이달의 Focus직무능력 중심의 인사관리가 답이다(유규창 교수)

기업 Story첫 번째 이야기: 임금체계 개편, 능력중심 인력운영의 종합적 관점에서 접근해야(류성민 교수)두 번째 이야기: 중소기업, 공정인사에서 경쟁력을 찾다(오계택 연구위원)

인사노무관리 이슈분석근로조건 변동과 취업규칙 불이익 변경(송강직 교수)

2016. 09 vol 2

Contents

02

중소기업, 공정인사에서 경쟁력을 찾다 10

근로조건 변동과 취업규칙 불이익 변경 14

임금체계 개편, 능력중심 인력운영의종합적 관점에서 접근해야

06

직무능력 중심의 인사관리가 답이다 04

인사말한국노동연구원 방하남 원장 03

능력중심 HR 브리프 독자여러분 안녕하십니까? _

한국노동연구원 방하남 원장입니다. _

우리나라의 노동시장은 현재 다양하고 지속적인 변화를 겪어가고 있습니다. 과거의 고성

장 시대에서 저성장 시대로 경제성장의 기조가 바뀌었고, 인구구조 변화에 따라 작업장에

도 빠른 고령화가 진행되고 있습니다. 산업기술의 발달은 ICT를 넘어 이제는 사물 인터넷과

인공지능 그리고 로봇산업의 시대로 넘어가고 있습니다. 이러한 노동시장의 변화는 기업현

장에서 사람을 관리하는 방식의 변화도 요구하고 있습니다. _

하지만, 우리나라는 아직까지 과거의 전통적인 인사관리 방식에서 크게 벗어나지 못하고

있습니다. 노동시장 진입기에는 학력이라는 규율기제가, 재직기에는 연공이라는 규율기제

가 강하게 작용하고 있습니다. 인력의 채용과 관리에 있어서 이러한 과거 방식의 규율기제

는 입직 단계에서 과도한 스펙쌓기, 재직단계에서의 평가·보상제도의 공정성 및 지속가능

성 문제 등을 야기하고 있습니다. _

한편 우리나라 노동시장에 긍정적인 변화도 나타나고 있습니다. 많은 기업들이 인사관리

가 중요하다는 인식을 높여가고 있고, 따라서 인사관리에 많은 관심과 노력을 기울여야 한

다는 변화가 나타나고 있습니다. LG 이노텍이나 SK 하이닉스 같은 대기업 생산직의 경우

임금제도의 호봉제적 성격을 완화하고 직무의 가치나 성과를 반영하는 임금제도 개혁에 노

사가 합의하기도 하였습니다. _

이러한 기업들의 변화를 지원하기 위해 노동연구원에서도 다양한 노동시장 분석을 통해

인사관리 개혁의 효과 등에 대한 정보를 제공하고자 노력하여 왔습니다. 또한, 임금직무혁

신센터를 통해 최근 우리나라 사무관리직의 직종 및 직급별 임금정보를 분석하여 제공함

으로써 기업, 근로자, 구직자, 이직자 등이 임금정보를 참조할 수 있도록 하였습니다. 향후

연구관리직, 판매영업직, 보건의료직 등 다양한 직종의 임금정보를 지속적으로 제공하도록

노력할 것입니다. 그리고 직무중심 인사관리의 인프라가 될 수 있는 직종별 직무평가 도

구개발 등을 통해 능력중심, 직무중심 인사관리가 뿌리를 내릴 수 있도록 연구를 통해 지

원할 것입니다. _

우리나라 노동시장 환경에 맞는 능력중심 인사관리 방식으로의 전환은 우리 산업과 기

업의 지속성장과 국제적 경쟁력을 갖추기 위한 중요한 과제입니다. 공정하고 모든 구성

원들이 만족할 수 있는 평가제도나 임금제도를 운영하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 하

지만, 노사가 서로 협력하여 지혜를 모은다면 불가능한 일도 아니라고 생각합니다. 능

력중심 인사관리제도의 정착을 통해 사람과 기업이 함께 성장하고 일하는 사람들이 보

람과 행복을 느낄 수 있는 공정한 노동시장의 구축은 바로 우리 모두의 시대적 과제입

니다. _

한국노동연구원장

방하남 드림

04

브라질 리우올림픽에서 한국 양궁은 전대미문의 위업을 달성했다. 과거에도 올림픽이 열렸

던 특정한 해에 대단한 성적을 올린 종목은 많았다. 세계적인 스타플레이어가 혜성처럼 나타

나기도 하였다. 하지만 한국 양궁이 이들과 다른 점은 한두 해 반짝하고 스러지는 별똥별이

아니라 그 자리에 변함없이 우뚝 서있는 북극성과 같은 존재라는 점이다. 한국 양궁에서는

어느 한 개인에 의존하지 않기 때문에 실력만 있으면 누구나 스타가 될 수 있다. 반대로 스타

라도 실력이 없으면 예외 없이 탈락한다. 2012년 런던올림픽 국가대표 6명 가운데 브라질

리우올림픽에서는 이번 단체전에서 금메달을 딴 기보배 선수만 살아남고 모두 평가전에서

탈락했다. 런던올림픽에서는 국가대표가 되지 못했던 한국 나이 서른 살인 장혜진 선수는

절치부심 끝에 오로지 실력만으로 이번에는 2관왕에 올랐다.

한국 양궁 이야기를 길게 한 이유는 바로 우리 사회에 꼭 필요한 능력중심, 특히 직무능력

중심 인사관리의 모범답안이 여기에 있기 때문이다. 양궁의 스토리는 우리 기업과 경제에

새로운 성공방식의 좌표를 제공하고 있다. 우리는 전세계에서 유래가 없는 경제성장을 이루

었다. 과거의 성공 방정식은 근면하고 성실하며 무엇이든 할 수 있다는 헝그리 정신으로 무

장한 우수한 인적자원을 리더의 강력한 통솔력으로 한 방향으로 결집하여 우리 보다 앞서

갔던 선진국을 빠르게 추월하는 것이었다. 그러나 이미 이러한 성공 방정식에는 한계에 도

달하였고, 새로운 성공 모델을 찾아내고 만들어가야 한다. 예나 지금이나 우리가 가지고 있

는 자산은 잠재적 역량이 뛰어나고 근면하고 성실한 인적자원 뿐이다. 그러나 새로운 세대

들은 자신이 하는 일에서 의미와 보람을 추구하며 전문성을 통해서 자신을 알리고 싶어 한

다. 이제는 한 단계 업그레이드된 성공 방정식이 필요한 시점이다.

우리는 글로벌 경쟁시대에 살고 있다. 우리끼리 잘 해서는 생존조차 위협 받는 세상이 되

었다. 능력을 바라보는 시각도 달라져야 한다. 지금까지 우리가 능력을 중시하지 않았던

것은 아니다. 오히려 능력을 최우선 가치로 삼아왔다. 다만, 그 방향이 두루두루 다방면에

서 잘하는 일반적인 능력 (general ability)을 추구해왔다. 경쟁의 무대가 동네라면 모든 면

에서 골고루 뛰어난 인재들이 필요하다. 웬만한 운동능력을 갖추고 있으면 축구도 잘하고

배구도 잘하고 양궁도 잘 할 수 있다. 그런 사람들을 많이 뽑아 놓으면 필요할 때 마다 활

용할 수도 있다. 하지만 경쟁의 무대가 글로벌 시장이라면 얘기가 달라진다. 축구도 잘하

고 양궁도 잘하는 범용인재(generalist)로는 경쟁이 불가능하다. 전 세계적으로 축구를 어

느 정도 잘 하는 사람은 하늘의 별만큼 많다. 글로벌 경쟁에서 이기려면 축구만을 특출 나

게 잘하는 인재여야 하고 양궁만을 특출 나게 잘하는 인재(specialist)여야 한다. 한 분야에

서 오랜 기간 갈고 닦은 전문성이 없다면 글로벌 시장에서는 명함도 내밀기 힘들게 되었다.

우리의 양궁이 올림픽에서 금자탑을 세울 수 있었던 것도 처음부터 양궁에 잠재력이 있는

인재들을 선발해서 체계적으로 육성해왔기 때문이다.

성공 방정식의 변화

Generalist 인재에서Specialist 인재로

직무능력 중심의인사관리가 답이다유규창 교수 (한양대학교 경영대학)

Specialist 인재를 키우는 것이 직무능력 중심 HR이다. 직무능력 중심의 HR이 되기 위한 선

행조건이 직무중심 HR(job-based HR)이다. 그런데 실상은 이 직무중심 HR은 성공방정식을

위해서 뿐 아니라 우리 사회가 선진사회로 전환하기 위해서도 반드시 필요하다. 직무중심 HR

은 글로벌 스탠다드이다. 미국, 영국, 독일 등 오랜 전통을 가지고 있는 국가는 물론 신흥경제

대국인 중국과 인도의 기업들도 직무중심 HR이 근간을 이룬다. 언제나 우리와 비교되는 일본

기업들도 직무중심 HR로 전환하기 위해 치열하게 고민하고 있다. 용어가 약간 다른 역할 중심

이라는 것도 뜯어보면 직무중심이다. 직무중심 HR이 글로벌 스탠다드인 이유는 그 논리가 인

류의 보편적인 가치와 맞물려 있기 때문이다. 하는 일의 가치에 따라 처우와 보상이 결정되는

것이 직무중심 HR의 기본이다. 동일한 일을 하는데 신분이 다르다고, 나이가 다르다고 차별하

는 것은 상식에 맞지 않다. 현재 한국 사회에서 벌어지고 있는 일들은 보편적인 상식과는 거리

가 있다. 같은 시간에 같은 장소에서 같은 일을 하고 있는데 근속년수가 높다고, 정규직 사원이

라고 3-4배의 높은 임금을 받는 것은 전혀 상식적이지 않다. 최장시간 근로시간이지만 생산성

은 그에 못 미치는 현상. 노동시장에서의 여전한 여성 차별. 능력 있는 한국 여성들이 자신의 역

량을 발휘할 수 없는 환경. 지나치게 높은 비정규직 비율. 일과 삶의 균형이 없는 직장생활. 모

두 글로벌 스탠다드에서 한참 벗어나 있다. _

직무중심 HR이 글로벌 스탠다드라고 해도 구체적인 구현방식은 각국의 문화나 제도에 따라

그리고 각 기업의 특성에 따라 달라질 수 있다. 이제 우리의 질문은 직무중심 HR이 우리에게 적

합한가가 아니라 어떻게 직무중심 HR을 만들어갈 것인가로 바뀌어야 한다. 제도를 바꾸는 것은

쉽지 않다. 관행과 문화 그리고 익숙함이 있기 때문이다. 특히 HR 제도는 사람과 관련이 되어 있

기 때문에 재무나 생산과 같은 다른 경영제도들과는 달리 관성이 강하게 작용한다. 1987년 체

제에서 형성된 연공서열형 HR이 그렇게 많은 비판을 받았음에도 불구하고 여전히 한국 기업의

대세로 남아 있는 것은 그 때문이다. 하지만 이제 거의 임계점에 도달해 있다. 바꾸지 않으면 노

사 모두 공멸할 정도로 부작용이 누적되어 가고 있다. 연공서열형 HR은 단지 급여의 문제가 아

니다. 일하는 방식, 일을 대하는 태도, 상사와 부하와의 관계, 조직 문화 등 거의 대부분의 조직

생활에 영향을 미치고 그 부정적 영향이 심각한 정도를 넘어서고 있다. 다른 분야는 이미 한참

앞서서 포스트모던을 이야기 하고 있는데, HR만은 여전히 삿갓에 도포를 걸치고 있는 모양새다.

관성으로 인해 HR이 직무중심으로 변화하는 것은 많은 저항과 높은 전환비용이 수반될 것이다.

깊이 있는 연구와 투자도 뒤따라야 하기 때문에 고통스러울 수도 있다. 하지만 시간이 걸려도

극복해야 한다. 그렇지 않으면 선진국 진입은 요원하다. _

직무중심 HR로 가기 위해 필요한 과제들이 있다. 직무분석, 직무평가, 직급체계, 직무 중심 채

용 등 많은 기능적인 과제들을 풀어야 한다. 그 가운데 직무능력 중심 HR이 정착되기 위해 가장

핵심적인 과제가 평가제도와 보상이다. 한국 양궁이 성공한 배경에는 전 국민이 알고 있듯이 치

열하지만 공정하게 이루어졌던 경쟁시스템에 있다. 공정하고 객관적인 평가와 그 결과를 서로

승복하는 자세가 오늘날의 한국 양궁을 만들었다. 어쩌면 리우올림픽에서의 전 종목 석권이라는

보상은 자연스러운 결과였을 것이다. 한국 양궁에서 배웠던 공정하고 객관적인 평가와 그에 상

응하는 보상이라는 성공 스토리가 이제는 기업을 비롯한 사회 각 분야에 스며들어야 할 것이다.

여기에는 전제조건이 있다. 변화에 다소 간의 부작용과 부담이 있다 하더라도 우리 사회가 한 단

계 업그레이드하기 위해서 직무능력 중심의 HR을 수용해야 한다는 자세가 필요하다. 정부와 경

영계는 준비가 되어 있는 듯이 보인다. 노동계가 응답해야 할 차례이다. _

직무중심 HR은글로벌 스탠다드

우리 현실에 맞는직무중심 HR에 대한 고민

직무능력중심의평가와 보상

05

06

우리나라는 인구 고령화가 타 국가에 비해 빠르게 이루어짐에 따라서 조직의 평균연령이

고령화되고 있다. 이런 상황에 따라 모든 조직에서 고령화의 사회적 측면과 조직 측면을 동

시에 고려한 인사관리가 요구되고 있는 상황이다. 특히, 우리나라 기업들의 보편적 임금체

계인 연공급(호봉급)은 최근 경영환경의 변화(심화된 경쟁, 인력의 고령화, 저성장, 빨라진

기술변화 등)와 적합하지 않은 특성인 직무능력이나 숙련/지식, 성과보다 근속에 따라 임금

이 자동으로 상승하는 체계로 직원들의 능력개발 및 동기부여 기능을 상실케 함으로써 기

업의 활력을 잠식할 수 있다.

그렇다면 우리나라 기업에서 임금체계는 어떤 방향으로 변화되어야 할까? 선행연구들의

제언 및 해외 기업들의 동향을 고려하면 우리나라 기업들에서 임금체계 개선의 기본적인

방향은 직무·능력 및 성과를 보다 적극적으로 반영하는 방향이 될 것이다. 그런데 이런 임

금체계 개선과정에서 중요하게 고려해야 할 것은 임금과 타 인사관리 제도들 간의 내적 적

합성이다. 단순히 임금체계 혹은 임금제도만 직무·능력 및 성과를 반영하도록 변화하면,

다른 연공서열에 근거한 인사제도들과의 미스매치로 인하여 제대로 개선될 수 없다. 따라

서 반드시 전반적인 인사관리 제도들이 내적 적합성이 존재하도록 변화되어야 한다. 다음

[그림 1]은 직무주의 인사관리와 속인주의 인사관리를 비교한 것이다. [그림 1]에 제시된

것처럼, 직무를 반영한 임금체계로의 변화가 이루어지려면 인력계획부터 채용, 경력관리,

평가까지 임금과 내적 적합성이 있도록 전략적으로 통합하여 개편될 필요성이 있다.

임금체계의 변화방향은?내적 적합성을 반영한직무능력·성과중심 임금체계

임금체계 개편, 능력중심 인력운영의종합적 관점에서 접근해야류성민 교수 (경기대학교)

·직무 능력을 향상하기 위한 훈련이 이루어진다.

속인주의 인사관리직무주의 인사관리

·직무의 가치에 따라 기본급이 결정된다.

·맡은 일에 대한 성과 결과를 평가 한다.

·하루에 해야 할 일을 마무리 하면 퇴근한다.

·일에 따라서 경력의 경로가 정해져 있다.

·맡은 일이 없어지면 다른 일을 하기 위한 재훈련을 받거나 퇴사한다.

·채용 단계부터 무슨 일을 하는지 명확하게 정의하고 이에 맞는 사람을 선발한다.

·조직의 전략적 방향에 따라 필요한 일을 정의하고 이에 맞추어 인력 채용 계획을 수립한다. 필요하면 수시로 채용한다.

·속인적인 특징(나이, 성별, 고용형태, 학력, 근속년수 등)에 따라 기본급이 정해진다.

·조직 생황에서의 태도나 인성에 대해 평가한다.

·하루에 해야 할 일이 정해진 것이 아니기 때문에 끝없이 일이 있고 야근이 기본이다.

·정신교육과 같은 일반적인 훈련이 이루어진다.

·사전에 정해진 경력 경로는 없고 상황에 따라 업무가 달라진다.

·맡은 일이 없어지면 다른 일을 다시 말거나 정 없으면 빈둥거리거나 잔디라도 뽑는다.

·일반적 역량이 높은 지원자를 선발해서 그때그때 상황에 맞게 필요한 곳에 배치한다.

·매년 일정 수의 인력을 정기적으로 채용 한다. 채용된 인력은 입사 년도에 따라 기수가 정해진다.

·맡은 일의 책임과 권한은 사전에 정하기 보다는 직원의 능력에 따라 달라진다.

기본급

평가

근무

훈련

경력

이직

채용

인력계획

과업·직무기술서에 맡은 일의 책임과 권한이 명확하게 정의되어 있다.

그림 1, 직무주의 인사관리와 속인주의 인사관리 비교(유규창, 2015)

㈜덴티스(이하 덴티스)는 의료기기 제조업 기업으로서 2005년에 설립되었다. 덴티스의 상시 근

로자수는 245명으로 평균연령은 34세이고, 2015년 기준 매출액은 약 320억 원이다. 본사는 대

구 달서구에 위치해 있으며, 노동조합은 없고, 노사협의회가 설치되어져 있다. 덴티스는 2005년

ISO9001 인증획득을 시작으로 다양한 실용신안 획득, ‘디자인 기술 혁신 대상’등 다양한 수상,

미국, 일본, 대만 등 16개국 이상으로의 해외진출 등 계속 성장하고 있다.

덴티스의 기존 인사관리와 임금체계의 특징은 연공서열에 기반을 둔 제도라고 볼 수 있다. 이와

관련하여 인사담당자는 다음과 같이 언급하였다.

덴티스는 2016년에 들어 인사관리 및 임금체계를 개편하게 되었는데, 덴티스의 인사관리 및 임

금체계 개편의 세부적인 목표는 다음과 같았다. 첫째, 성과주의, 전문화를 원칙으로 개인과 조직

의 성과, 역량에 대한 기여도를 보상에 반영하고, 개인별 차등보상을 강화하는 성과중심의 임금

체계를 구축하고자 했다. 둘째, 성과와 역량에 대한 공정하고 객관적인 평가방법과 절차를 마련

하고자 했다. 셋째, 개인평가인 개인 업적, 행동약속(관찰), 역량 등과 조직평가인 팀 업적을 통한

승진·이동·교육 등 경력관리 및 급여를 결정하는 내적 적합성이 있는 통합시스템을 만들고자

했다. 덴티스의 인사관리 및 임금체계 개편 특징을 살펴보면 다음과 같다.

덴티스의 변화된 인사평가의 구성 및 기준은 평가항목으로 개인 업적평가, 행동약속(관찰)평

가, 역량평가, 팀 업적평가로 구성되어지고, 팀장과 팀원은 항목별 반영비율에 차등을 두는 구조

로 정리되었다. 세부적으로 업적 및 역량평가는 목표 및 기대수준 대비 성과수준, 업무성과, 성과

의 질 등에 따라 5단계 등급(S∼D)에 대한 점수를 부여하게 된다. 다음으로 행동약속(관찰)평가

(Behavioral Observation Scales)는 직무분석에 따라 직무성과와 관련되는 중요한 행위들에 대

한 관찰을 통하여 중요한 행위의 발생빈도를 평가하여 역시 5단계 등급(S∼D)에 대한 점수를 부

여하게 된다. 마지막으로 각 평가영역별 배분비율에 따라서 아래와 같이 5단계 평가등급(S∼D)

을 부여하고, 임금에서 차등하는 구조로 개편되었다.

내적 적합성을 반영한 중소기업의 전략적 임금체계 개편사례: ㈜덴티스

개인 및 팀 업적(성과)과직무역량을 반영한 인사평가

07

S등급

1등급 2등급 3등급 4등급 5등급 6등급 7등급

A등급 B등급 C등급 D등급

10% 20% 40% 20% 10%

표 1, 덴티스의 인사평가 등급 부여비율

“... 인사평가를 진행하기는 하였으나, 인사평가에 대한 직원들의 수용성이 낮기 때문에 인

사평가 결과에 따라 임금을 차등하거나 승진을 하는 등의 반영이 되고 있지 않았습니다. 임

금체계도 임금을 연봉으로 계약해서 지급하는 연봉제를 활용하고 있었지만, 실제로는 연공서

열에 따라 임금이 결정되며 성과에 따라 차등이 되지 않고 매년 동일한 연봉인상이 되는 형

태였고 다양한 수당들이 기본급으로 통합되지 않는 임금체계를 활용하고 있었습니다 ...”

(덴티스 인사담당자와의 인터뷰 中)

08

덴티스의 임금관리는 앞에서 서술한 인사평가관리와 연계되도록 개편되었다. 먼저 임

금구조를 살펴보면, 관리직의 연봉은 개인의 능력과 업적을 평가한 자료를 토대로 1년 단

위로 결정되며, 연봉월액은 연봉의 1/12가 지급되게 된다. 연봉의 구성항목은 기본급과

고정 OT수당으로 단순화시켰다.

다음으로 기준연봉은 직급별 급여수준 및 경력 인정률을 고려하여 개인별로 산정하였는

데, 담당업무에 대한 기술 또는 기능 수준, 자격증 여부, 회사기여 가능성을 참작하였다. 이

런 기준연봉의 인상은 전년도 기준연봉을 토대로 인사평가 결과에 따라 임금인상률을 차

등 적용하게 된다. 즉, 평가등급과 현재 연봉을 기준으로 매년 회사에서 정한 임금인상률

a에 ‘등급 및 연봉에 따른 인상비율’에 따라 하후상박을 원칙으로 연봉을 결정하게 된다.

세부적인 등급 및 연봉에 따른 인상비율은 다음 [그림 2]와 같은데, 같은 연봉에서 약 7%

차이가 나타난다.

앞서 임금관리에서 살펴본 것처럼 3년 연속 평가에서 D등급을 받을 경우 저성과자로 규

정하여 E등급을 부여하고 Warning Zone을 운영하게 된다. 이 Warning Zone에 속한 직원

은 월 단위로 평가 및 피드백이 이루어지도록 하며, 지속적인 성과관리를 실시한다. 또한

Warning Zone에 속한 직원에게 벤치마킹을 위하여 고성과자와의 매칭 및 교육훈련을 지

원한다. 저성과자에 대한 관리를 통해 강력한 성과관리로 기업경쟁력을 향상시킬 수 있게

됐다.

교육훈련도 다른 인사관리와 연동되도록 변화되었는데, 팀 내부의 교육시간을 팀업적

평가지표와 연동하여 보다 적극적으로 교육훈련에 직원들이 시간을 투자할 수 있도록 동

기부여하였다.

직무역량을 고려한 기준연봉설정 및 인사평가 결과를 반영한 성과중심 임금체계

고성과자 벤치마킹 및교육훈련을 통한 저성과자 관리

팀 업적 지표와 연동한교육훈련 관리

- 마이너스 인상률일 경우에는 0% 적용- E등급은 Warning Zone으로 3년 연속 평가등급 D를 받았을 때 운영함

그림2, 덴티스의 등급 및 연봉에 따른 인상비율(예시)

등급

S

A

B

C

D

E

등급세분

1등급 a+5.1

a+3.9

a+2.7

a+1.5

a+0.3

a-0.9

a-2.1

-1%

a+4.6

a+3.4

a+2.2

a+1

a-0.2

a-1.4

a-2.6

-1%

a+4.1

a+2.9

a+1.7

a+0.5

a-0.7

a-1.9

a-3.1

-1%

a+3.6

a+2.4

a+1.2

a

a-1.2

a-2.4

a-3.6

-1%

a+3.1

a+1.9

a+0.7

a-0.5

a-1.7

a-2.9

a-4.1

-1%

a+2.6

a+1.4

a+0.2

a-1

a-2.2

a-3.4

a-4.6

-1%

a+2.1

a+0.9

a-0.3

a-1.5

a-2.7

a-3.9

a-5.1

-1%

2등급

3등급

4등급

5등급

6등급

7등급

8등급

2,000이하2,000초과

~2,500이하2,500초과

~3,000이하3,000초과

~3,500이하3,500초과

~4,000이하4,000초과

~4,500이하4,500초과

덴티스의 등급 및 연봉에 따른 인상비율(예시)

승진은 각 직급 체류기간 동안 실시된 성과평가 점수를 누적하여, 일정수준의 승진 Point를

획득하는 경우에 상위직급으로 승진하게 된다. 예를 들어, 승진을 위해서 부장 및 차장의 경우

26점을 획득해야 하고, 과장 및 대리는 36점, 사원은 23점을 획득해야 한다. 승진 점수를 위한

평가항목은 고과(KPI), 근태, 체류년수, 가점으로 구성되며, 아래 <표 2>와 같은 성과평가 산정

방법을 적용한 점수를 승진 Point로 인정한다.

덴티스의 인사관리 및 임금체계 변화를 요약하면 직무역량, 성과(업적) 등을 중심으로 한 인

사평가체계를 구축하여 상대평가에 따라 5단계 등급을 부여하고, 이를 반영하여 기준연봉 인

상 시 임금인상률을 하후상박을 원칙으로 동일 연봉대비 약 7%의 차이를 둘 수 있도록 하여

성과연봉제를 적용한 임금체계로 전환하였다. 또한 이러한 과정에서 3년 연속 인사평가 D등

급을 받은 경우 저성과자로 규정하여 Warning Zone에 포함시켜 월 단위 평가 및 피드백을 통

한 지속적인 성과관리와 고성과자 벤치마킹 및 교육훈련 기회 제공을 통한 패자부활을 통한 업

적 달성 및 역량 개발의 동기부여 시스템을 구축하였다. 또한 교육훈련도 팀업적 지표와 연동

하고, 승진 시에도 직급별 고과와 근태를 반영하여 일정한 승진점수를 획득해야 승진하는 구조

로 인사평가, 임금, 저성과자 관리, 승진 등이 연계된 성과관리 시스템을 구축하였다. 덴티스의

인사담당자는 다음과 같이 인사관리 및 임금체계 개편 효과를 언급하였다.

덴티스의 임금체계 변화는 우수기업들의 방향과 일관된 것으로, 직무능력과 성과중심의 임

금체계로의 개편을 통하여 공정하고 합리적인 인력관리를 도모하고 효율적인 인사관리를 구

축했다는 점에서 의미 있는 사례로 평가할 수 있다. 또한 임금체계와 내적 적합성이 있도록 인

사평가, 저성과자 관리, 교육훈련, 승진관리를 함께 개편함으로써 임금체계의 개편 효과가 실

현될 수 있도록 했다는 점에서도 의의가 있다. 또한, 공정한 인사평가 및 직무능력, 성과와 연

동된 임금관리와 승진체계 확립으로 성과를 내면 높은 임금과 승진을 할 수 있다는 기대를

만족시켜서, 직원 만족도를 제고하고 직원들의 발전을 지원하여 기업경쟁력을 강화할 수 있

었다는 점에서 다른 기업에게 중요한 시사점을 제공하는 사례라고 판단된다.

고과(업적)와 연동된 승진관리

인사제도들 간 내적일관성을 갖춘 직무역량 및 성과중심의 임금체계

09

“... 인사관리 및 임금체계 개편을 통하여 직원들이 회사의 목표 및 전략에 대하여 이해하고

자신들이 무엇을 해야 하는지 인식하기 시작했습니다. 특히, 역량평가를 통해서는 회사의 핵심

가치를 직원이 느끼고 실천해가는 기회가 되었습니다. 물론 일부 직원들은 초기에 우려를 표명

하기도 하였지만, 업무를 잘 수행하는 사람이 임금을 많이 받고 승진도 빨리한다는 명제에 대

하여 기본적으로 모두 동의하였기 때문에 직원들의 만족도도 향상되었습니다. 즉, 성과를 내면

임금을 많이 받고 승진할 수 있기 때문에 개인과 조직 간 이해관계가 일치하게 된 것이죠 ...”

(덴티스 인사담당자와의 인터뷰 中)

구분

고과(KPI) 10 Point

10 Point

10 Point

8 Point

8 Point

8 Point

5 Point

5 Point

5 Point

3 Point

3 Point

3 Point

1 Point

1 Point

1 Point

S등급 A등급 B등급 C등급

근태

체류년수

D등급

표 2, 덴티스의 성과평가 산정방법

10

최근 직무능력 및 성과 중심 인사관리 및 임금체계에 대한 관심 및 논의가 활발하다. 한

국노동연구원 임금직무혁신센터에도 중소기업들의 임금체계 개편 및 인력관리 개편 관련

문의들이 많다.

그렇다면 왜 기업과 근로자 모두 임금제도에 대해 관심이 많은 것일까? 기업의 입장에

서 임금은 근로자들의 행위 및 태도에 강한 영향을 미치기 때문에 중요한 요인으로 인식

된다. 또한, 대부분의 기업에서 임금은 가장 크고 또 가장 중요한 비용 항목이다. 따라서,

임금을 잘 관리하지 못하면 기업의 경쟁력을 유지하기 어렵다. 임금제도는 근로자의 입장

에서도 매우 중요하다. 근로자에게는 절대적인 임금수준과 다른 근로자들의 임금과 비교

한 공정성이 모두 다 중요하다. 근로자들은 기업과의 관계를 평가하는데 있어 임금제도에

상당히 높은 중요성을 부여한다. 따라서, 임금제도는 상당히 세심하게 관리되고 또 충분

히 근로자들과 협의되어야 한다. 임금제도가 미치는 영향력을 너무 미미할 수 있어서가 아

니라 너무 클 수 있어서 문제가 될 수도 있기 때문이다.

임금제도는 그 자체로도 중요하지만 다른 인사관리 제도와의 연관성에 있어서도 중요한

위치를 차지하고 있다. 임금제도는 대부분의 인사관리 제도와 밀접한 관계를 가지기는 하

지만 가장 긴밀한 관계를 가지는 것은 직급제도와 평가제도일 것이다. 직급 제도는 직무

급이 발달된 미국과 같은 국가에서는 직무등급의 형태로 존재(미국의 노동통계국에서는

15등급으로 구분)하지만 우리나라는 이보다는 단순한 직급단계의 형태로 존재한다. 얼마

나 많은 직급단계가 존재하고, 다음 직급단계로 진급하는데 어느 정도의 기간이 필요하고,

직급간 임금차이가 어느 정도 수준인가 등이 임금제도와 밀접한 관계를 가진다. 평가제도

또한 임금제도와 긴밀한 관계를 가진다. 인사평가 결과를 임금제도에 어떻게 반영할 것인

가 하는 것이 중요한 요소이다. 즉, 인사평가 결과를 승진이나 승급과 같은 직급관련 제도

에만 연계할 것인지 아니면 임금제도에도 연계할 것인지, 그리고 만약 임금제도와 연계한

다면 일시불로 지급하는 보너스에만 연동시킬 것인지 혹은 누적급인 임금인상분에도 연

동시킬 것인지, 인사평가 결과를 반영하는 성과급 비중을 전체 임금에서 어느 정도 비중

으로 할 것인지 등에 대한 의사결정이 필요하다. 이처럼 임금제도는 다른 인사제도들 특

히 직급제도 및 평가제도와 긴밀하게 연관되며, 이러한 임금제도와 여타 인사제도들 간의

긴밀한 연관성은 중소기업이라고 해서 예외는 아니다. 다만, 많은 중소기업들은 인사 전문

가도 부족하고, 임금 및 인사관리 제도 개편이 복잡할 것이라는 추측으로 인력운영 체계

의 개편 가능성에 대해 회의적인 경우가 많다.

그러나 중소기업이라고 하더라도 평가제도나 임금체계를 잘 정비한다면 인력운영 체계

개편이 그리 먼 현실은 아닐 수 있다. 다음의 사례는 중소기업에서 직급 및 평가제도가 임

금제도와 어떻게 연관되면서 기업의 인사관리 전반적인 체제에 영향을 미치는가를 보여주

는 좋은 중소기업 사례라고 볼 수 있다.

임금제도의 중요성

직급 및 평가제도 등다른 인사관리 제도와의 연계

중소기업, 공정인사에서경쟁력을 찾다오계택 연구위원 (한국노동연구원)

CJ Lion은 생활용품을 제조하는 1991년에 설립된 중소기업이다. CJ Lion의 기존 임금체계는

연공급 중심의 호봉제로 역할과 능력을 반영하는데 있어 한계가 있었고, 우수인재에 대한 동기

효과도 적었던 것으로 보인다. CJ Lion사의 경영진은 기업의 성장을 위해서는 새로운 인사제도

의 개편이 필요하다고 보고, 합리적이고 공정한 인사제도 운영을 통해 건전한 긴장감을 조성하

고 이를 통해 성과를 촉진하고 개인의 성장과 회사의 성장을 견인하기 위해 신인사제도 도입

을 추진하게 되었다. 이러한 상황에서 역할 수준에 기초한 보상기준을 마련하고, 우수한 인재

에 대한 동기부여를 강화하며, 성과와 연계한 보상체계 운영 등을 위해 직무능력 및 성과 중심

의 인사제도 및 임금제도를 도입하게 되었다. 이러한 상황을 고려하여 볼 때, CJ Lion사 경영진

의 인사관리 제도 개편에 대한 의지는 확고하였던 것으로 보이며, 이러한 경영진의 확고한 의

지가 인사관리제도 개편 과정에서 중요하게 작용하였던 것으로 보인다. 일본식 역할급에 기초

한 임금체계 도입에는 동 기업이 일본기업과의 합작 기업이라는 사실도 작용한 것으로 보인다.

CJ Lion은 ‘신인사매뉴얼’ 작업을 통해 기업의 직무관리, 평가제도, 임금제도 등 인사관리 전

반을 바꾸고자 노력하였다. 일부 기업들 중에 연공급 이외의 다른 임금제도로 개편하였다가 다

시 연공급으로 회귀하는 기업들을 보면 단순히 임금제도만 새로운 제도로 개편하였다가 다른

인사제도와의 부적합성으로 인한 경우가 대부분인 것으로 보인다. 이는 임금제도를 개편하기

위해서는 단순히 임금제도만 바꾸는 것이 아니라 인사관리 제도 전반을 바꾸어야 한다는 것을

시사한다. 학술적으로 말하면 인사관리 제도들 간의 ‘수평적 적합성’을 맞추어야 한다는 것

이다. <그림 1>을 보면 CJ Lion사에서 인사제도들 간의 수평적 적합성을 어떠한 방식으로 맞

추고자 하였는지를 알 수 있다. 또한, 기업의 경영전략과 인산관리 제도들 간의 ‘수직적 적합

성’도 고려해야 할 것이다. CJ Lion기업의 신인사매뉴얼을 통해 인사관리 제도 개편의 내용

을 살펴보면 다음과 같다.

CJ Lion사 경영진의

인사관리 제도 개편에 대한

확고한 의지

임금제도만 바꾸는 것이 아닌,

인사관리 제도 전반을

바꾸는 것이 중요

11

그림 1, CJ Lion사의 신인사제도 개념도

12

우선 등급제도를 개편하였다. 새로운 등급제도에서 현재 담당하고 있는 역할을 주요 요

인으로 사용하였다는 점에서 CJ Lion사의 등급제도는 일본식 역할급의 역할등급과 유사

한 것으로 보인다. 동 기업이 2004년 일본 기업과 합병하였다는 점을 고려하면 현실적인

대안을 모색한 결과라고 보인다. CJ Lion사의 등급제도는 직무를 팀이나 그룹이 아닌 ‘일

의 특성이나 기능의 차이’ 등을 고려하여 유사한 직무를 통합하여 지원, 마케팅, 영업, 연

구, 생산, 사무지원의 6가지로 구분하였다. 각 직무별로 역할의 차이를 기준으로 계층을

구분하였고, 각 계층 내에서 능력의 차이를 기준으로 단계를 구분하였다. 특이할 점은 기

본 등급변경 기준을 명확하게 하고 몇몇 직군에서의 전환은 조직의 요구가 있을 시에만

가능하도록 하였다는 점이다. 비록 직무급이나 역할급을 운영한다고 하더라도 직무등급

간의 이동을 자동적으로 하게 되면 사실상 연공급적으로 운영될 수 있기 때문에 직무등

급 간 이동(특히, 상승이동)을 엄격하게 관리할 필요가 있다는 점에서 이는 중요하다.

CJ Lion은 또한 평가제도도 개편하였다. 평가제도는 행동역량평가와 실적평가의 두 가지

로 구분하였고, 두 가지 평가 모두 절대평가를 실시하였다. 행동역량 평가는 업무태도 및

업무 프로세스를 평가하기 위해 전사적으로 요구되는 역량, 계층별로 요구되는 역량, 직무

별로 요구되는 역량을 정리하여 각 계층별로 12-15개 항목을 설정하였다. 실적평가는 목

표관리제(MBO)에 따라 연초에 성과 목표를 설정하고 연말에 그 달성 정도를 평가하는 방

식을 통해 평가한다. 연봉에 반영되는 평가 등급은 실적평가와 행동역량 평가를 합산하여

반영되는데 직급 및 직책에 따라 반영하는 비중을 다르게 설정하고 있다. 예를 들어, 관리

자 직급에서는 행동역량평가보다는 실적평가의 반영 비중이 높고, 사무지원 직급에서는

실적평가보다는 행동역량평가의 반영비중이 높게 하고 있다. 평가가 어려운 근로자의 경

우에는 평가기준 조율회의를 통해 해당 근로자 각 목표의 비중, 난이도, 달성도 등을 고려

하여 통일된 견해를 공유하고 필요한 경우에는 평과 결과를 수정할 수 있도록 하고 있다.

이러한 등급관리 및 평가제도에 기초하여 임금제도를 개편하였다. 임금 제도는 기본급

부분과 성과급 부분으로 구성된다. 기본급은 임금체계 개편시의 임금수준 결정과 향후 임

금상승 결정으로 나누어 볼 수 있다. 임금체계 개편시의 임금수준 결정은 근로자들의 담당

하고 있는 역할과 직책에 따라 pay band를 구성하고, 임금상승은 평가 결과에 따라 차등

적인 인상률을 적용하는 merit pay 방식을 도입하였다. 또한, 동일한 직급에서 동일한 평

가를 받더라도 임금이 상대적으로 높은 경우에는 연봉 상승률이 낮고, 임금이 낮은 경우에

는 임금 상승률이 높아지는 compa ratio 방식을 도입하였다.(<그림 2> 참조) 성과급은 회사

의 실적(영업이익 목표달성 정도)에 따라 전사적인 성과급 규모가 결정되고 각 본부의 성

과 달성도와 각 본부 내 개별 근로자의 평가결과를 기준으로 성과급이 분배되도록 하였다.

일의 특성이나 기능의 차이를고려하여 유사한 직무 통합

행동역량평가와 실적평가모두 절대평가 실시

역할ㆍ직책에 따라 pay band 구성,평가에 따라 인상률 차등적용

직무 및 능력중심 인사관리 및 임금관리는 대기업에서만 경영성과를 향상시키는 것이 아니라

중소기업에서도 성과향상 효과를 가진다. CJ Lion사의 이러한 사례는 기업의 규모가 중소기업

이라고 하더라도 노사 간에 신뢰가 형성되어 있고, 일의 가치(역할)와 성과에 따른 인사관리에

대한 구성원들의 동의가 있으면 효율적이고 효과적인 인사관리 및 임금체계 운영이 가능하다

는 점을 보여준다고 할 수 있다. CJ Lion사의 경우, 직무등급을 역할에 따라 재구성하여 임금체

계 개편의 기초가 되는 직무관리를 건실하게 하였고, 평가제도에 있어서도 평가기준 조율회의

를 통해 좀 더 공정한 평가가 이루어지도록 노력을 하였으며, 임금제도에 있어서는 pay band

구성, merit pay 운영, compa ratio 도입 등을 통해 합리적인 임금제도가 운영되도록 노력한 점

등을 긍정적으로 평가할 수 있을 것이다. 하지만, 평가 제도에 있어 사후적인 이의제기 과정을

제공하는 등 근로자들의 평가제도에 대한 공정성 인식을 높이기 위한 노력이 필요한 것으로 보

이며, 성과급 비중을 단기간에 두 배(15%에서 30%로 확대)로 늘리는 부분에 대해서도 실행 성

과에 근거한 단계적인 접근 등이 필요한 것으로 보인다. 이러한 한계점에도 불구하고 CJ Lion

사의 사례는 직무관리 제도의 선제적인 개편, 평가제도에서의 공정성 관리, 임금체계 개편의 방

식 등 중소기업이 임금체계를 개편하고자 하는 경우 고려해야 하는 다양한 요인들에 대해 많은

시사점을 제공하고 있어, 향후 우리나라 중소기업들이 인사관리 제도 및 임금체계를 개혁하는

데 있어 유용한 정보를 제공할 수 있을 것으로 보인다. 특히, 인사관리제도 개편에는 특정 인사

제도만 바꾸는 부분적인 개편보다는 직무관리, 평가제도, 임금제도 등을 종합적으로 개편하는

전략적인 접근이 필요하며, 중소기업이라고 하더라도 이러한 방식을 통해 인사관리제도 개편

이 가능하다는 실례를 보여주었다는 측면에서 의미가 크다 하겠다. 또한, 임금제도 등 인사제도

개편에 있어 CEO의 개편의지가 핵심적으로 작용하며, 평가기준의 절대평가 기준 확립이 중요

하고, 객관성 확보를 위한 교육 등이 중요하다는 점에 대해서도 시사하는 바가 크다고 하겠다.

능력중심 인사관리는중소기업에도 성과향상 효과

13

그림 2, CJ Lion사의 Pay Band

임금의

높이단위

천원

( : )

J1

Ⅴ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

(상한)

(하한)

J2

Ⅴ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

(상한)

(하한) 임금의 높이가 상대적으로 높아서 동일한평가라도 연봉 상승률이 낮은 임금 범위

임금의 높이가 상대적으로 낮아서 동일한평가라도 연봉 상승률이 높은 임금 범위

J3

Ⅴ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

(상한)

(하한)

14

먼저 공정인사 정착의 문제이다. 인사조치는 법인 또는 자영인인 사용자가 사업을 영위함에

있어서 업무상의 필요성과 해당 근로자가 입는 생활상의 불이익을 상호 비교ㆍ교량 등에 의

하여 그 정당성 여부를 판단하되 사용자가 상당한 재량을 가지는 것으로 해석되어 오고 있다.

그런데 저성과자 등에 대한 해고는 일반적으로 근로기준법상·정당한 이유라는 사유의

제한을 받는다. 저성과자에 대해 평가에 따른 단순한 차등적인 처우에 머물지 않고 해고로

이어지는 경우에는 인사평가제도의 공정성이 무엇보다도 중요하게 대두된다. 다른 한편 판

례상 저성과자에 대한 해고의 경우 배치전환, 교육기회 등의 절차적 요건이 요청되기도 한

다.

다음으로 임금체계 개편이다. 임금체계 개편 논의는 정년연장에 따른 임금체계 개편(임금

피크제)을 포함하여, 직급ㆍ직무능력 등에 따른 임금체계 개편을 포함하고 있는데 이는 기

본급 및 연공서열에 따른 임금체계를 갖고 있는 종래 우리나라의 임금체계에 대한 근본적

인 개편이라고 할 수 있을 것이고, 그에 따른 개편은 법적인 문제를 발생하게 한다.

먼저 저성과자에 대한 해고와 취업규칙의 문제이다. 근로기준법에서는 취업규칙에 대한

정의규정을 별도로 규정하고 있지 아니하고, 상시 근로자 10인 이상을 사용하는 사업 또

는 사업장의 경우에 사용자가 일정한 기재사항을 기재하여 고용노동부장관에게 신고하도

록 하고 있다. 여기서 말하는 취업규칙 불이익변경의 법리적용에는 취업규칙이라는 이름으

로 제정되어 있는 것뿐만 아니라 사용자가 제정한 이른바 사규(社規)들이 널리 포함된다는

것에 주의할 필요가 있다. 취업규칙에서 해고의 사유 내지 절차 등을 특별히 제한하고 있

는 경우에는, 그것이 근로기준법 제23조 제1항의 ‘정당한 이유’와의 관계에서 문제된다.

그런데 취업규칙은 상시 근로자가 10인 미만인 사업 또는 사업장의 경우 취업규칙이

존재하지 않을 수 있다. 이 경우 저성과자에 대한 해고문제는 노동조합이 조직되어 있

는 경우 단체협약 규정의 적용을 예상할 수 있을 것이나, 단체협약도 존재하지 않고 취

업규칙도 존재하지 않는 경우에는 해고문제는 해당 사업 또는 사업장의 관행 등에 따

른 제한이 있을 수 있다. 또한 근로기준법상 상시 근로자 4인 이하의 사업 또는 사업

장의 경우 해고 사유 및 절차면에서 해고예고 규정만 적용된다. 그러나 취업규칙이 존

재하는 경우에는 취업규칙상 해고의 사유 내지 절차적 규정이 존재하는 경우에는 이

에 위반한 해고는 무효로 해석되나, 취업규칙에서 사용자가 해고사유를 규정하였다

고 하여 그것이 근로기준법 제23조 제1항의 ‘정당한 이유’가 있는 해고사유로 인정되

는 것은 아니며, 그와 같은 해고사유는 판례법리에 비추어 볼 때에 ‘사회통념상 고

용관계를 계속할 수 없을 정도’에 해당하는 경우에 비로소 ‘정당한 이유’가 있는 것으

로 인정된다. 따라서 이론적으로는 취업규칙에서 해고사유를 규정하고 있으면서 저성

과자에 대한 해고를 금지하는 규정을 두고 있는 경우에는 저성과자에 대한 해고를 할 수 없

다. 그러나 현실적으로는 취업규칙에서 해고사유를 규정하는 경우에 일반적으로 해고 사유의

열거에“기타 해고 사유에 준하는 중대한 사유”등의 추상적인 기준을 설정하는 경우가 대부

공정인사와 저성과자,임금체계 개편의 법적 문제

저성과자에 대한 취업규칙상의해고의 사유 및 절차적 요건

근로조건 변동과취업규칙 불이익 변경송강직 교수 (동아대학교 법학전문대학원)

분이므로 이러한 의미에서 취업규칙상의 해고 사유의 제한 여부의 논의는 큰 의미가 없다고 할

수 있다. 다른 한편 경영상의 이유에 의한 해고의 경우 해고 대상자 선정이라는 요건에 한정하

여 보면, 저성과자를 해고대상자의 기준으로 삼는 경우를 상정할 수 있다. 이 경우 사용자가 정

리해고를 단행함에 있어서 저성과자를 우선적으로 해고대상자로 삼는 경우에 다른 특별한 사

정이 없다면 합리적인 해고대상자 선정으로 인정될 수 있을 것이다.

먼저 저성과자에 대한 취업규칙의 불이익 변경의 문제이다. 저성과자에 대한 해고 문제가 취업

규칙의 불이익변경과 관련하여 문제가 되는 경우는, 취업규칙이 존재하는 경우로서 종래의 취업

규칙상 해고사유에 저성과자에 대한 해고 관련 사유를 추가하는 경우를 상정할 수 있을 것이다.

그러나 위에서 언급한 바와 같이 취업규칙에서 해고사유를 규정할 경우에는 “기타 해고 사유에

준하는 중대한 사유”와 같은 포괄적인 규정을 두는 경우가 대부분이므로 굳이 저성과자에 대한

해고 사유를 추가하는 형태의 취업규칙 불이익변경의 문제는 현실적으로 발생하지 않는다고 할

수 있다. 그럼에도 불구하고 법리적으로 본다면 저성과자에 대하여 취업규칙에서 해고사유로 추

가하는 경우는 있을 수 있는 것이며, 이는 근로자 중 일부 저성과자에 대한 취업규칙의 불이익변

경에 해당하므로, 취업규칙의 불이익변경에 해당하게 된다. 그러나 이와 같은 불이익변경은 근로

자 집단의 동의를 얻지 않고도 불이익변경이 가능하다고 하는 판례법리상의 사회통념상 합리성

이 인정될 수도 있을 것이다. 더욱이 저성과자에 대한 교육기회제공, 업무의 전환 등의 사전적인

조치들이 취하여졌음에도 불구하고 여전히 저성과자로서 남는 경우에 저성과자에 대한 해고 사

유는 근로기준법상 해고의 정당한 이유에 해당될 수 있을 것이다. 이러한 의미에서 보면 실제로

문제가 되는 것은 신고대상이 되는 취업규칙상의 저성과자에 대한 불이익 변경의 문제가 아니라,

오히려 인사평가제도와 관련한 사내 규정상의 관련 평가항목 내지 규정 내용의 불이익변경 여

부가 직접적으로 문제될 수 있을 것이다. 다른 한편 취업규칙의 작성 내지 변경은 고용노동부장

관에게 신고하여야 하고 이에 위반한 자에게는 500만원 이하의 과태료에 처해지게 된다.

다음으로 임금체계 개편과 취업규칙의 불이익 문제이다. 정년연장에 따른 임금체계 개편은

노사 간의 법적 의무로 되어 있어 사용자가 취업규칙 불이익 변경에 대한 근로자측의 동의절

차를 거쳤음에도 동의를 구하지 못하여 일방적으로 임금체계 개편과 관련한 취업규칙 불이

익변경을 한 경우에는 합리성이 인정될 가능성은 크다고 생각한다. 그런데 정년연장과 관련

이 없는 직급개편 내지는 직무에 따른 임금체계의 개편 또한 일반적으로 적어도 일부 근로

자에게 임금의 불이익을 초래하게 될 것이기 때문에 취업규칙의 불이익 변경의 문제가 발생

하게 된다. 이 경우에 근로자측의 동의를 구하면 법적으로 문제가 되지 않으나 위 동의를 구

하지 못하는 경우로서 사용자가 일방적으로 취업규칙을 불이익하게 변경하는 경우에는 당

해 임금체계 개편의 합리성이 문제될 수 있다. 어떠한 경우에 합리성이 인정될 것인가 하

는 문제는 판례의 축적을 기다려야 할 것 같다. 부언하여 두면 취업규칙의 불이익 변경 절차

의 하자는 추후에 단체협약에 의한 추인에 의하여 치유될 수 있으며, 근로자측의 동의도 없

고 합리성이 인정되지 않는 취업규칙 불이익 변경이라고 하더라도 그 이후에 신규로 채용

된 근로자에게는 불이익하게 변경된 취업규칙이 적용된다는 것이다.

저성과자 해고 및 임금체계 개편과 취업규칙 불이익변경의 문제

15

2016. 09 vol 2능력중심 HR브리프