Taller 1. CASO: ZARAManuel Trincado

http://winred.com/estrategias/caso-zara/gmx-niv102-con724.htm

En las afueras de La Coruña, en las nuevas oficinas centrales de Inditex existe una gran mesa que constituye el corazón de una de las más gigantescas operaciones el mundo. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe, japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando computadores portátiles con capacidad para transmitir imágenes. Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas. El grupo Inditex con Zara a la cabeza, ha hecho sus negocios con 40.000 empleados en 2002 y 50.000 empleados en 2003 cuyo costo de inversión total constituyó el 18% de sus gastos operativos en 2002 y el 20% en 2003.

Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo.

Cambio de las reglas de juego del sector

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominada por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares. “Populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperasen a las rebajas. Mientras que para la mayoría de los negocios establecidos, los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los cambios de moda continuos.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo.

Una factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve estrangulada su estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo mínimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado el máximo provecho de su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rápidamente en las tiendas. La eliminación de stocks y por tanto de los costos que llevan consigo (destrucción, financieros, almacenamiento), próximos al concepto de fabricación bajo demanda, son factores importantes que crean valor.

Utilización inteligente de las nuevas tecnologías en la gestión de la información.

"La tienda es la que genera la información y ésta se transmite a unos servidores. Internet es un medio de comunicación que nos permite una conexión corta y sencilla todas las noches", "A diario

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sabemos cómo se está vendiendo la colección, gracias a los informes que pasan las cajas de venta, e informamos a los diseñadores".

Se creó una extranet privada con un código de acceso para los proveedores, que entre otros servicios, incluye todo el reglamento Zara: normas de empaquetado y de etiquetas que los proveedores deben emplear.

Las tiendas de Zara están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada ciudad, ya que Zara no realiza campañas publicitarias, salvo alguna campaña puntual en época de rebajas, por tanto el diseño y la imagen de sus tiendas es fundamental a la hora de su promoción comercial.

Cambios en la estructura actual de la cadena de valor en la actividad a la que pertenece la empresa.

Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actúan sobre el cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el cliente es la brújula de la compañía y el objetivo: dar una respuesta rápida a sus necesidades.

En la actualidad la estrategia de Zara está siendo la ganadora respecto de la de sus competidores (GAP, H&M o Benetton) que buscan más llegar al cliente con la disminución de costes subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa (fabricación, gestión de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo que hace disminuir la velocidad de reposición de prendas en sus tiendas y por tanto su capacidad para satisfacer la demanda real de los clientes.

Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad correcta de prendas a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad de Zara. La logística es fundamental, al igual que ocurre en el caso de Ikea, es necesario administrar correctamente los inventarios y la gestión de sus centros de distribución y almacenes.

La estrategia de Zara nos muestra claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos maduros. El elemento de atracción aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital intelectual.

El proceso es intensivo en capital y en trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de la confección -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara tiene 250 diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. El año pasado, (2001) produjo 11.000 diseños. Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 Km. de longitud que unen las fábricas con el centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en América, Japón y Oriente Medio.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejificado la cadena de valor de Porter, aplicada l negocio: - no ha reducido el tamaño del pentágono- frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro capítulo importantísimo se dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de diseñadores, y el sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas las demás. Complejificar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al año (en su página Web, octubre de 2000 el grupo declara que diseña 20.000 prendas al año) suministrar a las tiendas dos veces por semana, etc.

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Cadena de valor de ZARA:

Cultura empresarial innovadora.

Esta ha sido la razón de su creación y el éxito de su crecimiento. De hecho cuando su creador Amancio Ortega se decidió a montar su primera tienda, (1975) lo hizo porque escuchó lo que decían los clientes de entonces, al trabajar de empleado en una lencería constató que las batas de seda eran un producto muy demandado en el mercado, pero al que solo unos pocos podía acceder.

Su éxito fue hacer batas con una calidad similar a las que él vendía pero con un precio inferior, algo que sigue haciendo hoy en día en cada una de las tiendas de Zara, donde cada empleado lleva a la práctica la filosofía de su creador, escuchar qué modelos demandan los clientes para transmitirlo a su central en Arteixo (A Coruña), desde donde constatan qué productos tienen una demanda real, que en muchas ocasiones al igual que en sus comienzos coincide con productos para los que se necesita tener cierto poder adquisitivo, ropa de marca y de moda actual, y que Zara se encarga de convertir en ropa popular, por su precio, pero manteniendo su calidad.

Lo difícil ha sido crecer y mantener la idea innovadora inicial al pasar de una tienda local a convertirse en una gran multinacional, manteniendo su filosofía de moda popular, adaptación de variedad de prendas y respuesta rápida al cliente en cualquier país del mundo.

Evolución 1998 -1999 – 2000:

1998 1999 2000Cifras de negocio 268.665* 338.607* 435.049*Tiendas 748 922 1080Países 21 30 33

* Millones de pesetas

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El futuro de Zara

A continuación se plantean algunos interrogantes sobre el futuro de Zara.

1. Zara tiene en su origen en la inteligencia de de una persona autodidacta, con intuición y capacidad de riesgo. Amancio Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara es su marca más fuerte y conocida – dejó en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y montó un taller de lencería en La Coruña. Le fue bien, creó Confecciones Goa, dedicada exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975, en la misma ciudad, abrió la primera tienda Zara.” El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión, contando con directivos de la máxima solvencia y aún cuando está dando todos los pasos |necesarios para asegurar una transición más allá de las vicisitudes personales, la historia empresarial está repleta de ejemplos en los que una empresa, no sabe encontrar su continuación después de su fundador.

2. En los círculos estratégicos internacionales se especula con el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no revaluación, incluso la depreciación, del valor de sus propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra acelerados por las crisis económicas y por la irrupción, si acaba llegando, de Internet.

3. La evolución del negocio de venta al por menor no es muy prometedor. El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeños y sin movilidad. Ignorantes porque cuando pensamos en comprar nuestra ropa, (a) desconocemos las opciones disponibles, (b) sin las conocemos, no sabemos cuales productos son buenos y cuáles no. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista, la cual busca y selecciona en nuestro nombre. Somos pequeños porque no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, carecemos de movilidad porque nos sería imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas. Las facilidades que cada día aportan las comunicaciones masivas, los transportes y las agencias de viajes, hace que estas debilidades del consumidor se superen y lo haga menos dependiente de las tiendas minoristas.

4. El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seríamos pequeños porque los portales minoristas podrían agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la logística necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado?

5. La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex está fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansión en nuestro país. Habrá que contar con que, los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada vez más caros. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de tiendas, tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan “canibalizar” una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situación comercial no puede ser tan rentable.

6. ¿Seguirá siendo Arteixo (La Coruña) el único centro logístico de la Compañía incluso cuando ésta se expanda en los Estados Unidos?. Si hay más de un centro ¿cómo será la coordinación

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entre ellos?.El centro logístico actual es el verdadero “cerebro” de la empresa y la cuestión es cómo convivir con dos o más.

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1. ¿Cuál es el Valor de Mercado en 2003?A. De lNDITEX: Análisis que puede formular sobre este valor:

VALOR DE MERCADOValor de una empresa

derivado de su presencia en un mercado organizado y es el resultado de multiplicar el precio de sus acciones cotizadas por el n�mero de acciones emitidas.

B. De cada trabajador de lNDITEX: Análisis que puede formular sobre este valor:

2. Movilización de intangiblesIntangibles que moviliza Tangibles que producen1-

2.

3.

3. Activos de Capital Intelectual

% de importancia

1. Capital Relacional

2. Capital Estructural

7

3.Capital Humano

4. Basado en la cuenta de resultados de INDITEX para abril de 2003 haga un estimativo de la contribución de cada empleado a sus utilidades en ese trimestre:

Contribución de cada empleado a las utilidades en 2003

$

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:

• Cierre el círculo de la acción comercial.• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la oportunidad.”

Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas

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partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.

El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de información en cada parte de su cadena de suministro.

Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.

En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la producción.

Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.

También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de información.

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.

Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.

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Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.

1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro

Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.

Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.

Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.

Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.

Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.

2. Zara en la India

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Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.

De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.

3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010

Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.

Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que soportará las operaciones por el nuevo canal.

4. Zara en continuo crecimiento

Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que Zara continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con una red de 1.395 tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura de tiendas en localizaciones de alto nivel como Delhi o Tokio y a la expansión de su línea Zara Home a otros mercados.

Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de moda rápida como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las réplicas directas más cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya que la empresa construye su valor sobre la responsabilidad y la relevancia. En concreto, destaca que todos los días llegan productos a las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo de información que existe entre los diseñadores y las tiendas.

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También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado por los canales tradicionales, tenía tres millones de fans en Facebook a mediados de 2010 y está presente en varias plataformas de medios sociales.

Por último, apunta que la empresa ha sido "cauta" a la hora de lanzar su tienda electrónica, debido a las preocupaciones acerca de la complejidad de las ventas 'online', pero ya ha anunciado lanzamientos en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal y España.

Intangibles

lgunos activos intangibles de estructura externa y sus indicadores

 Activos intangibles  Indicadores

Lealtad de la clientela

Duración media de la relación con un cliente Porcentaje de ingresos procedentes de clientes

antiguos Clientes perdidos, en valores absolutos y

relativos

Calidad de la clientela de la empresa

Tiempo medio desde que se contacta con un

cliente hasta que se produce la venta Porcentaje de peticiones de información que se

convierten en pedidos Porcentaje de ingresos que proceden de los

mayores clientes Porcentaje de clientes relevantes que

contribuyen a mejorar nuestra imagen

Marcas Número de marcas registradas Grado de conocimiento de las marcas

Satisfacción del consumidor Indices de satisfacción del consumidor

Relaciones con los proveedores, canal de distribución, bancos, políticos, instituciones y

accionistas

Porcentaje de proveedores, bancos, etc. relevantes que contribuyen a mejorar nuestra

imagen

Prestigio e imagen de la empresa ante la prensa Capacidad para convocar a los medios de

comunicación

Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas,

tecnológicas, de producción y comerciales Porcentaje de participaciones accionariales

cruzadas

EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX Breve reseña histórica.

En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”. Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos.

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Hoy el grupo Zara esta dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo.

El ‘caso Zara’ no es nuevo, pero la popularización del valor de su posicionamiento (la empresa que ha ocupado los primeros lugares en el ranking) bien merece un pequeño análisis. Según los antecedentes del caso se ha podido establecer que: Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado –en su momento- enfoque del marketing hacerse un espacio, en la mente de los consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus características. Zara ha sabido establecer con su público un vínculo emocional .Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de 1.000 tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América. El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa española especialista en textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado domestico y de 20 días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico. Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos.

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La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los cambios en los gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es capaz de responder a las necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento que tenga por el mundo.

La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus prendas y en la alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas dos veces por semana La empresa Inditex, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más importante de España y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:

Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la organización. Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores. Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga. Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando

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hayan tomado la decisión de compra el producto no esté disponible. Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia, un mercado emergente muy potente. Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta

Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de niño. Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer lugar. Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar. Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA, logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad. Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en versión para móvil de Zara y Zara Home. A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades: Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, por

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saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores. Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.. Distribución centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de producción y distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en España. Este hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte. Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos humanos que tiene ZARA. Pero la mayoría es personal con bajo poder de decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación laboral es prácticamente nula.. El personal de tienda, es decir aquél que está más en contacto con el cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe formación específica.

OTRA INFORMACIÓN DE ZARA Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica. • Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. • Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 1999, Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial económico. • El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios. • La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes almacenes. • El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Modelo de negocio

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección

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dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe precisamente a la política de renovación constante de las colecciones. Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus clientes en las tiendas. Movimientos estratégicos de las Rivales.

Comparación de estrategias genéricas del mismo sector. ZARA - ADOLFO DOMINGUEZ. En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por: • Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus productos. • No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias. • La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos. • El ahorro en costes viene también por el lado de las ventas. En un principio se hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias.

La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por: • Su principal éxito gira en torno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender. • Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de imitaciones. • Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres. En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación: • La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto. • La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa. ZARA - BENETTON. La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por: • No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. • Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados).

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• Utilización de procesos de producción estandarizados. • Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico. • Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer propio. La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como: • Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. • Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente. • Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos que son percibidos como únicos. • Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio adecuado, van muy unidas. • El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas. La estrategia de enfoque se orienta principalmente a: • Bebés, con la denominación Colección 0-tonto. • Niños y niñas con la Colección 012. • Al público juvenil con edades entre 19-25 años.

OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA.- ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo. Ventajas de la integración vertical: -Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores. -Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás) -Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical asia adelante) -Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o de acuerdos con proveedores o canales de distribución. -Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su funcionamiento. -Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc. -Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa. -Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea. -Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros. -Simplifica la gestión de compras (integración vertical asía atrás). -Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical asía adelante). -Desaparece el margen de la empresa comprada. Riesgos de la integración vertical.- -Reduce la flexibilidad de la empresa.

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-Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura) -Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja internamente. -Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el tiempo pueden no tener mercado. -Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad.

ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS: Consiste en lograr el liderazgo en costos mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad casi cero de ZARA. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo costo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Una posición de bajos costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean destruidas. ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma: • Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. • La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma. • Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. • Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín. • Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes.

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RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: Para ZARA, este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. • Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado. • Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. • Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización. • La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

Estrategia competitiva. Liderazgo en costes vs. Diferenciación

ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes, ya que gracias a sus economías de escala los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo. La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de ZARA.

LA VENTAJA COMPETITIVA, Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las actividades .El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio ofrecido. A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

REFLEXION ESTRATEGICA

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De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) ZARA aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costos. Para lograr sus objetivos es de destacar: • La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero. • Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo. • Adquiere las materias primas del exterior. • Utiliza sistemas punteros como la robótica. El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que Zara sea la empresa líder del sector.

CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad. Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En época de turbulencias económicas el Grupo se planteo nuevas estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a otros países próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años. Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial. Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas.

Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo.

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas prácticamente con la

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misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas. Finalmente me animo a decir que si el propietario de un kiosco, sin menospreciarlo aplicara la estrategia exitosa de ZARA, sin lugar a dudas obtendría los mismos resultados.

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