1 cuadro de mando integral m. en c. eduardo bustos farias
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Cuadro de Cuadro de Mando Mando IntegralIntegral
Cuadro de Cuadro de Mando Mando IntegralIntegral
M. En C. Eduardo Bustos FariasM. En C. Eduardo Bustos Farias
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“ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede
medir”
Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears merchandising Group
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¿Por qué nace el ¿Por qué nace el Cuadro de Mando Cuadro de Mando
IntegralIntegral??
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IntroducciónDesafíos crecientes para las empresas
ENTORNOENTORNO
INDUSTRIAINDUSTRIA
EMPRESAEMPRESAPresión Internacional
PresiónNacional
Presión de Stakeholders
accionistas, clientes proveedores
empleados, reguladores
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GlobalGlobalGlobalGlobal LocalLocalLocalLocal
ParticularParticularParticularParticular
Político
Recesión.
Desempleo.
Nuevas Tecnologías:
Competencias
Habilidades
Destrezas
Búsqueda Nuevos MercadosBúsqueda Nuevos Mercados
Político
Recesión.
Desempleo.
Privado/Público.
Poca diferenciación.
Gestión Adm y Fin.
Cultura
Entrada de Nuevos ActoresEntrada de Nuevos Actores
La supervivencia y el crecimiento La supervivencia y el crecimiento depende de la capacidad interna para depende de la capacidad interna para
competir bajo estándares globales.competir bajo estándares globales.
La supervivencia y el crecimiento La supervivencia y el crecimiento depende de la capacidad interna para depende de la capacidad interna para
competir bajo estándares globales.competir bajo estándares globales.
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Aspectos diferenciales entre el bsc y el cuadro de mando tradicional
•Generalización de los indicadores no financieros
•Eliminación de la obsesión por el corto plazo
•El análisis de las relaciones causa- efecto entre los indicadores: relaciones “within” perspectiva / “between” perspectivas
Cuadro de Mando Integral
La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las
capacidades funcionales.
Producción en cadena a bajo costo.
Producción para mercado local.
Largo ciclo de vida del producto o servicio.
Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas.
Planes que empujan la fabricación de productos/servicios.
Evaluación unidimensional e histó- rica de resultados logrados.
Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones.
Oferta a segmentos de clientes.
Competencia con las mejores empresas mundiales.
Anticipación, innovación y mejora continua del producto.
Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio.
Necesidades y pedidos de los clien- tes empujan la producción.
Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado.
Época Pasada Época Actual
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Administración Financiera Administración Financiera TradicionalTradicional
• Visión de Corto Plazo
• Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en:
– Capacitación– Mejora de procesos– Tecnología de Información– Creación de Bases de Datos– Desarrollo de mercado– Desarrollo de productos, etc.
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Tratamiento tradicional de la información del BSC
Medidas de tendencia central: media, mediana, moda. Detectan la posición central para una variable determinada.
Cálculo de dispersión: desviación típica, coeficiente de variación. Detectan la dispersión de una medida de tendencia central.
Análisis de series temporales: ajuste o medias móviles. Análisis de la tendencia, supresión de la componente estacional o irregular.
Cálculo de números índices. Cálculo de los valores porcentuales de cambio
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Tratamiento dinámico de la información del BSC
Correlaciones entre indicadores. Signo e intensidad de la relación.
Método de ajuste lineal: simple y múltiple. Detección de la estructura de dependencia para el comportamiento de un indicador.
Modelos ARIMA. Incluir dependencias retardadas.
Logit y probit. Tablas de contingencia. Tratamiento para variables de tipo cualitativo
Análisis multivariante: componentes principales, factorial y análisis discriminante. Reducir la dimensionalidad de los datos, reduciendo el número de variables con la creación de nuevas variables.
Cadenas de Markov. Detección de la solución de largo plazo.
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Uso de la Estrategia
El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan
?
Divorcio entre Estrategia y Divorcio entre Estrategia y OperaciónOperación
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EstrategiaEstrategia
Definición de Estrategia
Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf)
Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter)
Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter)
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Divorcio entre Estrategia y Divorcio entre Estrategia y OperaciónOperación
• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.
• Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.
• Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.
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Alternativas…
• ¿Como garantizar la supervivencia y el crecimiento?
• ¿Es suficiente con las Teorías utilizadas en nuestro medio?
• ¿Cual sería el complemento?– Calidad, Reingeniería de
procesos, Costos ABC. Planeación Estratégica…
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Balance Balance ScorecardScorecardCuadro de Mando Cuadro de Mando
IntegralIntegral
Balance Balance ScorecardScorecardCuadro de Mando Cuadro de Mando
IntegralIntegral
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.un sistema de gestión y medición estratégica.
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Cuadro de Mando Integral
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?
VisiónPlanes
Estratégicos Claros
Algunos Logros
Estratégicos
Logros Estratégicos Significativos
97%97% 80%80% 52%52% 33%33%
Srategic Performance Mesurement & ManagemetBusiness Intelligence Renaissance Worldwide 1999
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Cuadro de Mando Integral
CMICMI
Posición actual de la empresa
Posición futura deseableVisión
Estrategia
Describe las hipótesis estratégicas en un
conjunto de relaciones causa – efecto
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Origen del CMIOrigen del CMI• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON
INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton
• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.
• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, etc.
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BSC
• ¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado?
• ¿Para que Institución es pertinente?
• ¿Bajo que criterios se aplica?
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AlitaliaAlitalia
Apple Apple
BMW BMW
BoeingBoeing
Compaq ComputersCompaq Computers
Dell ComputerDell Computer
Dow Chemical CompanyDow Chemical Company
EricssonEricsson
Federal Reserve BankFederal Reserve Bank
Ford Motor CompanyFord Motor Company
General MotorsGeneral Motors
Hewlett PackardHewlett Packard
IBM IBM
Mercedes-Benz Mercedes-Benz
MicrosoftMicrosoft
MotorolaMotorola
NASANASA
Nike Nike
Nokia Mobile PhonesNokia Mobile Phones
NovellNovell
Oracle Corp. Oracle Corp.
Phillips PetroleumPhillips Petroleum
ShellShell
SiemensSiemens
US ArmyUS Army
US Department of StateUS Department of State
US Air Force...US Air Force...
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¿Cómo se construye el ¿Cómo se construye el Cuadro de Mando Cuadro de Mando
IntegralIntegral??•Las Cuatro PerspectivasLas Cuatro Perspectivas•El Mapa EstratégicoEl Mapa Estratégico•El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral
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Las Cuatro PerspectivasLas Cuatro PerspectivasEl CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
– Los aspectos financieros– Los clientes de la empresa– los procesos internos de la empresa– Las personas, tecnologías de
información, formación, aprendizaje y crecimiento
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Visión, Visión, Misión y Misión y
EstrategiaEstrategia
Visión, Visión, Misión y Misión y
EstrategiaEstrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERALA PERSPECTIVA FINANCIERALA PERSPECTIVA FINANCIERALA PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA LA PERSPECTIVA DEL CLIENTEDEL CLIENTE
LA PERSPECTIVA LA PERSPECTIVA DEL CLIENTEDEL CLIENTE
LA PERSPECTIVA DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.CRECIMIENTO.
LA PERSPECTIVA DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.CRECIMIENTO.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.INTERNO.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.INTERNO.
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Perspectiva FinancieraPerspectiva FinancieraSe centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.
Es decir,
Cómo generamos valor para nuestros accionistas...
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Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
• Objetivos referidos a:
– Valor Económico de la empresa– Crecimiento de los Ingresos– Utilización de activos– Reducción de costos– Productividad
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La Perspectiva Financiera
• ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?• ¿Se conoce las razones de la variación
del costo de los servicios?• ¿Cuál es el costo esperado del proceso
central del servicio?
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Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes
Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados.
Es decir,
Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
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Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes
Objetivos referidos a resultados:
Participación de Mercado
Prospección de Clientes
Retención Clientes
Satisfacción de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
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La Perspectiva del Cliente
• ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios?
• ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?
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Perspectiva de Procesos InternosPerspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
Es decir,
En qué procesos tenemos que ser excelentes...
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La Perspectiva del Proceso Interno
• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso?
• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos?
• ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor?
• ¿Se conoce el tiempo de los procesos?
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Cadena de Valor:
Perspectiva de Procesos InternosPerspectiva de Procesos Internos
• Invención
• Desarrollo del producto
• Velocidad de comercio
• Alianzas
• Servicio al cliente
• Gestión de las relaciones
• Acciones de mercadeo
• Salud
• Seguridad
•Medioambiente
•Sociedad
• Cadena de suministro
• Costos, Tiempo, Calidad
• Capacidad y Productividad
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión de
ClientesProcesos
Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
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Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.
Es decir,
En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear
valor
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Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento
Competencias y Habilidades
Infraestructura Tecnológica
Clima Laboral
Satisfacción del personal
Productividad del personal
Permanencia del personal
Resultados
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La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento.• ¿Existe un sistema de información que
garantice la gestión en la cadena de valor?• ¿Las capacidades de los empleados están
en relación con los procesos de generación de valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?
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Visión, Visión, Misión y Misión y
EstrategiaEstrategia
Visión, Visión, Misión y Misión y
EstrategiaEstrategia
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
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Relación entre PerspectivasRelación entre Perspectivas
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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¿Qué es un Mapa Estratégico?¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
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Mapa Estratégico GenéricoMapa Estratégico Genérico
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Cuadro de Mando IntegralCómo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definición de metas
Definición de Indicadores
Plan de Acción
Estrategia MetasIndicadores Acción
Generalmente Disponible
Generalmente no Disponible
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Habilidades de los Habilidades de los empleadosempleados
Calidad del Calidad del procesoproceso
Ciclo temporal Ciclo temporal de procesode proceso
Entrega puntual Entrega puntual de pedidosde pedidos
Fidelidad del Fidelidad del clientecliente
RentabilidadRentabilidad
Relación causa-efecto de la estrategiaRelación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y Formación, Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento
Procesos InternoProcesos Interno
ClientesClientes
FinanzasFinanzas
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Habilidades Habilidades de los de los
empleadosempleados
Calidad del Calidad del procesoproceso
Ciclo temporal de Ciclo temporal de procesoproceso
Rentabilidad SocialRentabilidad Social
Relación causa-efecto de la estrategiaRelación causa-efecto de la estrategia
Formación, Aprendizaje y Formación, Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento
Procesos InternoProcesos Interno
ClientesClientes
FinanzasFinanzas
Conocimiento Conocimiento de los de los
empleadosempleados
Capacidad Capacidad crear crear
conocimiento conocimiento nuevonuevo
Aplicación Aplicación tecnológicatecnológica
Acreditación del Acreditación del procesoproceso
Satisfacción del Satisfacción del clientecliente
Pertinencia del Pertinencia del servicioservicio
Valor agregado Valor agregado socialsocial
Fidelidad del Fidelidad del clientecliente
Acreditación socialAcreditación social
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Control de Gestión con CMIControl de Gestión con CMI
Objetivos
• Reducir el tiempo de los aviones en tierra
Metas
• 30 Minutos• 90%
Metas:El nivel de
desempeño o tasa de mejora
necesitada
• Optimización del tiempo de ciclo
IniciativasIndicadores
• Tiempo en tierra• Salidas
puntuales
Indicadores:Como el éxito
o fracaso (desempeño)
sobre los objetivos es monitoreado
Iniciativas:Planes de
Acción necesarios
para alcanzar las
metas
Objetivos:Lo que la estrategia
esta buscando alcanzar
El CMI genera un tablero: