más cómodo sin una supervisión

cercana; sabe lo que tiene que hacer y agradeceque le den espacio para resolver cómo hacer sutrabajo por su cuenta.


Quisiera...

1. Poder tener suficiente tiempo y energía en la noche para mifamilia

2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales


0

Su trabajo es de primordial importancia. Estádispuesto a sacrificar otros aspectos de su vida, almenos por ahora, para alcanzar sus metasprofesionales.



1

El equilibrio trabajo/vida personal es importantepara usted. Está dispuesto a trabajar algún fin de

semana si se requiere, pero busca trabajos quemantengan esto al mínimo.

2

Sus compromisos fuera del trabajo – sea con su

familia o con actividades no laborales – sonsumamente importantes para usted. Está dispuestoa sacrificar otras recompensas para salvaguardar sutiempo libre.

Evalúe sus destrezas

Tipos de destrezas

A medida que progresa a través de su vida laboral, adquiere muchas destrezasdiferentes de un amplio rango de experiencias y capacitaciones. Las destrezas caen

dentro de diversas categorías y existen diferentes maneras de describirlas.

Aquí hay algunos ejemplos:

Categorías de destrezas

Categoría

dedestrezas

Ejemplos

Con el uso de

sus manos

Ensamblar cosas, operar maquinaria, reparar

cosas

Con el uso de

su cuerpo

Hacer actividades al aire libre como acampar,

hacer actividad física, tener coordinación



muscular como en gimnasia

Con el uso delas palabras

Leer, escribir, hablar, enseñar

Con el uso de

sus cinco

sentidos

Observar, inspeccionar, diagnosticar

Con el uso delos números

Contar, registrar, computación

Con el uso de

su intuición

Actuar con reacciones “intuititvas”,

anticipando eventos futuros, evaluar una

situación o persona.

Con el usodel

pensamientoanalítico o

lógico

Investigar, analizar, priorizar

Con el uso de

laoriginalidad y

la creatividad

Imaginar, inventar, diseñar, mecanizar

Con el uso de

la amabilidad

Tener sensibilidad respecto de los

sentimientos de los demás, transmitircalidez, estimular a otros, motivar, orientar

Con el uso de

lascapacidades

artísticas

Crear o darle forma a cosas, tocar un

instrumento, pintar, decorar, cocinar



Con el uso

del liderazgo

Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir,

tomar decisiones, asumir riesgos

Con el usodel

seguimiento

Usar lo que otros han desarrollado,continuando con sus planes o instrucciones,

cuidando los detalles, archivando,

recopilando información.

¿Cuáles son sus destrezas más fuertes?

A medida que empiece a buscar

oportunidades de desarrollo en su

organización, necesitará saber cuálesdestrezas le serán requeridas. De esta

manera, usted puede decidir hasta quépunto estas oportunidades le

permitirán hacer lo siguiente:

Usar las destrezas que ya posee

en abundanciaPrepararse para explotar hasta cierto punto las destrezas que posee, pero que

quisiera fortalecer.Solicitarle que adquiera destrezas completamente nuevas

Alguna combinación de las anteriores

Sin embargo, el primer paso, es hacer un recuento de sus destrezas existentes y

evaluar cuáles son las más fuertes. Existen muchas formas de hacerlo, incluyendoéstas:

Experimentar con herramientas de evaluación, listas de verificación y ejercicios

cortos

Pedirle a sus amigos, familia y colegas que le den su opinión acerca de lo queusted hace mejor

Pedirle a un consejero de carrera que le ayude

Conozca sus destrezas transferibles

Idea clave



Cuando evalúe sus destrezas, es especialmente importante que identifique susdestrezas transferibles. Éstas son destrezas que tienen valor sin importar el

contexto de negocios en el que se utilicen.

Por ejemplo:

EscribirMotivar a los demásOrganizar informaciónInterpretar información

¿Por qué es importante conocer sus destrezas transferibles?

Conocer esta información le permite ampliar la selección de oportunidades de

trabajo potencialmente interesantes para incluir todas aquéllas en las que

usted usaría sus destrezas transferibles.Puede evitar la idea equivocada, muy común, de que para probar una nueva

área laboral, debe desarrollar un nuevo grupo de destrezas. Puede darsecuenta que no necesariamente debe volver a estudiar para desarrollar nuevas

destrezas para una oportunidad diferente.

Usted puede promoverse frente a potenciales supervisores nuevos en unanueva área de trabajo señalando sus destrezas transferibles.

Cuatro puntos sobre las destrezas

El trabajo le va a enseñar cómo hacerlo.

—Proverbio estonio

Al evaluar sus destrezas, tenga en mente estos puntos:

1. Las destrezas son un “umbral” variable en su capacidad para realizarun trabajo exitosamente . Usted necesita suficiente de una destreza (levantar

bultos de 25 kilos, por ejemplo), pero en muchos casos, tener mucho más de

esa destreza (ser capaz de levantar bultos de 250 kilos) no lo hace más exitoso.

2. Es fácil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses vocacionalesbásicos y valores de trabajo, su grupo de destrezas puede cambiar de manera

relativamente sencilla. Es decir, usted puede fortalecer destrezas existentes o

adquirir nuevas a través de la práctica, capacitación y experiencias nuevas.

3. Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades. Amenudo, cuando las personas empiezan a explorar nuevos cargos en el trabajo,

suponen que deben ser buenos en todos los aspectos. El hecho es que todos

tenemos tanto fortalezas como debilidades; eso es en parte lo que nos hace ser



quienes somos. No se sienta mal si carece de ciertas destrezas; a todos nos

pasa.

4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el

desarrollo de destrezas puede ser costoso, en términos de tiempo, esfuerzo yposiblemente, dinero. Entonces, cuando esté evaluando una nueva oportunidad

potencial en el trabajo, destine algo de tiempo a decidir si quiere invertir en

desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere.

Reúna todo

Una vez que haya evaluado sus destrezas, el siguiente paso es obtener la imagencompleta de quién es usted, combinando la información de destrezas con lo que ha

aprendido sobre sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo.

Ahora puede usar este conocimiento e información para redefinir su rol actual a fin

de desarrollarse profesionalmente.

También puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento que estándisponibles en su empresa y escoger las que sean más adecuadas para usted.

A través de este proceso de obtener conocimiento e información sobre sí mismo,

sus intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo más

importante. Cuando evalúe una oportunidad de desarrollo de carrera, asegúrese quecoincide con sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo. Si coinciden,

bien puede decidir adquirir las destrezas que le ayudarán a desempeñarse en esenuevo cargo.

Cómo encontrar oportunidades de desarrollo en suempresa

Comience la búsqueda de la oportunidad de crecimiento

Usted ha trabajado para identificar susintereses laborales más profundos,

aclarar las recompensas en el trabajoque le son más valiosas y evaluar sus

destrezas más sólidas. Puede ser que

incluso ya haya definido unaoportunidad de desarrollo como

objetivo.

¿Cuál es el siguiente paso en el camino? Muchas empresas cuentan con un proceso

explícito para permitir que los empleados exploren y vayan tras oportunidades



nuevas. Por ejemplo, algunas organizaciones le sugieren que visite su centro de

gestión de carrera, revise la bolsa de trabajo y siga sus directrices.

Otras empresas le piden hablar primero con su supervisor. De esta manera él o ella

estarán pendientes de su búsqueda y podrán ayudarle a redefinir su rol actual o aidentificar las oportunidades potenciales en otra parte de la organización.

De hecho, en la mayoría de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos a

aclarar sus metas y encontrar las oportunidades de crecimiento adecuadas, son

responsabilidades importantes de los ejecutivos. Al ayudarlo de esta manera, suejecutivo ayuda a la organización a retener a empleados valiosos; un paso clave para

cualquier empresa que quiere permanecer competitiva en la economía actual. Ustedpuede brindar el mismo tipo de apoyo a sus subordinados directos.

Identificar las oportunidades de crecimiento en su organización

Las personas sufren para hacer mejores trabajos

—Warren Bennis

Existen muchas maneras de identificar las potenciales oportunidades de crecimiento

en su empresa. La clave es estar seguro que usted conoce su empresa, es decir:

en términos simples, ¿qué trabajo realiza su organización?¿cuáles son las mayores necesidades y desafíos de su empresa?

¿cómo cree usted que puede contribuir a los esfuerzos de su empresa de

formas que se ajusten a sus intereses, valores y destrezas más profundos?

Descubra lo que hace la gente

También necesita saber qué tipos depersonas trabajan en la empresa.

Saber esto le dará un “panoramacompleto” de cómo funciona la

empresa.

Recopilar toda esta información

requiere un poco de investigación ydisposición para llegar a conocer a las

personas que pueden ayudarle. Aquí hay cuatro ideas como punto de partida:

1. Use los recursos de gestión de carrera de su empresa. Muchas empresasofrecen numerosos medios para conocer las oportunidades de crecimiento.

Encuentre cuáles son y aprovéchelas. Éstas incluyen:



Centros de desarrollo profesional asesorados por consejeros de carrera yespecialistas en investigación de carrera

Redes internas de personas que están dispuestas a conversar con suscompeñeros de trabajo sobre las funciones que desempeñan

Oportunidades para probar diferentes trabajos reemplazando a colegas

que estén en período sabático

Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en la

organización

Materiales de referencia y capacitación para ayudarle a crear un plan de

crecimiento profesional y perfeccionar la redacción de su curriculum y susdestrezas para las entrevistas

Cursos internos sobre diversos temas y destrezas relacionadas con

trabajos dentro de la empresa

Programas de reembolso de colegiaturas para seguir estudios en escuelas

técnicas o de educación superior

2. Construya su red. Hacer networking significa simplemente llegar a conocer a

las personas en su organización que pueden ayudarle a saber cuáles son lasoportunidades de desarrollo y a ir tras ellas. Para convertirse en un experto en

redes, pregúntese: “¿Quién es el que sabe más respecto de lo que está

sucediendo en la organización?” Entonces, busque oportunidades para conocera esas personas y conversar con ellas sobre su búsqueda.

3. Cultive re laciones con mentores. Los mentores son expertos de quienes

puede aprender, en detalle, sobre tipos específicos de trabajos y estrategias

para definir un camino profesional. Pueden ser personas que trabajan dentro ofuera de su organización, miembros de colegios profesionales; cualquiera a

quien usted respete por su experiencia y conocimientos.

4. Consulte con un conse jero de carrera. Muchas organizaciones cuentan con

consejeros de carrera quienes pueden aconsejarle respecto de cómo identificarpotenciales oportunidades de desarrollo. Si su organización brinda este

servicio, coordine una cita. En caso contrario, considere la posibilidad de tenerun par de sesiones con un consejero de carrera independiente. Los servicios de

estos profesionales pueden ser costosos, de modo que asegúrese de buscar la

mejor opción disponible para usted.

Escoger las opciones de desarrollo adecuadas



Idea clave

Cuando esté tomando la decisión respecto de cuáles oportunidades de crecimientoquiere seguir, formúlese las siguientes preguntas:

"¿Cuán bien calzan mis intereses, valores y destrezas con el cargo?""¿Cuán bien calza el cargo con lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, "¿Qué tipo

de oportunidades de aprendizaje me ofrece este cargo?")

Las mejores funciones de desarrollo son aquéllas en que el calce es imperfecto; elcargo hará que explote sus capacidades al máximo ofreciéndole desfíos que lo

alienten a aprender destrezas nuevas y adquirir conocimientos nuevos.

Por cierto, estos cargos conllevan cierto riesgo. Usted no será capaz de hacer en ese

momento su contribución más productiva. Después de todo, necesitará tiempo paraaprender las nuevas dimensiones del trabajo.

El desafío es tomar una oportunidad que no le exija demasiado o que tenga un

riesgo demasiado grande. Como regla general, el riesgo probablemente es

demasiado grande si parece que usted necesitará más de seis meses para aprenderlo suficiente para hacer una contribución significativa.

Cómo adquirir las destrezas que necesita

Existen muchas formas para ampliar sus destrezas, incluyendo:

Capacitación en su lugar de trabajo

Cursos de educación para adultos

Educación a distanciaCursos online

Sin embargo, una cosa clave que se debe recordar es que no siempre necesita volver

a estudiar para hacer un gran cambio en su carrera. Antes de coprometerse con

gastar un montón de dinero (y tiempo) en un nuevo título, investigue un poco paraasegurarse de que no existe otra forma más asequible y menos demandante en

tiempo para dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere.

Entrevistas informativas

Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, es momentopara coordinar algunas entrevistas informativas. Puede llevar a cabo estas

entrevistas con personas que actualmente están trabajando en lo que a usted le

interesa o con supervisores o jefes de departamento o división que puedenproporcionarle información valiosa sobre el trabajo.



La entrevistas informativas son menos formales que las entrevistas de trabajo ya

que:

le dan la oportunidad de saber más sobre los cargos que le interesanle ayudan a conocer a potenciales supervisores nuevos y otras personas en los

departamentos o divisiones que son de su interésle permiten mostrar sus talentos

pueden darle más perspectivas sobre otros cargos interesantes (incluso si una

entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sería adecuado para usted,use el encuentro como otra oportunidad para hacer networking al pedirle al

entrevistado que le sugiera otras personas con las que podría conversar).

La clave para llevar a cabo las entrevistas informativas es ser sincero y honesto al

momento de contactar a quienes potencialmente puede entrevistar. Si el hecho decontactar a personas le pone nervioso, mantenga esto en mente:

usted está pidiendo información, no una oferta de trabajo.

a la mayoría de las personas le gusta hablar sobre su trabajo, si usted respetasu tiempo (pida no más de 20 minutos) y valora claramente la información que

le ofrecen.

las personas están especialmente abiertas a reunirse con usted si ha sidoreferido por alguien a quien conocen y respetan. De modo que aborde el tema

de la entrevista diciendo algo así como, "Hola, mi nombre es _______.

Actualmente trabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______.Mi colega ______ mencionó que sería muy bueno conversar con usted. ¿Podría

darme 20 minutos de su tiempo cuando le sea más conveniente?"

Tácticas para un desarrollo temprano de su carrera


También aprendí algunas cosas sobre cómo funcionan las oficinas y cómo opera el

mundo del trabajo. Aprendí que, si uno pregunta, las personas se sentirán felices deenseñar lo que saben. De hecho, se sienten halagadas por ello. Hay tantas

oportunidades para aprender con sólo hacer preguntas; no es necesario esperar

hasta que aparezcan las oportunidades. Esta lección me ha resultado muy útil a lolargo de mi carrera, porque prácticamente todo lo que sé sobre los negocios lo

aprendí pidiéndole a ejecutivos en ejercicio que me enseñaran lo que hacían; enesencia, que me dijeran lo que hacían. Aprendí que, cuando uno pregunta, las

personas se sienten muy halagadas y le darán cualquier cosa y harán cualquier cosa.

También aprendí otra lección importante: usted podría liberarse de un trabajo sin

porvenir mostrándose interesado y dispuesto a hacer una contribución. Lasempresas deberían brindar más oportunidades para que las personas comenten

sobre su trabajo. Deberían participar en diálogos, hacer sugerencias, averiguar

cuáles son las aspiraciones de las personas y ofrecerles un camino de desarrollo



para alcanzar esas aspiraciones. Las empresas deberían destinar más tiempo adesarrollar a su gente; creo que deberían darle a las personas una oportunidad para

rotar, aprender los trabajos de los demás, trabajar como un equipo.

Cuando hacen esto, no sólo van a encontrar un talento oculto, sino que también

encontrarán personas que tienen la confianza para tener éxito.

Las personas no deben esperar por las oportunidades para impulsar su carrera; losindividuos ambiciosos son aquellos que su voracidad les hace formular preguntas e

intererarse proactivamente en el negocio entero. Esta curiosidad puede traer

aprendizaje y oportunidades valiosas.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administración de Negocios, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una renombrara profesora de Harvard Business School(ocupa el cargo de Ernest L. Arbuckle Chair) y es autora de éxitos de ventas cuya

estrategia y perspectiva personal han orientado a líderes de organizaciones grandes

y pequeñas por más de 25 años.

Fue editora de Harvard Business Review (1989 –1992) y consultora de grandescorporaciones y gobiernos en todo el mundo en temas de estrategia, innovación y

liderazgo para el cambio. Ha sido nombrada en la lista de las “50 mujeres más

poderosas del mundo” (Times of London), incluida en los primeros 10 en la listaanual de “los 50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo” (Accenture

and Thinkers 50) y llamada uno de los 9 “rock stars de los negocios” (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducción a 17 idiomas. Su ultimo éxito de

ventas, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (éxito deventas #1 en Business Week y New York Times), describe la cultura y la dinámica de

organizaciones que son siempre exitosas comparadas con aquéllas que están endeclive y cómo liderar reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atención de

salud, deportes, organizaciones comunitarias o países.

Su libro clásico, ganador de premios, Men & Women of the Corporation, fue fuente

de inspiración para innumerables individuos y organizaciones sobre carrerascorporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden preparar la

situación para el éxito; un video de animación sobre reestructura corporativa, A Tale

of ‘O’: On Being Different, está dentro de la diversidad de herramientas másampliamente usadas alrededor del mundo; y un libro relacionado, Work & Family in

the United States, marcó la pauta de las políticas (en 2001, una coalición de centroscreó el premio Rosabeth Moss Kanter Award para la mejor investigación sobre ese

tema).

Su galardonado libro When Giants Learn to Dance, mostró a muchas empresas

alrededor del mundo cómo dominar los nuevos términos de competencia en los



albores de la era de información global.

Actividad: Identifique los pasos siguientes

Martin ha trabajado como representante de soporte técnico de una

gran compañía de e lectrodomésticos durante un poco más de unaño. Estudió ingeniería e léctrica en la universidad y espera tener

algún día una carrera en desarrollo de productos nuevos. Los

supervisores de Martin en e l departamento de soporte técnico, hanestado muy impresionados con su desempeño laboral y dicen que le

han hecho ver a otros e jecutivos de la empresa e l alto desempeñoque tiene .

¿Cuál debería ser e l siguiente paso de Martin en e l desarrollo de su

carrera?

Buscar oportunidades en otros departamentos dentro de la misma

empresa

Martin ha dado una muy buena impresión en suempresa actual; sin embargo, hoy está trabajando

para un departamento que no le ofrece mucho

desarrollo y que no aprovecha sus particularestalentos. Puede ver si es posible una transferencia

a los departamentos de diseño o de desarrollo.

Buscar oportunidades fuera de la empresa

No es la mejor opción. Martin ha generado

mucho feedback positivo en su empresa actual.Antes de buscar empleos fuera de la empresa,

debería ver si puede capitalizar ese feedbackpositivo encontrando nuevas oportunidades de

trabajo dentro de su empresa actual.

Posicionarse a sí mismo para avanzar dentro de su departamentoactual



No es la mejor opción. El actual departamentode Martin, de soporte técnico, no parece ofrecer un

trabajo que satisfaga por completo las metaspersonales y profesionales de Martin.

Glory es una representante de ventas de una empresa proveedora de

alimentos y bebidas. Ella es buena en su trabajo, aun cuando e lla sehabía imaginado trabajando en la administración de un restaurante o

de un hote l. El quinto aniversario en su actual trabajo se aproximarápidamente y su je fe ha estado lanzando indirectas sobre “dónde

quiere estar Glory dentro de cinco años”.

¿Cuál debería ser e l siguiente paso de Glory para e l desarrollo de sucarrera?

Hablar con su jefe sobre el desajuste entre su actual trabajo y sus

metas profesionales más profundas

No es la mejor opción. Antes de que Glory inicie

una conversación con su supervisor, deberíatomarse algún tiempo para considerar qué tipo de

cargos satisfarían sus intereses profesionales. Tal

vez un rol diferente en la misma empresa, porejemplo ser consultora o dirigir una nueva línea de

productos, sería apropiado.

Llevar a cabo entrevistas informativas con profesionales de gestión

de hoteles y restaurantes fuera de la empresa.

Opción correcta. Ya que Glory trabaja comorepresentante de ventas de una empresa de

alimentos y bebidas, tiene muchos contactos

dentro del sector hotelero y de restaurantes. Através de algunas entrevistas informativas con

algunos de estos individuos, estará más capacitadapara evaluar dónde yacen sus verdaderos intereses



profesionales.

Hablar con su supervisor sobre ascender a gerente de ventas

No es la mejor opción. Si bien su trayectoria espositiva y las cosas están dadas como para que

Glory pueda optar por un cargo de importanciadentro de su actual departamento, no está del todo

claro que esto satisfaría sus propias metas

profesionales.

Sandip tiene un título universitario en ventas y marketing. Ha

trabajado durante dos años en e l departamento de marketing de unagran compañía farmacéutica. Ha disfrutado especialmente las

oportunidades de trabajar en e l diseño de afiches, folle tos y

material impreso de ventas que la compañía produce, ya que tocauno de los hobbies que ha tenido durante su vida: las artes visuales

¿Cuál debería ser e l siguiente paso en e l desarrollo de su carrera?

Identificar todos los departamentos en la empresa que puedanofrecerle un cargo de gestión a nivel de principiante.

No es la mejor opción. El empleo actual de

Sandip parece ajustarse bien a sus intereses,mientras que no queda claro que el hecho de ser

un ejecutivo fuera algo que efectivamentedisfrutaría. Si él estuviera interesado en un rol de

gestión, primero debería considerar qué tipos de

oportunidades de gestión pudieran existir dentrodel campo de las comunicaciones de marketing.

Buscar oportunidades fuera de la empresa para trabajar en el diseñode materiales de marketing.



No es la mejor opción. El cargo actual de Sandip

parece acomodarle. Antes de buscar oportunidadesfuera de la empresa, primero debería aclarar sus

intereses en diseño gráfico y entonces explorar

qué tipos de oportunidades pudieran estardisponibles en su empresa actual.

Identificar qué destrezas necesita desarrollar para avanzar dentrodel departamento de marketing.

Opción correcta. Las metas profesionales de

Sandip parecen estar cubiertas en su cargo actual,de modo que debería ver qué oportunidades de

avance están disponibles para él ahí.

Particularmente, explorar cuáles destrezas leayudarían para asumir más responsabilidad por

diseño y desarrollo de materiales de marketing.

Cómo ayudar a otros a gestionar sus carreras

Ayudar a otros funciona en ambos sentidos

Cada vez que alguien ayuda a otra

persona – a través de networking,entrevistas informativas, entre otras–

hace que esta persona esté dispuesta,

a su turno, a ayudar a otros. Así, alayudar a otros, usted pasa a formar

parte de un proceso constante e

informal de networking; una rednatural de personas que están

dispuestas a dar y recibir ayuda.

Por ejemplo, un día, una persona de un departamento diferente le pregunta si conoce aalgún buen ingeniero con quien podría conversar. Usted efectivamente conoce a algunos yle da un par de nombres. Meses después, es posible que se tope con esa persona y darsecuenta que le podría ayudar al recomendarle, por ejemplo, algún especialista de marketingcon quien usted podría conversar.

¡Ponga a su organización en primer lugar!



El único significado de la vida es

servir a la humanidad.—Leo Tolstoy

Así como sus colegas pueden ayudarle a clarificar sus metas de carrera e identificar

las oportunidades de crecimiento en su empresa, usted puede hacer lo mismo por

sus subordinados directos o colegas. De hecho, al apoyarlos en este sentido, ustedestá haciendo lo que es mejor por su organización.

Cuando usted ayuda a sus subordinados directos a encontrar motivación y

satisfacción en su trabajo, pone a su empresa en primer lugar de dos maneras:

1. Usted motiva a las personas talentosas y ambiciosas a quedarse en la empresa,de modo que la organización retiene a empleados valiosos. En consecuencia,

apoya a su firma en sus esfuerzos para construir una fuerza de trabajo mássólida.

2. Usted ayuda a su empresa a reducir costos. Después de todo, encontrar,contratar y capacitar remplazos es costoso.

Hable el lenguaje de intereses, valores y destrezas

Para apoyar las metas de carrera de

sus subordinados directos, debe

conocer esas metas. Una excelenteforma de llegar a conocer esas metas y

mantenerse alerta respecto de ellas estener regularmente “Revisiones de

desarrollo profesional (PDR, por

Professional Development Reviews)con cada uno de sus subordinados

directos.

Trate de hacer de los PDR una parte de las revisiones de desempeño, o realícelas

por separado. Cualquiera que sea la forma de llevar a cabo las PDR, asegúrese demantener los comentarios en términos de intereses vocacionales básicos, valor de

sus recompensas laborales y destrezas. Esto enfoca la reunión y les ayuda a los dos ahablar en términos específicos sobre las metas de la persona.

Ayude a los demás a identificar oportunidades en suorganización

Usted puede ayudar a sus subordinados directos a buscar oportunidades de



diferentes maneras:

Redefininr un rol actual: Considere redefinir un rol actual para que pueda

ajustarse mejor a los intereses, valores y destrezas de la persona.Ayudar a que se re lacionen: Identifique a individuos en la empresa que usted

cree pueden ofrecer oportunidades de crecimiento, orientación, perspectivas e

incluso más oportunidades de networking. Ofrezca estrategias para reunirse conesos individuos o ayude a agendar reuniones.

Evaluar las opciones: Una vez que usted y sus subordinados directos hayanidentificado posibles oportunidades, ayúdele a evaluar su potencial de calce y

aprendizaje. Nuevamente use el lenguaje de intereses, valores y destrezas cuando

analice el potencial de una oportunidad.

Recompense a los ejecutivos por ayudar a otros

¿Supervisa a ejecutivos que tienen subordinados directos? Si lo hace, refuerce el

mensaje de que ayudar a otros a gestionar su desarrollo profesional es algo que suempresa valora.

¿Cómo? Recompensando a los ejecutivos que sean sobresalientes en esta

responsabilidad. Considere:

Evaluar el éxito de sus ejecutivos en esta área como una parte regular de las

revisiones de desempeñoRelacionar las compensaciones por su desempeño al desarrollo de carrera de

sus subordinados directos

Preguntas frecuentes

¿Los intereses vocacionales básicos se determinan cuando se es joven y

permanecen sin cambio a través de la vida?

Generalmente se determinan a principios de los 20. En ese momento existe unpatrón perceptible y los contornos de ese patrón permanecen notoriamente

estables.

¿Cómo se desarrollaron los ocho intereses vocacionales básicos?

Fueron desarrollados a partir del análisis de las respuestas de cientos de personas

en tests sobre sus intereses en su trabajo. Los intereses centrales describen lasactividades fundamentales y esenciales del trabajo.

¿Cuál es e l e rror más frecuente que cometen las personas al pensar acerca

de sus carreras?

El error más frecuente es basar sus decisiones de carrera en lo que usted piensa



que debería hacer o en lo que usted puede hacer, no en lo que más le interesa omotiva. Ésta es una trampa en la que se cae fácilmente.

¿Cuáles pueden ser formas fáciles para las personas de identificar susintereses vocacionales básicos?

Usted puede hacer ejercicios de imaginación activa, en los cuales reflexiona sobre

qué tipos de trabajo le han inspirado más o han captado su atención en el pasado.También puede hojear seis meses de ediciones de Business Week o Fortune y poner

atención al tipo de artículos, avisos, etc. que más llamó su atención. Fíjese

especialmente en la diferencia entre sentir que usted debe concentrar su atenciónhacia un tema en particular, versus sentir que un tema atrae su atención.

¿Puede una persona tener más de un interés vocacional básico?

Sí. A menudo, una persona tendrá dos o tres intereses centrales, probablemente conuno siendo más dominante.

¿Cómo han cambiado las actitudes hacia e l trabajo y la carrera?

Ha habido un cambio en la idea de lo que es el trabajo. Muchas personas ya no usan

la palabra trabajo; en su lugar usan oportunidades laborales. Cada vez más, ya no

hay trabajos per se, como “Aquí está su trabajo, su título, su escritorio yprobablemente estará aquí durante cinco años”. Ahora es “Tenemos un problema o

un proyecto, usted tiene un conjunto de destrezas y la experiencia que nos puedeayudar. Cuando esté terminado, tendremos una conversación y tal vez existirán

otros problemas con los cuales nos pueda ayudar. Y tal vez, no”. La duración de una

oportunidad laboral es, en consecuencia, la duración de un proyecto.

Esto es cierto no sólo para quien trabaja por su cuenta, sino también para losempleados de tiempo completo. Puede permanecer como empleado mucho tiempo,

pero sus responsabilidades pueden cambiar con regularidad. Esto es válido tambiénpara empleados de cualquier edad, no sólo los que tengan 25 años.

¿Qué proporción de personas encuentran un trabajo que los satisfaga?

Es una búsqueda constante para todos en estos días. De hecho, las personasencuentran uno, pero todos debemos estar refinando nuestro concepto de él y

movernos en torno a él. Aunque nuestros intereses vocacionales básicospermanecen estables a través del tiempo, las oportunidades para expresarlos

dependen de situaciones económicas y de otra índole que están constantemente

cambiando. De modo que usted tiene que volver a participar con frecuencia en elproceso de cambio.

¿Cómo pueden las personas mencionar e l tema de l cambio de carrera con

sus supervisores inmediatos si sus supervisores no quieren perderlas?

La mejor manera es enmarcar los comentarios en términos de “modelando la



carrera”: cómo usted puede redefinir su rol actual para que se ajuste mejor a susintereses vocacionales básicos, valor respecto de sus recompensas de trabajo y

destrezas. También, venga preparado con soluciones para manejar las

ramificaciones de cualquier cambio. Por ejemplo, si quiere liberarse de ciertasresponsabilidades, ¿cómo sugiere que serían gestionadas? Si simplemente no hay

oportunidad de redefinir su rol, explore otras oportunidades dentro de la empresa.En las firmas que enfatizan la retención, su supervisor será recompensado por

ayudar a los buenos empleados a encontrar nuevas oportunidades dentro de la

empresa.

Si contacto a personas para solicitar una entrevista informativa o unaconversación de networking, ¿acaso no pensarán que sólo trato de usarlas?

No; no, si usted es sincero y respeta su tiempo. Asegúrese de agradecer la

información que están compartiendo. Recuerde: más que pedir un trabajo, usted

está pidiendo información. La mayoría de las personas disfruta hablando sobre sutrabajo. Explique que alguien a quien la persona conoce y respeta, lo recomendó

como una excelente persona con la que podía conversar y solicite sólo 20 minutosde su tiempo.

Parece que las destrezas requeridas están cambiando siempre . ¿Cómopuedo adquirir las destrezas que necesito para seguir avanzando en mi

carrera?

Muchas personas suponen automáticamente que deben volver a estudiar para tenerun título a fin de adquirir nuevas destrezas. Esto es absolutamente falso. Las clases

de educación contínua son una alternativa que consume menos tiempo y es menos

costosa. Pero, también existen muchas otras formas de aprender, como elaprendizaje por observación, realizar tareas más exigentes en el trabajo,

seminarios, videos o cintas de audio, libros, periódicos, educación en línea o a

distancia, oportunidades para ser voluntario, entre otras. La clave está en evaluarsus opciones y escoger las mejores para su estilo de aprendizaje y sus necesidades

de destrezas, así como para su agenda y presupuesto.

Todo e l mundo está tan ocupado en mi empresa que parece que nadie sabelo que pasa en otro departamento que no sea e l suyo. ¿Cómo puedo

encontrar oportunidades de trabajo bajo estas condiciones?

Puede partir por conversar con personas de otros departamentos para saber qué

clase de trabajo realizan, cómo es la cultura en esos departamentos, etc. Tambiéntrate que lo inviten a reuniones a las que normalmente usted cree que no asistiría. Y

aproveche todos los eventos a nivel de empresa y oportunidades de aprendizaje que

su firma ofrece. Es una buena manera de simplemente empezar a conocer personasy saber más sobre cómo opera la empresa. De ahí, puede comenzar a identificar

oportunidades y a trazar la red de personas que usted ha establecido para buscarinformación.



Opción correcta. Carly debería responder a las señales de que tal vez sea

momento para evaluar cuán bien su actual trabajo calza con sus intereses,valores y destrezas. Las señales pueden diferir para cada persona, pero

indicadores comunes de que es tiempo de un cambio incluyen: envidia de loque otros están haciendo en sus carreras, descontento o aburrimiento, una

falta generalizada de entusiasmo o energía y la sensación de repetición en el

trabajo.

¿El valor de mis recompensas laborales cambiará mucho con e l paso de losaños? Probablemente cambien un poco, dependiendo de las diferentes etapas de la

vida por las que esté atravesando. Por ejemplo, si está empezando una familia, laseguridad financiera y las oportunidades de ahorro a largo plazo pueden convertirse

en su valor más importante. Si está recién partiendo en el mundo laboral, tal vez las

oportunidades de viajar sean su prioridad. El valor respecto de las recompensascambia más que sus intereses vocacionales básicos, pero menos que las destrezas;

las cuales los empleados deben actualizar rápidamente y a menudo a fin de seguircontribuyendo con sus organizaciones y trazando sus propios caminos profesionales.

Escenario

Parte 1

Parte 1

Carly ha sido gerente de desarrollo de nuevos negocios de ZyMold por cinco años.

Una tarde, después de un largo día, se reune con Tonya, una amiga querecientemente cambió de trabajo. Carly siente envidia a medida que Tonya describe

con entusiasmo su nuevo cargo. Carly menciona que recientemente recibió unaumento y una bonificación por permanencia, pero simplemente no está tan

entusiasta respecto de su trabajo como lo estuvo alguna vez. Le dice a Tonya que, a

pesar de que le gusta su equipo, siente que algo falta en su vida laboral. Sepregunta en voz alta si lo que necesita es simplemente tomar vacaciones.

¿Qué consejo debería darle Tonya a Carly?

"Parece que necesitas mirar más de cerca cómo te sientes respecto de tu

trabajo. Tal vez el trabajo ya no se ajuste bien a tí".



No es la mejor opción. Antes de coordinar entrevistas informativas –

conversaciones con personas en distintos campos para aprender más sobreopciones de carreras—Carly debe llegar a tener una sólida comprensión de sus

propios intereses, valores y destrezas. Al aclarar estos temas primero, ella

pude entonces, abordar más enfocadamente las entrevistas informativas y usarel teimpo de las personas con quienes se entreviste, y el suyo, más

eficazmente.

No es la mejor opción. Los efectos benéficos de unas vacaciones no durarán

por mucho tiempo si Carly está, de hecho, lista para hacer un cambio. Dehecho, si está profundamente insatisfecha o aburrida con sus responsabilidades

actuales, es posible que regrese de sus vacaciones sintiéndose aún más

insatisfecha. Necesita combinar cualquier descanso del trabajo con el pensarsobre su carrera y sus posibles siguientes pasos.

"¿Por qué no hablas con algunos amigos en otras empresas para ver si pudieras

cambiar de trabajo? Tu sabes, agenda algunas entrevistas informativas".

"Algunas veces sólo necesitas tomar un descanso, incluso en una situaciónfavorable. Unas vacaciones pueden ser una buena manera para aclarar tus

ideas".

Parte 2

Parte 2

Carly ha seguido el consejo de Tonya y ha comenzado a pensar sobre su falta de

entusiasmo en el trabajo. Decide evaluar cuán bien su rol actual se ajusta a sus

intereses y preferencias laborales.

Como un primer paso para generar perspectivas, ella crea un registro de susobservaciones sobre sus experiencias en el trabajo.

¿Cómo debería Carly abordar y usar este registro?

Carly debería enumerar todas sus experiencias pasadas educativas y laborales –



No es la mejor opción. Enumerar las experiencias educativas y laborales

pasadas puede ayudar a Carly a revisar lo que ya ha logrado, pero no le ayuda a

enfocarse en sus intereses más profundos; sus preferencias más duraderas queconstituyen los criterios más importantes para escoger un trabajo. Todos tienen

diferentes intereses laborales, que pueden ir desde trabajar con tecnología onúmeros, generar teorías o crear algo nuevo para ayudar a los demás,

establecer la dirección para un equipo o persuadir a otros.

Opción correcta. El registro de Carly debería consistir en una lista privada y

actualizada de lo que le agrada y desagrada de su trabajo o entorno laboral.

Puede anotar cosas respecto de su trabajo o del de otros y sobre tareas,relaciones o el entorno laboral en sí mismo.

Puede ir desde algo tan simple como “Necesito trabajar cerca de una ventana” a

más complejas como “No puedo trabajar sola por largos períodos”.

La honestidad es la clave para crear un registro como éste. Carly debería ver

cuáles son los temas que emergen y qué le dicen sobre sus principalesintereses laborales (como ayudar a los demás o aplicar tecnología a la solución

de problemas) y el valor de las recompensas de trabajo (como entorno laboral,ganancias financieras, seguridad en el trabajo, prestigio o desafío intelectual).

No es la mejor opción. Evaluar las destrezas es importante, pero sólodespués que Carly haya identificado sus intereses vocacionales básicos y

valores. Cuando las personas se enfocan en sus destrezas demasiado temprano

en sus esfuerzos por gestionar su carrera, a menudo concluyen erróneamenteque deberían “trabajar en lo que son buenos”. Pero trabajar en lo que usted es

bueno no lo mantendrá satisfecho en ningún cargo si el trabajo no le permitetambién expresar sus intereses vocacionales básicos y le brinda las

tan atrás como pueda recordar – y buscar patrones en estas experiencias.

Carly debería llevar una lista actualizada de cosas que le agradan y desagradan

de las responsabilidades o entornos de su propio trabajo y del de los demás eidentificar temas comunes dentro de los temas enumerados.

Carly debería enumerar todas sus destrezas y luego, enumerar los cargos querequerirían sus destrezas. También debería identificar cuáles destrezas son

“transferibles”; aquéllas que se pueden usar en un amplio rango de trabajos.



recompensas que son más importantes para usted.

No es la mejor opción. Carly no debería usar las entrevistas informativas para

solicitar un trabajo o presionar al entrevistado para que evalúe sus destrezas.

Más bien, debería enfocarse en saber más sobre el trabajo en cuestión. Alcoordinar una entrevista informativa, debería espeficar que está buscando

información, no un trabajo.

Opción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantes

durante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles delcargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos o

Parte 3

Parte 3

Carly ha evaluado sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas y ha

identificado unas pocas brechas entre ellos y su rol actual en ZyMold. Decide

investigar si otros tipos de trabajo—por ejemplo, desarrollo de nuevos negociosenfocados en internet —pudieran ajustarse mejor a sus preferencias y destrezas.

A Carly le gusta la cultura en ZyMold, de modo que quiere explorar la posibilidad de

moverse a un rol diferente dentro de la empresa o trabajar con su supervisor pararedefinir su rol actual para ajustarlo mejor a ella.

Sin embargo, para mantener su confidencialidad durante esta etapa temprana deexploración, coordina varias entrevistas informativas con personas que trabajan en

el desarrollo de negocios de internet en otras empresas.

¿Qué pregunta debería hacer Carly durante una entrevistainformativa?

"¿Tiene actualmente alguna vacante en su grupo para la cual pudiera estarcalificada?”

"¿Qué es lo que usted más disfruta de este trabajo y qué disfruta menos?"



destrezas son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes o

valores son importantes?"

Opción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantes

durante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles del

cargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos odestrezas son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes o

valores son importantes?"

"¿Cuáles son las tendencias clave y los sueldos típicos para este tipo detrabajo?"

Conclusión

Conclusión

Para encontrar satisfacción duradera en su trabajo, identifique sus intereses

vocacionales básicos y luego sus valores y capacidades. Usted quiere encontrar untrabajo que esté alineado con sus intereses laborales más profundos. Registrar sus

observaciones respecto de su trabajo y sus experiencias en él es un buen primerpaso para identificar sus preferencias y valores. Las entrevistas informativas pueden

ayudarle finalmente a clarificar una posible nueva dirección profesional.

En el mundo de hoy, los profesionales de negocios necesitan asumir la

responsabilidad por gestionar sus propias carreras. Esto requiere saber cuándo estiempo para explorar nuevas oportunidades de trabajo y tomar la iniciativa para

hacer cambios en su vida laboral.

Verifique sus conocimientos

Pregunta 1

¿Cuáles tres áreas de auto-conocimiento son las másimportantes para definir y navegar por su camino profesional?

Sus metas a cinco años, valores familiares y necesidades financieras



No es la mejor opción. Aún cuando sus metas a cinco años, valores familiaresy necesidades financieras juegan un rol importante en la planificación de su

carrera, no son las áreas de auto-conocimiento más importantes para definir sucamino profesional y navegar por él. La respuesta correcta es “Sus intereses

vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas”. Al entender cuáles

actividades laborales le interesan, qué lugar de trabajo le da una recompensaque valora más y qué es lo que hace mejor, usted puede definir sus metas

profesionales.

Opción correcta. Estas tres áreas de auto-conocimiento juntas, forman la base

para orientar su carrera. Al entender cuáles actividades laborales le interesan,qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es lo que hace

mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

No es la mejor opción. Los intereses vocacionales básicos y las destrezas son

dos de las tres áreas de auto-conocimiento más importantes para definir sucamino profesional y navegar por él, pero el tercero son sus valores de trabajo,

no las metas a corto y largo plazo. Al entender cuáles actividades laborales leinteresan, qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es

lo que hace mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

Sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas

Sus metas a corto y largo plazo, intereses vocacionales básicos y destrezas

Pregunta 2

¿Cuáles son las tres fuentes principales de información paraconocerse a sí mismo?

Usted mismo, otros

(colegas, amigos y familia) y herramientas de evaluación



Opción correcta. Al saber cuáles son sus intereses vocacionales básicos, el

valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas mediante

ejercicios de reflexión personal; el feedback de colegas, familia y amigos; y eluso de cualquier herramienta de evaluación disponible, usted reune un

poderoso conjunto de conocimientos que le permitirá definir e ir tras las

mejores oportunidades profesionales para usted.

No es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten unaespecialmente importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizando

ejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

No es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten una

especialmente importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizandoejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

No es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral,

los empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propiodesarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus supervisores lo hagan. El

tradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores –por medio del cual los ejecutivos asumían la responsabilidad por la

empleabilidad de sus subordinados directos – ya no existe en muchas

empresas.

Su jefe, sus sueños de noche y un programa de terapia de grupo

Su familia, amigos y su consejero de carrera

Pregunta 3

¿Quién es el más responsable por la gestión de carrera?

Su supervisor



No es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral,

los empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propio

desarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus empresas lo hagan. Eltradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores –

por medio del cual la empresa asumía la responsabilidad por la empleabilidadde los individuos – ya no existe en muchas organizaciones.

Opción correcta. El mundo de los negocios ha experimentado cambios

enormes y de rápida aceleración. El tradicional “contrato” no escrito entre

empleador y empleado – por medio del cual las empresas asumían laresponsabilidad por los caminos profesionales de los empleados – ya no existe

en muchas empresas. En consecuencia, cada uno de nosotros es responsable

por gestionar su propio desarrollo profesional.

Opción correcta. Si no tiene un interés apasionado por su trabajo, pronto seaburrirá o agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le

brinde las recompensas que usted más valora.

Su empresa en general (incluyendo el departamento de recursos para eldesarrollo de carrera, si hay alguno)

Usted

Pregunta 4

De todos sus intereses vocacionales centrales, valores detrabajo y destrezas, ¿cuál es el área más importante paraidentificar las oportunidades adecuadas de crecimiento laboral?

Intereses vocacionales básicos

Valores de trabajo



No es la mejor opción. Los valores de trabajo son importantes, pero no son

tan estables en el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. Enconsecuencia, sus intereses vocacionales básicos son lo más importante al

identificar las oportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si sutrabajo no satisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá o

agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde las

recompensas que usted más valora.

No es la mejor opción. Las destrezas son importantes, pero no son tanestables en el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. En

consecuencia, sus intereses vocacionales básicos son lo más importante al

identificar las oportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si sutrabajo no satisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá o

agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde lasrecompensas que usted más valora.

No es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera nonecesariamente garantiza que ganará más dinero y que será ascendido. Más

bien, los beneficios clave de hacerse cargo de su carrera es que encuentra

mayor satisfacción en su trabajo. Cuando está más satisfecho en su trabajo,usted se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajo y su

organización, lo cual también ayuda a su empresa.

Destrezas

Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes es el beneficio más importante dehacerse cargo de su propia carrera?

Se le garantiza que ganará más dinero y que será ascendido

Su empresa no tiene que invertir en un centro de desarrollo profesional.



No es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera no significa

necesariamente que su empresa no invertirá en un centro de desarrolloprofesional. Más bien, los beneficios clave de hacerse cargo de su carrera es

que encuentra mayor satisfacción en su trabajo. Cuando está más satisfecho ensu trabajo, usted se desempeña mejor y se siente más comprometido con su

trabajo y su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

Opción correcta. Cuando usted gestiona su propia carrera, se ayuda a símismo a obtener mayor satisfacción de su trabajo. Cuando está más satisfecho

con su trabajo, tiene se desempeña mejor y se siente más comprometido con

su trabajo y su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

No es la mejor opción. Aunque el control de la empresa, así como también

Influir mediante el lenguaje y las ideas son dos de las ocho funcionesprofesionales centrales en los negocios, Usar su intuición no los es.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)

Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas yrelaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y las

ideas.

Usted obtiene más satisfacción de su trabajo y se convierte en un empleado

más valioso para su empresa.

Pregunta 6

¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de las ocho funcionesprofesionales centrales en los negocios que le permitenexpresar sus intereses laborales más profundos?

Control de la empresa, Influir mediante el lenguaje y las ideas y Usar suintuición



Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Más

bien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho

tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividadesque lo hacen feliz.

Opción correcta. Estas tres funciones le permiten expresar sus intereses de

trabajo más profundos. Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o

brotes de entusiasmo. Más bien, son preferencias impulsadas por lasemociones desde hace mucho tiempo. Nacen a partir de su personalidad e

influyen los tipos de actividades que lo hacen feliz.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)

Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas y

relaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y lasideas.

No es la mejor opción. Ninguna de estas funciones son ejemplos de los ocho

intereses esenciales en los negocios.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de la tecnología; (2)Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4)

Producción creativa; (5) Consultoría y preceptoría; (6) Administrar a las personas

y sus relaciones; (7) Control empresarial; e (8) Influencia a través del lenguaje ylas ideas.

Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Más

bien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho

tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividadesque lo hacen feliz.

Aplicación de tecnología, Consejería y mentoring y Control de la emrpesa

Comprender planillas de cálculo, Dar discursos inspiradores y Administrar el

equilibrio entre el trabajo y la vida personal



Opción correcta. Siempre comience por suponer que puede redefinir su rol

actual para ajustarlo mejor a usted. Si usted es un empleado de altodesempeño, es probable que su supervisor se complazca en apoyar sus

esfuerzos en esta área. Después de todo, él o ella conseguirá retenerlo enlugar de que se vaya a asumir otro cargo en la empresa.

No es la mejor opción. Este enunciado es verdadero. Siempre comience porsuponer que usted puede hacer que su trabajo se ajuste mejor a usted.

Especialmente, si usted es un empleado de alto desempeño, es probable quesu supervisor se complazca en apoyar sus esfuerzos en esta área. Después de

todo, él o ella consprguirá retenerlo en lugar de que se vaya por asumir otro

cargo en la empresa.

Pregunta 7

Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: Paracoordinar mejor su trabajo con sus intereses vocacionalescentrales, valores y destrezas, puede colaborar con susupervisor a fin de redefinir su rol actual.

Verdadero

Falso

Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes metáforas captura mejor la naturalezadel desarrollo de carrera hoy día en oposición a tiempospasados?

Entramado versus escala



Opción correcta. Un entramado conlleva la idea de que las oportunidades dedesarrollo de carrera existen ahora en todos los niveles y en todos los

departamentos dentro de la mayoría de las organizaciones. Usted puedemoverse libremente a través de ellos, dependiendo de cuáles oportunidades se

ajustan mejor a usted y a su organización.

No es la mejor opción. Una bicicleta sugiere movimiento hacia adelante,

versus el movimiento del un palito saltarín de arriba hacia abajo; de modo queno captura la naturaleza del desarrollo de carrera de hoy día en oposición a

tiempos pasados. El desarrollo de carrera ha cambiado desde un enfoque de

“escala” (subir hasta la cima de su carrera) a un enfoque de “entramado”(moverse libre y creativamente a través de oportunidades en todos los niveles y

departamentos de su organización.)

No es la mejor opción. Un bote a remos anclado, sugiere la noción de haber

llegado de manera permanente y segura al destino de su carrera versussacudirse en el océano; en consecuencia, no captura con precisión la naturaleza

del desarrollo de carrera en oposición a tiempos pasados. El desarrollo decarrera ha cambiado desde un enfoque de “escala” (subir hasta la cima de su

carrera) a un enfoque de “entramado” (moverse libre y creativamente a través

de oportunidades en todos los niveles y departamentos de su organización.)

No es la mejor opción. Encontrar algo que se ajusta perfectamente a sus

La bicicleta versus un palito saltarín

Un bote a remos anclado versus un barco sacudiéndose en el océano.

Pregunta 9

Las mejores oportunidades de desarrollo en su empresa:

Se ajustan perfectamente a sus intereses, valores y destrezas



intereses, valores y destrezas no le ayudará a exigirse al límite de sus

capacidades; es decir, adquirir nuevas destrezas y conocimientos. Usted deseaoportunidades de desarrollo que le ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a

adquirir nuevos conocimientos: eso es lo que hace que el trabajo le satisfagamás y que usted sea más valioso para su empresa. Sin embargo, no elija un

trabajo demasiado exigente. Una buena regla general es que si piensa que

tardará más de seis meses en alcanzar un desempeño excelente en el nuevorol, es probable que el nombramiento sea demasiado exigente.

Opción correcta. Usted desea oportunidades de desarrollo que le ayuden a

perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: eso es lo quehace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para su

empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buenaregla general es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar un

desempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento sea

demasiado exigente.

No es la mejor opción. Intentar trabajar en algo de lo que no sabe nada no leayudará a exigirse al límite de sus capacidades; es decir, adquirir nuevas

destrezas y conocimientos. Usted desea oportunidades de desarrollo que le

ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: esoes lo que hace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para

su empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buenaregla general es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar un

desempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento sea

demasiado exigente.

Le exigen al límite de sus capacidades brindándole desafíos que lo animan a

aprender nuevas destrezas y conocimientos

Lo estimulan a ensayar con un trabajo del que no se sabe nada

Pregunta 10

Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: A fin deobtener las destrezas que necesita para desempeñarse en un



No es la mejor opción. El enunciado es falso. Hay muchas otras formas de

adquirir nuevas destrezas aparte de volver a estudiar. Entre ellas se cuentan eltrabajo voluntario, leer revistas, compartir trabajos, y otras: pasos que no

requieren el tiempo ni el costo de obtener un nuevo título.

Opción correcta. Hay muchas otras formas de adquirir nuevas destrezas

aparte de volver a estudiar. Entre ellas se cuentan el trabajo voluntario, leerrevistas, compartir trabajos, y otras: pasos que no requieren el tiempo ni el

costo de obtener un nuevo título

nuevo cargo, debe volver a estudiar y obtener un título.

Verdadero

Falso

Resultados

Pasos

Pasos para aclarar el valor respecto de sus recompensas detrabajo

1. Escriba todos los valores respecto de las recompensas de trabajo en

los que pueda pensar, en tarje tas, un valor por tarje ta.

Ninguna lista puede ser exhaustiva, así que siéntase libre para añadir todos los

valores que crea son importantes al seleccionar las oportunidades de desarrolloadecuadas para usted.

Los valores del lugar de trabajo podrían incluir:

Un entorno de franqueza, camaradería y amistad



Acceso a expertos de la industria

Beneficios como la atención y cuidado de niños y ancianos

Formas de compensación como opciones sobre acciones, planes dejubilación y participación de utilidades

Programas opcionales como flexibilidad de horario, trabajo a distancia yperíodos sabáticos

2. En cada tarje ta, escriba un pequeño enunciado sobre lo que ese valor

significa para usted.

Los valores son altamente abstractos y pueden tener diferentes significados

para diferentes personas, dependiendo de la cultura de la persona, supersonalidad, historia familiar y otros factores.

Por ejemplo, la idea de una persona sobre el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal puede ser no trabajar más de 40 horas a la semana. Para otra persona, laidea de este equilibrio puede ser trabajar hasta 60 horas a la semana, pero tenertiempo los fines de semana para estar con la familia.

3. Despliegue las tarje tas sobre una mesa.

4. Acomode las tarje tas en orden de importancia.

Si dos o más valores le parecen igualmente importantes, ubíquelos uno al ladodel otro. Si decide, después de todo, que un valor no tiene una importancia real

para usted, ponga la tarjeta aparte.

5. Fíjese en e l orden que ha establecido.

No se preocupe sobre cuales valores parecen estar “saliendo a la superficie” eneste momento o si está teniendo problemas para decidir cuál de los dos que

parecían igualmente importantes, debería ir primero. Sólo haga un mapa

mental o escrito que resuma lo que le que está pasando en esta etapa.

6. Deje aparte e l grupo de tarje tas por una semana o dos.

7. Repita e l e jercicio para ver si algo ha cambiado.

Repita el proceso hasta que se sienta seguro que su jerarquía de tarjetasrefleja con presición sus valores de trabajo.



Por ejemplo, suponga que hace el ejercicio cinco veces y cada vez “afiliación” (trabajarcon colegas a quienes usted estima, respeta y admira) termina estando en lasprimeras tres posiciones de su jerarquía de tarjetas. Usted puede sentirse bastanteseguro en el sentido que éste es uno de sus valores más importantes.

8. Piense en sus tres o cuatro valores más importantes como si fueran su“lista de compras” cuando esté considerando nuevas oportunidades de

desarrollo.

Pasos para definir su objetivo de carrera

1. Revise lo que ha descubierto sobre sus intereses vocacionales básicos,e l valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas en

otras partes de este tema.

Use la información y los ejercicios de la sección Aprendizaje de este tema, asícomo también las herramientas y consejos en este tema, para fortalecer su

conocimiento respecto de sus intereses centrales, valores y destrezas.

Recuerde: tenga en mente estos tres aspectos en ese orden de importancia.Porejemplo: para mostrarle cómo puede abordar la definición de un objetivo de

carrera, comenzaremos con un ejemplo muy simplificado (para una persona

ficticia llamada Moira) que analizaremos a través del resto de los pasos.

Nota: Definir su propio objetivo de carrera requeriría respuestas máscomplejas y numerosas en algunos de los pasos que siguen.

Moira está trabajando actualmente como analista de presupuestos. Pero hadescubierto que le encanta estar a cargo de proyectos (Control de la empresa) ymotivar a otras personas (Influir a través del lenguaje y las ideas). Sus valores másimportantes de recompensa laboral son la capacidad de tener un horario flexible; laoportunidad de trabajar para un departamento pequeño, en crecimiento orelativamente autónomo dentro de una gran organización; y tener acceso a lo mássofisticado en tecnología para trabajar. Sus destrezas más sólidas son hablar yescribir de manera persuasiva, organizar grandes volúmenes de información distintay hacer malabares con varios proyectos al mismo tiempo sin perder detalle ni dejarde cumplir con las fechas de entrega.

2. Haga una lista y describa las oportunidades de desarrollo en suorganización.

No sienta que debe escribir cada oportunidad de desarrollo que está disponible

en su organización. Pero sea más inclusivo que excluyente: enumere todasaquéllas que usted cree podrían, aunque sea remotamente, serle atractivas.

Por ejemplo, Moira quisiera fortalecer su capacidad para desarrollar estrategias



globales y movilizar el apoyo de ellas entre los empleados. Entonces, escribeoportunidades como: ”Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos paraasegurar que el departamento cree productos de alta calidad con susespecificaciones y a tiempo”, “Diseñar y dirigir campañas de marketing innovadorasque aborden los cambios en la competencia y las tendencias de los consumidores yubique a nuestros productos a la vanguardia del mercado”, “Comunicar la estrategiacompleta de la empresa a la organización por medio de informativos y reuniones anivel de toda la empresa”, entre otras.

3. Dibuje tres círculos concéntricos.

Es decir, dibuje un gran círculo en una hoja de papel. Dentro de ese círculo,dibuje otro círculo un poco más pequeño (haga el segundo círculo lo

suficientemente pequeño de modo que tenga espacio para escribir entre los

dos círculos). Dentro del círculo pequeño, dibuje otro círculo. Este círculocentral, el más pequeño es el “centro del blanco” de su carrera.

4. Identifique las oportunidades que se ajusten a sus interesesvocacionales básicos.

Busque oportunidades que le permitan expresar sus intereses centrales.

Por ejemplo, en nuestro ejemplo ficticio, Moira decide escribir las tres oportunidadesque identificó en el paso 2, porque todos, de alguna manera, involucran estar a cargode equipos o proyectos, influir en otros o una combinación de ambos.

5. En e l círculo exterior al centro de l blanco de su carrera, escriba las

oportunidades que identificó en e l paso 4. (El círculo exterior es e lcírculo de sus intereses centrales.)

6. En e l círculo de sus intereses centrales, subraye o destaque lasoportunidades que también se ajustan a sus valores más importantes

respecto de las recompensas de trabajo.

Por ejemplo, a través del networking y de unas pocas entrevistas informativas, Moiradescubre que la posición “Comunicar la estrategia completa de la empresa a laorganización mediante informativos y reuniones a nivel de empresa” requiere no sólocumplir estrictamente con un horario de 7:30 am a 5:00 pm, sino que tambiénfrecuentemente, horas extras avisadas con poca anticipación. Pero las otras dosoportunidades que identificó en el paso 2 ofrecen horarios flexibles y se ajustan asus otros valores importantes. De modo que los subraya.

7. Copie las oportunidades que subrayó en e l paso 6 en e l siguientecírculo interior (e l siguiente círculo interior es su círculo de valores

importantes).Ahora subraye o destaque aque llas oportunidades en su círculo de



valores importantes que también se ajustan a las destrezas que usted

posee ahora o destrezas que podría adquirir con re lativa facilidad.

No se preocupe si sus destrezas no encajan exactamente con aquéllas

requeridas por la oportunidad que ha seleccionado. ¿Por qué? Dos razones:

Las destrezas son mucho más fáciles de cambiar que los intereses

vocacionales básicos o los valores respecto de las recompensas de

laborales.

Lo más importante es que una oportunidad se ajuste a sus intereses; si nolo hace, usted no estará feliz en ese cargo por mucho tiempo,

¡independientemente de lo bueno que sea en él!

Por ejemplo, Moira encontró que “Diseñar y dirigir campañas de marketinginnovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias de losconsumidores y ubique a nuestros productos a la vanguardia del mercado" requiereexperiencia probada en la redacción de material de marketing y publicidad. Ella notiene la destreza ni la experiencia en esta área y no está interesada en desarrollarla.Sin embargo, “Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos para asegurarque el departamento cree productos de alta calidad con sus especificaciones y atiempo”, suena más prometedor: requiere conocimientos básicos de diseño deproductos, los cuales Moira puede adquirir al tomar un curso de educación continuaque será pagado por la empresa. También considera que la idea de aprender sobrediseño de productos es interesante y estimulante. Finalmente, también requiere susotras destrezas existentes y sólidas. Entonces, subraya esa oportunidad en su círculode valores importantes.

8. Copie las oportunidades que subrayó en e l paso 8 en e l círculo máspequeño.

¡Centro del blanco! Ahora usted ha definido el objetivo de su carrera: un trabajo

que se ajuste a sus intereses vocacionales básicos, sus valores más importantes

respecto de las recompensas laborales y sus destrezas.

Por ejemplo, el centro del blanco de Moira es “Dirigir el departamento de diseño deproductos nuevos para asegurar que el departamento cree productos de alta calidadcon sus especificaciones y a tiempo”. Se ajusta a sus intereses vocacionales básicos ya sus valores respecto de las recompensas laborales más importantes. Tambiénrequiere una destreza que ella está dispuesta a desarrollar y es capaz de hacerlo conla ayuda de su empresa.

Pasos para definir y obtener destrezas nuevas

1. Identifique lo que necesita aprender y por qué necesita aprenderlo.



Hay diferentes tipos de destrezas y hay que entender qué tipo es el que usted

quiere desarrollar y por qué va a modelar el resto del proceso de desarrollo dedestrezas.

Los diferentes tipos de destrezas incluyen:

Destrezas funcionales y transferibles como escribir y hablar con

claridad, trabajar con números y motivar a las personas.

Destrezas orientadas a tareas como escribir un programa de

computación en C++, ensamblar un producto de consumo en particular yusar un paquete de software de edición por computadora.

Destrezas personales (también llamadas destrezas de auto-gestión)

como ser organizado, hacer malabares con varias tareas al mismo tiempo y

permanecer calmado en tiempos de caos.

Destrezas interpersonales como la capacidad de liderar una

conversación, negociar, inspirar el trabajo en equipo (algunas de éstastambién pueden ser transferibles de un trabajo a otro).

Destrezas específicas de l sector que son requeridas para el

desempeño de un trabajo en particular (algunos pueden ser requeridas a

nivel de principiante, mientras otras pueden ser de nivel avanzado y másdependientes de la experiencia o la certificación).

Pregúntese por qué quiere aprender destrezas específicas.

Por ejemplo:

Usted está interesado en explorar un trabajo que es muy diferente de lo quehace actualmente. En consecuencia, al evaluar sus destrezas transferibles,usted puede identificar destrezas que podría usar en este trabajo y solamentebuscar capacitación para destrezas adicionales, necesarias y específicas paraese trabajo.

Usted necesita destrezas orientadas a un trabajo en particular para empezar acontribuir inmediatamente en un nuevo trabajo altamente técnico.

Usted necesita aprender la destreza, como gestión de proyectos, para tener unmejor desempeño en su cargo actual o futuro.

2. Se leccione la forma en que quiere aprender.

Al completar este paso, ¡arroje lejos su red! Tiene muchas opciones distintas



para aprender a su disposición, además de las más comúnmente conocidas

como volver a estudiar. También, diferentes personas aprenden mejor a travésde diferentes canales y materiales. Piense en cuáles canales y materiales son

los mejores para usted.

Por ejemplo:

Cursos para estudiar en su casa

Observación directa de alguien más

Pasantías

Entrevistas informativas

Trabajo voluntario

Cintas de audio y video

Películas

Libros, periódicos y revistas de negocios

Opciones de aprendizaje a distancia, como cursos online

Seminarios o talleres

3. Realice una investigación para identificar opciones de aprendizaje

específicas.

Con este paso, usted especifica cómo va a adquirir las destrezas en las que está

interesado. Esto requiere de algo de trabajo, pero vale la pena el esfuerzo.

Pruebe explorando estos recursos:

4. Recursos internos de capacitación, si su empresa los tiene.

5. Recomendaciones del gerente de capacitación, pares, supervisor u otros

6. Búsqueda online de cursos y materiales

7. Recursos de un colegio profesional, si usted es miembro

8. Centros de desarrollo

9. Su biblioteca local



10. Centros de educación para adultos

11. Establecimientos educacionales comunitarios

12. Departamentos de extensión en las universidades

13. Librerías

También puede buscar en asociaciones como éstas:

The American Association for Adult and Continuing Education

The American Management Association

Colegios profesionales (como American Marketing Association y Society for

Human Resource Management)

American Society for Training and Development

Muchas de estas asociaciones ofrecen buenos cursos para miembros y no

miembros.

14. Analice sus opciones de aprendizaje .

Ahora que ha identificado las destrezas que desea desarrollar y ha investigadocómo puede adquirirlas, es momento para evaluar los méritos relativos de las

distintas opciones. Evalúe cada opción que esté considerando de acuerdo a los

siguientes criterios:

15. Calidad de la instrucción (lo cual puede juzgar al preguntar a las personas que

han participado previamente en esa capacitación)

16. Costo

17. Tiempo requerido

18. Otras variables importantes para usted, como la ubicación, conveniencia,método de entrega, incluyendo alternativas online

Pondere estos factores y decida qué opciones encajan mejor con sus

requerimientos y su situación.



19. Desarrolle una estrategia y un calendario de capacitación.

Aclare cómo y en que plazo va a adquirir las herramientas.

Por ejemplo, puede usar un formulario como el de abajo o incorporar esto en un Planmás completo de desarrollo individual.

Formulario de adquisición de destrezas

Destrezas

por adquirir

¿Cómo? ¿En qué

plazo?

Escribir

programas decomputación

en C++

Tomar clases vespertinas de

educación para adultos en laescuela de enseñanza técnica

local.

Otoño

2011

Manejar el

estrés

Tomar cursos online de manejo

del estrés y comentar tácticascon un grupo de colegas

Fines de

lapróxima

semana

Pasos para prepararse para una entrevista informativa

1. Piense en tres a cinco individuos que actualmente trabajan en lo que

usted está interesado.

2. Contácte los (por te lé fono, por e-mail o en persona).

Si usted ya conoce a las personas en estos cargos, contáctelos (por teléfono o

e-mail) y coordine citas. En caso contrario, pídales a las personas que sí conoceque lo refieran. En otras palabras, aproveche sus redes actuales. En este caso,

cuando llame por teléfono, mencione que “Tomás” o “María” (a quienes ellos

conocen y respetan) le sugirieron que esa persona es un gran recurso conquien debería hablar.

No sea tímido cuando contacte a alguien que no conoce. Recuerde: cuando

usted lleva a cabo una entrevista informativa, su principal objetivo es obtener



información (no necesariamente una oferta de trabajo). Cuando estácontactando a personas, las está halagando al solicitar sus opiniones expertas.

Muchas personas se sienten felices al hablar sobre su trabajo y al ser

consultadas como expertos si usted respeta su tiempo (es decir, pida no más de20 minutos) y usa las ideas que ellas comparten con usted.

Si todavía está un poco nervioso respecto de solicitar una entrevista informativa, heaquí un posible guión que puede usar: "Hola, Marshall. Mi nombre es Pierre Juneau.Actualmente trabajo como analista de sistemas, pero me gustaría aprender mássobre el análisis financiero. Mi colega Mamta Chodhuri me dijo que usted sería lapersona indicada para conversar sobre esto. ¿Sería posible que me diera 20 minutosde su tiempo para ayudarme a entender cómo es trabajar en esta área?”

3. Fije un lugar y hora para una reunión.

Considere invitar a los entrevistados a almorzar. Esto tiene dos beneficios:

El tiempo de su entrevistado es valioso. Si los entrevista en su lugar

de trabajo, es muy probable que los tenga que distraer de sus labores, loque puede hacer más difícil que accedan a la entrevista.

Es de buena educación. Usted le está pidiendo que le dé algo(información). Es correcto que usted también le dé algo (almuerzo).

Considere el almuerzo como una prueba de su agradecimiento por suvalioso tiempo e información vital.

Pero no se sienta mal si declinan una invitación a almorzar. Es posible queprefieran reunirse en su propia oficina, donde tienen más control sobre el

tiempo que le destinarán.

4. Prepare una lista de preguntas que le gustaría hacerle al entrevistado.

Éstas pueden variar desde “¿Que le gusta y le disgusta más de su trabajo?” y“¿Cómo es un día normal para usted?” a “¿Cómo se juega el “juego” en esta área

de trabajo?”, “¿Cómo se llega hasta la cima?” y “¿Cuál ve usted que como elmayor desafío del departamento?” Haga su propia lista usando preguntas que

son importantes para usted.

Pasos para modelar su trabajo

1. Vea e l “centro de l blanco” de su carrera que creó en Pasos para definire l objetivo de su carrera.



Usted definió su objetivo de carrera al elegir, entre todas las oportunidadesdisponibles en su empresa, aquéllas que mejor se ajustan a:

sus intereses vocacionales básicos

los valores respecto de las recompensas laborales más importantes para

usted

aquellas destrezas que usted ya posee o que puede desarrollar con

relativa facilidad

2. Pregúntese a sí mismo: “¿Donde está e l desajuste entre mi trabajoactual y e l tipo de oportunidades que son e l objetivo de mi carrera?"

Divida una hoja de papel en tres columnas. Escriba “Intereses” al principio de la

columna a la izquierda, “Valores” al principio de la columna del medio y

“Destrezas” al comienzo de la columna a la derecha. Anote cada área en la queusted piense que su rol actual no se ajusta a sus intereses centrales, valores

y/o destrezas.

3. Trate de pensar en formas para volver a modelar su rol actual de modoque se ajuste más a sus intereses vocacionales básicos, valores y

destrezas.

4. Converse con su supervisor sobre redefinir su rol actual de manera tal

de lograr un mejor ajuste .

Cuando se reúna con su supervisor, tenga los siguientes consejos en mente:

Comience por dejar en claro las razones por las que quiere un

brainstorming de ideas para modelar su carrera: su rol actual no se ajusta

tan bien como podría debido a ________. (Recuerde usar el lenguaje deintereses centrales, valores y destrezas.)

Si es posible, esté preparado para ofrecer soluciones e ideas para

remodelar su rol actual de modo que se ajuste mejor ajuste a usted y a su

organización. (No se limite a plantear un problema; presente un problemay una solución.) Sus soluciones deberían incluir explicaciones de quién

manejará cualquier responsabilidad de la cual usted quiere liberarse.

Recuerde que usted está a cargo de la gestión de su carrera. Depende de

usted el “vender” la idea del cambio a su supervisor. Explíquele a él o aella cómo modelar su carrera no sólo lo beneficia a usted, sino que



también beneficia a su supervisor y a su organización en general.

Consejos

Consejos para escoger las oportunidades de desarrolloadecuadas

Aclare sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de las recompensas

y sus destrezas antes de hacer nada más.

Evalúe cuán bien las distintas oportunidades de desarrollo se ajustan a esosintereses, valores y destrezas.

Si una oportunidad se ajusta de cerca a sus intereses y valores, podría ser unaexcelente siguiente movida para usted. Si carece de una o más de las destrezas

que se requieren, considere cómo la puede desarrollar.

Piense a largo plazo – es decir, varias movidas de carrera hacia adelante – enlugar de pensar sólo en su siguiente movida.

Pregúntese qué es lo que necesita aprender para llegar a donde usted quiereen el largo plazo y de ahí en adelante

Piense en formas para adquirir ese conocimiento o experiencia.

Siempre, siempre esté consciente de los “cantos de sirena”, esas expectativas e“impulsos” que pueden llevarlo hacia la ruta de carrera profesional equivocada

(y esté atento frente a cualquier temor que pudiera terminar en que usted

establezca sus miras demasiado bajas, limitando su éxito final).

Consejos para escoger un consejero de carrera

Comience con el consejero de carrera interno de su empresa: es gratis y él oella pueden ayudarle a usar e interpretar herramientas de evaluación, como

también a definir y trabajar en torno al objetivo de su carrera. Y esa personaconoce todas las oportunidades de trabajo disponibles en su empresa.

Si está pensando contratar a un consejero de carrera independiente, pídale

recomendaciones a sus amigos.

Aclare lo que está buscando: ¿Ayuda para tomar e interpretar tests deevaluación específicos? ¿Consejos para aclarar y trabajar en torno a sus

objetivos laborales? ¿Información detallada sobre cargos que están disponibles

en su empresa?

No tenga miedo de buscar alrededor: encuentre a un consejero de carrera concuyo estilo usted se siente cómodo y quien lo va a alentar y apoyar en su

exploración profesional.Pídales a potenciales consejeros de carrera —sean internos o independientes—

que describan su filosofía, expliquen con qué tipo de clientes y problemas

trabajan normalmente y que describan sus éxitos y los métodos que usaron



para lograrlos. Sospeche de los consejeros que usan los mismos métodos (por

ejemplo, los mismos tests) con todos. Esto puede indicar poca preparación y

una capacidad limitada. En materia de consultoría de carrera, los enfoquesuniversales no sirven.

Pida referencias y luego dése el tiempo para llamar a las referencias parapreguntarles sobre sus experiencias con el consejero.

Cuando esté considerando recurrir a un consejero de carrera independiente,

sea claro respecto de su compensación. Por ejemplo, ¿hay un cargo porconsultas telefónicas? Además de saber cuál es el costo por hora, pregunte

cuánto termina pagando un cliente promedio. ¡La persona que cobra la trifa porhora más alta, puede resultar ser la de menor costol!

Si todo lo demás permanece igual, escoja un consejero de carrera que usted

cree que también puede brindarle grandes oportunidades de networking. Esdecir, alguien que puede conocer a otras personas que trabajan en áreas

parecidas a las que usted le interesan.¡Sea cuidadoso! En la mayoría de los lugares, cualquiera puede hacerse llamar

“consejero de carrera” o “consultor de carrera” ¡aun cuando no tengan ninguna

experiencia! Y algunas organizaciones de consultoría van a usar técnicas deventas de mucha presión: dos vendedores por cada cliente, diciendo: "Usted

sabe, sólo aceptamos personas con alto potencial” (¿Usted califica?) Esos lugarespueden cobrar grandes honorarios con la idea de suponer que son de alta

calidad. Pida credenciales y no firme un contrato sin haberlo leído antes

cuidadosamente.

Consejos para elegir mentores

Busque mentores con los que pueda establecer una relación de beneficiomutuo. (Un beneficio para el mentor es tener la satisfacción de ayudar a otra

persona a desarrollarse lo más posible).

Los mejores mentores le ayudan a encontrar trabajos cada vez mas desafiantesen los que usted puede aprender, cultivar una red más amplia de relaciones

profesionales y contribuir con su organización.Establezca relaciones de mentoring con (1) una persona dentro de su empresa

(el mentor de su empresa), (2) otra persona que ha dominado el área de

experticia en la cual usted está interesado (su mentor de destrezas) y (3)alguien cuya ruta de carrera profesional general usted encuentra envidiable (su

mentor de estrategia de carrera).Para el mentor de su empresa, considere escoger a alguien que se acabe de

retirar—alguien cuya influencia en la empresa todavía es fuerte —o alguien que

comparte con pasión sus mismos intreses.Para su mentor de destrezas, escoja a alguien que posea un nivel más alto de

experiencia funcional comparado con el suyo. Las asociaciones gremiales y deprofesionales son buenos lugares para buscar mentores de destrezas.

Para su mentor de carrera, piense en una persona a quien, a medida que usted



traza su dirección profesional, mira como un ideal. Esta persona es alguien que

está actualmente donde a usted le gustaría estar en 10 o 20 años.

Consejos para hacer networking

Piense en el networking como la expansión de su red de relaciones y eldesarrollo de relaciones de apoyo mutuo. Cada vez que hable con alguien

nuevo sobre el trabajo, haga un esfuerzo no sólo para aprender algo nuevo

sobre la otra persona, sino que también para compartir algo sobre usted con él

o ella.Haga un esfuerzo para conocer personas más allá del círculo de individuos conquienes usted interactúa normalmente o con los que se siente más cómodo.

En el directorio telefónico de su empresa, identifique a las personas quetrabajan en lo que a usted le interesa y vaya a conocerlas. Dígales que estáaclarando sus metas de desarrollo profesional y pídales la oportunidad de teneruna conversación con ellos acerca de su trabajo.

Vaya a conocer a las personas en su empresa que usted cree que puedenayudarlo a saber qué tipos de trabajo se realizan en su organización y cómoopera.

Aproveche las oportunidades de conocer personas de las diferentes partes dela empresa; por ejemplo, asista a reuniones del personal y a cualquieroportunidad de capacitación que surja. Y asegúrese de extender su red más

allá de su organización. Si su empresa elimina su cargo, estará contento deconocer personas en otras partes.Si sabe que alguien está teniendo una reunión que le interesa, pregúntele siestá bien que asista.

Cada vez que converse con otras personas sobre el trabajo, preste atención alcontexto dentro del cual están hablando. Por ejemplo, si usted sabe quealguien tiene una mala relación con su jefe y dice que odia su trabajo, no

suponga automáticamente que el trabajo no le interesaría a usted.

Consejos para las entrevistas informativas

A menudo en una entrevista informativa, usted tendrá dos objetivos: (1)

aprender algo y (2) posiblemente obtener una oferta de trabajo. Enconsecuencia, vaya preparado para aprender y para mostrar su mejor lado.Si está nervioso respecto de pedirle a alguien una entrevista informativa,recuerde: no le está pidiendo trabajo a esas personas, principalmente está

solicitando información sobre sus trabajos o departamentos. La mayoría de laspersonas se sienten felices al ayudar si usted se preocupa que la reunión seacorta (alrededor de 20 minutos).

Contacte a los entrevistados potenciales por teléfono o e-mail; de esta manera,si están ocupados, pueden devolverle el llamado o responder su mensaje



cuando sea más conveniente para ellos.Trate de enmarcar su llamado telefónico o solicitud por e-mail de una

entrevista informativa dentro de estas palabras: "Hola Carmen. Mi nombre esAlexander Freiburg. Soy gerente de publicaciones aquí en ABC Co. y meinteresa conocer más acerca el análisis de sistemas. Mi colega Sasha White me

dijo que usted sería una excelente persona con quien podría hablar sobre estetema. ¿Podría conversar conmigo durante unos minutos, ya sea ahora o enalgún otro momento? No le quitaré más de 20 minutos de su tiempo".Si siente que alguien está accediendo a reunirse con usted, pida una fecha y

hora que sea conveniente para él o ella. Si la persona no está disponible porteléfono o e-mail, contacte a un asistente. Llame el día previo o en la mañanadel día de la cita para confirmar.

Empiece a entrevistarse con las personas que tienen menos probabilidad deofrecerle un trabajo (o con quien menos le gustaría trabajar) y plantée ahí suspreguntas más básicas. Después, estará más informado y dará una mejor

impresión cuando conozca a las personas que tienen más probabilidades decontar con una oferta de trabajo que a usted le interesaría.Llegue a la entrevista unos pocos minutos antes.

Respete el límite de tiempo que acordaron usted y su entrevistado. Empiece aconcluir la entrevista algunos minutos antes del tiempo límite asignado, parahacerle saber al entrevistado que está cumpliendo con su acuerdo.Vístase tan formal o tan informal como espere que vaya vestido su entrevistado

—o, para no equivocarse, un poco más formal—pero nunca menos formal.Como una de las preguntas a su entrevistado, pregunte cuál piensa que es elmayor desafío que enfrenta su departamento. De esta manera, si usted termina

explorando una posible oportunidad de trabajo con esa persona, puedeposicionarse específicamente como alguien que puede ayudar a resolver eseproblema.

Propóngase no irse de la entrevista sin el nombre de al menos una personamás a la que pueda contactar para tener un punto de vista diferente, ya seadentro o fuera de la organización del entrevistado.Pregúntele al entrevistado si sabe de otras oportunidades que pudieran

interesarle.

Consejos para adquirir las destrezas que necesita

No suponga que debe volver a estudiar para obtener un nuevo título o

certificación a fin de adquierir las destrezas que un nuevo rol laboral requiere.Busque qué tipos de oportunidades de desarrollo de destrezas ofrece suempresa. Éstas pueden incluir seminarios internos o en otras dependencias,trabajar como aprendiz o talleres.

Explore asignaciones especiales o roles rotativos en su empresa. Éstos puedenvariar desde asignaciones de un día a seis meses – o más largas – dependiendodel programa o la oportunidad.



Hay muchas formas diferentes para aprender algo nuevo: considere hacer

trabajo voluntario que le ayudaría a perfeccionar una destreza en particular,suscríbase a periódicos o revistas especializadas, use cintas de audio o video,tome uno o dos cursos especiales en su universidad local y lea libros.

Si no quiere obtener un nuevo título, no suponga que tiene que asistir a todoslos cursos de la facultad. Algunos programas dan créditos por la experiencialaboral.

Considere explorar alternativas a las clases presenciales como educación adistancia, programas de estudio con mallas flexibles y clases online.Visite el centro de desarrollo de carrera de su empresa, como también la

biblioteca local para investigar sobre distintas opciones de aprendizaje. Loscentros de educación para adultos, establecimientos educacionalescomunitarios, departamentos de extensión universitarios y librerías tambiénson excelentes recursos.

Si está preocupado por el costo de la colegiatura, visite a un consultor de ayudafinanciera, sea en una escuela a la cual está considerando asistir o en unestablecimiento educacional comunitario o en centro de desarrollo de carrera.

También, algunas empresas ofrecen reembolsar las colegiaturas de cursos queestén directamente relacionados con su trabajo. Pida información en el centrode desarrollo de carrera o en el departamento de recursos humanos de su

organización.Póngase en contacto con American Association for Adult and ContinuingEducation para conseguir un directorio telefónico de sus organizacionesmiembros y servicios. La American Management Association también tiene una

amplia variedad de cursos. Finalmente, la mayoría de los colegios profesionales(como American Marketing Association y Society for Human ResourceManagement) también cuentan con cursos que están disponibles para sus

miembros.

Consejos para seguir en la ruta

Esté atento a los “cantos de sirena” que a menudo atraen a las personas a elegirtrabajos que no se ajustan a sus intereses más profundos: la promesa de mucho

dinero y estatus, expectativas de encontrar la situación laboral perfecta, lasexpectativas de la familia (esté consciente de ellas o no) y demasiado esfuerzocompetitivo.

Comprenda cualquier miedo que pueda impedirle progresar. Por ejemplo, eltemor de fallar en su nuevo trabajo o perder las comodidades y logros que seha ganado en su rol actual o de parecer demasiado agresivo o ambicioso.

Corrija cualquier falta de conocimiento que pueda estar saboteando susesfuerzos de gestión de su carrera, como una falta de conocimiento sobrecómo funciona su empresa o el mundo de los negocios, una falta de

conocimiento sobre sí mismo. Haga de la clarificación y del hecho de abordarlas brechas de conocimiento un proceso continuo.



Cada año, fíjese metas de desarrollo, incluso si usted ya está ocupado en sutrabajo. Esto hace de su desarrollo profesional una prioridad.

Siga soñando sobre su situación laboral ideal y planificando formas concretaspara conseguirla.

Desarrolle su ética de trabajo. Dedíquese a ser el mejor profesional posible y

asuma la responsabilidad de gestionar su propio crecimiento profesional.

Cuando elija nuevas oportunidades, asegúrese de que se ajusten a sus

intereses vocacionales básicos, valores y destrezas y que exigen al límite desus capacidades sólo un poco. De lo contrario, puede terminar en la rutaequivocada.

Consejos para hablar con su supervisor sobre el cambio

¡Recuerde que está dirigiendo su reunión!Agende la reunión en un lugar neutral, como una sala de conferencias, en vezde la oficina de su supervisor.

Antes de la reunión, revise todo el trabajo que ha realizado hasta ahora en suexploración de su desarrollo profesional y así tendrá los detalles frescos en sumente.Trate de anticipar las inquietudes de su supervisor previo a la reunión. Si usted

es un empleado de alto desempeño, puede estar reacio a hacer algún cambio.Y su supervisor puede encontrar bastante dolorosa la idea de perderlo debido aun ascenso o a cualquier otro cambio de cargo. Piense en formas para

reconocer y abordar dichas preocupaciones.Llegue a la reunión con enunciados claros de por qué le gustaría hacer cambiosy con propuestas claras para soluciones, sea que esas soluciones impliquen

redefinir su rol (“modelar el trabajo”), ser promovido o cambiado a un rolnuevo. ¡Prepárese para vender sus ideas!Esté dispuesto a hacer un brainstorming de ideas de cómo sus

responsabilidades actuales pueden ser manejadas si su supervisor acepta“modelar” su cargo o lo pierde debido a un ascenso. Si usted y su jefe decidenmodelar su cargo, por ejemplo, indique cómo las responsabilidades de lascuales se quiere liberar pueden ser incorporadas a otro rol.

Deje saber a su supervisor que agradece su apoyo e ideas y que usted estáconsciente (suponiendo que sea verdad) que tiene una sólida reputación paraapoyar el desarrollo de carrera entres sus empleados. Esto es especialmente

importante en empresas que hacen del desarrollo de carrera una prioridad.Lleve a la reunión copias de todo el material (resultados de herramientas deevaluación, hojas de trabajo, notas y otros) que usted esté dispuesto a

compartir con su supervisor. Incluso, tal vez quiera entregarle este material asu supervisor antes de la reunión de modo que pueda estar mejor preparadopara su conversación.Aclare el resultado que usted espera de esta reunión: por ejemplo, una nueva



tarea, feedback o ideas del supervisor o ayuda para hacer networking.

Pídale a su supervisor que le dé sus percepciones sobre sus intereses, valores ydestrezas y su visión sobre las áreas potenciales para su desarrollo.Finalice la reunión con una clara conversación sobre los siguientes pasos:

cuáles son y quién los debe dar.

Consejos para realizar una revisión de desarrollo profesional

Realice una revisión de desarrollo profesional (PDR, por ProfessionalDevelopment Reviews) regularmente con sus subordinados directos,

idealmente, cada seis meses.No se incomode si un subordinado directo le dice que quisiera hacer algunoscambios en el trabajo. Esto no necesariamente significa que esta persona ya no

quiera reportarle a usted o que esté profundamente descontento con su trabajoo que esté pensando en irse de la empresa. Lo que quiere decir es que estapersona está haciéndose cargo, sabiamente, de su ruta de desarrollo de carrera

profesional.Inicie usted mismo las conversaciones sobre desarrollo profesional. A laspersonas les gusta trabajar con ejecutivos que les ayuden de esta forma.Si su subordinado directo parece estar incómodo o nervioso en relación a

conversar sobre el cambio, tranquilícelo en el sentido de aclararle que lasconversaciones sobre el desarrollo profesional son valiosas para todos losinvolucrados y para la empresa.

Revise de antemano cualquier material con el cual su subordinado directo sesienta cómodo compartiendo con usted y prepare preguntas con anticipación.Use el lenguaje de los intereses vocacionales básicos, valor de las recompensas

y destrezas para ayudar a los subordinados directos a hablar sobre cambios enel trabajo.Al comentar las opciones de cambio, piense primero en modelar el trabajo(redefinir los roles actuales), después en cambiar las responsabilidades de la

persona y, en tercer lugar, sobre ayudar a la persona a cambiarse a un cargodistinto dentro de la empresa.Durante una PDR, pregúntele a la persona cómo le va en general. ¿Está feliz en

su trabajo?, ¿Está satisfecho, en general, con lo que hace? Asegúrese de que lapersona sepa que usted realmente quiere ayudarlo. Dele tiempo suficientepara hablar y escuche cuidadosamente lo que dijo.

Registro de descubrimiento



Evaluación de destrezas



Hoja de trabajo de entrevista informativa



Hoja de trabajo de recompensas



Hoja de trabajo de autoevaluación de carrera



Artículos en línea



Jeffrey A. Sonnenfeld y Andrew J. Ward. "Contraataque: cómo los grandes líderes

renacen tras un desastre profesional." Harvard Busines Review, Enero 2007.

Los grandes líderes de negocios tienen mucho en común con los grandes héroes de losmitos universales, y pueden aprender a superar grandes reveses pensando en términosheroicos. Primero, deben decidir si contraatacar. En caso afirmativo, deben reclutar a otrospara la batalla. Luego deben avanzar en recuperar su estatus heroico en el proceso yprobar, a los demás y a sí mismos, que tienen el temple necesario para recuperar su misiónheroica.

Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg y Jane E. Dutton. "Convierta el trabajo que tiene enel trabajo que sueña." Harvard Busines Review, Junio 2010.

Una ejecutiva de nivel medio de 30 años –que llamaremos Fátima– está incómoda con sutrabajo. Aunque usted no lo notaría a primera vista. Ella es un miembro estrella de suequipo en la división de marketing de una gran empresa multinacional del rubro de losalimentos, y consistentemente cumple con sus objetivos y con los parámetros deevaluación. Sin embargo, está desmotivada y se siente atrapada en su trabajo. ¿Qué puedehacer? Moldear su trabajo de acuerdo con su personalidad, sus intereses y sus ambiciones.He aquí cómo.

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Artículos

Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web deHarvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras esté en el sitio.

Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your BestPeople." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Febrero 2000.

Ayudar a las personas a definir su trabajo ideal, beneficia a todos: empleados, susejecutivos y la organización. Este artículo muestra cómo los ejecutivos pueden jugar unpapel central en este proceso, reteniendo a los empleados valiosos al adaptarles sus cargospara que se ajusten mejor a sus intereses más profundos.

Timothy Butler and James Waldroop. "Understanding People 'People.'" HarvardBusiness Review, OnPoint Enhanced Edition, Junio 2004.

Porque las personas se desempeñan mejor cuando su cargo se ajusta más de cerca a susintereses, sostienen los autores, los ejecutivos pueden aumentar la productividad si tomanen cuenta los intereses relacionales y las destrezas de los empleados al momento de tomardecisiones respecto del personal y la asignación de proyectos. Después de analizar los testsicológicos de más de 7.000 profesionales de negocios, los autores identificaron cuatrodimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividadrelacional y liderazgo de equipos. Entender estas cuatro dimensiones le ayudará a



conseguir un óptimo desempeño de sus empleados, recompensar de manera apropiada sutrabajo y ayudarlos a establecer sus metas de carrera. También le ayudará a tomar mejoresdecisiones cuando se trate de su propio desarrollo de carrera. Para comenzar, pruebe laherramienta de evaluación online gratuita de los autores, que mide tanto su orientaciónhacia el trabajo relacional en general, como su nivel de interés en cada una de sus cuatrodimensiones.

Loren Gary. "The Next Ideas: Rethinking Money and Motivation." HarvardManagement Update, Abril 2004.

Porque nuestras actitudes hacia el dinero revelan mucho acerca de nuestra personalidad,tal vez, las preocupaciones acerca del dinero pueden revelar nuestros intereses másprofundos. ¿Ha escuchado el consejo: “Haz lo que te gusta y el dinero vendrá”? Durante elúltimo medio siglo, ha sido un punto de vista imperante entre los pensadores. Pero ahora,los críticos sociales y los coach de ejecutivos, por igual, han sido golpeados por la maneraen que una cultura cada vez más próspera puede hacer que la búsqueda del significado ypropoósito sea más difícil y están mostrando un fuerte interés en la sicología del dinero.

Laura Nash and Howard Stevenson. "Success That Lasts." Harvard Business Review,OnPoint Enhanced Edition, Abril 2004.

Nash y Stevenson han construido un marco práctico para una nueva manera de pensarsobre el éxito: una manera que conduce a la satisfacción personal y profeonal en lugar desentimientos de ansiedad y estrés. La investigación de los autores destapó cuatrocomponentes irreducibles del éxito: felicidad (sentimientos de placer o satisfacciónrespecto de su vida); logro (logros que se comparan favorablemente contra metas similarespor las cuales otros han luchado); significado (la sensación de que usted ha causado unimpacto positivo en las personas que son importantes para usted) y trascendencia (unamanera de establecer sus valores o logros de manera tal que ayuden a otros a encontrar unéxito futuro). Las personas que alcanzan el éxito duradero, descubrieron los autores,tienden a seguir una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones yactividades. Este artículo explica cómo construir el marco de su propio caleidoscopio.

Libros

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Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living: A Practical Guide to CreativeCareer Design. New York: Penguin/Arkana, 1999.

De acuerdo al autor, cada uno es el “artista” de su propia vida. La Parte I le ayuda aidentificar el trabajo más satisfactorio. La Parte II brinda pasos prácticas para encontrar ocrear ese trabajo. Un conjunto de hojas de trabajo, ideas y estrategias complementan lasideas del autor.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge:Perseus Books, 1997.



Este libro presenta el marco teórico detrás de Harvard ManageMentor ADEMÁS del tema"Construya su carrera" y el programa de los autores basado en internet de auto-evaluacióny gestión de carrera, CareerLeader®. Los autores brindan casos valiosos y ejercicios paraidentificar sus intereses vocacionales básicos.

Timothy Butler y James Waldroop. Maximum Success: Changing the 12 BehaviorPatterns That Keep You from Getting Ahead. Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

Parte de gestionar su propio desarrollo de carrera es saber cuáles comportamientos lomantienen alejado de su máximo potencial. Con el uso de casi 40 años de investigación eneste campo, los autores describen los 12 problemas más comunes en los patrones decomportamiento, exploran las razones sicológicas detrás de ellos y le muestran cómocambiarlos para un máximo desempeño.

Daisy Wademan. Remember Who You Are: Life Stories That Inspire the Heart and

Mind. Boston: Harvard Business School Press, 2004. (“Recuerde quién es usted:reflexiones sobre la vida que inspiran al corazón y a la mente”, Amat Editorial,2005).

El liderazgo requiere muchos atributos además de la inteligencia y la sabiduría denegocios: coraje, carácter, compasión y respeto son unos pocos. Los nuevos ejecutivosaprenden destrezas concretas en el salón de clases o en su trabajo pero, ¿dóndeperfeccionan los igualmente importantes valores humanos que los orientarán a través deuna carrera que sea tanto exitosa como significativa? En este libro inspirador, DaisyWademan reune lecciones de los miembros de la facultad de Harvard Business School sobrecómo equilibrar las responsabilidades personales y profesionales del liderazgo. Ofrece unarara vista dentro de las salas de clases en las cuales muchos de los prominentes líderesmundiales se capacitan, Remember Who You Are imparte lecciones aprendidas no ennegocios, sino en la vida.

Notas de Fuente

Aprendizaje

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana,

1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley,CA: Ten Speed Press, 1981.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge,MA: Perseus Books, 1997.

Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your BestPeople." Harvard Business Review, Septiembre-- Octubre 1999.

Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000.

Caela Farren. Who’s Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997.



Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.

Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, Diciembre

15, 1998. Product no. 9-494-082.

Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce." Harvard Business Review, Julio--Agosto 1994.

Pasos

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. Nueva York: Penguin/Arkana,

1999.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge,

MA: Perseus Books, 1997.

James Waldroop. Personal communication. October 12, 2000.

Consejos

Jim Billington. "Meet Your New Mentor: It’s a Network." Harvard Management Update,

Agosto 1997.

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana,1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley,CA: Ten Speed Press, 1981.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge,MA: Perseus Books, 1997.

Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000.

Caela Farren. Who’s Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997.

Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, Diciembre15, 1998.

Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." Training &Development, Febrero 1999.

Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders.

Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

Barbara Moses. The Good News about Careers: How You’ll Be Working in the Next

Decade. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

James Waldroop. Personal communication. October 25, 2000.

construya su carrera - harvard managementor

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