1. construya su carrera - harvard managementor
TRANSCRIPT
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 1/105
Construya su Carrera
Qu hara usted?
David tuvo una revelacin. Ya no quera trabajar ms en publicidad. Le gustaba la
gente, pero su carrera ya no era estimulante. Entonces, se enfrent a la realidad.
Pens para s mismo: Estoy demasiado viejo para empezar desde cero. Demasiado
viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela.
Entonces, se dio cuenta que tena aos de conocimiento y experiencia muy valiosos.
Todos decan que era un gran ejecutivo con un talento especial para entender las
necesidades de los clientes.
De modo que pens: No estoy tan viejo para empezar algo. Estoy muy joven para
rendirme ante mis sueos! Pero, por dnde debera empezar? Qu debera hacer
para moverse en la direccin correcta?
Qu hara usted?
Al medida que David comienza el proceso de pensar acerca de una nueva carrera, tal
vez se plantee las siguientes preguntas:
Cules son sus principales intereses de negocios? Es decir, qu tipo de
trabajo le apasiona ms? Por ejemplo, prefiere resolver problemas, trabajarcon la gente o tomar decisiones?Qu es lo que aprecia ms del trabajo? Por ejemplo, prefiere tener autonoma
o tener un gran salario?Y, cules son sus destrezas ms slidas?
Una vez que haya identificado las respuestas a estas preguntas, estar en el camino
de definir y trazar su trayectoria profesional.
En este tema, usted encontrar maneras de determinar qu direccin es la que
desea tomar, aprender a evaluar sus destrezas y capacidades y encontrar
herramientas que le ayudarn a encaminarse hacia un trabajo ms satisfactorio y
significativo.
Objetivos del tema
Este tema contiene informacin sobre cmo:
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 2/105
Identificar sus intereses vocacionales bsicos, el valor respecto de las
recompensas laborales y sus destrezas.
Identificar las oportunidades de carrera dentro de su rol actual o empresa que
le permitirn expresar esos intereses, obtener esas recompensas y usar o
desarrollar esas destrezas.Beneficiarse de recursos y procesos de desarrollo de carrera como consejeros
de carrera, mentores, networking, entrevistas informativas y evaluaciones de
desarrollo profesional.
Ayudar a otros a gestionar sus carreras.
Conozca a los mentores
James Waldroop, Ph.D. y Timothy Butler, Ph.D.
James Waldroop y Timothy Butler son los directores de MBA
Career Development Programs en Harvard Business School.
Han estado muchos aos ayudando a las personas de
negocios a travs de los procesos de planificacin y desarrollo de su carrera.Waldroop y Butler son tambin los autores de tres artculos muy afamados de
Harvard Business Review y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus,1997) y The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Son
frecuentes sus contribuciones en medios nacionales, con artculos en Fortune y FastCompany, y han aparecido en radio y televisin para comentar temas relacionados
con el desarrollo profesional, cmo retener el talento y cmo maximizar la eficaciapersonal.
Qu es el desarrollo profesional?
El cambio es saludable!
El mundo est cambiando rpido,incluyendo el mundo laboral. El
creciente ritmo del cambio que hamarcado las ltimas dcadas, a veces
puede dejarlo sin aliento, sea usted:
un ejecutivo de una corporacingrandeun empresario que dirige su
propia empresaun colaborador independiente en una empresa pequea
un contratista independiente que presta servicios a clientes
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 3/105
Cuando se trata de su carrera, el cambio es natural y saludable! Usted fortalece sus
capacidades profesionales cada vez que:
asume nuevos desafoscomprende mejor lo que quiere de su trabajo
aprende un conjunto nuevo de destrezas
Es entonces cuando encuentra ms satisfaccin en su trabajo y contribuye ms a suorganizacin. El proceso de evaluar en qu punto se encuentra en su vida laboral,
decidir dnde quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ah, sellama desarrollo de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.
Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un
camino o una direccin, ms que como un punto o un cargo. Su carrera no es algoque se decida de una sola vez despus de la graduacin, sino ms bien un proceso
iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.
Crecimiento en su empresa
Cuando est pensando en redefinir su camino profesional (o en descubrir unonuevo) tenga cuidado en no caer en la trampa de la muy comn tentacin de
migrar; la creencia de que si est descontento en su trabajo, debe irse a otraempresa. El hecho es que, probablemente su empresa no sea el problema. Lo ms
probable es que est relacionado con su rol actual.
Est frente a una excelente posibilidad de encontrar satisfaccin renovada en sutrabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para asumir tareas que leexijan hasta el lmite de sus capacidades y desarrollar nuevas destrezas, ya sea
intensificando su rol actual o asumiendo uno o ms roles completamente nuevosdentro de su firma. Su empresa tambin se beneficia porque ahora tiene un
empleado aun ms leal (Usted!), sin incurrir en costos de evaluar, contratar ycapacitar a alguien para que lo reemplace. Actualmente, las empresas tanto grandes
como pequeas, se dan cuenta que para seguir siendo competitivas en este mundoque cambia tan rpido, necesitan empleados que:
estn comprometidos con la idea de la educacin continua
evalen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qu
tipo de trabajo estn mejor capacitadosestn comprometidos con el xito de la empresa
comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerir en un
futuro y estn dispuestos y puedan responder rpidamente y con flexibilidadpara desarrollar esas capacidades
puedan moverse fcilmente a travs de las fronteras funcionales y sean capaces
de ser flexibles entre sus labores regulares y los proyectos especiales
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 4/105
Navegar por el proceso de cambio de trabajo
Idea clave
An cuando el cambio es natural y saludable, eso no quiere decir que sea siempre
fcil. Gestionar su propio desarrollo de carrera implica un esfuerzo enfocado de su
parte, como sugieren los pasos siguientes:
1. El primer paso y la tarea ms importante es conocerse a s mismo. Conocerse
a s mismo significa que usted es capaz de articular cmo las siguiente trescategoras se aplican a usted.
Sus intereses vocacionales bsicos son los tipos de trabajos que ms lo
apasionan.
Sus valores de trabajo ms profundos son las recompensas como
autonoma, dinero, relaciones de trabajo cercanas con sus colegas que
usted considera ms importantes.
Sus destrezas ms slidas son sus capacidades, las cosas que usted ha
aprendido a hacer, como usar una computadora.
2. El Segundo paso es familizarizarse con las diferentes oportunidades de
desarrollo y recursos que su empresa tiene que ofrecer.
3. El ltimo paso es ir tras esas oportunidades que usted identific eran las
mejores para usted.
Este proceso puede ser emocionante y desalentador al mismo tiempo. Prepresepara sentir que todo se detiene por momentos y que las cosas se mueven demasiado
rpido en otros momentos.
La buena noticia es que hay muchos recursos disponibles para ayudarlo a travs desu proceso de crecimiento profesional, incluyendo apoyo e ideas de sus colegas,
amigos y familia. Tambin puede sacarle provecho a una seleccin de herramientas
formales de evaluacin que le ayudarn a aclarar sus intereses, valores y destrezas.
Sin embargo, si usted sabe qu es lo que puede esperar ms adelante, estar mejor
preparado para navegar en el proceso de cambio.
Tome el control de su carrera
Defina su carrera
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 5/105
La idea de que los empleados
deberan estar a cargo de su propio
desarrollo de carrera es relativamentenueva. En el pasado, las personas
esperaban escoger una carrera
temprano en su vida, encontrar unempleador y quedarse en esa empresa
por el resto de su vida laboral.
En compensacin a su lealtad y aostrabajados en la empresa, reciban toda clase de protecciones, incluyendo seguridad
en el trabajo, continuos ascensos en la escala corporativa (con el correspondiente
aumento en ingresos) y una jubilacin. En el entorno laboral actual, ese contrato
entre el empleador y el empleado ya no existe en muchas empresas. Por qu? Unaconfluencia de cambios radicales han reescrito las reglas en los lugares de trabajo.
Estos cambios incluyen los siguientes:
globalizacin de la economacambio desde la era industrial hacia la erea de la informacin
nuevos avances tecnolgicos (como internet)
el boom del emprendimiento y la proliferacin de empresas nuevas, pequeasy dinmicas
una ola de reingeniera y reestructuracin que ha conducido a organizaciones
ms planas y ligeras
Estos cambios quieren decir que las destrezas requeridas para que una empresa
permanezca competitiva sea grande o pequea, nueva o madura continan
cambiando a una velocidad cada vez mayor.
Cambie las destrezas para mantenerse competitivo
Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su
escultor. Source: B.C. ForbesPiense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su
escultor. Source: B.C. Forbes
Hoy, los trabajadores deben actualizar y ampliar sus capacidades msfrecuentemente y usar una mayor variedad de destrezas, ya sea que se trate de
empleados de una empresa o de individuos que dirigen su propio negocio o que se
est al inicio o al final de la vida laboral. Los ejecutivos de nivel medio han sentido
especialmente el impacto del hecho que las organizaciones se han vuelto msplanas en varios aspectos:
Las responsabilidades y roles de los ejecutivos han cambiado tan radicalmente
que muchas personas ya no estn seguras de cmo definir el trmino
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 6/105
ejecutivo!A causa de los despidos y las reestructuraciones de las dcadas recientes,
muchos ejecutivos perdieron sus trabajos o sus responsabilidades han sidoredefinidas en trminos que no hubieran querido.
Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso al ms duro de nosotros. Sinembargo, existe un lado bueno en esto: a medida que las empresas se reinventan,
surjen nuevas oportunidades para el crecimiento que nadie se hubiera imaginado
hace un par de aos. Usted puede tomar parte activa en estos tiempos de cambio.
Cmo? Hacindose cargo de su propio desarrollo de carrera; aclarandoconstantemente qu es lo siguiente que quiere aprender y luego, dar los pasos
necesarios para obtener ese conocimiento. Adems, el desarrollo profesional no
necesariamente significa cambiar de carrera o de trabajo o descubrir su carrera
ideal por primera vez, como lo hara una persona nueva en la fuerza laboral.Tambin puede significar crecer y aumentar su satisfaccin dentro de su rol actual y
camino profesional.
Esto es mucho ms saludable y ms estimulante que quedar atrapado en untrabajo rutinario, donde hace lo mismo, ao tras ao. Y lo convierte en un empleado
mucho ms valioso para su empresa.
Considere su carrera como entramado, no una escala
El hecho es que, en el mundo laboral de hoy, el desarrollo profesional es para todos;
independientemente de su sector, cargo o edad. Para captar las diferencias entre las
reglas laborales de hoy y de ayer, compare la forma de pensar en una carrera como
una escala con aqulla que la considera un entramado.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 7/105
La tabla presentada abajo ilustra la diferencia entre la forma de pensar en una
carrera como una escala o como un entramado.
Ejemplos de formas de pensar en una carrera como una
escala o como un entramado.
La carrera como una
escala
La carrera como un
entramado
Me muevo hacia arriba o
hacia abajo en la escala
corporativa
Puedo moverme hacia arriba o
hacia abajo o de un lado a otro.
Mi jefe tiene todas las Mis colegas y yo debemos
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 8/105
respuestas averiguar cmo hacer las cosas.
Mientras ms tiempo
permanezca en la empresa,
mas recompensas recibir.
Mientras ms mejore mi
aprendizaje, aportes y
desempeo, ms recompensas
recibir.
Mi empresa es responsable
de su propio xito.
Yo y cada uno de mis colegas
somos responsables del xito
de nuestra empresa.
Actividad: Escala o entramado?
Slo har mi trabajo, an cuando es aburrido.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como
una escala o como un entramado?
Escala
"Escala" es la opcin correcta. La actitud pasiva
de este enunciado es caracterstica de la forma de
pensar en una carrera como una escala. En
realidad, los empleados necesitan ser proactivos
para disfrutar su trabajo.
Entramado
No es la mejor opcin. La actitud pasiva de este
enunciado es caracterstica de la forma de pensaren una carrera como una escala. En realidad, los
empleados necesitan ser proactivos para disfrutar
su trabajo.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 9/105
Mis ascensos y ttulos son lo que ms importa.
Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o como un entramado?
Escala
"Escala" es la opcin correcta. Este enunciado
muestra un foco muy estrecho sobre ir hacia
adelante, ignorando las otras satisfacciones y
recompensas del trabajo que son parte de la formade pensar en una carrera como un entramado.
Entramado
No es la mejor opcin. Este enunciado muestra
un foco muy estrecho sobre ir hacia adelante,
ignorando las otras satisfacciones y recompensas
del trabajo que son parte de la forma de pensar en
una carrera como un entramado.
Mi autoestima nace de lo que los dems piensan de m.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como
una escala o como un entramado?
Escala
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 10/105
"Escala" es la opcin correcta. Este enunciado
pasivo es caracterstica de la forma de penar en
una carrera como una escala. En realidad, los
empleados deberan ser proactivos en la definicinde su propio sentido de autoestima y no dejrsela
a los dems.
Entramado
No es la mejor opcin. Este enunciado pasivo es
caracterstico de la forma de pensar en una carrera
como una escala. En realidad, los empleados
deberan ser proactivos en la definicin de su
propio sentido de autoestima y no dejrsela a
otros.
Qu y cmo contribuyo a mi organizacin es lo que ms importa.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como
una escala o como un entramado?
Escala
No es la mejor opcin. Este enunciado escaracterstico de la forma de pensar en una carrera
como un entramado. Muestra una apreciacin de la
empresa como un todo y una consciencia de la
necesidad de hacer contribuciones proactivas.
Entramado
"Entramado" es la opcin correcta. Este
enunciado es caracterstico de la forma de pensar
en una carrera como un entrmado. Muestra una
apreciacin de la empresa como un todo y unaconsciencia de la necesidad de hacer
contribuciones proactivas.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 11/105
Mi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad de
trabajar e ficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a que
nuestra organizacin alcance sus objetivos.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como
una escala o un entramado?
Escala
No es la mejor opcin. Esta declaracin muestrauna actitud proactiva hacia la construccin de la
autoestima. Esto es caracterstico de la forma de
penar en una carrera como una red.
Entramado
"Entramado" es la opcin correcta. Este
enunciado muestra una actitud proactiva hacia la
construccin de la autoestima. Esto es
caracterstico de la forma de pensar en una carrera
como una escala.
Necesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidad
de mi propia empleabilidad.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como
una escala o un entramado?
Escala
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 12/105
No es la mejor opcin. Reconocer la necesidad
tanto de colaboracin como de responsabilidad
individual, es una perspectiva equilibrada y
caracterstica de la forma de pensar en una carreracomo un entramado.
Entramado
"Entramado" es la opcin correcta. Reconocer
la necesidad tanto de colaboracin como deresponsabilidad individual, es una perspectivaequilibrada y caracterstica de la forma de pensar
en una carrera como un entramado.
Dependo de mi empresa para mi seguridad y satisfaccin en e l
trabajo. Este enunciado representa la forma de pensar en unacarrera como una escala o un entramado?
Escala
"Escala" es la opcin correcta. Esta es una
actitud pasiva caracterstica de la forma de penaren una carrera como una escala. En realidad, los
empleados deben trabajar proactivamente paramantenerse seguros y alcanzar su satisfaccin.
Entramado
No es la mejor opcin. Esta es una actitud pasiva
caracterstica de la forma de pensar en una carreracomo una escala. En realidad, los empleados debentrabajar proactivamente para mantenerse seguros y
alcanzar su satisfaccin.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 13/105
Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.
Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera comouna escala o un entramado?
Escala
No es la mejor opcin. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al
trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.
Entramado
"Entramado" es la opcin correcta. Asumir laresponsabilidad por encontrarle significado al
trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensaren una carrera como un entramado.
Piense en su carrera de manera estratgica
De manera constante, su empresa est pensando estratgicamente sobre su
posicin en el sector y el valor de sus productos y servicios. De la misma manera,usted puede, de manera constante, pensar estratgicamente sobre su lugar en la
empresa y el valor de sus intereses y destrezas en el trabajo.
El hacerse cargo regularmente de su desarrollo y de la actualizacin de sus
destrezas, lo hace cada vez ms valioso para su empresa. Usted tambin puedesentirse cada vez ms satisfecho y motivado en su trabajo.
Qu pasa si usted trabaja para una empresa pequea o ha creado su propia
empresa? Todava puede pensar en su carrera de manera estratgica. Yprobablemente se sentir aun ms responsable respecto de su crecimiento
profesional. Por qu? Porque, a diferencia de muchos de los trabajadores de lasgrandes corporaciones, usted no tendr acceso a un centro interno de desarrollo
profesional o programas de desarrollo de carrera patrocinados por la empresa,
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 14/105
dejando este desarrollo completamente en sus manos.
Tome control sobre su propio desarrollo
Perspectiva personal
Lo que las organizaciones dicen es que usted es bueno, es talentoso y la forma enque lo vamos a desarrollar es lanzndolo a trabajos que lo superan, ya que esaparece ser la mejor manera de desarrollar a las personas. El salvavidas en esta
historia es su jefe.
Ahora, usted se da cuenta de que su jefe no se lanza a la piscina con usted y muchosjefes estn realmente ocupados, por lo que estn concentrados en otros asuntosmientras usted trata de arreglrselas en su trabajo. Pero el jefe se dice a s mismo,
"Ya he estado navegando en esas aguas, si supe cmo sobrevivir, estoy seguro queusted tambin. Y adems, le ofrecen un pequeo flotador. Qu es eso? Bueno, tal
vez sean polticas de recursos humanos o un programa de capacitacin o que su jefeest diciendo: Usted sabe que estoy aqu cuando necesite un poco de ayuda. Pero
bsicamente, es ilusorio; el apoyo realmente no est ah. Ahora, la idea es que ustedresuelva cmo nadar por su cuenta. Y si no puede, bueno, entonces ustedsimplemente no era apto para este trabajo, y tristemente, lo ms probable es que lo
manden a aguas ms tranquilas, a una piscina para nios, y tal vez, incluso lo saquendel agua para siempre.
La moraleja de esta historia es que usted es el dueo de su propio desarrollo; que
las organizaciones tienen un punto de vista bastante primitivo de cmo desarrollarel talento y es una vergenza porque, a la larga, el jefe debera ayudarle, deberaser ms directo, ese salvavidas debera estar lleno de aire y deberamos moverlo
gradualmente a la parte profunda de la piscina.
La leccin es que usted mismo tiene que tomar la iniciativa para desarrollarse comolder. Debe buscar proactivamente coaching y orientacin . A veces, ser incmodoporque usted sentir que est revelando sus propias debilidades. Es posible que
tenga ciertos jefes que no estn abiertos al hecho que las personas busquencoaching y feedback, pero encuentre esas oportunidades donde le sea posible.
Es posible que usted mismo tenga que proponer el tomar cursos, buscarexperiencias, tener un coach personal; pero de muchas formas, usted es dueo de
su propio desarrollo. En las mejores organizaciones, van un paso ms all. De hecho,recompensan a los jefes por intervenir y orientar y brindar coaches; es ms, leensean a los jefes cmo hacerle coaching a las personas. Recompensan a los jefes
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 15/105
por desarrollar a las personas. Piensan con mucha ms cautela y de manera msprofunda respecto de los trabajos; y los cargos adecuados, dado quin es usted y
qu necesita en este momento, versus Bueno, simplemente lancmoslo y veamoscmo le va. Tambin son muy hbiles para ver cmo usted hace la transicin a un
cargo y, a medida que alcanza puestos ms altos, le bridan apoyo y feedback a lolargo del camino, segn vaya aprendiendo las destrezas que necesita en la
transicin.
Las organizaciones frecuentemente toman el enfoque ahgate o nada, para eldesarrollo de las personas. En consecuencia, Jay Conger aconseja a los individuos el
hacerse cargo de su propio desarrollo y buscar coaches y mentores para que losorienten.
Profesor Jay Conger
Director Ejecutivo, Leaderhip Institure , University of Southern California
Jay Conger es Henry Kravis Research Chair Professor de liderazgo en Kravis
Leadership Institute de Claremont McKenna College.
El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos del mundo
en liderazgo. Ha realizado extensas investigaciones en liderazgo, consejos deadministracin, cambio organizacional y la capacitacin y desarrollo de lderes yejecutivos.
Antes de su carrera acadmica, el profesor Conger trabaj en el gobierno y comogerente de marketing internacional de una empresa de alta tecnologa.
Despus, al cambiarse a la docencia, el profesor Conger se convirti en cientficoinvestigador de Center for Effective Organizations de University of SouthernCalifornia. Luego, pas a ser director ejecutivo de su Leadership Institute.
Posteriormente, el profesor Conger fue invitado a unirse a London Business Schoolen 1999 en el rol de profesor de comportamiento organizacional. Permaneci all
hasta que tom posesin de su cargo actual en Claremont McKenna College en2005.
Harvard Business School tambin le ha solicitado que ayude a redisear su curso decomportamiento organizacional en torno a temas de liderazgo.
Adicionalmente, el profesor Conger ha estado involucrado en la educacin ejecutiva
en INSEA.
Un escritor con mucho talento, ha escrito o sido co-autor de ms de 10 libros y 100
artculos especializados. Sus ttulos incluyen Shared Leadership: Reframing theHows and Whys of Leading Others y Winning Em Over: A New Model for Managingin the Age of Persuasion. Su libro ms reciente, Growing Your Companys Leaders:
How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 16/105
Advantage, ayuda a los lderes a asegurar y preparar a su empresa para la siguiente
generacin de lderes.
Junto a su trabajo acadmico, el profesor Conger es consultor de varias
corporaciones privadas y organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo.
Conocerse a s mismo
Quin es usted?
El paso ms importante en la gestinde su carrera es lograr conocerse a s
mismo. Esto es vlido en el comienzode su carrera, o estando ya establecido
pero con deseos de cambiar en algunamanera, o ya satisfecho donde estpero deseoso de mejorar en algunos
aspectos.
Conocerse a s mismo incluye articular:
qu tipos de trabajo le gusta hacer.qu actividades tienen mayor significado para usted.en qu tipo de entornos prefiere trabajar.
con qu tipo de personas le gusta trabajar.qu capacidades tiene y cules necesita desarrollar.
En otras palabras, para definir y navegar por su ruta profesional, necesita identificartres cualidades principales sobre usted:
1. Los intereses vocacionales bsicos que le generan ms pasin
2. Sus valores de trabajo ms profundos
3. Sus destrezas ms slidas
Identifique sus principales cualidades
Las personas no pueden encontrar su misin, hasta que se conocen a smismas.
Laurie Beth Jones
Cmo identificar sus intereses vocacionales bsicos, valores de trabajo y destrezas?
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 17/105
Tiene tres fuentes de informacin a las que puede recurrir para dar inicio a esteproceso de clarificacin:
Ustedsus colegas, amigos y familia
herramientas formales de evaluacin
Mire hacia su interior
Para usarse a s mismo como fuente de informacin, mire profundamente hacia suinterior para identificar temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificacin u
hojas de trabajo que puedan ayudarle a clarificar sus intereses centrales, valores ydestrezas.
Tambin puede realizar pequeos ejercicios mentales para conocerse mejor. Aquhay algunos:
Pregntese qu es lo que ms valora de s mismo. Qu es lo ms especial de
usted? Cules son sus dones nicos?Busque en diferentes revistas y encuentre una foto que piense que representa
mejor quin es usted. Pregntese por qu escogi esa imagen en particular.Imagine que est al final de su vida, mirando hacia atrs toda su historia
laboral. Termine estas frases: Mi mayor orgullo es ___________. Me gustarahaber hecho ms de __________."
Fjese cmo los resultados de las actividades sugeridas arriba, dan una idea de sus
intereses, valores y habilidades.
Pregunte a sus colegas, amigos y familia
Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau
Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno queescuche. Source: Henry David Thoreau
Las personas que le conocen mejor, a menudo se vuelven excelentes fuentes deinformacin sobre sus intereses vocacionales bsicos, valores y destrezas. Si usted
se imagina como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en elloscomo su consejo de administracin.
Pruebe estas actividades para construir su autoconocimiento con la ayuda de su
consejo de administracin personal:
Consulte a sus colegas. Sea que trabaje en una organizacin grande o
pequea, pregunte a sus colegas: Cul es mi reputacin en la empresa? En
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 18/105
qu me destaco?"Entreviste a sus amigos. Escoja a cinco o seis personas que le conozcan bien.Pregnteles lo siguiente:
"Cules cuatro palabras usaras para describirme?"" Si tu mejor amiga te pidiera que le hablaras ms de m, qu le diras?"
"Cul ves que sea mi mayor fortaleza? Qu es lo que me motiva?"Pdale a su conse jo que le escriba cartas. Invite a algunas personas a quele escriban una carta sobre usted. (Consejo: escoja una combinacin de
personas; por ejemplo, un colega, un supervisor, un miembro de la familia, unamigo de la universidad o de la escuela de negocios, un amigo de su entorno
social, su socio e incluso un hijo o hija ya adultos.)
Entregue a los miembros de su consejo un formulario que enumere las siguientes
preguntas e incluya espacios donde puedan escribir o tipear sus respuestas. Pdalesque usen la tercera persona (A Pat le gusta):
"Cul sera el trabajo ideal para m?"
"Qu parece ser lo que me hace sentirme ms realizado y entusiasmado?""De qu trabajo me debo alejar y por qu?"
"Qu me cuesta ver de m?""Qu aspectos de m debo cambiar para ser ms exitoso?"
"Qu aspectos de m no debera cambiar?"
Recoja todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le darn claves desus intereses, valores y destrezas.
Asegrese tambin de agradecer a los miembros de su consejo por su honestidad yconsiderada atencin. Ellos agradecern saber que est usando la informacin y
perspectivas que le han dado.
Use herramientas formales de evaluacin
Existe una gran cantidad deherramientas formales de evaluacin
que le puede ayudar a clarificar susintereses, valores y destrezas ms
profundas. Para algunas de ellas, leconvendra consultar a un consejerode carrera, quien le aplicar los tests y
se los interpretar. En otros casos,usted mismo puede someterse a los
tests e interpretar los resultados.
Si su empresa tiene un consejero de carrera en el departamento de recursos
humanos que use herramientas de evaluacin, vistelo y agende una cita para hacer
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 19/105
los tests en los que est interesado. Si no hay ninguno disponible, considere laposibilidad de contratar a un consejero de carrera que le ayude con los tests.
Sepa cundo es tiempo de cambiar
Hay otro aspecto importante respecto del hecho de conocerse a s mismo: reconocercundo es el momento para explorar nuevas oportunidades de trabajo. Las sealespueden ser diferentes para cada persona. Sin embargo, aqu hay una lista de
posibles indicadores de que usted debe dejar atrs su rol actual y est listo para uncambio:
Un sensacin de temor cuando se acercan las maanas de los lunesEnvidia del trabajo de los dems
Descontento o aburrimientoUn sentimiento recurrente de repeticin en su trabajoUn creciente inters en las reas no laborales de su vida, como un curso que
est tomando o algn proyecto de mejora de su casa que est considerandoIncapacidad de ver un futuro hacia el que quisiera moverse
Una tendencia a sobre-reaccionar ante pequeos problemasLa necesidad de un mayor desafo intelectual, compensacin financiera,
autonoma u otro valor importante respecto de las recompensas laborales
Haga lo que le gusta
Perspectiva personal
Entr en este negocio a mitad de 1978 hace 27 aos y fu un periodo bastanteinteresante en mi vida.
Crec en el negocio de software y servicios para computadoras, finalmente vend miempresa y me fui a vivir al sur de California y flojeaba jugando golf. Empec asentirme como un degenerado. Estaba apenas a prinicipios de mis cuarenta y
simplemente ya no tena nada que hacer. Todos mis amigos estaban trabajando, asque nunca poda encontrar a alguien con quien almorzar. Empec a pensar harto
sobre lo que quera hacer y lo que me hara feliz, y me d cuenta que en ese puntode mi carrera laboral, ya haba hecho lo que, hasta cierto punto, era necesario. Trat
de tener un estilo de vida y hacer lo mejor que poda y ganar dinero, pero nuncaestaba realmente contento. No me emocionaba salir de la cama en las maanas e ira trabajar, por lo que pens mucho respecto de qu era que lo que quera hacer y
supe que era algo distinto.
Una de las conclusiones principales a las que llegu fue que para m en ese
momento de mi vida (como lo mencion, estaba a comienzos de mis cuarenta), eraimportante hacer algo; esto no es un ensayo general. Y quera hacer cosas querealmente me gustara hacer. Por qu ir por la vida haciendo cosas que a uno le
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 20/105
gusta hacer? Y sent que si haca cosas que me gustaban, tendra ms posibilidadesde ser mejor en eso, en lugar de hacer algo que no me gustaba, porque no sera untrabajo, sera un placer.
As, emprend una pequea bsqueda viendo muchas empresas, algunas de ellasmuy raras. Y un da me top con esta pequea empresa llamada Williams-Sonoma, lacual estaba en problemas. Era una pequea empresa de US$ 4 millones con cuatro
tiendas y un pequeo catlogo, ubicada en San Francisco. Una cosa llev a la otra ypude comprar la empresa a mediados de 1978. Hemos sido muy afortunados. Hemos
hecho crecer una empresa de la cual estamos muy orgullosos y que puedo decirleque a lo largo de los ltimos 27 aos, no ha habido un da o una maana en que no
haya estado entusiasmado para levantarme e ir a trabajar.
Me ha gustado lo que hacemos. Me han gustado los clientes y me han gustadonuestros productos. Estoy tan orgulloso de lo que hacemos. Cada vez que entro a
una tienda o tomo un catlogo o busco en internet, estoy tan orgulloso de nuestragente y de lo que nuestros clientes dicen de nosotros y ha sido una maravillosa
experiencia para m.
Muchas personas hacen lo necesario para tener un sustento, pero no tienen
entusiasmo por lo que hacen. Cambiar de carrera para hacer algo diferente puededarle un sentido de logro y orgullo personal que realmente impulsa su satisfaccin yproductividad personales.
Howard Lester
Director general, Williams-Sonoma
Howard Lester es director general de Williams-Sonoma.
El seor Lester tiene vasta experiencia en operaciones de computadoras y estuvo 15aos en el sector de la computacin antes de entrar a las ventas minoristas.
Estuvo seis aos en Computer Sciences Corporation y fue entonces vicepresidenteejecutivo de Bradford National Corporation, que adquiri Centurex.
El seor Lester compr Williams-Sonoma en 1978 y desde entonces ha ocupado loscargos de presidente, CEO y ahora director general.
El seor Lester est en el consejo de administracin de Harold's Stores y est en el
Executive Council of UCSF. Tambin est en los consejos asesores del RetailManagement Institute de Santa Clara University y de Walter A. Haas School of
Business de University of California, Berkeley. En 1991 fund el Lester Center forEntrepreneurship and Innovation dentro de Haas School.
Ocho intereses vocacionales bsicos
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 21/105
Las siguientes tres categoras ilustran una manera de describir los interesesvocacionales bsicos. Este mtodo representa a esos intereses divididos en ocho
funciones laborales agrupadas en tres categoras.
Categora 1: Aplicacin de experticia
Aplicacin de tecnologa (inters en saber cmo funcionan internamente las
cosas; curiosidad sobre cmo usar de mejor manera la tecnologa para resolverproblemas laborales; y sentirse cmodo con las matemticas, la programacin
de computadoras y los modelos fsicos de la realidad)Anlisis cuantitativo (inters en resolver problemas que se relacionan con el
anlisis matemtico)Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual (amplios enfoques
conceptuales para resolver problemas; inters y comodidad con ideas,imaginacin, teoras, planes, escenarios y pronsticos)Produccin creativa (inters en actividades altamente creativas)
Categora 2: Trabajar con la gente
Orientacin y mentoring (inters en ayudar a otros y desarrollar relaciones
como parte integral del trabajo)Gestionar personas y re laciones (inters en tratar con personas y susrelaciones interpersonales diariamente)
Categora 3: Control e influencia
Control de la empresa (inters en ser la autoridad mxima para tomar
decisiones en una empresa, divisin o proyecto)Influencia a travs de l lenguaje y las ideas (inters en influir a los demsmediante el uso hbil del lenguaje escrito y hablado)
Intereses centrales combinados
Escoja un trabajo que le guste y nunca volver a trabajar un solo da desu vida.
Confucio
Casi todas las personas tienen entre uno y tres intereses vocacionales bsicos,algunos de los cuales pueden ser ms fuertes que otros. Por ejemplo, usted puede
estar fascinado con los acertijos cuantitativos y sentir gran satisfaccin al ayudar aotros a resolverlos tambin. Estos intereses centrales permanecen relativamente
estables a lo largo de su vida.
De manera interesante, sus intereses centrales no slo se pueden traslapar, tambin
se pueden manifestar de forma diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, sisu inters central es la produccin creativa, tal vez:
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 22/105
cuando era nio, le encataba escribir historias y obras de teatro
como adolescente, le gustaba inventar aparatos mecnicoscomo adulto, deseaba una carrera en ingeniera de diseo o produccin de
pelculas
Descubra cules son sus intereses centrales
Usted puede identificar sus interesescentrales simplemente (1)
aprendiendo cules actividadesnormales expresan los diferentes
intereses y luego (2) viendo cules deestas actividades encuentra ms
atractivas. Las siguientes tablasmuestran ejemplos de dichasactividades.
Intereses centrales: categoras
Categora 1: Aplicacin de experticia
Aplicacin de tecnologa
Ejemplos:
Ingeniera
ProgramarcomputadorasPlanificar tareas y
sistemas deproduccin
Disear productos yprocesos
Anlizar procesosPlanificar laproduccin
Analizar sistemasCrear y fabricar
Investigar
Anlisis cuantitativoEjemplos:
Analizar
investigaciones demercadoElaborar pronsticos
Crear modeloscomputacionales
Elaborar cronogramasde produccin
Analizar flujos deefectivo e inversionesContabilidad
Desarrollo de teoras ypensamiento conceptual
Produccin creativa
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 23/105
Ejemplos:
Formular teoraseconmicasCrear modelos de
negociosAnalizar la
competenciaDisear estrategias
con una visin globalDisear procesos
Ensear teora denegocios
Ejemplos:
Disear nuevosproductosMarketing y
publicidadGenerar nuevas ideas
Desarrollar solucionesy enfoques
innovadoresPlanificar eventos
Coordinar relacionespblicasEntretenimiento
EscribirIlustrar
Categora 2: Trabajar con personas
Conse jera y
mentoringEjemplos:
CoachingCapacitacinEnseanzaAyuda
EstmuloApoyoDarfeedback yconsejo
Gestionar personas y re laciones
Ejemplos:
Gestionar a otros para alcanzarlas metas de la empresaDirigirSupervisarLiderar e inspirar a otros
VenderNegociarMotivar
Categora 3: Control e influencia
Control de la empresaEjemplos:
Influenciamediante e l
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 24/105
Controlar los recursos paraactualizar una visin de
negociosEstablecer la direccinestratgica para una empresa,unidad de negocios, equipo detrabajo o divisin
Tener la autoridad mxima parala toma de decisionesHacer tratosSer el responsable en ltima
instancia de las transaccionesde negocios, como losintercambios y las ventas, entreotros
lenguaje y lasideasEjemplos:
Negociar
HacertratosCoordinarlas
relacionespblicasVenderPersuadirDisear
campaasdepublicidadComunicar
las ideasmedianteel lenguajeoral oescrito
Otras formas para determinar sus intereses centrales
Para determinar sus intereses centrales, tambin puede probar este ejercicio:
1. Piense si tiene envidia de uno o ms colegas en particular. Es decir, tienen
trabajos que usted quisiera tener?
2. Qu actividades realizan estas personas que usted quisiera poder hacer?
3. Hacia qu tipo de actividades se inclinaba usted en los trabajos previos que ha
tenido?
Cuando est trabajando en un proyecto, qu etapa del proyecto lo entusiasma ms?La planificacin, la implementacin, el seguimiento? Qu sugieren las respuestas aestas preguntas respecto de sus principales intereses laborales?
Finalmente, puede experimentar con:
herramientas de evaluacin
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 25/105
ejercicios de reflexin personalactividades que le ayuden a obtener perspectivas de otros acerca de usted.
Actividad: Evaluacin de intereses
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Estoy interesado en...
1. Controlar recursos para actualizar una visin de negocios
2. Ser e l responsable en ltima instancia de las transacciones denegocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener lamxima autoridad en la toma de decisiones.
4. Establecer la direccin estratgica para una empresa, unidad de
negocios, equipo de trabajo o divisin.
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo en las opciones de abajo.
0
Estar a cargo de proyectos y recursos no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera escoger una carrera
donde evite complejos deberes gerenciales.
1-2
Estar a cargo de proyectos y recursos le resulta untanto atractivo. Tal vez prefiera dirigir proyectos
ms pequeos en lugar de grandes.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 26/105
3-4
Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezquiera buscar una carrera en gestin de proyectoso recursos.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Estoy interesado en...
1. Hacer tratos
2. Negociar
3. Vender
4. Persuadir
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo en las opciones de abajo.
0
Influir a travs de la comunicacin no le resultamuy atractivo. Tal vez quiera evitar carreras donde
tiene que ser el lder de un proyecto o venderideas a clientes o consumidores.
1-2
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 27/105
Ejercer influencia a travs de la comunicacin le
resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera unacarrera que involucre presentaciones einteracciones ocasionales con clientes.
3-4
Este es uno de sus mayores intereses. Quierelograr influir y controlar a travs de la excelenciade su lenguaje oral o escrito. Le gusta comunicarsus ideas a otros. Tal vez disfrutara una carreracoordinando relaciones pblicas o diseando
campaas publicitarias.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance
Estoy interesado en...
1. Hacer coaching
2. Capacitar
3. Estimular a las personas
4. Dar feedback y conse jos
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s y
se leccine lo de las opciones de abajo.
0
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 28/105
En realidad no disfruta trajando con subordinadosdirectos para superar problemas y desarrollar
destrezas. Tal vez quiera una carrera donde estasresponsabilidades son delegadas a alguien ms.
1-2
Trabajar con subordinados directos para superar
los problemas y desarrollar destrezas le resulta untanto atractivo. Tal vez quiera que esto sea unaparte limitada de su carrera, delegando algo de lasresponsabilidades del mentoring en otras personasy asumiendo usted otras.
3-4
Trabajar con subordinados directos para superarlos problemas y desarrollar destrezas es uno desus mayores intereses. Tal vez encuentre gran
satisfaccin en un trabajo donde trabaje consubordinados directos jvenes que necesitanmucha orientacin.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance
Estoy interesado en...
1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa
2. Dirigir
3. Supervisar
4. Liderear e inspirar a otros.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 29/105
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo en las opciones de abajo.
0
Gestionar personas y relaciones no le resulta muyatractivo. Tal vez quiera encontrar una empresadonde los empleados puedan realizar su trabajo enforma independiente.
1-2
Gestionar personas y relaciones le resulta un tantoatractivo. Tal vez prefiera trabajar con equipospequeos, de modo que esto sea una partesignificativa pero no abrumadora de sus
responsabilidades.
3-4
Este es uno de sus mayores intereses. Una carreradonde el liderazgo de equipos es una de sus
principales responsabiidades y calzara bien conusted.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Estoy interesado en...
1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 30/105
2. Organizacin de eventos
3. Entretenimiento
4. Escribir y/o dibujar
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s y
se leccine lo de las opciones de abajo.
0
El brainstorming y el desarrollo de la visin no le
resultan particularmente atractivos. Tal vezprefiera un cargo donde su responsabilidad seaayudar a implementar las ideas de otras personas.
1-2
El brainstorming y el desarrollo de la visin le
resultan un tanto atractivos. Tal vez quiera unacarrera que involucre una buena combinacin de lacreacin de ideas y su implementacin.
3-4
Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en diseo de productosnuevos, marketing y publicidad o generacin deideas nuevas.
Responda s o noa cada una de las siguientes preguntas. Registre
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 31/105
Estoy interesado en...
1. Desarrollo de teoras econmicas
2. Analizar la competencia
3. Disear estrategias con una visin global
4. Ensear teoras de negocios
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo de las opciones de abajo.
0
Crear estructuras o elaborar las proyecciones sobrelas cuales opera su empresa no le resultan muyatractivos. Tal vez quiera evitar trabajos donde
sera responsable de estas cosas y enfocarse enproyectos individuales y trabajos concretos.
1-2
Le resulta un tanto atractivo crear estructuras yelaborar proyecciones sobre las cuales opera su
empresa. Tal vez quiera encontrar una carreradonde estas responsabilidades se combinan con lagestin de proyectos individuales y la ejecucin detrabajos concretos.
3-4
Este es uno de sus mayores intereses. Tal vezdisfrute una carrera en desarrollo de modelos denegocio o diseo de procesos.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 32/105
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Estoy interesado en...
1. Ingeniera
2. Programar computadoras
3. Planificar tareas y sistemas de produccin
4. Crear y fabricar
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo de las opciones de abajo.
0
Hacer uso de tecnologas nuevas no es algo que leresulta tan atractivo. Tal vez prefiera mantenerseen trabajos que slo involucre el uso de tecnologaque usted conoce y con la cual se siente cmodo.
1-2
Est un tanto interesado en el uso de tecnologasnuevas. Tal vez quiera una carrera que involucretrabajar con una combinacin de tecnologa nuevay aqulla con cual est acostumbrado.
3-4
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 33/105
Este es uno de sus mayores intereses.Probablemente tiene un talento especial para latecnologa, las matemticas o la ciencia. Tal vez
disfrute una carrera en investigacin, anlisis deprocesos o sistemas o diseo de productos.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Estoy interesado en...
1. Analizar investigaciones de mercado
2. Elaboracin de pronsticos
3. Crear modelos computacionales
4. Contabilidad
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
Trabajar con nmeros no le resulta muy atractivo.
Tal vez quiera evitar carreras que involucren hacersofisticados anlisis o proyecciones matemticas.
1-2
Trabajar con nmeros le resulta un tanto atractivo.
Tal vez quiera una carrera donde pueda combinar
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 34/105
el anlisis y las proyecciones matemticas conotros tipos de trabajos.
3-4
Este es de sus mayores intereses. Probablemente
se sienta cmodo trabajando con nmeros y leguste usar las matemticas para resolverproblemas. Tal vez disfrute una carrera en anlisisde flujo de efectivo e inversiones, programacin dela produccin o finanzas.
Aclarar sus valores respecto de las recompensaslaborales
Qu son los valores de trabajo?
Idea Clave
Las personas quieren decir diferentes cosas al hablar de valores.
Por ejemplo, muchos de nosotros hablamos de valores familiares, valores nacionales ovalores espirituales.
Los valores de trabajo constituyen un tipo especial de valores. Especficamente, sonlos valores que usted le asigna a las diferentes recompensas que puede obtener acambio de desempear su trabajo.
Son los valores que lo motivan y le dan energa y entusiasmo respecto de su trabajo.
Aqu hay algunos ejemplos de valores de trabajo:
Recompensas financieras traen consigo seguridad financiera y estabilidad.Pueden incluir un salario predeterminado, beneficios, empleo futuro y la oportunidadde adquirir riqueza.Recompensas de tareas incluyen el desafo intelectual y la estimulacin mental.Recompensas personales se relacionan con la afiliacin: la oportunidad detrabajar con colegas que le agradan y a quienes admira.Recompensas de carrera le dan acceso a personas y oportunidades que loubicarn en una posicn favorable para su prxima movida profesional.Recompensas de estilo de vida como el equilibrio entre el trabajo y la vidapersonal que le permita continuar con otros aspectos importantes de su vida, comoactividades familiares o recreativas.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 35/105
Por qu aclarar sus valores?
El secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber
para qu se vive. Source: Fyodor Dostoyevskyl secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saberpara qu se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky
Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios:
Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio. Puede
ser difcil encontrar un cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Pero, sien lo que usted trabaja no le brinda suficientes recompensas de las que ustedconsidera ms importantes, lo ms probable es que no permanezca contentoah por mucho tiempo.Le permite ir de compras ms e ficientemente , buscando las
oportunidades de desarrollo adecuadas. As como puede evaluar unaposible compra de una computadora con mucho mayor rapidez si tienepresentes unas pocas caractersticas esenciales, puede evaluar con mayorsabidura una oportunidad de trabajo si recuerda las recompensas que son ms
importantes para usted.Le ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de unaorganizacin o departamento. Las recompensas laborales se manifiestan enla cultura de una organizacin o departamento; la forma en que las personashacen las cosas, qu es lo que esperan, qu piensan que es lo ms importante,
y otros factores. Los diferentes departamentos de una gran empresa (porejemplo, ingeniera, ventas o recursos humanos) podran tener culturasmarcadamente diferentes. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura quelos proporcione.
Cmo aclarar sus valores
Existen muchas formas para aclarar sus valores. Aqu hay solamente algunas:
1. Use herramientas: Puede usar distintas listas de verificacin u hojas detrabajo para identificar sus valores de trabajo ms importantes.
2. Haga preguntas re flexivas: Puede usar estas preguntas para reflexionar:
Piense en las veces que ha discutido apasionadamente sobre algo con otrapersona: en qu aspectos se centr la discusin? Qu postura apoy?Por qu?
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 36/105
Hay algo por lo que usted estara dispuesto a renunciar a todo lo que
posee? De ser as, qu es?
Si usted pudiera compartir la cosa ms importante que ha aprendido en suvida con alguien ms, qu sera? Las respuestas a estas preguntas le danlas claves de sus valores ms profundos.
3. Consulte a sus colegas y amigos cercanos: Finalmente, puede consultar alas personas que lo conocen bien. Pregnteles cules son los valores que ellospiensan que son ms importantes para usted. Por ejemplo, qu es lo que venque le entusiasma ms sobre su trabajo?
Nota: Al aclarar sus valores, muchas personas se enfrentan a la comn tentacin dehacer una lista con los valores que creen que deberan tener como altruismo yevitan poner en la lista los que piensan que no deberan tener (como el deseo deprestigio o de ganancias financieras). Sea tan honesto como le sea posible cuando
est haciendo este ejercicio; las respuestas genuinas le harn mucho ms sencilloevaluar y escoger las mejores oportunidades posibles de trabajo para usted.
Actividad: Evaluacin de recompensas
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.
Quisiera...
1. Influr en las polticas y e l entorno laboral de mi empresa
2. Ejercer autoridad sobre otros
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccine lo de las opciones de abajo.
0
Usted no anhela la oportunidad para ejercer poder
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 37/105
e influencia sobre otros. Tal vez se sienta cmodocuando otros establecen las metas e indicadorespor usted, o prefiera la autonoma.
1
Tal vez disfrute la oportunidad de influir sobreotros en ciertas situaciones. Quizs se sientecmodo si otros establecen las metas e indicadoresde su empresa, pero disfruta gestionando
proyectos o equipos ms pequeos.
2
Tal vez disfrute el tener una posicin de graninfluencia como el hecho de ser vicepresidente. O
quizs disfrute trabajando en una empresa mspequea, donde cada empleado ejerce un mayordominio sobre las polticas.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Ganar un salario muy alto
2. Ganar bonificaciones segn desempeo Contabilice su puntaje ,otorgndose un punto por cada s y se leccionndolo de lasopciones de abajo.
0
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 38/105
Aunque necesita suficiente recompensa financierapara seguir solvente, otras recompensas son msimportantes.
1
La compensacin es importante, pero es slo unade las recompensas que usted valora.
2
La compensacin est entre las recompensas msimportantes que usted debera considerar al
evaluar su(s) cargo(s) actual(es) o futur(os).
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas
2. Alcanzar la exce lencia en mi campo
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
No le asigna un gran valor al hecho de ampliar sugrupo de destrezas; tal vez est satisfecho con susdestrezas actuales.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 39/105
1
Le preocupa la calidad de su trabajo y buscaampliar sus destrezas en un futuro.
2
Alcanzar la excelencia en su rol y en su campo en
general es muy importante para usted. Asegresede esforzarse en un trabajo que lo desafe adesarrollar su experticia.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Recibir reconocimiento y apreciacin por mis contribuciones
2. Recibir apoyo para mi desarrollo
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
Es posible que usted est muy automotivado, demodo que esto no es una categora de altaprioridad para usted.
1
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 40/105
Usted aprecia el reconocimiento y el apoyo; legusta sentirse como un colaborador valioso.
2
Usted desea reconocimiento y apoyo. El elogio y lasrecompensas lo motivan a desempearse mejor, demodo que tal vez favorezca un lugar de trabajo quetenga una estructura que le dar ese apoyo.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Sentir que pertenezco a un grupo
2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s y
se leccionndolo de las opciones de abajo.
0
Tal vez prefiera trabajar por su cuenta o con un
pequeo grupo de subordinados. No anhelasentirse parte de un grupo.
1
La calidad de sus colegas es importante para usted;se siente ms cmodo cuando puede trabajar con
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 41/105
personas a quienes aprecia y admira.
2
Necesita un cierto grado de afiliacin con sus
colegas para alcanzar una verdadera satisfaccinen el trabajo. Cuando est evaluando cargosactuales o futuros, asegrese de considerarseriamente con quin va a estar trabajando.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registre
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Asumir desafos inte lectuales
2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
Usted est motivado por otras recompensas; tal vezrecompensas como trabajar con las personas o las
ganancias financieras son ms importantes parausted.
1
Disfruta del estmulo intelectual y el desafo en su
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 42/105
trabajo, pero no es su mxima prioridad.
2
El estmulo intelectual y el desafo son esencialespara su felicidad en el trabajo. Busque trabajos en
los cuales tenga constantemente el desafo deresolver problemas nuevos o abrazaroportunidades de aprendizaje.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Llegar y regresar de l trabajo rpidamente
2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
No le da mucho valor a su entorno de trabajo o suubicacin, en tanto ciertas recompensas estnpresentes.
1
La esttica y ubicacin de su lugar de trabajo sonimportantes para usted. Usted siente que un
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 43/105
espacio de trabajo bien mantenido provee un
entorno cmodo y placentero y un tiempo detraslado razonable hacia y desde el trabajo esaltamente valorado.
2
La atmsfera y/o la ubicacin de su lugar de
trabajo son muy importantes para usted. Tal vezciertos tipos de espacios estimulan su creatividad yotros lo dejan sin motivacin.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registre
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Trabajar con muy poca supervisin
2. No depender de l trabajo de otros Contabilice su puntaje ,otorgndose un punto por cada s y se leccionndolo de lasopciones de abajo.
0
Tal vez prefiera trabajar en grupos y le gusta ladireccin que le brinda la supervisin.
1
No tiene problemas con aceptar la direccin de lossupervisores, pero aprecia tener el control sobre elcmo implementar lo que le han sugerido.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 44/105
2
Usted se siente ms cmodo sin una supervisin
cercana; sabe lo que tiene que hacer y agradeceque le den espacio para resolver cmo hacer sutrabajo por su cuenta.
Responda s o no a cada una de las siguientes preguntas. Registremanualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.
Quisiera...
1. Poder tener suficiente tiempo y energa en la noche para mifamilia
2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales
Contabilice su puntaje , otorgndose un punto por cada s yse leccionndolo de las opciones de abajo.
0
Su trabajo es de primordial importancia. Est
dispuesto a sacrificar otros aspectos de su vida, almenos por ahora, para alcanzar sus metasprofesionales.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 45/105
1
El equilibrio trabajo/vida personal es importantepara usted. Est dispuesto a trabajar algn fin de
semana si se requiere, pero busca trabajos quemantengan esto al mnimo.
2
Sus compromisos fuera del trabajo sea con su
familia o con actividades no laborales sonsumamente importantes para usted. Est dispuestoa sacrificar otras recompensas para salvaguardar sutiempo libre.
Evale sus destrezas
Tipos de destrezas
A medida que progresa a travs de su vida laboral, adquiere muchas destrezasdiferentes de un amplio rango de experiencias y capacitaciones. Las destrezas caen
dentro de diversas categoras y existen diferentes maneras de describirlas.
Aqu hay algunos ejemplos:
Categoras de destrezas
Categora
dedestrezas
Ejemplos
Con el uso desus manos
Ensamblar cosas, operar maquinaria, repararcosas
Con el uso de
su cuerpo
Hacer actividades al aire libre como acampar,
hacer actividad fsica, tener coordinacin
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 46/105
muscular como en gimnasia
Con el uso delas palabras
Leer, escribir, hablar, ensear
Con el uso de
sus cinco
sentidos
Observar, inspeccionar, diagnosticar
Con el uso delos nmeros
Contar, registrar, computacin
Con el uso de
su intuicin
Actuar con reacciones intuititvas,
anticipando eventos futuros, evaluar una
situacin o persona.
Con el usodel
pensamientoanaltico o
lgico
Investigar, analizar, priorizar
Con el uso de
laoriginalidad y
la creatividad
Imaginar, inventar, disear, mecanizar
Con el uso de
la amabilidad
Tener sensibilidad respecto de los
sentimientos de los dems, transmitircalidez, estimular a otros, motivar, orientar
Con el uso de
lascapacidades
artsticas
Crear o darle forma a cosas, tocar un
instrumento, pintar, decorar, cocinar
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 47/105
Con el uso
del liderazgo
Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir,
tomar decisiones, asumir riesgos
Con el usodel
seguimiento
Usar lo que otros han desarrollado,continuando con sus planes o instrucciones,
cuidando los detalles, archivando,
recopilando informacin.
Cules son sus destrezas ms fuertes?
A medida que empiece a buscar
oportunidades de desarrollo en su
organizacin, necesitar saber culesdestrezas le sern requeridas. De esta
manera, usted puede decidir hasta qupunto estas oportunidades le
permitirn hacer lo siguiente:
Usar las destrezas que ya posee
en abundanciaPrepararse para explotar hasta cierto punto las destrezas que posee, pero que
quisiera fortalecer.Solicitarle que adquiera destrezas completamente nuevas
Alguna combinacin de las anteriores
Sin embargo, el primer paso, es hacer un recuento de sus destrezas existentes y
evaluar cules son las ms fuertes. Existen muchas formas de hacerlo, incluyendostas:
Experimentar con herramientas de evaluacin, listas de verificacin y ejercicioscortos
Pedirle a sus amigos, familia y colegas que le den su opinin acerca de lo queusted hace mejor
Pedirle a un consejero de carrera que le ayude
Conozca sus destrezas transferibles
Idea clave
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 48/105
Cuando evale sus destrezas, es especialmente importante que identifique susdestrezas transferibles. stas son destrezas que tienen valor sin importar el
contexto de negocios en el que se utilicen.
Por ejemplo:
EscribirMotivar a los demsOrganizar informacinInterpretar informacin
Por qu es importante conocer sus destrezas transferibles?
Conocer esta informacin le permite ampliar la seleccin de oportunidades de
trabajo potencialmente interesantes para incluir todas aqullas en las que
usted usara sus destrezas transferibles.Puede evitar la idea equivocada, muy comn, de que para probar una nueva
rea laboral, debe desarrollar un nuevo grupo de destrezas. Puede darsecuenta que no necesariamente debe volver a estudiar para desarrollar nuevas
destrezas para una oportunidad diferente.
Usted puede promoverse frente a potenciales supervisores nuevos en unanueva rea de trabajo sealando sus destrezas transferibles.
Cuatro puntos sobre las destrezas
El trabajo le va a ensear cmo hacerlo.
Proverbio estonio
Al evaluar sus destrezas, tenga en mente estos puntos:
1. Las destrezas son un umbral variable en su capacidad para realizarun trabajo exitosamente . Usted necesita suficiente de una destreza (levantar
bultos de 25 kilos, por ejemplo), pero en muchos casos, tener mucho ms de
esa destreza (ser capaz de levantar bultos de 250 kilos) no lo hace ms exitoso.
2. Es fcil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses vocacionalesbsicos y valores de trabajo, su grupo de destrezas puede cambiar de manera
relativamente sencilla. Es decir, usted puede fortalecer destrezas existentes o
adquirir nuevas a travs de la prctica, capacitacin y experiencias nuevas.
3. Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades. Amenudo, cuando las personas empiezan a explorar nuevos cargos en el trabajo,
suponen que deben ser buenos en todos los aspectos. El hecho es que todos
tenemos tanto fortalezas como debilidades; eso es en parte lo que nos hace ser
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 49/105
quienes somos. No se sienta mal si carece de ciertas destrezas; a todos nos
pasa.
4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el
desarrollo de destrezas puede ser costoso, en trminos de tiempo, esfuerzo yposiblemente, dinero. Entonces, cuando est evaluando una nueva oportunidad
potencial en el trabajo, destine algo de tiempo a decidir si quiere invertir en
desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere.
Rena todo
Una vez que haya evaluado sus destrezas, el siguiente paso es obtener la imagencompleta de quin es usted, combinando la informacin de destrezas con lo que ha
aprendido sobre sus intereses vocacionales bsicos y valores de trabajo.
Ahora puede usar este conocimiento e informacin para redefinir su rol actual a fin
de desarrollarse profesionalmente.
Tambin puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento que estndisponibles en su empresa y escoger las que sean ms adecuadas para usted.
A travs de este proceso de obtener conocimiento e informacin sobre s mismo,
sus intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo ms
importante. Cuando evale una oportunidad de desarrollo de carrera, asegrese quecoincide con sus intereses vocacionales bsicos y valores de trabajo. Si coinciden,
bien puede decidir adquirir las destrezas que le ayudarn a desempearse en esenuevo cargo.
Cmo encontrar oportunidades de desarrollo en suempresa
Comience la bsqueda de la oportunidad de crecimiento
Usted ha trabajado para identificar susintereses laborales ms profundos,
aclarar las recompensas en el trabajoque le son ms valiosas y evaluar sus
destrezas ms slidas. Puede ser que
incluso ya haya definido unaoportunidad de desarrollo como
objetivo.
Cul es el siguiente paso en el camino? Muchas empresas cuentan con un proceso
explcito para permitir que los empleados exploren y vayan tras oportunidades
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 50/105
nuevas. Por ejemplo, algunas organizaciones le sugieren que visite su centro de
gestin de carrera, revise la bolsa de trabajo y siga sus directrices.
Otras empresas le piden hablar primero con su supervisor. De esta manera l o ella
estarn pendientes de su bsqueda y podrn ayudarle a redefinir su rol actual o aidentificar las oportunidades potenciales en otra parte de la organizacin.
De hecho, en la mayora de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos a
aclarar sus metas y encontrar las oportunidades de crecimiento adecuadas, son
responsabilidades importantes de los ejecutivos. Al ayudarlo de esta manera, suejecutivo ayuda a la organizacin a retener a empleados valiosos; un paso clave para
cualquier empresa que quiere permanecer competitiva en la economa actual. Ustedpuede brindar el mismo tipo de apoyo a sus subordinados directos.
Identificar las oportunidades de crecimiento en su organizacin
Las personas sufren para hacer mejores trabajos
Warren Bennis
Existen muchas maneras de identificar las potenciales oportunidades de crecimiento
en su empresa. La clave es estar seguro que usted conoce su empresa, es decir:
en trminos simples, qu trabajo realiza su organizacin?cules son las mayores necesidades y desafos de su empresa?
cmo cree usted que puede contribuir a los esfuerzos de su empresa de
formas que se ajusten a sus intereses, valores y destrezas ms profundos?
Descubra lo que hace la gente
Tambin necesita saber qu tipos depersonas trabajan en la empresa.
Saber esto le dar un panorama
completo de cmo funciona laempresa.
Recopilar toda esta informacin
requiere un poco de investigacin ydisposicin para llegar a conocer a las
personas que pueden ayudarle. Aqu hay cuatro ideas como punto de partida:
1. Use los recursos de gestin de carrera de su empresa. Muchas empresasofrecen numerosos medios para conocer las oportunidades de crecimiento.
Encuentre cules son y aprovchelas. stas incluyen:
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 51/105
Centros de desarrollo profesional asesorados por consejeros de carrera y
especialistas en investigacin de carrera
Redes internas de personas que estn dispuestas a conversar con sus
compeeros de trabajo sobre las funciones que desempean
Oportunidades para probar diferentes trabajos reemplazando a colegasque estn en perodo sabtico
Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en laorganizacin
Materiales de referencia y capacitacin para ayudarle a crear un plan de
crecimiento profesional y perfeccionar la redaccin de su curriculum y sus
destrezas para las entrevistas
Cursos internos sobre diversos temas y destrezas relacionadas con
trabajos dentro de la empresa
Programas de reembolso de colegiaturas para seguir estudios en escuelastcnicas o de educacin superior
2. Construya su red. Hacer networking significa simplemente llegar a conocer alas personas en su organizacin que pueden ayudarle a saber cules son las
oportunidades de desarrollo y a ir tras ellas. Para convertirse en un experto enredes, pregntese: Quin es el que sabe ms respecto de lo que est
sucediendo en la organizacin? Entonces, busque oportunidades para conocer
a esas personas y conversar con ellas sobre su bsqueda.
3. Cultive re laciones con mentores. Los mentores son expertos de quienespuede aprender, en detalle, sobre tipos especficos de trabajos y estrategias
para definir un camino profesional. Pueden ser personas que trabajan dentro o
fuera de su organizacin, miembros de colegios profesionales; cualquiera aquien usted respete por su experiencia y conocimientos.
4. Consulte con un conse jero de carrera. Muchas organizaciones cuentan con
consejeros de carrera quienes pueden aconsejarle respecto de cmo identificar
potenciales oportunidades de desarrollo. Si su organizacin brinda esteservicio, coordine una cita. En caso contrario, considere la posibilidad de tener
un par de sesiones con un consejero de carrera independiente. Los servicios deestos profesionales pueden ser costosos, de modo que asegrese de buscar la
mejor opcin disponible para usted.
Escoger las opciones de desarrollo adecuadas
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 52/105
Idea clave
Cuando est tomando la decisin respecto de cules oportunidades de crecimiento
quiere seguir, formlese las siguientes preguntas:
"Cun bien calzan mis intereses, valores y destrezas con el cargo?""Cun bien calza el cargo con lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, "Qu tipo
de oportunidades de aprendizaje me ofrece este cargo?")
Las mejores funciones de desarrollo son aqullas en que el calce es imperfecto; el
cargo har que explote sus capacidades al mximo ofrecindole desfos que loalienten a aprender destrezas nuevas y adquirir conocimientos nuevos.
Por cierto, estos cargos conllevan cierto riesgo. Usted no ser capaz de hacer en ese
momento su contribucin ms productiva. Despus de todo, necesitar tiempo para
aprender las nuevas dimensiones del trabajo.
El desafo es tomar una oportunidad que no le exija demasiado o que tenga unriesgo demasiado grande. Como regla general, el riesgo probablemente es
demasiado grande si parece que usted necesitar ms de seis meses para aprender
lo suficiente para hacer una contribucin significativa.
Cmo adquirir las destrezas que necesita
Existen muchas formas para ampliar sus destrezas, incluyendo:
Capacitacin en su lugar de trabajoCursos de educacin para adultos
Educacin a distancia
Cursos online
Sin embargo, una cosa clave que se debe recordar es que no siempre necesita volvera estudiar para hacer un gran cambio en su carrera. Antes de coprometerse con
gastar un montn de dinero (y tiempo) en un nuevo ttulo, investigue un poco paraasegurarse de que no existe otra forma ms asequible y menos demandante en
tiempo para dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere.
Entrevistas informativas
Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, es momento
para coordinar algunas entrevistas informativas. Puede llevar a cabo estasentrevistas con personas que actualmente estn trabajando en lo que a usted le
interesa o con supervisores o jefes de departamento o divisin que pueden
proporcionarle informacin valiosa sobre el trabajo.
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 53/105
La entrevistas informativas son menos formales que las entrevistas de trabajo ya
que:
le dan la oportunidad de saber ms sobre los cargos que le interesanle ayudan a conocer a potenciales supervisores nuevos y otras personas en los
departamentos o divisiones que son de su intersle permiten mostrar sus talentos
pueden darle ms perspectivas sobre otros cargos interesantes (incluso si una
entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sera adecuado para usted,use el encuentro como otra oportunidad para hacer networking al pedirle al
entrevistado que le sugiera otras personas con las que podra conversar).
La clave para llevar a cabo las entrevistas informativas es ser sincero y honesto al
momento de contactar a quienes potencialmente puede entrevistar. Si el hecho decontactar a personas le pone nervioso, mantenga esto en mente:
usted est pidiendo informacin, no una oferta de trabajo.
a la mayora de las personas le gusta hablar sobre su trabajo, si usted respetasu tiempo (pida no ms de 20 minutos) y valora claramente la informacin que
le ofrecen.
las personas estn especialmente abiertas a reunirse con usted si ha sidoreferido por alguien a quien conocen y respetan. De modo que aborde el tema
de la entrevista diciendo algo as como, "Hola, mi nombre es _______.
Actualmente trabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______.Mi colega ______ mencion que sera muy bueno conversar con usted. Podra
darme 20 minutos de su tiempo cuando le sea ms conveniente?"
Tcticas para un desarrollo temprano de su carrera
Perspectiva personal
Tambin aprend algunas cosas sobre cmo funcionan las oficinas y cmo opera el
mundo del trabajo. Aprend que, si uno pregunta, las personas se sentirn felices deensear lo que saben. De hecho, se sienten halagadas por ello. Hay tantas
oportunidades para aprender con slo hacer preguntas; no es necesario esperar
hasta que aparezcan las oportunidades. Esta leccin me ha resultado muy til a lolargo de mi carrera, porque prcticamente todo lo que s sobre los negocios lo
aprend pidindole a ejecutivos en ejercicio que me ensearan lo que hacan; en
esencia, que me dijeran lo que hacan. Aprend que, cuando uno pregunta, laspersonas se sienten muy halagadas y le darn cualquier cosa y harn cualquier cosa.
Tambin aprend otra leccin importante: usted podra liberarse de un trabajo sin
porvenir mostrndose interesado y dispuesto a hacer una contribucin. Lasempresas deberan brindar ms oportunidades para que las personas comenten
sobre su trabajo. Deberan participar en dilogos, hacer sugerencias, averiguar
cules son las aspiraciones de las personas y ofrecerles un camino de desarrollo
-
12/02/13 Construya su Carrera - Harvard ManageMentor
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_career_management/construya_su_carrera.html 54/105
para alcanzar esas aspiraciones. Las empresas deberan destinar ms tiempo adesarrollar a su gente; creo que deberan darle a las personas una oportunidad para
rotar, aprender los trabajos de los dems, trabajar como un equipo.
Cuando hacen esto, no slo van a encontrar un talento oculto, sino que tambin
encontrarn personas que tienen la confianza para tener xito.
Las personas no deben esperar por las oportunidades para impulsar su carrera; losindividuos ambiciosos son aquellos que su voracidad les hace formular preguntas e
intererarse proactivamente en el negocio entero. Esta curiosidad puede traer
aprendizaje y oportunidades valiosas.
Rosabeth Moss Kanter
Profesora de Administracin de Negocios, Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter es una renombrara profesora de Harvard Business School(ocupa el cargo de Ernest L. Arbuckle Chair) y es autora de xitos de ventas cuya
estrategia y perspectiva personal han orientado a lderes de organizaciones grandes
y pequeas por ms de 25 aos.
Fue editora de Harvard Business Review (1989 1992) y consultora de grandescorporaciones y gobiernos en todo el mundo en temas de estrategia, innovacin y
liderazgo para el cambio. Ha sido nombrada en la lista de las 50 mujeres ms
poderosas del mundo (Times of London), incluida en los primeros 10 en la listaanual de los 50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo (Accenture
and Thinkers 50) y llamada uno de los 9 rock stars de los negocios (American Way).
Es autora o co-autora de 16 libros, con traduccin a 17 idiomas. Su ultimo xito de
ventas, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (xito deventas #1 en Business Week y New York Times), describe la cultura y la dinmica de
organizaciones que son siempre exitosas comparadas con aqullas que estn endeclive y cmo liderar reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atencin de
salud, deportes, organizaciones comunitarias o pases.
Su libro clsico, ganador de premios, Men & Women of the Corporation, fue fuente
de inspiracin para innumerables individuos y organizaciones sobre carrerascorporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden preparar la
situacin para el xito; un video de animacin sobre reestructura corporativa, A Tale
of O: On Being Different, est dentro de la diversidad de herramientas msampliamente usadas alrededor del mundo; y un libro relacionado, Work & Family in
the United States, marc la pauta de las polticas (en 2001, una coalicin de centroscre el premio Rosabeth Moss Kanter Award para la mejor investigacin sobre ese
tema).
Su galardonado libro When Giants Learn to Dance, mostr a muchas empresas
alrededor del mundo cmo dominar los nuevos trminos de compe