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Aarón Morales Flores i

Aarón Morales Flores

Costos: Un enfoque personal

UNIEditorial Universitaria

Costos, un enfoque personalii

Rector Dr. Aurelio Padilla RíosPrimer Vicerrector Geol. José S. Martínez TalledoSegundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldívar Álvarez

Segunda corregida y aumentada, abril 2013

Costos, un enfoque personalImpreso en el Perú / Printed in Peru

© Aarón Morales Flores Derechos reservados

© Derechos de edición

Universidad Nacional de IngenieríaEditorial Universitaria

Av. Túpac Amaru 210, Rímac – LimaPabellón Central / SótanoTelfs. 4814196 / 4811070 anexo 215Correo-e: [email protected] de la EDUNI: Prof. Alvaro Montaño FreireCoordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniería

ISBN 978-612-4072-47-5

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2013-04471

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso expreso del autor.

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Es una revisión a toda la Primera Parte de las dos ediciones anteriores. Con los agre-gados que se indican más adelante.

El tiempo transcurrido desde la publicación de la Primera y Segunda edición de Costos: Un Enfoque Personal ha servido para seguir puliendo los conceptos que en la Primera les parecieron algo audaces a algunos de mis amigos que revisaron los borradores y para mejorar la claridad en la presentación de algunos temas.

Por ejemplo, a la diferencia entre A y C, del Diagrama de Posición, en esta versión la denominamos Δ, que sería el valor límite del CdeT: Δ siempre será mayor o igual al CdeT. La introducción de Δ se hizo con el ánimo de motivar al entendimiento más cabal de las relaciones entre los seis parámetros (A, B, C, D, E y Δ) del Diagrama y hacer énfasis en el concepto mismo de CdeT que es una de las decisiones auténticas que se toman en la empresa. El valor de la inversión en CdeT debe ser una decisión consciente, meditada, de la administración.

La mención, en la versión anterior (y en algunas partes de ésta), que refiere al ‘cos-to’ como entidad externa no cabía hacerla dentro del enfoque tetradimensional que pretendemos, se veía extraño; si todo está inmerso en las cuatro dimensiones sonaba redundante agregar lo de externo, porque está implícito en la tetradimen-sionalidad. “El costo es un concepto tetradimensional” sería la expresión más cabal. También valió la pena aclarar que los estamentos mencionados son sólo metáforas porque se trata de dimensiones: (operacional, estructural, externa y tiempo), a las que deberán estar referidas todas las acciones que se den en la empresa. Insista-mos: referencias, no estructuras. Hay que entender que en cada decisión –cons-ciente o inconscientemente– están implícitas las cuatro dimensiones.

Se menciona también algo que se repitió mucho en las clases del 2011, el calificar al Diagrama como un oráculo en el que los lectores deberán estar introducidos en busca de ‘respuestas’. Se dijo que el Diagrama será cada vez un mejor consejero si cada uno nos damos el trabajo de consultarlo con frecuencia: “dormir con él”.

Introducción a la Segunda Edición Corregida

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En la Segunda Parte se ha añadido el Caso 12, La Rentabilidad –en dos partes, 12 A y 12 B–, a los once casos de la edición anterior. El Caso toca un tema que fue madu-rando en las discusiones en aula y en los diversos círculos de discusión de los que el autor forma parte, con sus amigos (muchos de ellos ex alumnos). En el Caso se insiste en el carácter incierto de los resultados y de otros hechos que normalmente se suelen expresar numéricamente y que se dan como definitivos. Nos pareció inte-resante recalcarlo ya que estamos saliendo de una cultura industrial que enfatizaba mucho el carácter determinístico de los sucesos, y que todavía se utiliza en un mun-do cada vez más probabilístico, lo cual podría ser una de las muchas causas de los desencuentros actuales de la sociedad con la institución empresa. La presentación “en clase” termina con un diálogo que intenta reproducir el que se dio en la realidad y que pretende motivar a los estudiantes a tomar consciencia de su responsabilidad de buscar sus propias conclusiones. En el 12 B se intenta definir la rentabilidad lue-go de remplazar depreciación por expectativas.

La Primera Parte de la edición anterior culminaba con un apéndice: “Los Costos en el espacio-tiempo”. En esta adenda se han agregado dos nuevos apéndices, el Apéndice B, “La Producción” y el Apéndice C, “Las Inversiones”, que tratan temas actuales en los que se utiliza el enfoque tetradimensional espacio-tiempo en su de-sarrollo, como una contribución al entendimiento de los conceptos; ambos tienen una relación con el tema “minería y sociedad”. En “La Producción” se cuestiona lo actual, se pregunta cuál es ese intangible inmerso y se invita a pensar más allá de lo obvio para encontrar respuestas. En “Las Inversiones” se pregunta cuál es la dife-rencia entre traer fierros y traer inversiones. Los dos apéndices intentan cuestionar algunos paradigmas clásicos se insiste en el concepto calidad y se pregunta por la diferencia entre gastarse la plata e invertir.

El “Cuaderno de Clases”, nuevo capítulo 5 de la Primera Parte, presenta cuatro ejercicios orientados, también, a la comprensión del enfoque tetradimensional espacio-tiempo. El primer ejercicio pregunta ¿cuál es el costo de la deuda?, y nos sumerge en una duda sobre algo que parecería obvio y cuya respuesta también se ve sometida a una discusión de incertidumbre porque dependerá de por qué se hace la pregunta y de quién la hace. El segundo, ‘pago de dividendos’, intenta hacer una inmersión en la concordancia de las decisiones con la naturaleza de éstas; se ve con claridad la imposibilidad de utilizar fondos de una naturaleza para financiar de-cisiones de otra naturaleza. El tercero intenta penetrar en el Diagrama de Posición y lo transforma en un generador de fondos a la vez que define lo que son “fondos propios”, los provenientes de lo que se pueda rescatar de la posición financiera en sí misma, especialmente si se ha producido un cambio de estrategia, una redefinición de la empresa. El cuarto ejercicio es como una recopilación de los anteriores, el equilibrio aplicado a un caso numérico cuando se introduce una distorsión que cau-sa una ‘ruptura de simetría’ y el esfuerzo para recuperarla. Obviamente, los lectores

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seguirán desarrollando cada uno sus análisis propios e ir introduciéndose cada vez más en la comprensión de la tetradimensionalidad. Como en todo el libro, los ejer-cicios no terminan allí, deberán continuar en la mente del lector.

En el capítulo 3, referido a Ingresos y Resultados se ha tratado de hacer más explí-cito el concepto de calidad cuando se refiere a la utilización de fondos de inversión [D + E] y se introduce la pregunta, ¿es una inversión o sólo se gastaron los fondos” y se invita al estudiante a que medite sobre el significado de inversión desde sus fundamentos. Se recalca que calidad es un componente definitivo de futuro.

Una de las tareas propuestas cuando se planteó introducir el costo de las expectati-vas (x) en el P&G en reemplazo de la depreciación fue que los lectores propusieran los cambios en la legislación y en la práctica contable ya que se está introduciendo una nueva forma de definir un resultado o utilidad. Es una tarea pendiente.

La Tercera Parte de la edición anterior ha sido modificada. El Cuestionario Final ha sido ampliado de dieciséis a veinte preguntas, Las últimas ocho son nuevas y el resto sufrieron algunas modificaciones para adaptarlas a la presente edición. El objetivo, como de costumbre, es obligar al lector a zambullirse en los conceptos presentados y crear los propios.

En fin, se trata de seguir hurgando en la naturaleza misma de la realidad empresa-rial, un ejercicio de toda la vida y que tendrá como recompensa principal entender las verdaderas responsabilidades de la empresa como célula de la sociedad que ayude a reducir las diferencias entre las velocidades de cambio de la sociedad y la empresa.

Aarón MoralesLima, abril 2013

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Me complace felicitar a los docentes de la UNI ganadores del II Concurso para la Pu-blicación de Libros de Texto, convocado por este Rectorado y realizado en cada una de las Facultades. Una de las políticas medulares del Rectorado es la permanente mejora en la calidad académica, y en ese sentido nos interesa que cada docente tenga la oportunidad de convertir su labor cotidiana de enseñanza en textos para uso de los estudiantes universitarios de todo el país.

Los autores han hecho un meritorio esfuerzo para organizar los temas de sus expo-siciones, realizando investigaciones y consultando fuentes peruanas y extranjeras, así como recogiendo el fruto del diálogo con sus colegas y los propios estudiantes. Asimismo, se han esmerado en presentar sus cursos de manera que facilita el acce-so por parte de los interesados.

La producción de textos académicos es una de las obligaciones de toda universidad y uno de los índices que se toma en cuenta para la evaluación de la calidad. Por ende, seguiremos apoyando la publicación de libros y revistas a través de nuestra Editorial Universitaria, cuya meta es ser parte del liderazgo peruano en la industria editorial dedicada a ingeniería, ciencia y arquitectura.

Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniería aportar al Perú un lide-razgo de base tecnológica que trabaje en estrecha asociación con las autoridades gubernamentales, los dirigentes empresariales y la sociedad civil en su conjunto, lo cual requiere de una política editorial y de publicaciones que estamos impulsando.

Dr. Ing. Aurelio Padilla RíosRector

Palabras liminares

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Un reconocimiento a nuestro guía, el ingeniero Aarón Morales, quien abrió nues-tras mentes a un mundo en constante cambio, que nos tuvo confianza e hizo que tengamos fe en nosotros mismos.

Frente al “antitécnico” porvenir presagiado por los “expertos”, nuestra “visión” y destino de ser “fierros” para producir más de lo mismo, nos llevó a descubrir que aquello solo era la manifestación de un fenómeno más complejo, la punta del ice-berg . . .

Fue entonces que entre los viejos encontramos a un joven que, rompiendo con su sola presencia un antiguo paradigma, señaló un nuevo norte en el cual debemos ser el medio que transformará la materia en energía, las cifras en resultados, las decisiones en estrategias, ergo, personas con conocimiento.

Con esta edición cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradeci-miento hacia Usted.

Abel Castañeda1

Alberto CamusLeslye VillachicaRicardo Fernández

Agradecimiento

1. Integrantes del club de gerencia “Iceberg” formado por los alumnos de la promoción 2005 de Minas y Metalur-gia de la Universidad Nacional de Ingeniería, editores de la edición cero del libro

Costos, un enfoque personalx

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Transformar cifras en resultados es una idea clave que nos lleva a entender cabal-mente ese fenómeno moderno llamado empresa, especialmente en estos tiempos de caos, que cada vez serán más confusos si se siguiera empleando enfoques mo-nodimensionales en las decisiones.

Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza al espacio y al tiempo como entidades independientes, debe ser el de los tiempos actuales en que las velocidades de los acontecimientos se acercan más a la veloci-dad de la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras pero no resultados que en las épocas de los movimientos lentos, en los que se podía pronosticar, eran útiles porque los errores que ocasionaban eran despreciables, ya no.

En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que está encima de la plataforma corre en la misma dirección a 20 Km/hora se estila decir que la velocidad del individuo –para un espectador externo– será de 140 Km/hora (se suman las velocidades). En realidad, el cálculo es equivocado porque para el tren y el individuo los tiempos particulares son distintos –porque el tiempo se achica con el incremento de la velocidad–, pero como ambos van a una velocidad tan baja con respecto a la velocidad de la luz se asume que el re-sultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que va a 0.9 de la velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la velocidad c, en ese caso no se podrá concluir que la velocidad del individuo fuera de 1.9 c (la suma de las velocidades), se estaría cometiendo un error notable; no es posible usar los mismos conceptos de cálculo cuando se trata de velocidades cercanas a las de la luz.

Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criterios que fueron útiles cuando la velocidades de los acontecimientos eran las del tren. Pero en la actuali-dad cambiarlos es impredecible porque las velocidades de cambio se han acercado más a las de la luz y seguir utilizando las mismas técnicas de cálculo pueden llevar-

Prólogo a la segunda edición

Costos, un enfoque personalxii

nos a errores como los que, probablemente, han causado la debacle financiera del 2008.

La concepción tetradimensional nos obliga, pues, a “resetear” toda esa estructura de ideas que sirvió para manejarnos hasta ahora; el éxito no existe ni tampoco los resultados parciales; la suma de parcialidades no logra una integralidad; los proble-mas sólo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional; la experiencia es cada vez más un pasivo que un activo; crecer en tamaño no es desarrollar; la efi-ciencia sola ya no lo es todo; y el único producto de la empresa es el conocimiento, o sea, las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles, la masa en energía, todo de acuerdo a la famosa ecuación de Einstein e=mc2 en la que c, la velocidad de la luz, es el conocimiento.

El libro Costos: un mensaje personal.

Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por sí es difícil. El propio au-tor, al hacer la presentación de la primera edición de su obra dijo: “Siempre me fue difícil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Perú de encontrar con quien conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo...”

Siempre se ha dicho -con razón o sin ella- que conocer los costos de la empresa es una condición importante para desarrollar una acertada gestión empresarial que logre alcanzar los frutos esperados. Es por ello necesario que la forma de calcular-los abandone la clásica monodimensionalidad que los haga útiles para la toma de decisiones, en estos tiempos de caos.

La obra de Aarón Morales hace más preguntas que da respuestas, como creo que debe ser un libro. Una obra que explica todo, por lo general vive poco. En el presen-te caso, se trata de un libro que deja resquicios para la búsqueda personal, enrique-ce al lector y ese creo que es su principal aporte: entender que el mundo en que se mueve es caótico y que por lo tanto no deberán haber respuestas definitivas; no es un manual de reglas de hacer, es todo un generador de inquietudes permanentes, y que debería formar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.

Aldo Beretta RocíoSan Clemente, California, USA; Abril 2009

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El tema «Costos» fue uno de esos fantasmas que me persiguió casi toda mi vida de profesional en administración de empresas y este libro busca saldar una deuda personal por muchas razones, la principal de ellas, porque invariablemente se me “escurría de las manos”. Siempre me fue difícil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Perú de encontrar con quién conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo el que una vez entendido en su esencia pueda ser utilizado para plantear teorías y probarlas en beneficio de la creación de valor empresarial.

En nuestro medio el «hacer costos» se ha tomado casi siempre como un rito obliga-torio del cálculo por el cálculo, en forma inercial y sin ninguna trascendencia en el devenir empresarial, todo lo cual ha traído consigo una degeneración del concepto. Los informes de «costos» son los que generalmente se guardan en un archivo que casi nadie lee. Esta situación ha dado origen a lo que llamo una “cultura de cos-tos” en completa desarmonía con lo verdaderamente importante que debería ser el establecimiento de una “cultura de resultados”. En nuestro medio empresarial y académico, “reducir” costos se transformaba en casi una obsesión dogmática, es-pecialmente cuando las empresas no tienen verdaderas estrategias qué evidenciar. Generalmente se intenta “reducir” algo que no se entiende en la base.

Muchas veces «costo» se asume como un concepto absoluto, otras como algo par-cial -en los dos casos sin relación alguna con el fenómeno como sistema- lo que nos ha acostumbrado al uso de «clichés» que de cuando en cuando se ponen de moda y sólo sirven para confundir. En algunos sectores –como la minería- se ha puesto de moda el famoso «cash cost» que casi nadie sabe “lo que tiene dentro”; última-mente en el medio empresarial -y académico- peruano nos estamos topando con la moda de los «costos ABC», que muchos han querido aplicar en sus empresas por el hecho de “modernizar sus herramientas de control” pero sin ninguna lógica empre-saria. Estas modas que se suman a los conceptos clásicos de «costo real», como si

Introducción Primera Edición

Costos, un enfoque personalxiv

a algo podría denominársele así, «costo total» y otros que sólo aumentan el ruido y el desconcierto alrededor del tema.

Hace poco llegó a mis manos la memoria de una empresa minera con la información sobre el “cash cost” del cobre: año 2001, 49.3 ¢/libra; año 2002, 45.6 ¢/libra; año 2003, 39.9 ¢/libra, año 2004, 04.5 ¢/libra, increíble pero se trataba del informe ofi-cial que salía publicado en el informe público anual a disposición de los accionistas. ¿Podría servir para algo un sistema de costeo que nos entrega esa calidad de cifras?

Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos con un caso en el que casi pierde el puesto el gerente de la División de Hilados de Creighton Hill. Según los informes de ‘costos’ la División estaba perdiendo dinero por tres años consecutivos, pero un análisis posterior demostró que se trataba de una forma de cálculo que había perdido actualidad.

Cuántas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios -derivadas del cálculo tradicional de costos- por acciones que resultaron perjudi-ciales para la empresa. Y, con el advenimiento de la tecnología de información las cosas han ido aún peor.

El continuo reflexionar sobre el asunto lleva a reafirmar conceptos como: “una cifra de «costos» siempre es relativa, temporal, que tiene valor sólo dentro de un con-texto. Su utilidad radica en el conocimiento cabal de lo que se está buscando. Nun-ca es un absoluto”. Costos es filosofía más que cálculo aritmético. Es un concepto tetradimensional.

Así, el tema “costos” siguió siendo –para mí– como la Luna que la vemos tan cerca pero no la podemos tocar. Mi ingreso a la Universidad Nacional de Ingeniería como profesor me dio el tiempo y la tranquilidad. La discusión con jóvenes inteligentes me permitió continuar penetrando en el secreto.

Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta que todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad tetradimensional es-pacio-tiempo, que en la UNI hemos bautizado como el espacio-tiempo-económico. Y al seguir profundizando sobre esa base entendí, por fin, que el concepto “costo” -como se usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fue una trampa; que la cultura de costos era el camino equivocado que permitió la era in-dustrial como maquillaje, pero que en la edad del conocimiento ya no tenía que seguir existiendo así. También descubrí, con el entendimiento de la multiplicidad tetradimensional, que es siempre un concepto externo.

El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinión, a dos razones principales: el desinterés por parte de la alta dirección de las em-

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presas que consideran el tema como una especialidad de los contadores o de los ingenieros industriales y, porque en el ámbito académico –que es donde nace el conflicto– el análisis ha sido reemplazado por el ‘procedimentalismo’. Enseñamos procedimientos y nos olvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la ‘es-cuela’ sobre «costos» generalmente no es sino ejercicios de aritmética elemental disfrazada de contabilidad.

Es indispensable entender que «costos» no es un tema de contabilidad o de inge-niería industrial sino un asunto administrativo integral, una herramienta que de-berían dominar todos los que caminan alrededor de la empresa y en su esencia conceptual: la concentración del esfuerzo empresarial hacia las actividades gene-radoras de valor.

El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experien-cia del autor y uno del libro del primer profesor de Costos en ESAN y amigo Lyle Jacobsen y adaptado a los conceptos generales que se mencionan en la Primera Parte. Los casos se han escogido para que su discusión incentive la comprensión del concepto en el escenario donde se juega la estrategia empresarial, en esa mul-tiplicidad tetradimensional espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que hace posible diferenciar entre «cifra» y «resultado», o sea entre la parcialidad y la globalidad del concepto.

Al final de cada «caso» se presenta una lista de preguntas que tiene por finalidad prolongar la discusión para que el lector extienda su interés y así prosiga “bucean-do” en las profundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen res-puestas únicas, sólo sirven para generar discusión y análisis. Cada respuesta depen-derá de la madurez de los conceptos que se logren evidenciar.

Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes:

- Que el esfuerzo «costos» debe nacer de la alta dirección, no de la oficina de con-tabilidad.

- Que debe ser producto de desarrollo interno, no copia de alguna moda con nom-bre propio.

- Que debe ser dinámico y siempre sintonizado a la estrategia.

- Que debe ser entendido por todos, en todos los niveles y en todos los detalles. Una herramienta de trabajo para todos.

- Que debe ser oportuno más que perfecto

- Que es una cifra externa.

Costos, un enfoque personalxvi

- Y que debe entenderse como un ejercicio de la lógica económico-comercial por lo cual no se deberá guiar sólo por los principios generalmente aceptados de la contabilidad.

Por otro lado, permítaseme insistir en aquello de la visión intelectual versus la vi-sión sensorial. En el análisis de cualquier tema, como éste de los costos, tiene que emplearse el intelecto antes que los sentidos. La percepción sensorial generalmen-te engaña, la percepción intelectual clarifica.

Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el ingeniero René Calderón el que me ayudó a precisar ideas, el arquitecto Manuel Villacorta que me animó a lanzarme a la aventura del libro y por sobre todo a mis alumnos del pre y post grado de la Facultad de Ingeniería de Minas de la UNI por su paciencia e interés en la discusión de los primeros conceptos.

Aarón MoralesLima, mayo 2007

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Han pasado casi tres años desde la publicación de la primera edición de “Costos: un enfoque personal.” En todo este tiempo, el libro fue sometido a crítica en el aula, en las conferencias y talleres que se organizaron a base de sus contenidos y en las conversaciones con los amigos de siempre, todo lo cual ayudó a seguir reflexionan-do sobre el tema empresa y que ha reafirmado los juicios que se plantearon en la primera edición sobre cómo interpretar los hechos empresariales desde la integri-dad del continuo espacio-tiempo.

En esta segunda edición se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeño capítulo llamado Polémica y el Apéndice Reflexiones: los costos (del libro Reflexiones del au-tor) que podría considerarse un resumen de lo que se pretende explicar en el libro a través de los casos.

En Polémica se tocan los dos puntos que merecieron más debate en las críticas y discusiones mencionadas y que generaron aún más preguntas pendientes de res-puesta. Se mantiene la tradición de no contestarlas, más bien, someter las posibles respuestas a la polémica, a la discusión, al debate para así ir descubriendo más verdades sobre el tema central: Empresa y resultados.

En el nuevo capítulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la depreciación junto con el tratamiento contable y financiero del gasto por reposición de activos depreciados. El libro se reafirma en que depreciación es un concepto ficticio y que la explicación que ofrecen algunos autores sobre el tema es artificial.

Posteriormente, en el mismo capítulo, se trata el tema dimensiones y se concluye que mientras más dimensiones pueda agregarse al análisis, la comprensión del fe-nómeno empresa será más completa. Hasta podría argumentarse sobre una dimen-sión espiritual y otras más.

En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados con el sector minero, específicamente con las empresas mineras.

Introducción Segunda Edición

Costos, un enfoque personalxviii

Los casos tratan de cuestionar los principales supuestos sobre los que se toman las decisiones políticas y empresariales en el sector. Tal como en la primera edición, los casos sólo son un medio para reflexionar sobre temas relevantes. Del análisis de los casos fluye una afirmación: que no se puede seguir bajo los mismos paradigmas que hace cincuenta años ya habían caducado, etapa en que el mundo se internó en una zona de inflexión caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la post industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas para que los entes de la sociedad, como las empresas, no prescriban como actividades útiles.

Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginación del autor que se nutrió con material oficial de algunas de las más importantes empresas mineras del medio, junto con el respectivo debate con personas de los niveles operativos y de la alta dirección de esas empresas.

El caso 9, Caso Comparación A, somete a discusión de los lectores dos conceptos: la tonelada métrica seca de zinc equivalente (TMSZE), como unidad de referencia y el costo de transacciones externas (CTE), como un intento de incluir los hechos de la empresa en la multiplicidad espacio-tiempo y así poder recusar con las mismas cifras y conceptos oficiales el enfoque monodimensional, que es el único que se uti-liza, especialmente en el sector minero. Este caso ha sido sometido muy acuciosa-mente a la revisión crítica y es la matriz de los casos Comparación B y Comparación C.

El caso 10, Caso Comparación B, pretende visualizar el concepto “recuperaciones”, tan utilizado en la minería, desde una perspectiva tetradimensional que le confiere un sentido financiero y la aparta del enfoque tecnológico-operacional bajo el que siempre se le trató. Como refiere el caso en uno de los diálogos, “por esta vía se pretende llevar a la empresa al siglo XXI”. El tratamiento operacional del concepto recuperaciones lleva a errores fundamentales.

El caso 11, Caso Comparación C, trata el concepto costos en sí y procura hacer ex-plícita la forma como se le utiliza en la práctica. Siguiendo la tendencia del libro se lo sitúa más allá de la dimensión operacional clásica; tratado desde una perspectiva tetradimensional el concepto costos se confunde con “resultados”: costos y resul-tados siempre debieron constituir una misma entidad. La segunda edición reafirma lo que se dijo en la primera: que el costo tomado en la forma tradicional es una trampa y es sólo la herencia de una edad industrial que ya terminó y recuerda la necesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.

Asimismo, reitera que el costo en sí no puede constituir un objetivo sano; que la búsqueda del menor costo puede convertirse en un tóxico para la salud de la enti-dad administrada porque la orientará hacia acciones equivocadas. La tan popular

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minimización de costos es estéril, sin sentido y definitivamente constituye un hábito peligroso.

En la segunda edición se insiste en que si el costo es un hecho empresarial debe situarse en la multiplicidad espacio-tiempo, no sólo en la dimensión operativa. Jus-tamente una de las conclusiones más importantes es que en el espacio-tiempo todo se junta; que no existen criterios aislados; que lo financiero, lo comercial, lo opera-cional, etc., terminan siendo lo mismo. Con una visión espacio-temporal la empresa se constituye en una entidad unitaria en la que no existen ni resultados ni objetivos parciales; ni cortos, medianos, ni largos plazos. En la multiplicidad espacio-tiempo todo está ligado, lo cual obliga a que las acciones empresariales sean consistentes y que no se realicen unas a expensas de las otras.

El libro, en esta segunda edición, no pierde la característica de seguir siendo una en-tidad viva que busca perpetuarse a través de diálogos y preguntas que no siempre se contestan, pero que dan pie a nuevas preguntas y nuevos diálogos y todo esto con la intención de llegar a la esencia misma del concepto empresa que debe ser permanentemente descubierto. La dinámica del libro trata de revelar cada vez nue-vas “partículas” empresariales espacio-tiempo en busca del elemento que explique la esencia misma de lo que es empresa. El libro cumple así su papel como vehículo dinámico que motive el descubrir y pensar y que obligue a los lectores a buscar, no a encontrar respuestas específicas en él.

Agradezco nuevamente la participación de mis amigos René Calderón Seguín y Luis Ortigas Cúneo por sus valiosos consejos para las correcciones de la primera edición y a mi hija Silvia por sus atinadas observaciones que me ayudaron a expresar las ideas con mayor claridad.

Aarón MoralesLima, marzo 2010

Costos, un enfoque personalxx

Aarón Morales Flores xxi

Primera parte. Un intento de teoría ............................................................................... 1

1 LA EMPRESA: ¿QUÉ ES? ..................................................................................................... 31.1 Definición ........................................................................................................................ 3

2. LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIÓN ........................................................................... 72.1 El diagrama de posición................................................................................................... 72.2 La dimensión externa ...................................................................................................... 92.3 El camino del valor ........................................................................................................102.4 Explicación financiera del diagrama de posición .......................................................... 122.5 El costo de la estructura, k0 ..........................................................................................132.6 Otras consideraciones ................................................................................................... 162.7 La dimensión tiempo ..................................................................................................... 172.8 Deuda y capital: el riesgo .............................................................................................. 192.9 ROI y ROE ....................................................................................................................... 212.10 Un ejemplo aclaratorio ................................................................................................232.11 La zona izquierda del estamento estructural, (Δ+ B) UNA discusión sobre la naturaleza de la depreciación ..................................................................................... 262.12 El faltante conceptual .................................................................................................. 272.13 Una recomendación para resolver el faltante conceptual .......................................... 282.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos ..................................................................... 282.15 Resumen ...................................................................................................................... 30

3. EL ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................ 333.1 El estado de resultados, P&G ........................................................................................ 333.2 Un P&G más consistente ............................................................................................... 353.3 Estructura propuesta .................................................................................................... 363.4 Ejercicios de comprensión ............................................................................................ 37

Contenido

Costos, un enfoque personalxxii

3.5 Casos extremos de estructura de la inversión: comparación tradicional y actual ......383.6 Recordando la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo ...................................403.7 Resumen ........................................................................................................................ 41

4. CLASES DE COSTOS ......................................................................................................... 434.1 Clasificación ...................................................................................................................43

5. CUADERNO DE CLASES .................................................................................................... 495.1. ¿Cuál es el costo de la inversión? ................................................................................. 495.2. Pago de dividendos ..................................................................................................... 525.3. Utilización máxima de fondos propios ........................................................................545.4. Nuevo equilibrio y nueva inversión ............................................................................. 58

6. POLÉMICA ....................................................................................................................... 616.1 Debate 1 ........................................................................................................................ 616.2 Debate 2 ........................................................................................................................646.3 Debate 3 ........................................................................................................................64

7. APÉNDICES ....................................................................................................................... 69APÉNDICE A: LOS COSTOS EN EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL ..................................... 69APÉNDICE B: LA PRODUCCIÓN ............................................................................................ 76APÉNDICE C: LAS INVERSIONES ..........................................................................................79

Segunda Parte: estudio de casos ....................................................................................... 87

Tercera Parte: Cuestionario final y tareas ....................................................................... 261

Aarón Morales Flores 1

Primera parte

Un intento de teoría

Costos, un enfoque personal2


1.1 Definición

Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda situarse en ese contexto.

El tema empresa puede enfocarse desde muchos ángulos, e, indudablemente, des-de cualquiera de ellos se tiene que convenir en que es un hecho biológico. Una em-presa está formada por células vivas y es, al mismo tiempo, célula, tejido y sistema que pertenecen a ese organismo mayor, la sociedad, que configura también una estructura biológica.

Para entender el fenómeno empresa hay que comenzar entendiendo los compor-tamientos de los seres vivos: cómo se trasmiten información, cómo se adaptan al medio en que viven, en fin, cómo interaccionan para permanecer vigentes en el tejido social. Un cuerpo biológico es una sociedad de células, tejidos y sistemas.

Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligencia biológica los debe llevar a ello; la subsistencia es la mejor medida de éxito del organismo biológico, mueren como individuos pero permanecen como especie. Lo mismo sucede con el individuo empresa cuando se reinventa.

La empresa es la célula de la sociedad especializada en generar un valor social es-pecífico; su bondad se prueba por su permanencia en un mundo en constante e impredecible cambio. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera, ésta le niega sus recursos y la destruye, porque, de otra forma terminaría destruyendo a la sociedad. En los organismos vivos, si la célula no se comporta de acuerdo a lo que le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento y se quiere desarrollar de acuerdo a sus propios algoritmos (intereses), el organismo la expulsa, su sistema inmunológico se encarga de cumplir esa función; si no lo hace, esas células caóticas se apropiarán de los nutrientes vitales y matarán el cuerpo. Una empresa no puede comportarse como una célula cancerosa. Una empresa que crea que debe trabajar

LA EMPRESA: ¿QUÉ ES?

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sólo para sí será detectada y destruida. La misión de la empresa se tiene que buscar en la sociedad; no en función de los anhelos ni de accionistas ni de gerentes, ni de inversionistas, ni de cualquier otro stakeholder en particular.

La especie biológica para permanecer tendrá que aprender a evolucionar y siempre en función del organismo del que forma parte; tendrá que ser muy ágil, sus meca-nismos de comunicación genética deberán estar en continuo aprendizaje cambian-do sus códigos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar y mutar para perma-necer vigente.

Para que una empresa pueda ganar el futuro –perdurar– el desafío central es el cambio permanente. Si no cambia, fenece, porque agotará los recursos que acu-muló en los tiempos de aparente éxito. Pero, la empresa tiene a su vez que apren-der que el éxito no existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro de la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo; se podría decir que es un continuo de éxitos y fracasos. Algún sabio dijo que el espejismo del éxito siempre fue el ca-mino más seguro para el fracaso. Otros, que el camino está lleno de esqueletos de empresas “exitosas”. Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, se duermen en sus laureles apelando a eso de “así lo hemos hecho siempre” y “por qué vamos a cambiar”, comienzan a actuar como si la sociedad debiera ser una función de ellas, y fenecen.

La paleontología nos muestra la inmensa cantidad de especies que poblaron la tie-rra, desde las más simples a las más complejas, y, las menos complicadas fueron las que sobrevivieron; las complejas fueron las más débiles por su menor poder de adaptación; y eso nos trae otra lección, hay que tratar de ser simple; pero simple no es sinónimo de fácil; para llegar a lo simple se requiere mucho más trabajo y de mayor calidad que para complicarse.

En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman tenien-do en cuenta su integración en un modelo espacio-tiempo que reemplaza al espacio y al tiempo como hechos separados.

Los sistemas vivos también toman decisiones integrales: la célula tiene un núcleo que define su naturaleza; en el núcleo está la información que permite la continui-dad de la especie, que, a su vez, prueba su capacidad de adaptación. En la empresa ese núcleo lo constituye la alta dirección; pero existen empresas que carecen de alta dirección así como células que carecen de núcleo. Probablemente hace 3,000 millones de años, en que apareció la vida sobre la tierra, la mayoría de las células eran las carentes de núcleo pero fueron cediendo su lugar a las células con núcleo porque la naturaleza de la vida así lo requería: las sin núcleo no tenían la capacidad para conformar los sistemas de vida evolucionados de la actualidad. Las empresas sin alta dirección, obviamente desaparecerán para dar paso a las que sí cuentan con


esa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, para trasmitir sus genes y mutar. La alta dirección no es el nombre de un cargo o de una categoría en la orga-nización, es una característica cultural, es la residencia del ADN empresarial.

La empresa siempre fijará una posición en el espacio-tiempo social que legitimará su presencia. Las cuatro dimensiones, referidas al inicio son la operacional, la es-tructural, la externa y el tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido social es esa decisión consciente que se denomina «estrategia» y que constituye una de las tareas principales de la alta dirección.

Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en los pro-blemas y así, se queda congelada en el tiempo y malgasta sus mejores recursos en coyunturas. La tendencia a trabajar sobre problemas es un hábito dañino muy ge-neralizado. Hay que entender que los problemas no existen, que sólo son pretextos que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. El trabajo sobre problemas es un síntoma de flojera intelectual, de dejarse llevar por la comodidad de la inercia. En la célula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistema inmunológico que actúa automáticamente.

La célula biológica además del núcleo cuenta con una superestructura externa a él pero en permanente contacto, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las operaciones que le permiten su convivencia con el mundo exterior, donde la estra-tegia clave se transforma en enzimas y aminoácidos que se comportan de acuerdo a ese código determinado por la “alta dirección” y que le permite mantener una relación amigable con el medio.

Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced de las circuns-tancias y generalmente tratan de buscar culpables cuando se encuentran con si-tuaciones que no entienden (que muchos denominan problemas). La tendencia a la búsqueda de culpables es la reacción típica. Entre nosotros (en el Perú) ha sido muy común culpar a la Crisis asiática, al fenómeno del Niño, a las crisis como la actual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que las llamadas crisis no son sino fenómenos naturales resultado de una conjunción de circunstancias pero que sirven para poner a prueba nuestras teorías; una crisis siempre será una buena noticia porque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos y permanecer vigentes; sin la existencia de crisis los individuos se degradarían y desaparecerían. Las crisis son principales alicientes del progreso: nos obligan a poner los pies sobre la tierra. Justamente la desaparición de tantas especies a lo largo de estos 3,000 millones de años puede deberse a que no supieron vencer el reto de las crisis a las que eventualmente se tuvieron que enfrentar.

Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomar pensando en la integri-dad tetradimensional mencionada al inicio; se debe suponer que todas las que se


tomen en ese organismo biológico estén comprendidas en una multiplicidad espa-cio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) están inmersas a su vez en la dimensión tiempo y si no existen ni el espacio ni el tiempo como entidades aisladas ni los conceptos corto plazo, largo plazo, interno o externo ya no deberán tener cabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es un continuo de sucesos como cualquier hecho físico.

Por las mismas razones, la economía no puede ser un objetivo, es sólo la parte externa, visible, de un fenómeno que se debe situar en el espacio-tiempo. No exis-ten objetivos económicos pero la empresa debe entender que la economía es una dimensión de lo social. Un resultado sólo tiene sentido cuando se le ubica dentro del compromiso estratégico. No se puede emprender aventuras sólo porque sean «rentables» a priori (un despropósito muy común). Pero, a su vez, la empresa es realidades y no podría permanecer si no cumpliera con su responsabilidad econó-mica, pero sólo como responsabilidad, no como meta. ¿Cuál sería la analogía con la célula biológica?

La empresa, así como se desarrolla en la multiplicidad tetradimensional en la que el tiempo es una dimensión relativa, que cuenta con activos tangibles e intangibles, entiende que el «tangible» es un estado del «intangible» así como la masa es un estado de la energía y que debe aprender a transformar los tangibles en intangibles. Que la famosa fórmula de la física E = mc2, es perfectamente aplicable en su esencia. E sería el intangible; m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento. ¿Cuál sería el equivalente al conocimiento en la célula biológica?

La empresa también se mueve en un mundo cada vez más caótico; el acto mismo de medir un fenómeno ya lo está modificando, lo mismo que en la física subatómica que explica el ‘principio de incertidumbre’, clave en el entendimiento de los fenó-menos cuánticos.

Y hasta aquí, un paralelismo entre la biología, la física relativista y la física cuántica, herramientas indispensables para entender el fenómeno empresa.

La empresa es una unidad y así se le tiene que tratar; las partes no tienen sentido. La costumbre de fragmentar es sólo el rezago de una edad industrial en la que las cosas se dividían en partes para posteriormente ser ensambladas.

Las responsabilidades que asumiremos como directivos nos enseñarán a integrar los diversos elementos que sólo tienen sentido en el todo al igual que en las células, tejidos y sistemas del organismo biológico; porque, valga la reiteración, la empresa es también un organismo biológico.


2.1 El diagrama de posición

El «diagrama de posición» es el esquema que intenta explicar la naturaleza tetradi-mensional de la empresa: tres dimensiones de espacio y una de tiempo.

Fig. 2.1 Diagrama de posición.

C

D

E

B

A

D

Columna A Columna B

Zona de los corrientes

Estamento operacional

Zona de los no corrientes

Estamento estructural

Tiempo

Espacio externo

Espacio interno

Las tres dimensiones de espacio se componen a su vez de dos dimensiones internas y una externa. Las dos dimensiones internas son: la «operacional» y la «estructural».

Y ambas, a su vez, responden a la siguiente identidad básica:

Columna I ≡ Columna II

LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIÓN

2


La “zona” de las «operaciones» responde por la «eficiencia» en el uso de los fac-tores que intervienen en la producción del «servicio» que la empresa coloca en el mercado. Responde por el trabajo del día a día, pero lo hace entendiendo que esa «eficiencia» sólo tendrá sentido si se realiza ligada a la estructura y al tiempo por-que, como se insinúa en el diagrama, constituyen un solo conjunto.

Las decisiones que se toman en operaciones serán siempre decisiones es-tructurales en el tiempo para que sean válidas, o sea, tetradimensionales.

La «eficiencia» es un resultado que sólo es posible mediante la utilización de los re-cursos intelectuales de la empresa que, como se verá más adelante, es el principal componente del estamento estructural.

Se puede definir «eficiencia» como:

“La utilización de los recursos empresariales con sentido estructural y en el tiempo”.

Se concluye que la «eficiencia» será un juicio acertado sólo si está ligada a la estra-tegia. No se puede hablar de “eficiencias parciales”, sólo tetradimensionales.

Sin «eficiencia» no hay futuro.

La «estructural», la segunda dimensión interna, constituye la decisión de los fun-dadores y los refundadores de la empresa. Está definida por la naturaleza de las intenciones empresariales

Estructura es:

- En qué negocio estamos. Qué somos y qué debemos ser.

- Qué es lo que realmente nos compran los clientes a través de los distintos vehí-culos utilizados para transportar el servicio que ofrecemos. Cuál es la naturaleza del conocimiento que vendemos.

- Quiénes son nuestros clientes y qué es lo que tiene y tendrá valor para ellos.

Para concretar estas respuestas la empresa construye una estructura físico-conceptual, por ende conformada con elementos tangibles e intangibles: realiza una inversión.

La «estructura» es el «ser» de la empresa, es la respuesta a su naturaleza, es el re-sultado de la estrategia empresarial.

Sin «estructura» no hay empresa.


Una empresa estará estructurada correctamente si escogió una definición de su «ser» en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su relación con la sociedad y si ésta las consiente. Si lo hace, siempre tendrá éxito si opera eficientemente. Si sucediera lo contrario, una estructuración equivocada, fra-casará siempre, por más perfectamente que ejecute la mecánica de las operaciones porque éstas no tendrían sentido pues se realizarán dentro de una estructura física y conceptual indeterminada, librada al azar, inexistente.

La «estructura» se puede percibir, en el diagrama, como el esfuerzo realizado para la creación de conocimientos y adquisición de equipos y el respectivo apoyo finan-ciero para llevar a cabo la estrategia empresarial.

O también como la suma de los activos No Corrientes (tangibles e intangibles) más el Δ necesario para mantener la fluidez de las operaciones.

En el diagrama de posición se le cuantifica como D + E.

El esquema del diagrama de posición puede ayudar a visualizar las muchas formas de interpretar la estructura empresarial.

La parte estructural de las columnas I y II del diagrama de posición también consti-tuye una identidad:

Estructural I (Δ + B) ≡ Estructural II (D + E)

2.2 La dimensión externa

El medio externo es la tercera dimensión de la multiplicidad tetradimensional de sucesos en el que está inmersa la empresa.

Porque la empresa no existe para sí misma, es sólo un medio, por lo que su posición interna tiene que fijarse en función del espacio externo, en el que se tiene que po-sicionar, -debido a la estrategia que ha decidido- y por lo cual existe. La empresa en sí no es un objetivo; el considerarla como el fin es una causa decisiva de fracaso de tantas. Cuando la empresa empieza a trabajar para sí misma la sociedad lo detecta y le retira su apoyo, desaparece. Por esa razón, la «eficiencia» per se no puede cons-tituir una estrategia empresarial.

Entender la existencia de una dimensión externa es fundamental porque hace po-sible darle sentido a las decisiones. Por esta razón, la empresa escapa de su enca-jonamiento interno y adquiere un sentido de misión. Sin ese entendimiento no se puede construir una estrategia: así como se dijo que la dimensión «operativa» tiene que construirse en función de la «estructural», la dimensión interna tiene que ser


una función de la externa. Así mismo, se podría afirmar que una decisión operati-va siempre será una decisión externa, si no, adolecería de insustancialidad y sería peligrosa.

El «costo» es una de las típicas decisiones operativas empresariales, y si lo adhe-rimos al razonamiento anterior tendremos que convenir que para que sea válido tiene que llevar en sí la dimensión externa, más aún, el resultado de un enfoque tetradimensional.

Por esa razón, el costo tomado sólo como suceso interno y parcial no tiene sentido, lleva al error.

Fig. 2-2 Diagrama de la estructura tetradimensional espacio-tiempo.

Tiempo

Operacionalestructuralexterno

Espacio

Los casos que se desarrollan en la segunda parte del libro se han selecciona-do precisamente para presentar ‘en vivo’ esta premisa: el enfoque tetradi-mensional.

Sólo tomada bajo un enfoque tetradimensional una decisión operativa podrá trans-formarse en creadora de valor.

Entonces, una decisión operativa no sólo tiene que ser estructural sino también externa para que tenga sentido. Tiene que estar inmersa en las cuatro dimensiones.

2.3 El camino del valor

Es la expresión del concepto anterior; muestra el espacio donde se encuentran las oportunidades empresariales de creación de valor.


El diagrama revela la posición de la empresa y los espacios (oportunidades) que existen antes y después de ella hasta el cliente final. El posicionamiento de la em-presa es la manera como debe actuar teniendo en cuenta que su situación verda-dera es en el espacio total de la curva (ver casos 1 y 4).

Fig. 2-3 El camino del valor

Antes

Empresa

Consumidor final

El «ente legal empresa», al que estamos acostumbrados, es el que existe -sen-sorialmente- en la posición que se presenta en el gráfico en el rectángulo supe-rior, pero el «ente empresa» (tetradimensional) sólo se entiende a lo largo de todo el «camino», y su visión tiene que estar en función de las necesidades del último usuario del producto así no esté directamente dentro de su espacio legal-administrativo. Los «costos» que debe asumir la empresa son los que se incurren hasta el usuario final, sea que los incurra en su seno la entidad legal o no, y las oportunidades de creación de valor también. Si una empresa no actúa con ese criterio jamás podrá entender por qué está perdiendo o ganando participación en el mercado, o por qué el esfuerzo de inversión realizado no reditúa de acuerdo a las expectativas, o por qué no está siendo un sitio de trabajo seguro para los em-pleados o por qué su contribución al fisco (impuestos) es mediocre; jamás podrá entender una situación de crisis.

Algunas empresas pierden la brújula en esas situaciones -de crisis-y orien-tan sus esfuerzos a los conocidos correctivos operacionales de “exprimir el li-món” en las famosas «campañas de austeridad» sin entender que la cantidad de “jugo” es finita y que pasado un punto determinado todos los incremen-tos de los resultados serán visiblemente menores que los incrementos de los esfuerzos. Una solución monodimensional siempre es limitada, no tiene futuro. En tales situaciones, las respuestas siempre deberán de buscarse en el espacio tetradimensional.

Esas “campañas” u otro tipo de medidas similares sólo causan confusión, caos inter-no y pérdida de confianza en la alta dirección. La compañía empieza a perder a su mejor gente, y su valor como empresa disminuye en forma irreversible.


Si la empresa está administrada con un criterio tetradimensional siempre le será posible encontrar las respuestas que busca.

Una empresa trabaja sus operaciones con el máximo de eficiencia pero no logra obtener un ROI que satisfaga la expectativa de los accionistas y estos, poco a poco, van abandonando la empresa por lo cual el valor de las acciones empieza a desplo-marse. ¿Qué hacer?

2.4 Explicación financiera del diagrama de posición

Relaciones básicas en el Estamento estructural

A + B - C = D + ED + E Inversión FijaD Deuda estructuralD/E en % Estructura de la inversión

Fig. 2-4 Diagrama de posición:

Estamento estructural

D

E

B

D

Columna A Columna B


EstructuralTiempo

Espacio externo

Espacio interno

Tangibles B1

Intangibles B2

[A+B–C] es la estructura físico-conceptual que sostiene la empresa

[D/(D+E)] Palanqueo financiero

[B1+B2] = [Tangibles + Intangibles] = [D+E–Δ]


Una responsabilidad de las operaciones es generar –como mínimo– los fondos su-ficientes (neto de impuestos) para sufragar los gastos de la estructura que sostiene la empresa (D + E).

Las columnas –izquierda, I y derecha, II– (del diagrama de posición) corresponden a los activos y participaciones del balance, esto es, a las propiedades de la empresa y al valor de los fondos que se utilizaron para su adquisición.

Ambas columnas tienen un estamento corriente y uno no corriente.

El «estamento corriente» es la versión financiera del esfuerzo de las operaciones del día a día de la empresa; es un paquete saldo cero, los activos corrientes (A) y pasivos corrientes (C) se anulan mutuamente y su tamaño total no tiene mayor sig-nificancia en la problemática financiera estructural. Los créditos relacionados con las operaciones que otorga la empresa se compensan con los que ésta recibe. A la diferencia entre A y C la denominamos Δ.

El estamento «No corriente» refleja las «verdaderas» decisiones financieras, las trascendentes, las de carácter estratégico, las que determinan la personalidad de la empresa, las que escriben el futuro.

El estamento «No corriente», la parte estructural, es el resultado de las decisio-nes de inversión y se puede entender como: la suma de «Δ» más los activos «no corrientes» (B) (tangibles e intangibles) o como el resultado de las decisiones de la financiación de la estructura -«deuda más capital» (D + E).

El estamento «no corriente» es de distinta naturaleza que el «corriente» que es volátil, circunstancial, saldo cero.

En resumen, la columna de la izquierda, I, indica el monto y la calidad de las inver-siones realizadas; la de la derecha la calidad de la estructuración de la financiación; ambas columnas constituyen una identidad lógica, aritmética, financiera, operacio-nal, económica, física; de allí su nombre de balance.

Pero, el diagrama de posición es mucho más que el balance tradicional. ¿Por qué?

2.5 El costo de la estructura, k0

La estructura tiene un costo para la empresa que se puede calcular (intuir), tam-bién, en cualquiera de las dos columnas que conforman la identidad. Por el lado de las inversiones, columna I, por el costo de oportunidad del servicio de los ac-tivos que hacen posible las operaciones de producción de los servicios compro-metidos con la sociedad. La pregunta ¿cuánto costaría alquilar la infraestructura


necesaria para cumplir con las esos compromisos? hay que tomarla con seriedad y la respuesta debe llevar a descubrir, entre otras, la verdadera naturaleza de la empresa. La primera respuesta es que si hubiera activos que se pueden alquilar éstos muy bien pueden dejar de ser parte del esfuerzo financiero estructural in-terno. Esa pregunta daría cabida a otra, ¿y cuáles son los activos que no es po-sible ‘alquilar’ de terceros? Son los que le confieren identidad a la empresa: los intangibles.

¿Qué pasaría con una empresa cuyas instalaciones desaparecen después de una catástrofe como un terremoto? ¿Seguirá existiendo?

La pregunta se responde con el condicional SI: si lograron crear intangibles de ver-dadero valor, difíciles de imitar, en cantidades capaces de formar una masa crítica, la respuesta será SÍ. Si no lo hicieron, no tienen empresa, nunca la tuvieron, inde-pendientemente del valor mercantil que pudieran tener los fierros.

Estos activos, los intangibles, son: el conocimiento institucional, la experiencia co-mercial, el clima interno, la capacidad de crítica, la disciplina financiera, la insatis-facción interna permanente, el sentido de misión, la forma cómo se relacionan con la dimensión externa y en el tiempo.

Una conclusión importante, que el esfuerzo financiero de la empresa debe centrar-se en la capitalización de los intangibles. Esto orientará el esfuerzo empresarial pre-cisamente hacia la creación de las actividades que producirán una estructura cada vez más valiosa, con cada vez más intangibles, que son los verdaderos creadores de valor. Recordemos, los intangibles son los que le confieren calidad al esfuerzo financiero.

La empresa Marriots, una líder mundial en la industria hotelera, vendió sus ho-teles, la infraestructura física, y se dedicó a explotar sus activos intangibles, su conocimiento en hotelería. Esa decisión más que duplico el ROI que obtenía his-tóricamente.

El costo de la estructura, por el lado derecho, el del financiamiento, Columna II, nos lleva al análisis del costo de los componentes: «deuda y capital»; nos acerca al concepto «costo de capital», k0, un parámetro fundamental para el análisis de las decisiones de estructuración financiera.

El k0

Si se intentara comparar los resultados anuales de dos empresas por el monto de sus utilidades absolutas o por el ROI o ROE sería imposible hacerlo sin contar pre-viamente con una referencia.


Por ejemplo, las empresas A y B colocan el mismo producto en el mercado, el mis-mo volumen y a los mismos precios. Y obtienen los siguientes resultados anuales:

Empresa A: ROI = 10.21%, (a)Empresa B: ROI = 10.21%, (b)

¿Cuál de los 10.21 fue el mejor resultado y por qué?

¿Serían comparables las dos cifras?

¿Cómo sería posible definir la calidad de un resultado? ¿Cómo comparar un 10.21% con otro 10.21%? ¿Cuál de los 10.21% es el de mejor calidad? ¿Cuál sería la refe-rencia?

¿Cómo saberlo?

El costo del esfuerzo financiero, o sea el costo de la estructura de capital de cada una de las empresas debe ser diferente porque es muy improbable la existencia de dos empresas iguales en ese aspecto.

El costo de la estructura, del esfuerzo financiero, es a lo que se denomina Costo de Capital, k0, y cualquier resultado obtenido deberá ser comparado con el costo de la estructura financiera.

Si el ko de A fuera menor que 10.21%, estaría contribuyendo a generar rique-za social.

Si el ko de B fuera mayor que 10.21%, sucedería lo contrario.

El 10.21% de A sería mejor que el 10.21% de B.

¿Qué otra referencia conferirá a la comparación el carácter tetradimensional?

Del diagrama de posición se puede colegir que, algebraicamente, k será la suma ponderada del costo de la deuda -kd- más el costo del aporte de los accionistas -ke -.

El costo de la deuda -kd- es la suma ponderada del costo financiero de los diferentes componentes de la deuda: bonos, subordinados, convertibles, créditos de provee-dores, pagarés, etc.

El cálculo del costo de la deuda se deduce de los contratos de crédito aceptados por la empresa; el problema casi insoluble está en el cálculo del costo del aporte accionario -ke-. ¿Cómo saber el valor de las expectativas de los diferentes compo-nentes del grupo de accionistas?. Eso no es posible saberlo con exactitud pero la


administración tiene que saberlo porque es uno de los termómetros por los que se medirá su actuación. Es una de las responsabilidades tácitas de la alta dirección y una prueba de su interés por la empresa. Es algo que diferencia a una gerencia exitosa de una que sólo se mantiene.

Si p es la proporción de deuda en la estructura de inversión.

Si q es la proporción del aporte accionario en la estructura.

Y . . . p + q = 1

k0 = pkd + qke

Evidentemente, el costo de capital deberá mantenerse lo más bajo posible para que la creación de riqueza empresarial sea mayor.

Y, ¿cómo lograr un k0 lo más bajo posible y en el tiempo?

¿Por qué la creación de riqueza está en una relación inversa con el k0?, ¿estaría en esa pregunta implícito el concepto calidad?

Las mismas empresas A y B obtuvieron los siguientes resultados anuales.

Empresa A = $ 168,000, (c)Empresa B = $ 70,000, (d)

¿Cómo se comparan los dos resultados?

¿Fueron los resultados de A mejores que los de B?

¿Por qué el resultado de B podría ser mejor que el de A, si se trata de dos empresas que venden en el mercado, la misma cantidad de mercancías y a los mismos precios?

Si las acciones de las empresas A y B se cotizaran en el mercado, cuál sería el valor de E que se utilizaría para el cálculo de ko; ¿el valor en libros o el valor de mercado? ¿Por qué?

¿Es esta metodología demasiado mecánica, obvia? ¿Sus principales carencias, debilidades? ¿Es posible hacer una comparación? ¿Qué utilidad puede tener hacerlo? ¿Es sólo una costumbre?

2.6 Otras consideraciones

El diagrama de posición muestra todas las relaciones, las eventuales oportunida-des y tropiezos, su análisis debería permitir entender la naturaleza integral de


la empresa. El diagrama debe ser como un oráculo al que le podemos preguntar todo y nos va a responder si logramos introducirnos en él. Un ejecutivo debe acostumbrarse a que el diagrama de posición de su empresa se convierta en par-te de él. Una permanente inmersión en el diagrama nos permitiría, por ejemplo, entender que:

1. No es posible sumar deudas estructurales con pasivos operacionales (D con C) para tener una cifra que se llame «endeudamiento total» que podría tener una explicación legal pero no financiera; así lo hacen generalmente los analistas fi-nancieros de los bancos, pero es un error conceptual importante. No son suma-bles, salvo que . . .

Los intentos de financiar activos estructurales con fondos operacionales provie-nen de esta falla conceptual. Una deuda D o C es una decisión de estrategia

2. Las denominaciones ‘corriente’ o ‘no-corriente’ no dependen de los plazos de maduración de las transacciones sino de la naturaleza de la transacción –operacional o estructural–. Creer que lo que madura en menos de un año es ‘corriente’ y lo que lo hace en más es ‘no corriente’ puede llevar a errores lamentables.

3. El «capital de trabajo» -CdeT- es un componente muy importante de la estruc-tura financiera; una prueba de la capacidad de negociación de la empresa; una muestra de sabiduría empresarial; una responsabilidad estratégica; una tarea de todos. Entender a cabalidad el concepto CdeT es crucial. Un ejecutivo debe sa-ber que la diferencia entre Δ y CdeT debe ser mínima y la empresa debe trabajar corporativamente para que lo sea. No se puede hablar de CdeT negativo. Hacerlo sería una muestra de desconocimiento de su naturaleza.

Para terminar, entendamos que las cuatro dimensiones son eso, dimensiones, no son compartimentos independientes, todas las transacciones de la empresa deben responder a un enfoque tetradimensional. Las cuatro dimensiones deberán estar inmersas en todas transacciones: operacionales o estructurales.

2.7 La dimensión tiempo

Una cifra puede ser un punto de una curva como la de las figuras 2-5 y 2-6.

Las cifras citadas en a, b, c y d corresponden a las de un intervalo o en un determina-do punto del tiempo, pero como nadie trabaja para el pasado, la verdadera cifra de valor es la que se está dando y especialmente la que se dará en el futuro. Entonces, el verdadero valor consiste en medir el contenido futuro de las decisiones actuales. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo. Y este es otro de los desafíos a los que tiene que hacer frente el CEO, la alta dirección de la empresa.


Fig. 2-5 Con pendiente negativa

700

600

500

400

300

200

100

0

$

tiempo

1 2 3 4 5 6

$

Fig. 2-6 Con pendiente positiva

700

600

500

400

300

200

100

0

$

tiempo1 2 3 4 5 6

$

Y entender la posible diferencia es fundamental así se tratara de la misma cifra, ROI 10.21%, porque en dos curvas en función del tiempo, una podría estar en una curva con pendiente positiva y la otra en la curva con pendiente negativa y que han coin-cidido en ese punto del tiempo (para tendernos una trampa) pero para las cuales el futuro se les presenta claramente diferente. El encuentro se daría como lo presenta la figura 2.7.


Figura 2-7. Intersección de curvas

700

600

500

400

300

200

100

0

$

tiempo

1 2 3 4 5 6

Las curvas positiva y negativa se encuentran en el punto t = 3.5, y se irán abriendo a partir de ese punto en dirección del tiempo. En el punto t se podría hasta pecar diciendo que ambos “resultados” son iguales. ¿Cómo averiguar la naturaleza de la curva con respecto al tiempo, en cada uno de los casos?

Esa es otra de las incógnitas que debe saber responder un CEO, la respuesta se en-cuentra en la cultura estratégica que haya desarrollado cada empresa a lo largo de su vida, en el valor de los intangibles desarrollados en la vida empresarial.

El contenido temporal acerca más a la “cifra” a la calidad de “resultado”.

2.8 Deuda y capital: el riesgo

Como lo indica el diagrama de posición la empresa, sostenida por una estrategia, financia las inversiones que le permitirán crear su estructura empresarial: equipos–maquinarias y capital de trabajo, (hard) y conocimiento, (soft).

En el acápite anterior se dijo que la búsqueda del menor costo de capital tenía que constituir un principal objetivo empresarial.


Fig. 2.8 Diagrama de posición - riesgoColumna II

D

Estamento kd

Estructural

E Espacio externo

ke Tiempo

Algebraicamente el menor costo de capital se logra cuando la porción de «deuda» en la estructura de la inversión es mayor que la porción del «capital» porque la expectativa de los accionistas siempre será mayor que el costo del dinero en el mer-cado, de otra manera sería contrario a la lógica empresarial . . ., ¿por qué?

Pero, la adopción de una mayor porción de deuda -que abarataría k- significa asu-mir, a su vez, mayores responsabilidades financieras ante terceros y esto, a su vez, implica que la menor cifra algebraica conllevaría un mayor riesgo financiero, por lo cual, se convierte en una tarea de la más alta responsabilidad la búsqueda perma-nente del mejor compromiso entre riesgo -r- y k y la forma de hacerlo tiene que ser una creación interna. No existen recetas.

Hay muchos que han reflexionado sobre la relación entre riesgo -r- y k, pero sólo son eso, reflexiones (por ejemplo el esfuerzo de Modigliani y Miller) pero la esco-gencia siempre será una verdadera decisión gerencial que debe ir más allá de las explicaciones mecánicas conocidas.

La decisión para establecer una relación deuda/capital tiene que analizarse en la multiplicidad tetradimensional: es, como todas en la empresa, una decisión verda-deramente estratégica, que depende de las condiciones externas, internas, de la cultura, etc., etc.

Pero, también, un menor endeudamiento podría engendrar otro tipo de riesgos también de importancia estratégica y quizás más peligrosos que los provenientes del endeudamiento. La billetera llena puede invitar a gastarse los fondos en promo-ver el ego empresarial y el ocio.

El riesgo es una sola entidad, no existe riesgo financiero, de mercado, político, cultu-ral, etc., que podrían ser sólo unas de las infinitas dimensiones del riesgo.


2.9 ROI y ROE

Son expresiones de la contribución de las operaciones al pago de la estructura fi-nanciera. Aquí se expresan como una relación entre la utilidad operacional neta de impuestos –el numerador– y la inversión fija [D+E] –el denominador–.

Las siguientes ecuaciones expresan una relación que resultará siempre un número desnudo porque su sentido dependerá únicamente del receptor de la información. Ese acto –recibir y analizar– es lo que le confiere significado al guarismo. Sin la inter-vención del receptor ROE y ROI, sólo serán una expresión vacía: afirmar que el ROE para un determinado periodo es 14.7% no tiene mayor significado.

Los fondos operacionales (ver 2.9-1 y 2.9-2) –que se generan en el estamento ope-racional – son el neto de ventas menos costos y gastos operacionales, que para un mismo fenómeno se pueden expresar con cifras diferentes, que, como ya se dijo, su significado dependerá de los objetivos del receptor. Pero, antes de seguir adelante intentemos definir Operaciones y Fondos operacionales para luego reflexionar si pueden tener un significado absoluto.

Una respuesta: Operaciones son los eventos que se realizan, utilizando los activos [∆ y B], en el día a día de la empresa y que le permiten ingresos regulares y en concordancia con su compromiso estratégico. Fondos operacionales (utilidad ope-racional) es el neto entre los ingresos derivados de la venta de los productos gene-rados por las operaciones y los gastos operacionales asignados a la generación de esos productos. Pero, cada receptor podrá tener sus propias definiciones, lo cual resultará, obviamente, en muchos valores ROE y ROI: la posibilidad de más de un resultado para la misma realidad: una situación de incertidumbre.

La empresa puede obtener ingresos derivados de coyunturas y de otros aconte-cimientos atípicos, que no podrían calificarse como ingresos operacionales. Por ejemplo, los ingresos provenientes de una venta de activos B no se considera-rían como operacionales porque ese hecho no genera un ingreso regular ni for-ma parte del compromiso estratégico, pero que, evidentemente, distorsionará el numerador y el denominador de cualquiera de las ecuaciones mencionadas arriba.

Fondos operacionales - Impuestos[D+E]

ROI=

Fondos operacionales - Impuestos - Intereses[E]

ROE= , (2.9-2)

, (2.9-1)


La mayoría de empresas consideran a la depreciación como un costo operacional porque “las máquinas se aplican directamente a la fabricación de productos”. Pero, la depreciación es un cargo estructural (originado por B), de la misma naturaleza que los intereses (originados por D). Ubicarla como parte del numerador de la ecua-ción distorsiona la cifra ROE y ROI. Pero, cada receptor puede tomar la opción que prefiera porque cada cual busca distintas respuestas

Los impuestos también pueden ser otra cifra incierta cuando se aplican al cálculo del ROE y del ROI. Los montos de los impuestos acotados pueden diferir: si existie-ran muchos ingresos o gastos de naturaleza coyuntural la cifra de impuestos y por ende el valor del ROE y ROI se verán fuertemente distorsionadas, como en el caso de la venta de activos B mencionado arriba. Una devolución de impuestos también podría tener los mismos efectos. ‘Impuestos pagados’ no necesariamente debe coincidir con la cifra de ‘impuestos’ utilizada para calcular ROE o ROI.

El denominador [D+E] puede ser una muestra de la calidad de las decisiones de aplicación de los fondos de inversión. Valga la reiteración, una aplicación de baja calidad le quita contenido de futuro al ROI y al ROE, y ese horizonte es el que verda-deramente debería de importar para que no sea la medida tradicional que sólo se refiere al pasado. Una primera tarea clave podría ser cómo introducir el futuro en una medición de ROE y ROI.

Hasta ahora, las ecuaciones (2.9-1 y 2.9-2) sólo están expresando una situación bi-dimensional (casi desnuda) y para quitarles algo de la incertidumbre mencionada deberían ser llevadas a un enfoque tetradimensional. Una segunda tarea clave pen-diente.

Un enfoque tetradimensional incluye un análisis de la calidad de la aplicación de los fondos [D+E] que relacionaría al ROE y al ROI con el k0 y el ke y le daría un mayor sentido a las expresiones.


2.10 Un ejemplo aclaratorio

Utilizaremos los estados financieros de la empresa minera XYZ, para los años 1, 2 y 3.

Cuadro 2.9-1Estado de Resultados empresa XYZ (en miles de US$)

Año 3 2 1

Ingresos de operación

Ventas 808,462 598,961 551,142

Total ingresos 808,462 598,961 551,142

Costos operacionales

Costos de ventas (291,482) (216,913) (208,570)

Depreciación (55,883) (56,372) (48,093)

Explor. Operac. (80,489) (62,089) (48,742)

Total (427,854) (335,374) (305,405)

Utilidad Bruta 380,608 263,587 245,737

Gastos de operaciones

Grales. y Administrat. (78,552) (103,135) (83,432)

Regalías (47,455) (36,401) (32,181)

Pérdidas por derivados 0 0 (415,135

Total (126,007) (139,536) (530,748)

Utilidad operativa 254,601 124,051 (285,011)

Estructurales

Financieros 487,852 505,969 350,022

UAI 742,453 630,020 65,011

Impuestos (79,519) (36,459) *88,272

Utilidad después de impsts. 662,934 593,561 153,283

Inversión fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345

ROI 6.47% 3.83% (10.83)%

*neto de devolución de impuestos, $88,272

Si consideramos, primero, que la depreciación no es un costo operativo sino estruc-tural ésta no debería formar parte del costo de ventas y, segundo, que la pérdida por derivados ($415,135, año 1) es coyuntural por lo cual la eliminamos del cálculo, obviamente cambiaría el valor de los impuestos (año 1) y por ende los resultados finales, como lo muestra el cuadro 2.9-2:


Cuadro 2.9-2Nuevo numerador

3 2 1*

Utilidad operativa anterior 254,601 124,601 **130,124

Depreciación 55,883 56,372 48,093

Nueva utilidad operativa 301,484 180,423 178,217

Impuestos (79,519) (36,459) (48,000)

Nuevo numerador 221,965 143,964 130,217

Inversión fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345

ROI 8.20 6.29 7.17

*Si se considera las pérdidas por derivados como coyunturales se tendrían que eliminar del cálculo, lo que daría una utilidad operativa mayor en esa cantidad, o sea, (285,011)+415,135=130,124

**. La nueva UAI sería 65,011+415,135= 480,146, lo que correspondería a una nueva cifra de impuestos, que consideraremos en 10% de esa cifra, o sea, 48,000.

Pero, sobre las cifras hasta ahora encontradas cabría hacerse una pregunta, ¿Co-rresponde esa utilidad operacional a las inversiones realizadas en la empresa XYZ SA (que se muestran en el balance)? ¿Corresponde ese tan bajo ROI a una época de precios altos como la actual? Evidentemente hay algo que está fuera de la lógica.

Para responder la primera pregunta hay que ir al balance (ver Caso 12).

En la estructura B del balance aparece la siguiente información:

Cuadro 2.9-3, Estructura B, del Balance*

3 2 1

1 Inversiones en subsidiarias 1,678,744 1,362,148 1,063,078

2 Inmuebles y equipo 182,641 169,423 159,601

3 Costos de desarrollo 67,286 74,255 84,385

4 Otros 210,870 236,185 231,561

TOTAL 2, 3 y 4 460,797 479,863 475,547

*El balance completo se muestra en el Anexo 1 del caso 12, al final de la Adenda.


Se puede intuir que las cifras referidas a operaciones que forman parte de la utili-dad operacional se corresponden a los activos 2, 3 y 4, entonces, ¿Dónde aparecen los ingresos operacionales correspondientes a la aplicación de los activos 1 (‘Inver-siones en subsidiarias’)? ¿Por qué la cifra ‘Gastos financieros’ (cuadro 2.9-1) apare-ce en positivo, si es un gasto? ¿Entre qué valores se ha neteado la cifra?

Cuadro 2.9-4 inversiones correspondientes a las operaciones del P&G

1 2 3

1 Inversiones aplicadas a resultados operativos 460,797 479,863 475,547

2 Valor asignado de Δ 381,870 313,730 195,104

3 *Nuevo denominador 842,667 793,593 670,651

4 Nuevo numerador 221,965 200,336 130,217

5 Nuevo ROI 26.34% 25.24% 19.42%

Para el cálculo del nuevo denominador se procedió así: a la diferencia A-C = Δ de cada año (cifra tomada del balance) se le aplicó un factor de 70%.

Si continuamos profundizando en el análisis resultarán, obviamente, otros valo-res de ROI y ROE; entonces, ¿Qué es ROI y ROE? ¿Qué es rentabilidad? ¿Que el verdadero significado lo confiere el que recibe la información? ¿Cuál es la forma correcta de calcular una rentabilidad? ¿Puede existir una forma correcta y única de hacerlo?

El Caso 12 –La Rentabilidad– presenta un análisis más detallado, que obviamente, está sujeto a otros enfoques, y, como consecuencia, a otros resultados de parte de los lectores. Probablemente un resultado por cada uno de ellos.

En resumen, las respuestas las tienen los que reciben el reporte, el valor de la cifra sólo se la dan ellos; ROE y ROI no son conceptos que generen una cifra única; no son un absoluto.

Tareas:

1. Calcular los ROE para las aplicaciones del ejercicio.

2. Debatir el concepto de incertidumbre aplicado al caso

3. Plantear una solución para la primera y segunda tareas clave pendientes, men-cionadas en el documento (Pág. 22, párrafos 3 y 4).


2.11 La zona izquierda del estamento estructural, (Δ+ B) una discusión sobre la naturaleza de la depreciación

Es el área en la que se revelan objetivamente las intenciones estratégicas, la calidad de la utilización de los fondos de inversión. Allí se muestra la parte que permite el accionar fluido de las operaciones (Δ), y la que se utilizó en la adquisición del hard (B1, Figura 2-4) y el (soft) (B2, Figura 2-4).

El costo de capital, k0, también podría ser calculado aplicando los índices respec-tivos a cada uno de sus tres componentes genéricos: Δ y B (activos no corrientes, tangibles e intangibles).

Fig. 2.9 Diagrama de posición

D

E

B

D

Columna A Columna B


EstructuralTiempo

Espacio externo

Espacio interno

Tangibles B1

Intangibles B2

Nota: D+E = Inversión Fija, IF

Por lo tanto:

[Costo de Δ + Costo del (B1) + Costo del (B2)] = [k0 * IF]

Entonces:

Sea k0 el costo de Δ


Sea h el costo de los “duros” H

Sea s, el costo de los intangibles S

En la columna estructural izquierda se tiene:

k0*∆ + H*h + S*s

∆ + H + S = k0

(2.11.1)

En la columna estructural derecha se tiene:

kd*D + ke*E

D + E = k0

(2.11.2)

Por lo tanto, el k0 puede ser calculado en cualquiera de las dos columnas que con-forman el estamento estructural del diagrama de posición. Luego:

kd*D + ke*E ≡ k0*Δ + H*h + S*s (2.11.3)

Pero la contabilidad pretende cambiar el valor de [x*E] por la depreciación que aplica a los activos B –con excepción de los terrenos “porque los terrenos no se deprecian”–. El cargo por depreciación reemplaza a parte del cargo por el costo de los fondos patrimoniales (accionistas) porque la contabilidad todavía no ha descu-bierto como determinar ese cargo que tiene su origen en la expectativas de estos y que configura un casi imposible de determinar oficialmente. Nótese que los índices para determinar los cargos por depreciación son una decisión política.

Este análisis nos lleva a entender que la depreciación es un cargo de naturaleza financiera al igual que los intereses de la deuda, i.

Con esta determinación la contabilidad mezcla cuentas de la columna izquierda (I) con cuentas de la columna derecha (II), lo que podría dar lugar a dobles cargos.

Y confunde conceptos, induce a error, todo debido a un “faltante conceptual” que debe ser resuelto.

2.12 El faltante conceptual

Recordemos que el margen operativo menos los impuestos debe alcanzar para pa-gar el costo de la estructura financiera compuesta por el costo de la deuda más el de las expectativas de los accionistas.


Pero como el costo de las expectativas -ke- es una cifra casi imposible de medir, la contabilidad la ha obviado, posiblemente “en aras de la objetividad” y la ha reem-plazado –como ya lo hemos mencionado– por la “depreciación”. El costo financiero derivado de los fondos provenientes de los accionistas tiene que formar parte de las cifras de la contabilidad; es un costo de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural. Es una realidad y muy importante.

El cargo por «depreciación» distorsiona los resultados empresariales.

La depreciación no es un costo por deterioro de activos tangibles, además, es un costo de naturaleza financiera que actualmente se aplica como costo operacional. La depreciación se calcula sobre B, que es estructura, y se aplica como costo opera-cional, con lo cual genera una distorsión más.

2.13 Una recomendación para resolver el faltante conceptual

Así como la autoridad determina los índices para aplicar la depreciación sobre de-terminados activos que se negocia para utilizarla como ‘incentivo financiero’, la mis-ma autoridad podría determinar la tasa del costo de los fondos de los accionistas para determinadas empresas e industrias. A esa tasa la estamos denominando ‘x’.

Estas determinaciones podrían servir también para “incentivar” o “desincentivar” inversiones.

Una tasa alta para determinada actividad, por ejemplo la relacionada con la educa-ción, el desarrollo de la investigación en genética, la inversión en tecnologías de fron-tera, etc.; significaría que la sociedad apoya tales actividades. Una tasa de 10% sería neutra. Una tasa mayor sería incentivadora y una tasa menor sería desestimulante.

2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos

Recordemos que IF es [D + E].

Los intangibles –blandos, soft, B2– son activos generados en la propia empresa y derivados del esfuerzo interno que forma parte de B; no son prescindibles.

Los tangibles -duros, hard, B1– no forman parte de la naturaleza intrínseca de la empresa; pueden ser prescindibles como activos propios. Pueden ser alquilados de terceros sin que se resientan ni los propósitos de la organización ni la estructura básica. Se trataría de inversiones casi forzadas. Es una “mochila” prescindible. In extremis, un peso muerto que se tiene que cargar, un pasivo potencial.


Fig. 2-10 Diagrama de posición Tangibles e Intangibles

C

D

E

B

A

D

I II

B1

B2

B1 Tangibles, prescindibles

B2 Intangibles, obligatorios

En el diagrama de posición se ha dividido el esfuerzo empresarial en dos partes por-que se decidió prescindir de los duros (hard), que pueden ser alquilados y retener los blandos, (soft), los intangibles.

Se tienen ahora dos entes empresariales que en conjunto necesitan la misma can-tidad de capital fijo –IF- con que contaba la empresa antes de que se desprenda de sus activos duros.

Por lo que:IF total = IF propia + IF del rentista (2.14-1) Ift = Ifp + Ifa (2.14-2)

Obviamente las empresas hacen frente a diferentes riesgos, r, y se puede decir que:

rp > ra (2.14-3)

y, por tanto:

kp > ka (2.14-4)

¿Por qué?


La empresa hotelera Marriott se desprendió de sus hoteles, los traspasó a terceros y utilizó esos fondos para potenciar su verdadero activo que era el conocimiento de la operación hotelera, su ROI pasó de 9% a 20% (Fuente, Gary Wilson un CFO que crea valor). Marriott mejoró la calidad del B de su balance.

Los duros -al final- se convierten en pasivos empresariales. Los duros son los que originan los costos, los problemas, los mayores gastos de capital. Son la respuesta sensorial. Son la grasa de la empresa que le impide moverse con mayor agilidad para buscar oportunidades de negocios.

Las empresas que sólo utilizan los fondos generados por las inversiones para inver-tirlas en “duros”, no están creando valor, están creándose una fosa más profunda mientras mayor sea el porcentaje de inversión en esos activos. Hay empresas que sólo saben hacer eso y le denominan desarrollo.

La inversión sólo en “duros” es, casi siempre, el resultado de la falta de una verdadera estrategia.

La inversión de los fondos generados en blandos, intangibles, constituye una ver-dadera estrategia de creación de valor. La inversión en blandos es una respuesta intelectual. Los intangibles se aprecian y generan más intangibles. Los intangibles no pueden ser atacados por fenómenos externos: naturales o políticos. La inversión en intangibles reduce el riesgo empresarial por lo cual aumenta la capacidad de la empresa para crear riqueza para la sociedad, reduce el valor del K0.

La consecuencia de una política de crecimiento de B1 es la creación de obs-táculos futuros, que en el tiempo resultarán cargas cada vez más difíciles de sobrellevar.

En una empresa minera que extrae polimetálicos se registraron las siguientes “inversiones” en un período de 6 años: mina, $66 millones; concentradora, $8 millones; depósito de relaves, $72 millones; energía, $4 millones; otras “inversiones”, 14 millones. No se invirtió un solo dólar en investigación de ningún tipo.

2.15 Resumen

El «diagrama de posición» grafica la existencia de las cuatro dimensiones que con-forman el sistema de coordenadas dentro del que se posiciona una empresa (o, s, x, t)


e = p(o, s, x, t)o operacionals estructuralx externat tiempo

Esa posición en la multiplicidad tetradimensional es la «estrategia» empresarial.

La estrategia es el «ser» de la empresa. Es la respuesta a la pregunta «¿qué somos?»

El diagrama, en su parte interna, se sostiene en dos estamentos: el operacional y el estructural.

El estamento operacional responde por la «eficiencia», pero ésta tiene que ser una función de la «estrategia» para que tenga sentido. La eficiencia per se, es nada.

El estamento estructural está compuesto por «duros» (B1) y «blandos» (B2), estos últimos son los que le confieren valor a la empresa; su principal componente es el conocimiento corporativo.

El lado derecho (I), llamado el de la estructura financiera revela el riesgo finan-ciero de la empresa. Pero también existe otro riesgo asociado a la estructura que crece con la disminución del endeudamiento: es el que se le podría llamar el “riesgo de la billetera llena”. El riesgo de la billetera llena es directamente propor-cional a la calidad de [B + Δ], o sea, es función de la sabiduría con que se utilizaron los fondos.

El lado izquierdo (II), [Δ+ B1 + B2] es la forma en la que se ha invertido el capital fijo [D + E]; su principal componente es el integrante blando, software, el intangible; el que le confiere identidad a la empresa. La empresa crea valor de acuerdo a la pro-porción en la que los fondos generados los convierte en intangibles. Los tangibles se deprecian, los intangibles se aprecian. Los intangibles le confieren la calidad.

La dimensión externa se explica porque la empresa no debe ser un ente orientado a sí mismo. Sólo existe para interactuar con el exterior, que es donde la empresa encuentra las oportunidades y los recursos. La empresa entiende que es la sociedad la que le permite la permanencia.

La dimensión tiempo explica que la empresa es un ente de duración indefinida y lo logra cuando sus decisiones siempre son parte de una estrategia. La denominación de corto, mediano o largo plazos no existen porque la empresa es un continuo en la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.


Las operaciones deben generar un margen financiero (neto de impuestos) para sos-tener el costo de la estructura, según la ecuación, [Utilidad Operacional-Impuestos] ≥ [i*D+x*E)], siendo “i” la tasa para D, y “x” la tasa para E. (El promedio ponderado de i y x, después de impuestos es k0, Costo de Capital)

Si el ROI fuera mayor que k0, la sociedad se ha enriquecido. Si no, se ha empobre-cido. Pero, esa condición es válida sólo si se mantiene en el tiempo, o sea, en su carácter tetradimensional.

El k0 también es el costo del lado izquierdo del diagrama de posición en su parte estructural (Δ+B).

La «depreciación» es un invento por que no se ha encontrado una forma de calcular el costo del E.


3.1 El estado de resultados, P&G

La finalidad principal del P&G, en el formato actual, oficial, es el cálculo del impues-to a la renta y otra información relacionada con el exterior: bancos, bolsa, entidades oficiales, etc..

Pero, un P&G debería mostrar si en ese lapso de tiempo la empresa se volvió más o menos valiosa y si los gerentes fueron más o menos efectivos y si esa efectividad se podrá mantener en el tiempo.

Cuadro 3-1Estructura tradicional del P&G

Bloque 1 Operativos Ventas 1,000

Costo de Ventas (700)

Utilidad Bruta 300

G G y Administrativos (100)

Utilidad operacional 200

Bloque 2 Estructurales Gastos Financieros (70)

Depreciación (30)

UAI 100

Bloque 3 Políticos Impuestos (30%) (30)

ULD 70

Bajo el formato actual es muy difícil tener un resultado como lo indica su nombre, la ‘última línea’ (bottom line) sólo indicaría una cifra, desnuda.

El P&G, el tradicional, se presenta en un formato con tres bloques principales (cua-dro 3-1:

EL ESTADO DE RESULTADOS

3


Un bloque operativo (1) que corresponde al estamento del mismo nombre, muestra la (cifra) “utilidad operacional”. En ese bloque se acotan todos los costos y gastos directos, indirectos y generales de la operación en sí; el resultado de lo que fue el día a día de la empresa. Hay que entender muy profundamente el concepto ope-raciones para no cometer errores en la asignación de cuentas. Obviamente, esa asignación dependerá de los que utilizan la información, pero todos deberán tener cuidado, en lo posible, de no asignar al bloque operaciones hechos de naturaleza estructural. Por ejemplo, el caso de la depreciación como conformante del bloque operacional (ver acápite 2,9 ROI y ROE).

Los fondos generados en operaciones –utilidad operativa– menos los impuestos, recordemos, deberá alcanzar para sufragar el costo del estamento estructural [kd*D + ke*E].

El bloque estructural (2) responde por: los costos financieros estructurales (inte-reses) y la depreciación (costo de utilizar B). (Recordemos que la contabilidad ha reemplazado parte del costo derivado de E por la depreciación).

Nota: los costos financieros estructurales no son de la misma naturaleza que los costos financieros operacionales que forman parte de las responsabili-dades empresariales del día a día, verbigracia los sobregiros bancarios o los compromisos con los abastecedores que financian las operaciones. No se de-ben mezclar. No son sumables. Por otra parte, un costo financiero operacio-nal podría ser consecuencia de una decisión de política empresarial, en ese caso su naturaleza podría ser estructural.

Ejercicio: Señale un ejemplo en el que un cargo por intereses originado en Operaciones deba considerarse como de naturaleza estructural.

La contabilidad utiliza los conceptos corto y largo plazo, para definir la madu-ración de las actividades operativas (corrientes) y estructurales (no corrien-tes); a las primeras las etiqueta ‘corto plazo’ y a las segundas, ‘largo plazo’. Las cuentas se deben definir por la naturaleza del fenómeno que los origina y no por los plazos de maduración. Esta práctica puede generar errores funda-mentales. Además, plazo no es sinónimo de tiempo calendario y el tiempo es una magnitud relativa, personal.

Si el resultado operacional no cubriese el total de lo acotado por la estructura la empresa generará una pérdida económica. ¿En qué casos esa pérdida no contable se transforma en una pérdida de valor?

El tercer bloque (3), indica las responsabilidades externas, con el fisco: los im-puestos.


En la última línea (bottom line) del P&G aparece la Utilidad de Libre Disposición (ULD) que pertenece a los accionistas quienes deciden la parte que se entrega como dividendos y la que queda en la empresa para inversión; normalmente el directorio propone y la Junta aprueba. Hasta ahí, resultado es sólo un concepto político. La cifra de carácter estructural, que denota la salud financiera, es el fondo neto gene-rado por las operaciones pero llevado a las cuatro dimensiones. Revela si las opera-ciones son capaces de pagar el costo de la estructura y, en el tiempo.

Recordemos, la depreciación es un cargo de naturaleza estructural, no ope-rativa; pero en la mayoría de casos se ubica en el estamento operativo por tratarse de un “costo por deterioro de equipo utilizado directamente en ope-raciones”: una doble falta de consistencia.

¿Por qué doble inconsistencia?

3.2 Un P&G más consistente

Si bien convenimos que el Estado de Resultados –P&G– tiene como finalidad prin-cipal, real, oficial el pago del impuesto a la renta también creemos que debería servir como fuente de una información que refleje con mayor cabalidad los hechos empresariales ocurridos para que los distintos stakeholders de la empresa puedan disponer de una cifra que se acerque más a la calidad de resultado.

La actual forma, oficial, de presentación del Estado de Resultados puede acarrear alguna injusticia para el Estado porque existe la posibilidad de obtener menores re-caudos por ‘impuesto a la renta’ –derivados de un doble cargo por costos–, y en el otro extremo, para la empresa, que podría estar pagando impuestos por utilidades que no generó (ver ‘casos extremos’, 3.5).

¿Por qué?

Si se comparara el ROI calculado con el costo de capital –k0–, para comprobar si la empresa fue una creadora de valor, se incurrirá en una inconsistencia si éste, el ROI, se midiera bajo la estructura tradicional. El ROI, se valora sobre la base de la es-tructura del capital fijo [D+E], denominador, y el numerador proviene del Estado de Resultados que considera la ‘depreciación’ como uno de los componentes del costo operacional, pero no considera el costo de E, lo cual distorsiona la carga impositiva. En el acápite 2.9 se analiza el concepto con más detalle.

Para obviar esa inconsistencia se propone que el formato del P&G, en su parte es-tructural, se ajuste a las siguientes condiciones:


El desembolso financiero es función del kd y del monto de la deuda estructural (D) y el costo de las expectativas, del ke y del monto del patrimonio (E), como se indica en el cuadro adjunto, que opera sobre la misma información sobre la que se calcula el Costo de Capital.

Desembolso financiero = [D*i] y, [kd = f(i)] Costo de D = D*KdPago de las expectativas = [E* x] y, [ke = f(x)]Costo de E = [E*ke]

Total costo de la estructura = [D* kd + E* ke] (3.2-1)Total acotado por la estructura = [D*i + E*x] (3.2-2)

Nota: [i], intereses de la deuda.

[x], índice de expectativas de los accionistas

La utilidad operativa menos impuestos debe igualar por lo menos al resultado de la ecuación 3.2-2

3.3 Estructura propuesta

El siguiente, cuadro 3.2 presenta una propuesta de estructura sin las inconsistencias mencionadas.

Cuadro 3-2 P&G

Bloque 1 Operativos Ventas

(c. de ventas)

(GG & Op)

15,167,385 *

Bloque 2 Estructurales (Financieros)

(Expectativas)

Bloque 3 Futuros ( )

Bloque 4 Coyunturas ( )

Bloque 5 Políticos (Impuestos)

ULD

* Esa cifra será utilizada en el ejemplo siguiente


3.4 Ejercicios de comprensión

Para una situación con los siguientes parámetros de la estructura de inversión

D $38’670,638 kd 5.6 % E $40’072,761 ke 9.8%Gastos coyunturales $ 2’160,000Futuros $ 1’850,000Cargo por depreciación $ 2’150,400 Tasa de impuesto a la renta, r 30%

El Cuadro 3-3 que en la columna ‘Estructura Propuesta’ muestra los resultados de aplicar la estructura del Cuadro 3-2 y en la columna ‘Estructura Tradicional’, los re-sultados de la aplicación del formato del Cuadro 3.1. Cada lector apreciará las dife-rencias y sacará sus conclusiones.

Cuadro 3-3, Resultados con estructura Propuesta y Tradicional

Estructura Estructura

Propuesta Tradicional

Operac. Ventas x x

-Costo de Ventas (y) (y)

Utilidad Bruta x-y x-y

-Gastos Administrativos z z

Utilidad operativa 15,167,385 15,167,385

Estruct, -Financieros 3,093,651 3,093,651

-Expectativas 5,610,187

-Depreciación 2,150,400

Utilidad estructural 6,463,547 9,923,334

-Coyunturas 2,160,000 2’160,000

-Futuros 1,850,000 1’850,000

U A I 2,453,547 5’913,334

-Impuestos (30%) 736,064 1’774,000

Utilidad económica 1,717,482 4’139,334

Nota: En la columna Tradicional ya no se está considerando la depreciación como parte del costo operacional.


Se trata de mostrar las inconsistencias que se mencionan arriba y promover la adopción de medidas que lleven a una presentación de resultados más acorde con el hecho empresarial mismo.

Tarea 1:

- Calcular el ROI y el ROE con los resultados del cuadro 3-3

- Como miembro de la alta dirección, con cuál de las dos opciones se sentiría me-jor evaluado.

- Como director, ¿Cuál de las dos opciones elegiría para evaluar la actuación de la gerencia?

- ¿Qué inconsistencias considera que se han resuelto con la estructura propuesta?

- ¿Cree que con los cambios propuestos estará cambiando el concepto tradicional de utilidades?

3.5 Casos extremos de estructura de la inversión: comparación tradicional y actual

Se pone a consideración dos casos extremos de estructuración de [D+E]. El primero, a, cuando [D=0] (el caso de las empresas mineras en la actualidad), el segundo, b, cuando la estructura es financiada con una altísima proporción de deuda (el caso de algunas empresas cuya matriz es domiciliada en un paraíso fiscal y adoptan esa estructura por motivo de impuestos).

Para ambos casos se mantiene el total de la inversión fija [D+E], $78’743,399. Los dos casos se resumen en las siguientes ecuaciones:

a. [Δ + B = E] o, [D = 0]

b. [E = 0.05(D+E)] o, [D = 0.95(D+E)]

Los cuadros 3-4 y 3-5 muestran los resultados bajo las estructuras propuesta y tra-dicional.


Caso aCuadro 3-4 D = 0

E = $78,743,399

Estructura Estructura

Operac. Propuesta Tradicional

Ventas x x

-Costo de Ventas (y) (y)

Utilidad Bruta x-y x-y

-Gastos Administrativos (z) (z)


Estructural

-Financieros 0.00 0.00

-Depreciación (2,150,400)

-Expectativas (11,024,076)

Utilidad estructural

4,143,309 13,016,985

-Coyunturas (2,160,000) (2,160,000)

-Futuros (1,850,000) (1,850,000)

U A I 133,309 9,006,985

-Impuestos (30%) (39,993) (2,702,096)

ULD 93,316 6,304,889

En el caso ‘Propuesta’, se pagan impuestos por $39,993; en el caso ‘Actual’ los im-puestos acotados ascienden a 2,702,096. Una diferencia de $2,662,103.

En el caso ‘Propuesta’ la empresa tendría “sobreutilidades” por 93,316, que podría estar sujeta a una tasa especial de impuestos.


Caso bCuadro 3-5 [E = 0.05*(D+E)]; D = [0.95*(D+E)]

D = 74,806,223; E = 3,937,170

Operac. Propuesta Tradicional

Ventas x

-Costo de Ventas (y)

Utilidad Bruta x-y

-Gastos Administrativos z


Estructural

-Financieros 5,984,498 5,984,498

-Depreciación 2,150,400

-Expectativas 551,203

Utilidad estructural 8,631,683 7,032,487

-Coyunturas 2,160,000 2,160,000

-Futuros 1,850,000 1,850,000

U A I 4,621,683 3,022,487

-Impuestos (30%) 1,386,505 906,746

ULD 3,235,178 2,115,741

En este caso el Estado dejaría de percibir $479,759.

¿Cual es más justa, para usted, la Actual o la Propuesta?

Como gerente, cuál sería su posición

Tarea 2:Calcular ROI y ROE para los resultados de los cuadros 3-4 y 3-5

3.6 Recordando la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo

Hasta ahora el P&G sólo ha sido referido al espacio interno de la empresa; pero también, y de acuerdo a lo dicho en los capítulos anteriores, la empresa juega en una multiplicidad tetradimensional con una dimensión externa en el espacio y una dimensión tiempo además de las dos dimensiones espaciales internas, lo cual debería ser reflejado en el formato de presentación del P&G para indicar resultados más consistentes con la naturaleza tetradimensional del fenómeno.


“Un resultado es la cifra bajo un enfoque tetradimensional”

Recordemos también el concepto ‘camino de valor’, el espacio –externo– en el que juega realmente la empresa, y diferente a su espacio legal, pero el que verdadera-mente cuenta para los resultados.

Se entiende que en la multiplicidad tetradimensional se encuentran las potencia-lidades, el campo donde juegan los esfuerzos en el desarrollo de intangibles que, como se ha dicho, son los que tipifican a la empresa, el resultado de la estrategia y los principales creadores de valor.

Entonces, un formato de P&G para que pueda ser ubicado en la multiplicidad tetra-dimensional espacio-tiempo tiene que incluir bloques adicionales que representen esos espacios y el tiempo: a uno de esos lo llamaremos el bloque de Futuros y al otro el bloque de las Coyunturas.

El bloque de futuros reúne los costos y gastos que se aplicaron, en ese periodo dado, especialmente en innovación e investigación para la creación de intangibles nuevos. Los costos y gastos de futuro no se deben mezclar con los que se realizan para mantener el statu quo, corresponden a la creación de activos intangibles.

Debate: ¿Cree que los futuros deberían activarse y excluirse del P&G?

El bloque coyuntural debe contener los eventos que no corresponden a la natura-leza del negocio en condiciones normales. En el P&G esos eventos deberán estar claramente revelados porque pueden dar una imagen distorsionada del resultado. Un evento coyuntural es un gasto (o ingreso) extraordinario y no repetitivo. En el caso de los commodities un P&G se debería preguntar: ¿qué parte de los resultados es el aporte de la gerencia y cuál el de los precios?

Podría también agregarse un bloque Externos, por ejemplo, en el caso de una em-presa minera que negocia concentrados se debería revelar el costo de la negocia-ción de concentrados. En los casos 9, 10 y 11 se le denomina ‘Costo de las Transac-ciones Externas’, CTE.

Un P&G debe mostrar lo más claro posible los eventos que llevaron al resultado, a las personas de la empresa y fuera de ella.

3.7 Resumen

Las utilidades que muestra el Estado de Resultados, P&G, como se presentan en la actualidad, son sólo una ficción contable debido a la no consideración del costo de las expectativas de los accionistas, ke, y a la naturaleza monodimensional de su estructura. La presentación tradicional se refiere al pasado y al espacio interno.


El objetivo de un Estado de Resultados, P&G, debería ser el de indicar un saldo des-pués de haberse acotado el costo de las expectativas de los accionistas, esto es, un resultado en vez de una ficción. No se deberían considerar cargos inventados como la depreciación.

En la estructura deberán estar representados un bloque de futuros y uno de coyun-turas, y quizás hasta un bloque de externos, que lo acerque más a una representa-ción tetradimensional.

Los ejecutivos empresariales deberán entender que los resultados tradicionales se-rían sólo un punto en un continuo espacio-tiempo.

Y… ¿Entonces?

Tarea 3- ¿Qué cambios en la contabilización sugiere la Propuesta. Proponer la legislación

correspondiente.

- ¿Cómo cree que cambiará el concepto de utilidades de aplicar los cambios pro-puestos?


4.1 Clasificación1

Como se ha adelantado en la introducción, los costos no son en sí un “absoluto” y por lo tanto no se puede afirmar tan alegremente “el costo de tal producto es . . .”. La palabra «costo» no tiene significado per se, depende de las circunstancias y de los objetivos de la medición. No olvidemos, además, que una “cultura de resulta-dos” debe estar en un nivel superior a una eventual “cultura de costos”. Además, el «costo» no es un objetivo sino un posible resultado a medida de una determinada utilidad corporativa.

Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se quiera dar al término y a la clase de resultado que se quiere medir:

costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; cos-tos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes, etc.

. . . y así, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las circunstancias relacionadas con lo que se desea medir.

Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: «costos productivos» y «desperdicios». Y esta clasificación sí tiene una verdadera impor-tancia para la gerencia porque sirve para moldear el carácter de la administración.

Los «desperdicios» son costos que deben ser eliminados, no existe una estra-tegia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva).

CLASES DE COSTOS

4

1 Adaptado de “La Gerencia Efectiva”, Peter F. Drucker, Página 105, Editorial Sudamericana, Bs. As, 1979.


«Desperdicios»: son aquellos costos que no contribuyen a la creación de valor, más aún, succionan la vitalidad empresarial: el burocratismo, los derivados del ego gerencial; los derivados del esnobismo gerencial; los derivados de la aplicación de estrategias equivocadas; los orientados a prolongar la vida de productos que ya dejaron de ser útiles; los derivados de acciones que están fuera de la estrategia empresarial; los maquillajes; el indebido uso de activos; las inversiones excesivas; la corrupción interna; etc., etc.

«Productivos»: son aquellos que agregan valor empresarial porque actúan dentro de la estrategia; estos costos no se minimizan, pues mientras más se incurren la empresa obtendrá más utilidades; la única restricción para ellos será una regla parecida a la siguiente que habrá que aplicar con mucho criterio especialmente temporal: “se seguirán incurriendo hasta que los ingresos marginales igualen a los costos marginales”.

También puede considerarse un tercer rubro, los costos «legales u obligatorios», los que son exigidos por el medio externo como la «contabilidad» que es indispensable para mantener las relaciones con las autoridades de impuestos y de valores. En este caso, la obligación permanente de la gerencia será transformar estos costos «obli-gatorios o legales» en «productivos». En general, la meta final será la de siempre transformar todos los esfuerzos en «productivos».

Los «desperdicios» son, a veces, muy difíciles de detectar porque tienen una ex-traordinaria capacidad de mimetización u ocultación que aprovechan cualquier es-pacio que permita las debilidades de la organización para “hibernar”. Los «desper-dicios» se esconden en las partes más inverosímiles: muchas veces se disfrazan de modernidad. En eso se parecen mucho a los virus: se encapsulan en el organismo mientras esperan su oportunidad para actuar.

Uno de los rincones más usuales y letales de «desperdicios» son los relaciona-dos con la manía viral del «controlismo»; la degeneración del control es muchas veces causa de paralización organizacional, semilla de desmoralización interna y escondite de mediocridad. Un caso flagrante se da en la administración pública que debido a esta degradación ha priorizado conscientemente la forma al resultado. En las entidades de la administración pública los resultados no tienen importancia sino el procedimiento. Es uno de los costos de mayor malignidad en las organizaciones; está demás decir que se requiere de mucho coraje para erradicarlos porque casi siempre es impopular hacerlo.

Otro rincón de «desperdicio» lo constituye el seguimiento de modas, el esnobismo gerencial que requiere estar siempre en lo “último”, a “no quedarse atrás” en lo moderno, que generalmente complica y no genera resultados. Un ejemplo:


... la historia de un esfuerzo reciente para incrementar la productividad. Un fabricante de muebles adquirió una máquina computarizada de control nu-mérico de medio millón de dólares para hacer perforaciones en la tapicería. La compañía sólo tenía problemas cuando trataba de hacer que esa maravilla de la alta tecnología funcionara”.

“Tras evaluar la operación, se convino en que todos los diseños que la com-pañía necesitaba podrían lograrse con una solución mucho más sencilla. La compañía pudo reemplazar la compleja máquina del medio millón por tres más pequeñas, por un costo inferior a los cinco mil dólares cada una y de paso se incrementó la productividad en 56%”.

“Cuando terminamos, la simplicidad era sencillamente increíble. La produc-ción no se interrumpía y la curva de aprendizaje era de unos cuantos minutos en lugar de semanas”. Y “el proceso fluía maravillosamente”. (Del libro ME-NOS ES MÁS de Jason Jennings).

En una época se hizo muy popular un “virus” tecnológico, la moda de los costos ABC. Algunas empresas consideran un logro el haber implantado ese sistema en sus empresas, sólo por el hecho de “estar al día”.

Una empresa minera peruana presentó como un logro el haber instalado el sistema ABC y dijo que se había hecho con el objetivo de “ingresar a la mo-dernidad”. El trabajo fue presentado en un Congreso de Minería y recibió los aplausos y la felicitación del público.

Otra fuente de «desperdicio» es la ‘corrupción‘, que se debe principalmente a la ausencia de institucionalidad interna.

¿Quién se atrevería a encarar al gerente general por la adquisición de un equipo o insumo con un claro recargo de 20%?

Cualquiera, en una empresa institucionalizada.

Nadie, en una empresa no institucionalizada en la que los cargos tienen más peso que la lógica empresarial.

Otro «desperdicio», peligroso, es el intento de ideologizar las decisiones, pretender colocar “ideologías” por encima de las realidades empresariales:

“Somos una empresa en que las decisiones se toman por consenso” que mu-chas veces causa paralización.

Somos una empresa orientada a la operación minera”, que causa el congela-miento que estamos observando en el sector minero.


La contabilidad, un ‘costo legal‘, generalmente se lleva como una actividad desliga-da de la empresa ya que se basa en “principios” propios que generalmente caen fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de «desperdicio» porque cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se la trata de emplear para lo que no ha sido concebida.

Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad, es la poca importancia que la alta dirección le ha dado al tema. El contador no res-ponde ante nadie, la contabilidad trabaja sólo para la contabilidad y muchas veces incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al revés. La contabilidad trabaja siempre sobre hechos pasados. Un informe contable del trimestre, presentado un mes después, es siempre un «desperdicio».

Pero como ya se dijo, debe ser obligación de la gerencia transformar el traba-jo contable en uno productor de resultados.

Otra causa de desperdicios es la manía de resolver problemas o los esfuerzos de “ha-cer económica” una decisión equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa utiliza sus mejores recursos humanos y en eso está el desperdicio más lamentable.

“Cuando se ´metió la pata´ en una decisión, pues a recuperar lo que se pue-da, hemos aprendido esta lección luego de perder mucho más en arreglar lo que no tiene arreglo” (el CEO de una importante empresa industrial) y agre-gaba, ”con la política antigua se perdía dos veces por lo que cuesta la mala decisión y por lo otro”

Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la “lógica estratégica” es un desperdicio, así sea una actividad en la que se crea que se “gane dinero”.

“Y, señor presidente ¿cuál es la lógica de haber invertido en el negocio de la producción de electricidad?”

“Bueno, no sé, nos pareció una buena oportunidad, pero estamos «ganando dinero»” (de la conversación con un empresario agrícola).

Las empresas con una gerencia con “oficio” jamás cometen el error de aceptar aventuras que estén fuera de la lógica de la estrategia, jamás cometen el error de caer en la trampa de los negocios “de una mano a otra” que a veces son tan “pro-ductivos” pero que en realidad son verdaderos desperdicios.

El error que hace caer en la trampa de los negocios «fáciles» es no entender que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso sólo lo entienden los gerentes con oficio.


Los costos «productivos» son otro de los desafíos principales de la gerencia. Prime-ro, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y así alcancen su plenitud como generadores de valor.

Los relacionados con el «desarrollo de las personas» son unos de los costos pro-ductivos más importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo de personas no es el financiamiento de “estudios” de post grado o algo parecido. Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que se toman orientados a probar a éstas frente a decisiones reales que lógicamente conllevan resultados que siempre se deberán capitalizar. Es muy importante saber cómo reacciona la gente después de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legítimo cos-to productivo porque es la única forma de comprobar la calidad del capital humano con que se cuenta.

Otro costo productivo es el relacionado con la innovación, esto es, con los intentos de hacer las cosas de manera diferente y que son los únicos que ayudan a dar los saltos cuánticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presiden-te de INTEL (“Sólo los paranoides sobreviven”, editorial Granica) acuñó la frase y el concepto “Punto de Inflexión Estratégica, PIE.

Un ejemplo de innovación fueron los gastos incurridos por SONY para rein-ventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY rein-ventaron el transistor.

Ese esfuerzo fue el inicio de una de las más exitosas corporaciones de ver-dadera calidad mundial que actualmente está a la búsqueda de otro salto cuántico porque su teoría inicial ya se gastó.


La intención de este aparte es ayudar a fijar el entendimiento del diagrama de po-sición [e-t], indispensable para, a su vez, entender la naturaleza tetradimensional, clave para que las decisiones empresariales tengan sentido.

Se han escogido cuatro ejercicios que ya pasaron por el respectivo debate en las clases de Estrategia y Gestión Empresarial.

5.1. ¿Cuál es el costo de la inversión?

ABC SA ha decidido realizar una inversión por $ 5 millones que financia con una deuda al 8% con 10 pagos semestrales iguales y un año de gracia.

¿Cuál es el costo financiero de la nueva inversión?

Diagrama de Posición inicial(al 31 de diciembre de xxyy)

Activos Pasivos + Patrimonio

Δ = 2,568,000

DB

$ 14,000,000 ‘kd = 4.2%

$ 23,750,000

$ 12,318,000

E‘ke = 18%

CUADERNO DE CLASES

5

k0 = 10.69%

Tasa de impuesto a la renta, r = 30%


En primer lugar determinemos el costo de la estructura [D + E], k0 = 10.69%

Deuda 14,000,000 al 6% kd = 4.2% p = 0.53 2.23 %

Equity 12,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.47 8.46%

k0 = 10.69%

- ¿Qué criterios determinarían el costo de la inversión del nuevo proyecto?

- El costo de la inversión sería de 8% antes de impuestos, o sea, 5.6% después de impuestos. Ese sería el costo de los fondos (deuda) dedicados al proyecto.

- Pero, esos fondos han sido vía deuda, entre otras posibilidades de financiación, una decisión corporativa que incrementa su fondo de inversión [D + E], de $26,318,000 a $31,318,000 y de ese total se aplicará $5 millones al proyecto. Bajo este con-cepto, el costo financiero del proyecto sería el nuevo costo de capital k0, 10.69%, ¿Estaría de acuerdo?

El costo de la nueva deuda, D’, ($19,000,000), kd,, 4.57%

Deuda inicial 14,000,000 al 6% kd = 4.20% p = 0.74 3.11 %

Deuda nueva 5,000,000 al 8% kd = 5.60% q = 0.26 1.46%

Deuda total, D’ 19,000,000 kd’ = 4.57%

Que lleva a un costo de capital a 9.81%, bajo la condición que el ke permanece in-variable.

Deuda 19,000,000 kd = 4.57% p = 0.61 2.79%

Equity 12,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.39 7.02%

Total inv. 31,318,000 k0 = 9.81%

Diagrama de Posición con la nueva deuda, D’(al momento de abono de $5 mill.)


Δ = 7,568,000

D’

B

$ 19,000,000 ‘kd = 4.57%

$ 23,750,000 $ 12,318,000

E‘ke = 18%


k0 = 9.81%


- Refiriendo el cuadro anterior, ¿cree que el ke debe permanecer sin variación lue-go del cambio de la estructura originado por el nuevo nivel de endeudamiento, D’? ¿Por qué debería variar? ¿Que k0 debería permanecer igual que en el caso inicial, k0 = 10.69%?

- Si la empresa hubiera decidido financiar la nueva inversión con sólo aporte ac-cionario, el coste financiero del proyecto sería distinto y así, con cualquier otra mezcla de fondos provenientes de D y E. De esto se podría deducir que el costo de los fondos, que se levantarían para un proyecto de inversión cualquiera, para un proyecto determinado en una empresa constituida, sería función del costo de capital, k0, de la nueva estructura [D’+E].

- La decisión de financiación, más que función de la naturaleza del proyecto dependería de la política interna, de la propensión a endeudarse, de la posición financiera del momento, de la percepción de riesgo de la alta dirección, etc., más que de la naturaleza del proyecto mismo.

¿Cuál sería el coste de la nueva inversión si la decisión hubiera sido financiar los $5 millones con sólo aporte accionario?

- La primera respuesta, 18%, que es el ke. La otra, apelando al razonamiento de arriba, el nuevo k0 sería mayor al 10.69% de la estructura anterior, como se indica en el cuadro (11.79%)

Deuda 14,000,000 kd = 4.20% p = 0.45 1.89%

Nuevo equity 17,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.55 9.90%

Total inversión 31.318,000 k0 = 11.79%

Diagrama de Posición con nuevo patrimonio(al momento de ser abonados los nuevos fondos patrimoniales)


Δ = 7,568,000

D

B

$ 14,000,000 ‘kd = 4.20%

$ 23,750,000 $ 17,318,000

E’‘ke = 18%


k0 = 11.79%


- La segunda respuesta, 11.79%, el nuevo k0 (apelando a los razonamientos ante-riores).

- Pero, ¿por qué considerar el mismo ke? Debería ser: ¿mayor?, ¿menor?, ¿de-pendiendo de qué se debería considerar una variación?, ¿usted la consideraría? ¿Debería variar el k0?

¿Qué otras mezclas de fuentes de financiación podrían considerarse, por ejemplo, si la nueva inversión significara un cambio de teoría? ¿Cómo influirían en la varia-ción del ke y/o el k0?

En resumen, ¿cuál sería, para usted, el costo financiero del Proyecto?

¿Sería importante saberlo? ¿Por qué no?

¿En qué circunstancias sería aplicable cada una de las respuestas insinuadas en el análisis?

Tarea: Presentar el diagrama de posición una vez implementado el proyecto.

Un ejercicio complementario que deberá ayudar a entender el razonamiento anterior:

Si la materia prima para construir algo costara $100/kilo al contado y al crédito, $105, y se decidiera adquirirla al crédito, y por cada producto se gastara un kilo de esa materia prima, ¿cuál de las dos cifras iría al costo de producción, $ 100 o $ 105?

¿Por qué?

¿Es el crédito una función de la naturaleza del producto o de una política de em-presa?

5.2. Pago de dividendos

La Junta de Accionistas de la empresa ABC SA acordó repartir como dividendos la suma de $7,224,054. En el diagrama de posición inicial se da la siguiente relación de equilibrio:

CdeT = 0,75 Δ

Determinar la nueva posición financiera si:

a. pagando con dinero de caja, al momentob. adquiriendo una deuda corriente, al momento


Balance (al 31 de diciembre de xxyy)

C

D

E

B

A

D 2,591,678


16,150,884

41,925,406

4,293,030

40,224,054

Para ‘a’, se tendría la siguiente posición financiera:

Nueva A = 8,926,830

Nueva B = 13,559,206 (no cambia)

Nueva E = 33,000,000

Nuevo Δ = (4,632,376)

Pero Δ no puede ser negativo, ¿cómo hacer?

Luego, no es posible pagar los dividendos en el momento

(Como condición del caso se tiene que CdeT = 0.75 Δ y se tendría un exceso de fondos de $647,920 que se podrían aplicar al pago de dividendos con lo cual sólo se necesitaría financiar $6, 576,134)

Para ‘b’, se tendría la siguiente posición financiera

Nueva C = 20,783,260

Nueva A = 16,150,884 (no cambia)

Nueva E = 33,000,000

Nuevo Δ = (4,632,376), la misma cifra negativa que en la alternativa ‘a’.


Entonces, ¿tampoco es posible pagar con un crédito corriente?

¿Qué hacer?

¿Por qué el mismo resultado para ‘a’ y ‘b’?

¿No es imposible, entonces, cumplir con ese mandado de la Junta?

¿Por qué sería posible?

¿Se cuenta con la capacidad financiera para cumplir la disposición de la Junta de Accionistas?

Se supone que sí, ¿entonces?

Tarea: Plantear la forma de implementar la disposición de la Junta

5.3. Utilización máxima de fondos propios

La empresa ABC SA ha decidido utilizar al máximo fondos propios para rea-lizar una inversión bajo una nueva estrategia. ¿Cuál sería el máximo posible de fondos internos que podría utilizar y cómo financiará los fondos que le hicieran falta para completar la inversión necesaria derivada del nuevo des-equilibrio. Los accionistas han decidido, por ahora, no incrementar el monto de sus aportes.

En otras palabras, se trata de exprimir el balance para obtener los fondos necesarios.

¿Cómo liberar fondos del balance a la luz de una nueva estrategia?

Por otro lado, ¿qué significa fondos propios? ¿De dónde se pueden liberar? ¿Por qué se podrían liberar? No debemos olvidar que las propiedades de la empresa es-tán ubicadas en la columna de activos, izquierda, A y B. Los ubicados en la columna derecha (pasivos + patrimonio) no pertenecen a la empresa. El Patrimonio (E) es propiedad de los accionistas. Los fondos en C y D son propiedad de terceros.

Existen sólo dos lugares donde se podría liberar fondos: de Δ y de B, porque han sido los receptores de la inversión. Entendamos que la empresa está cambiando de estrategia.

Cuáles son las suposiciones clave que deben permitir “exprimir” el balance

I. La primera suposición es que Δ ≥ CdeT (1)

(¿Por qué no podría ser menor?)


Si Δ fuera ˃ que Cde T habría un sobrante para utilizar en otra inversión, que de-nominamos F1, de allí que

[F1 = Δ - CdeT] (2)

Así, Δ pasaría a convertirse en Δ’, la nueva expresión del Capital de Trabajo.

Se puede suponer que una nueva estrategia liberará fondos de Δ además de la suposición que da origen a la ecuación 2 (aunque también podría suceder lo con-trario).

(El lector intentará definir “Capital de Trabajo”)

Fig. 5.3-1

Diagrama de Posición(al 31 de diciembre de xxyy)

C

D

E

B

A

D


Debido al cambio de estrategia se supone que deberán quedar sin uso algunos activos no corrientes (B) que podrán ser vendidos, lo que también permitirá liberar fondos.

Sea N el valor en libros de los activos fijos liberados.

Sea M el valor de mercado de esos activos, en donde

[M = Nr] (3)


Suponemos que r ˃ 1, o sea, el precio de venta será mayor que el valor en libros, con lo cual se obtienen M fondos y una utilidad de $[M – N], que estará afecta a la tasa de impuestos a las utilidades, t.

Sea F2, los fondos netos liberados, de tal manera que:

[F2 = N + N(r – 1) (1 – t)] (4)

En resumen, la empresa puede liberar de sus activos actuales los fondos [F1 + F2] y así tomaría un ‘nuevo aire’; esos fondos inactivos se volverán productivos para ‘pro-ducir valor nuevo’, lo que a su vez generará un nuevo desequilibrio que para volver a equilibrarse necesitará de nuevas inversiones que sólo provendrán de nueva deuda, por decisión de la Junta de Accionistas.

¿Cómo expresar ese equilibrio en el nuevo estado de posición?

¿Cuáles serían las suposiciones clave?

III

Sea

= α]D

D+E [ (5)

Sea

= b]E

D+E [ (6)

Donde [α + β = 1] (7)

[F1 + F2] es el valor total de la inversión incremental procedente de recursos inter-nos que estarían revalorizando E. O sea que el efecto real de [F1 + F2] equivaldría a un nuevo E, Er’ que llamaremos E’ real (Er’ = E + F1 + F2), para diferenciarla de la Ec’, que llamaremos E’ contable, porque será la que aparezca en el balance, por lo que: Ec’ = E + [N(r – 1)(1 – t)] (de la ecuación 4).

En el Er’ los recursos antes inútiles se han convertido en recursos útiles con lo cual se estará creando capacidad para generar valor adicional.

Obviamente, la calidad de B se ha incrementado y también su tamaño y ese cam-bio requerirá una nueva B para encontrar el nuevo equilibrio.

De las ecuaciones 5, 6 y 7 podemos colegir que:

ΔIF =

F1 + F2

β el valor de la Inversión Fija incremental (8)

De donde:


ΔD = [

F1+F2

β ] – (F1 + F2) (9)

o, ΔD = a/β)*(F1 + F2)] (9.1)

D’ = D + ΔD (10)

De la ecuación (2), [CdeT = Δ – F1] y

γ = {(Δ – F1) / [(D + E) – (F1 + F2)]} (11)

a γ podría llamársele el índice de CdeT con respecto a la inversión efectiva.

Por lo que el nuevo CdeT sería

Cde T’ = γ (D’ + Er’) (12) y

B’ = D’ + Ec’ – γ(D’ + Er’) (13)

De la ecuación (4) ΔE = [N(r – 1)(1 – t)] (14)

Y el nuevo equilibrio sería como se indica en el siguiente diagrama de posición

Fig. 5.3-2

Diagrama de Posición con el nuevo equilibrio


A’ C’ = C + Nt(r-1)

Δ’ = γ(D’ + Er’)D’

B’

D’+ Ec’ - γ(D’+ Er’) E’c

E + N(r – 1)(1 – t)

(F1 + F2)D + αb


Tarea:

- Señale otras posibles fuentes de fondos internos.

- Presentar un Estado de Posición para las siguientes condiciones: r = 1 o sea, M = N r > 1 o sea, M < N Δ = CdeT

- ¿Bajo qué condiciones se tendría Er = Ec?

- Si se vendieran intangibles que no figuran en el balance

- ¿La nueva situación debería requerir necesariamente diferentes relaciones de equilibrio?

- Señalar las posibles falacias cometidas en el análisis.

5.4. Nuevo equilibrio y nueva inversión

La empresa ABC SA ha decidido ampliar sus facilidades de fabricación. Los estudios de ingeniería demuestran que se necesitará invertir US$10,300,000.

Presentar el diagrama de posición con el nuevo equilibrio luego de incorporada la inversión.

1. Los 10,300,000 se deberán invertir en la adquisición de activos fijos, tangibles e intangibles, y capital de trabajo.

Se trata de buscar la forma de definir qué parte de los 10’300,000 va a cada uno de los dos destinos, y para eso se tiene que hacer suposiciones.

La primera, respetar la estructura

D = 46.80% = δD

E = 53.20% = δE

La segunda, Δ = Capital de Trabajo

2. Capital de Trabajo Inicial = 3’860,000, que es el 12.66% de la inversión fija

Aplicando la relación a la inversión incremental, se tiene:

Incremento de C de T = 12.66% x 10,300,000 = 1,303,980

Nuevo Capital de Trabajo = 1,303,980 + 3,860,000= 5,163,980


Fig. 5.3-3

Balance (al 31 de diciembre de xxyy)

C

D

E

B

A

D (3,860,000)


20,200,000

26,634,084

14,270,030

16,224,054

16,340,000

3. De acuerdo a las suposiciones asumidas:

B’ = 26,634,084 + (10,300,000 – 1,303,980) = 35,630,104

D’ = 14.270.030 + (δD x 10,300,000) = 19,090,430

E’ = 16.224.054 + (δE x 10,300,000) = 21,703,654

Con lo que se tiene el nuevo diagrama de posición:

Fig. 5.3-4

Activos Pasivos+Patrimonio

Δ’ = 5,163,980

D’19,090,430B’

35,630,104

E’21,703,654

40,794,084 40,794,084


Cuestionario

La nueva presentación se obtiene manteniendo los equilibrios anteriores, pero, ¿un in-cremento de la inversión deberá generar nuevos equilibrios? ¿O no?

Explique la lógica de las relaciones utilizadas.

Las relaciones de equilibrio se han tomado con un criterio empírico determinado, ¿si se utilizaran otras relaciones se deberán obtener resultados equivalentes?

¿Qué, si en el diagrama inicial Δ fuera mayor que el Capital de Trabajo o que la empresa hubiera estado atravesando un problema temporal de liquidez?

¿Qué, si la alta dirección hubiera determinado financiar la nueva inversión sólo con Deuda o sólo con aporte accionario? ¿Qué conceptos estarían en la base de una decisión de esa naturaleza?

¿Qué, si la alta dirección hubiera decidido financiarlo con el máximo de recursos propios? ¿Se debería suponer un cambio de estrategia?

Defina “recursos propios”.


6.1 Debate 1

Tema: Costos de la estructura, depreciación y mantenimiento

- “En mi empresa se tiene que dar de baja a un equipo perfectamente mantenido pero que ya no es más útil; para la empresa ya terminó su vida útil pero, ¿cómo se maneja el suceso si no se ha cargado la depreciación, como sugiere la lectu-ra?”

- “¿Si se le diera de baja abruptamente se tendría que absorber la pérdida en ese solo ejercicio o se debería diferir? “

- “Si se hubiera aplicado la depreciación anualmente no se hubiera sentido tal brusquedad y se hubieran dado resultados más reales en los ejercicios anterio-res, porque el equipo se depreció con el uso”.

- “¿No cree que es una injusticia que un solo ejercicio cargue con la responsabili-dad de toda la vida del uso del equipo?”

La pregunta se hace por la fijación cultural alrededor del concepto depreciación. El cargo por depreciación no existiría si se hubiera cumplido con aplicar cada año la acotación derivada del Equity (x*E). Pero, en las actuales condiciones no nos ima-ginamos una presentación de cifras sin ese componente que es parte de la fábula. Su pregunta no tendría cabida si se aplicara lo que dice la lectura: “los costos de estructura son los de la Deuda más los del Equity”, que la empresa incurre en cada diferencial de tiempo.

Por otro lado, los costos de mantenimiento se incurren para mantener a los equi-pos en su condición física inicial; los equipos siempre deberán estar como el pri-mer día, y ese es el concepto de “mantenimiento”. Mantenimiento es parte de lo que “cobra” la estructura por prestar su colaboración al desarrollo de las opera-ciones.

POLÉMICA

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Si se cargara lo acotado por el equity contra los resultados empresariales el costo de mantenimiento ya no tendría sentido porque significaría un doble cargo. Pero en las circunstancias actuales la estructura cuesta lo que se carga por intereses, deprecia-ción y mantenimiento. Ambos, depreciación y mantenimiento, vienen a ser costos de la misma naturaleza que los intereses que, justamente, se pagan por “mantener” los valores de la deuda estructural (C).

Si se reconociera el costo del equity, los accionistas ya habrían recibido lo que les correspondería por su inversión y si se perdiera un activo –de la noche a la mañana–, pues lo tendrán que reponer en la forma financiera que más le conviniera a la empresa en ese momento y sería un cargo directo contra el pa-trimonio, E. Se perdería un activo y se reemplazaría por otro, el incremento de E sería el diferencial.

- Eso significa que los estados financieros, como se estructuran en la actualidad, no representan la situación real de la empresa; entonces ¿cómo legitimarlos?

La palabra ‘real’ no se tiene cabida en el tema que estamos tratando; las cifras que se presentan en los EE FF son resultados de acuerdos o convenios que sirven para, entre otras, pagar impuestos al Estado o dividendos a los accionistas. Sólo hay que saber transformar esas cifras en resultados, y eso sí no es consecuencia de acuerdos sino de saber de entender la naturaleza del fenómeno que se está administrando.

- Pero los textos dicen que la depreciación es el costo por utilización del equipo, que con el uso va perdiendo su valor. ¿Los textos no están diciendo la verdad?

No es un caso de verdad o mentira. Además, respaldarse en “lo dicen los textos” no es un argumento. Los textos oficiales dicen muchas cosas. Acuérdese que los libros de medicina afirmaban que las úlceras tenían un origen psicosomático y dos jóve-nes australianos demostraron que se trataba sólo de una infección bacterial (aun-que la realidad podría ser una posición intermedia) y obtuvieron el Premio Nobel de Medicina, por ser iconoclastas con la verdad oficial. No hay que creerle mucho a los libros, hay que aprender a dudar y tratar de tener ideas propias.

- O sea que, ¿no existen ni depreciación ni mantenimiento?

Sí, todo se deprecia, y todo se tiene que mantener; pero en el cargo por el Equity – si se diera– esos costos ya estarían comprendidos.

- En la situación actual, la depreciación y el mantenimiento se consideran como parte del costo de las operaciones y forman parte del cálculo de la ”utilidad bruta” pero según la lectura son costos de la estructura: la eliminación de esos


costos de las operaciones ”para trasladarlos a los de estructura” daría una uti-lidad operativa más alta; un ROI y un ROE más altos; ¿qué implicarían estos cambios?

En realidad no serían más altos; la realidad de la empresa es una sola y depende de la efectividad de los hechos empresariales; por eso se ha dicho que hay que saber transformar las cifras en resultados. No hay que dejarse marear. Pero, piense por qué el cálculo del ROE no debería variar.

Obviamente, la utilidad operativa debe ser neta de los costos por mantenimiento y depreciación. Pero si se produjera una rotura, pérdida o deterioro terminal de equi-po, ¿cómo se contabilizaría esa transacción ¿sería un cargo contra los resultados? ¿Ya estaría considerado en lo acotado por E? ¿Sería un cargo estructural? Es muy importante contestar las preguntas porque las propuestas van a cambiar radical-mente el concepto de resultado.

La única realidad empresarial es que los resultados siempre están sujetos a contin-gencias, a incertidumbre, por eso, los gerentes tienen que aprender a interpretar todo lo que suceda en su empresa en esa multiplicidad espacio-tiempo que men-ciona la lectura.

- ¿Qué sucederá con los resultados en el caso en que la estructura fuera financiada íntegramente por aporte accionario, capital, como sucede en la mayoría de las mineras en la actualidad?

En ese caso, al no cargar el costo del Equity, la empresa sólo estaría reconociendo el costo de depreciación y de mantenimiento como costos estructurales y dando resultados injustos para la empresa porque estaría mostrando más utilidades im-ponibles (que las que les correspondería) y pagando más impuestos que lo justo.

Las empresas, en su mayoría, sólo se preocupan por los costos de las operaciones y en los de estructura se les va el alma y no se dan cuenta. Ese comportamiento de las empresas es cultural. Muchas no han salido de la edad industrial. Y si se va a los hechos externos, la cosa es peor aún.

Si la situación fuera al revés, si la estructura estuviera formada casi solo por deuda –como es el caso de muchas empresas filiales de extranjeras– sería una situación injusta para el Estado; se estaría cargando a los resultados la totalidad del monto de la estructura –vía deuda– y además depreciación y mantenimiento. Se estarían pagando menos impuestos que los que no estuvieran en la misma situación (repa-sar el acápite 2.9).


6.2 DEBATE 2

Tema: Las Dimensiones

- ¿Es posible considerar otras dimensiones, además de las cuatro que señala el libro?

- Si fuera sí, ¿cuáles serían éstas?

Se podrían considerar todas las dimensiones que una mente pueda figurarse; por ejemplo, podría señalarse una dimensión espiritual.

Pero, hay que poner muy en claro lo que significa una dimensión. Las dimensiones son referencias que nos dan idea del posicionamiento del fenómeno en el universo donde actúa; el dimensionamiento debería servir para colocar al fenómeno los más alejado posible de lo tangible.

Aquello de la dimensión espiritual hay que tomarlo muy en serio; algunos pecamos en creer que lo que no se puede tocar no existe y se nos demanda a ser pragmáti-cos; y el desafío no consiste en ser más o menos pragmáticos sino en tratar de en-tender los fenómenos en su mayor profundidad posible. Mientras más dimensiones más cerca de la realidad.

6.3 DEBATE 3

Tema: La Posición

Una de las principales restricciones de la contabilidad es que sólo registra lo que puede ser medido en unidades monetarias.

Por oro lado, el Diagrama de Posición”, según el libro, es más que un balance, por lo que debería haber una manera de expresar los valores que no registra la contabili-dad y mostrar una “posición” más cercana a la realidad.

¿Cómo se expresaría en el diagrama el valor de los intangibles, que como dice la teoría son lo que expresa realmente lo que es la empresa, lo evidentemente valioso?


Fig. 6-1

C

D

E’

B

A

Columna I Columna II

B’

E

Diagrama de posición

D

El valor de una empresa es mayor (o menor) de lo que indica el balance contable. Obviamente el valor de los intangibles (que también puede ser negativo) va a des-equilibrar el balance y podría quedar como lo muestra la Fig. 6-1:

En el diagrama, B’ representaría el valor de los intangibles creados. Pero si se agre-ga B’ al balance este se desbalancea porque no hay donde (y a quién) asignar el valor equivalente que deba estar reflejado en la columna II (E’). ¿Pertenece a los accionistas, sólo a ellos que ya reciben las utilidades? ¿Sería lícito agregar un nuevo reclamante para esa tajada de la torta? ¿Es realmente una tajada?

Eran preguntas que teníamos en el tintero, ¿a quiénes pertenecería el patri-monio agregado, E’? ¿Quiénes serían los creadores del intangible a los que habría que premiar? ¿Sólo a la alta dirección?

Es difícil asignar a un grupo determinado la responsabilidad de un éxito acumulado (o un fracaso) porque la empresa es una integralidad, es una realidad tetradimen-sional. Todos están incluidos.

Pero, hay que ser justos, si la empresa tiene pérdidas la asumen los titulares del patrimonio. Y por justicia, son los que se reparten las utilidades. Enton-ces, es justo que el patrimonio virtual E’ les pertenezca sólo a ellos.

Pero no estamos hablando de pérdidas & ganancias sino de valor, de un intangible que no se registra en la contabilidad, de algo aparentemente etéreo, subjetivo, pero que está allí y tiene valor, yo diría, el verdadero valor empresarial.


Y qué sacamos asignándolo a alguien si es etéreo; qué ganan los que reciben la asignación; sería como repartir sueños y hay que pisar el suelo. Ese tipo de valor se asigna por decisión de alguien o es que la asignación es inercial, que cae a donde debe por su propio peso.

Ese intangible es propiedad de las personas que lo han ganado, está con ellas, se lo llevarán donde vayan, si se quedan en la empresa ésta se beneficia, probablemente fuera de la empresa pierda parte de su valor. Está en el ambiente. Es una aureola que todos tienen en su cabeza, que los distingue.

Pero, es que son titulares los individuos o es que la titularidad es del conjunto ya que estamos diciendo que es una integralidad. ¿Cómo es que se manifies-ta en forma objetiva?

Pongamos un ejemplo, si usted fuera el propietario de un conocimiento indispensa-ble y alguien quiere poner un negocio basado en él, para lograr su concurso le ofre-cerán (verbigracia) un porcentaje del paquete accionario más otras condiciones. Se lo ofrecen porque usted tiene la aureola. Usted vale más sólo por ser un miembro de esa empresa que tiene un alto E’. Es lo que pasa cuando las empresas en el mun-do escogen como CEOs a ejecutivos de GE, porque tienen la aureola.

Entonces no es tan etéreo, pero si es de la empresa, y los individuos son los que tienen la aureola ¿De quién es la empresa? Ya entendí la forma como me beneficiaría yo con el E’ de la empresa.

Creo que la polémica da para mucho más de lo que habíamos pensado, la pregunta, ¿de quién es la empresa? merece ser contestada, obviamente, no es sólo de los accionistas que son únicamente propietarios del patrimonio legal.

Pero E’ también es patrimonio, si fuera así, la pregunta podría estar contes-tada porque deberíamos haber dicho que los accionistas son titulares del patrimonio legal, E, pero E’ no es una entidad legal sino virtual, es valor. Ya lo entendí, una cosa es E y otra es E’, son universos distintos. El E’ trasciende la empresa.

Pero es un verdadero activo empresarial. Pero, aún no hemos contestado la pre-gunta, ¿de quién es la empresa? No parece tan fácil, hay que echar mano a ideas diferentes de las que estamos acostumbrados a tratar.

Siempre se dice que la empresa es de los accionistas, pero estamos viendo que eso no es tan cierto; otros dicen que es de la alta dirección, de la gerencia profesional, la responsable de crear valor. Pero sospecho que esas no son las respuestas.


Cuando el Estado peruano compró el Banco Continental pagó una suma que era muchas veces el valor en libros y fue criticado; obviamente compró el intangible, que como hemos dicho es lo verdaderamente valioso. La diferencia obviamente fue a la caja del Chase Manhattan, el propietario del patrimonio;

¿Se podría decir que ya tenemos la respuesta?

Hay que seguir buscando, pero fuera del espacio en el que estamos acostumbrados a actuar.

Cuando un accionista vende sus acciones a varias veces su valor en libros, ¿no está cobrando parte de ese E’ que no es parte del balance de la empresa pero sí del ba-lance del accionista? Y, ¿esa no sería una respuesta?

Podría ser, porque los accionistas también tienen la aureola, pero sólo parte, ya que el valor accionario puede verse afectado por especulación, moda, y algunos otros entretelones que se producen en los mercados de los cuales la empresa no toma parte.


APÉNDICE A: LOS COSTOS EN EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL

“El 97% de lo que tiene importancia en una organización no se puede me-dir. El resultado de los medios convencionales es manipulación sin verdadera comprensión” (E. Deming)

Definir un costo (costear) es intentar expresar en guarismos el resultado de sucesos complejos ocurridos en una multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo. Es de-cir, cualquier expresión que no esté referida a esa multiplicidad carecerá de sentido. Pero el concepto costo debe tener sentido, debe ser un resultado, aunque muchas veces no sea posible expresarlo con números.

La conversión de cifras en resultados es una de las principales tareas del análisis de costos y, sólo la responsabilidad de los que hacen las cosas sin importar el nivel jerárquico ni la especialidad académica. Obviamente, es una obligación sine qua non de los gerentes.

La estructura espacio temporal es el ámbito donde actúa la estrategia empresarial que denominaremos espacio-tiempo empresarial se compone de tres referencias de espacio y una de tiempo; dos de espacio interno y una de espacio externo; las dos espaciales internas: la operacional y la estructural.

Una estructura espacio-tiempo empresarial completa contiene una versión restrin-gida y una ampliada.

En la versión restringida, los acontecimientos se sitúan en el interior de la empresa en sus estamentos (referencias): operativo y estructural.

La referencia operativa es la residencia del cómo hacer, se refiere al movi-miento corriente, al día-día, al hecho diferencial; gira principalmente al-rededor de lo que se ha dado en llamar eficiencia; en su versión pura sólo

APÉNDICES

7


representa un punto aislado en el espacio por lo que no tiene mayor trascen-dencia; es monodimensional, pero, es casi el único enfoque utilizado en las empresas de la sociedad peruana, especialmente en las mineras.

Las definiciones de productividad y eficiencia en muchas entidades de la so-ciedad peruana es monodimensional.

El estamento estructural es el andamiaje –real y virtual– que sostiene el teatro de las operaciones. En el idioma financiero estaría representado por las inver-siones en capital de trabajo y en los llamados activos no corrientes (tangibles e intangibles) y serían la expresión financiera de la estrategia. Son una respuesta restringida al qué ser. La medición de un fenómeno, en este caso los costos, bajo esas dos referencias –operacional y estructural– es bidimensional, obviamente incompleta.

Es incompleta porque le estarán faltando dos referencias para redondear el sentido del ente social. La perspectiva bidimensional, en este caso, sería sólo una referencia interna, y la empresa tiene que estar enganchada en la sociedad para que se justifi-que, para que exista. Así, a la versión restringida al ubicarla en el punto final de una imaginaria “curva de valor” le estará confiriendo la singularidad de externa. Todo hecho referido a la entidad empresa, en este caso el costo, es externo.

En resumen, el esfuerzo interno –bidimensional– recién adquiere tras cendencia cuando se le ubica fuera de la empresa, cuando se le añade el indispensable enfo-que externo.

Hasta aquí: “Costo es el resultado de transacciones realizadas en un espacio tridimensional, en el extremo de una hipotética curva de valor”

LA DIMENSIÓN TEMPORAL

Pero el concepto recién se completa cuando el enfoque tridimensional se sitúa en el tiempo, ya que se relaciona con entidades de duración indefinida por lo que ne-cesariamente sus actos deberán estar contenidos en esa cuarta referencia que le confiere el sentido de futuro.

La inclusión de la dimensión temporal cierra un círculo que permite:

La eliminación de resultados engañosos debido a efectos coyunturales: por ejemplo, entender que un eventual precio menor de un insumo no signifi-cará necesariamente menores costos para el producto. ¿Qué sucedería con el valor de los inventarios si se recibiera el principal insumo de producción gratuitamente? ¿Se reduciría el valor promedio? ¿Permanecería tal cual?


La eliminación de prácticas contables maquilladoras: manipular la deprecia-ción, la valuación de inventarios y otros discrecionales para arreglar resulta-dos a gusto del cliente (“contabilidad creativa”). ¿Qué se pretende cuando se difiere un cargo contable para el siguiente trimestre de un equipo que ya se ha estado usando? ¿Lo permitiría un enfoque tetradimensional?

La eliminación de lo que ya cumplió su ciclo, que impide se siga invirtiendo en los productos inerciales del pasado. ¿Por qué Volkswagen abandonó la fabricación del escarabajo si todavía era un producto rentable? ¿Por qué Intel abandonó la fabricación de memorias?

La utilización de recursos –especialmente humanos– en las inciertas y riesgo-sas actividades de futuro, que permitan la duración indefinida de la empresa: el esfuerzo de la empresa japonesa HITACHI que pasó de ser empresa minera a empresa industrial y comercial y productor de alta tecnología, por ejemplo.

La eliminación de prácticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre, generan “resultados” pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en época de recesión, una política vigorosa de reclutamiento de personal o de investigación y desarrollo para presentar mejores “resultados”. ¿Por qué se tomó la decisión de eliminar el 20% del personal de exploraciones en deter-minada empresa minera? ¿Por qué se paralizan las inversiones cuando se produce una ralentización en el mercado?

En resumen, todo hecho relacionado con el ente social empresa tiene que llevar implícito las tres dimensiones espaciales y la dimensión tiempo.

La siguiente información tomada de un informe semestral: “los costos ope-rativos en este semestre mejoraron en diez por ciento, de $25/tonelada a $22.50/tonelada. Por esa mejora el personal de planta se hizo acreedor al premio semestral de eficiencia. El año anterior lo ganó el personal de Mina que elevó la productividad de 34,5 TM/H-t a 37.9 TM/H-t”.

Es un ejemplo de decisiones que se toman por desesperación, por desconcierto ad-ministrativo, por flojera o para quedar bien. Ese tipo de referencias son muy comunes en los informes empresariales y carecen de valor porque ni siquiera (en este caso) contienen el total del espacio interno: podrían deberse a costos que se trasladaron al siguiente semestre en una suerte de maquillaje, a la postergación de acciones indis-pensables, a inversiones o gastos que se escondieron, a una menor calidad del pro-ducto, etc. En el ejemplo, podría ser que $25.00 fuera un resultado de mejor calidad que $22.50, o que 34.5 fuera mejor resultado que 37.9. (Suponiendo que el logro sea válido y no lo es, una “mejora” tan pequeña como 10% podría deberse a un error estadístico, o a una coyuntura, a un autoengaño; una mejora debe ser cuántica para que deba ser considerada como tal).


En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodi-ties, los eventos coyunturales impactan claramente los resultados contables y por la salud de la empresa deberían, siempre, estar sometidos al respectivo examen tetradimensional.

Por ejemplo, en una industria en la que uno de sus insumos principales es-tuviera sujeto a amplias fluctuaciones de precios, un precio menor que el esperado debido a una coyuntura especial nunca deberá dar lugar a un costo menor, ni menos ser considerado como un logro.

En la industria minera, un alza inesperada de precios en el mercado de com-modities, ¿llevaría a mejores resultados?

¿Cree que el análisis tetradimensional ayudaría a responder las preguntas anteriores?

CULTURA DE COSTOS VS CULTURA DE RESULTADOS

El trabajar sin considerar la estructura espacio-tiempo empresarial completa tie-ne como primera consecuencia ir aislando, cada vez más, al ente administrado de la naturaleza del fenómeno (que se pretende medir), para, casi sin notarlo, y por inercia, ir alejándose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la medición mecánica en el objetivo del esfuerzo de medición, lo que hasta se podría calificar como degeneración de objetivos.

La cultura de las cifras vacías –más fáciles de obtener– empieza entonces a ganar relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos empresariales cada vez más inútiles y peligrosos. La cultura del “costo” se va impo-niendo progresivamente a la del “resultado” y se termina rutinizando la búsqueda, inconsciente, por ejemplo, de cómo reducir costos (confundiendo costo con costeo) y no cómo obtener resultados.

Para revertir la tendencia negativa de utilidades (primer semestre 2013 y 2012, $90 millones vs $168 millones) se optimizarán costos para ahorrar 200 millones y, además, se recortarán 20 millones en gastos administrativos. (To-mado de una noticia periodística).

(Lo anterior se daría sólo si la empresa hubiera cambiado de teoría. En otro caso, no podría justificar, salvo que la empresa haya estado bajo un caos ad-ministrativo: imposible de arreglar en un semestre).


La mención tan común en el informe económico trimestral: “Se cumplieron las metas de cos tos del trimestre” también carece de sentido. Por la misma razón, el costo no puede constituir un objetivo; tal creencia es sólo un hábito, producto de la cultura industrial –monodimensional– que ya es historia: un ejemplo de degeneración de objetivos.

Se podría afirmar que bajo el industrialismo los resultados eran función de la mi-nimización de los costos operacionales porque el modelo industrial era muy pre-visible; pero, en la sociedad actual, más caótica, los dos componentes internos –operacional y estructural– se han vuelto muy variables; los resultados dependen de la conjunción de muchos elementos intangibles que cada vez adquieren mayor relevancia y son muy difíciles de cuantificar por eso es indispensable ubicarlos en la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.

FRAGMENTAR

En el industrialismo era permisible subdividir un fenómeno para manipularlo por partes y luego ensamblar los resultados parciales para lograr una conclusión si no teóricamente válida, a caso útil; así fue que nos acostumbramos a esa práctica; pero la verdadera naturaleza de las cosas no permite un tratamiento parcial. Un fe nómeno existe sólo si completo, y en nuestro caso, referido a las cuatro dimen-siones. La forma de manipular por partes lleva a auto engaños que pueden ser peli-grosos. Las cualidades de un fenómeno son inseparables porque están com binados en lo inherente de su naturaleza. Lo contrario sería desnaturalizarlo. El intento de separar –por comodidad o costumbre– para luego ensamblar, no es sino manipu-lación de números (como afirma Deming). “No es posible partir un elefante en dos para poderlo transportar porque ya no existiría el elefante” (dicho popular). No existen metas ni resultados parciales.

La afirmación: “cumplimos la meta de costos en materiales y personal”, no tiene sentido. Ni siquiera llega a ser bidimensional. Sería meramente enun-ciativa: inútil y peligrosa.

El famoso cash cost que utiliza la minería, es un ejemplo de medición frag-mentada, engañosa, peligrosa, porque no conlleva la referencia tetradimen-sional del fenómeno. (También un ejemplo de la confusión entre costo y cos-teo).

Las campañas de ‘reducción de costos’ que enfatizan la ‘optimización de pro-cesos por áreas’ es un ejemplo de fragmentación que puede inducir a deci-siones muy peligrosas para el futuro. No es posible dividir un todo en áreas. (La organización burocrática ya no tiene lugar en el presente).


LOS NO CUANTITATIVOS

Y como muy bien lo dice Deming, lo mesurable que sea importante no representa más del tres por ciento (3%); justamente, un concepto inmerso en las cuatro dimen-siones expresa mucho más de lo que es posible expresar con métricas convenciona-les. La tarea deberá ser buscar la forma cómo descubrir y expresar ese 97 por ciento restante no cuantitativo.

Descubrir ese no cuantitativo inmerso en la multiplicidad tetradimensional ayuda a responder preguntas como las siguientes:

¿Cómo expresar la forma como evolucionan y participan las personas, el de-sarrollo del ambiente de trabajo y otros intangibles?

¿Cómo expresar el sentido de futuro de una decisión, o sea, la incorporación en el espacio-tiempo empresarial de lo que está sucediendo?

¿Cómo anexar a la evaluación mecánica ese contenido subjetivo que le da real significado a las cosas, como por ejemplo el éxito de una política de in-tegración en la sociedad donde está operando la empresa y que le estaría añadiendo a la eficiencia un sentido espacial externo y temporal.

¿Cómo saber que los mejores activos de la empresa se están utilizando en los productos del futuro y no en esas actividades que hace tiempo dejaron de tener sentido económico y sólo producen costos “bajos” y mantienen su “rentabilidad”?

¿Cómo desestimar ciertos acontecimientos coyunturales que pueden producir resultados engañosos e inducir decisiones falsas? (Por ejemplo, los clásicos “in-centivos” tributarios que confieren a la aventura una rentabilidad falsa).

¿Cómo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar el ego antes que los verdaderos resultados; que el ente administrado cuenta con un sistema inmunológico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus, muchos de los cuales se derivan de la fijación conceptual al modelo industrial que ya finiquitó?

PARTICIPACIÓN DE TODOS, AUTOMATISMOS, REACCIÓN EN TIEMPO REAL

El enfoque tetradimensional no funciona sin la participación auténtica de todas las personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legítimos se puedan


percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trámite de ser puestas a disposición. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reacción en tiempo real frente a los hechos que se van sucediendo, y anticipación; las exigencias actuales no permiten respuestas extemporáneas; la habilidad pa ra su percepción instantánea debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles de la empresa, obviamente, dentro del sistema espacio temporal señalado. El com-promiso intelectual de todas las personas es lo único capaz de aprehender mucho de ese 97% (según Deming) que es imposible captar sólo con números:

Una costumbre, también rezago del industrialismo, es la de tratar la gestión de costos como una responsabilidad funcional generalmente del área contable.

Algunas empresas han organizado una oficina especial para el “control de costos” (generalmente a cargo de ingenieros industriales, contadores o eco-nomistas) que le quita la responsabilidad a los que verdaderamente la tienen. El costo es responsabilidad del sistema completo. El concepto debe ser parte de la cultura de la entidad que se trate.

En una entrevista a unos gerentes de operaciones de empresas mineras nin-guno acertó en definir el significado de “cash cost”, ni siquiera tenían idea de cómo se componía. Decían que ellos sólo eran responsables de las operacio-nes y que la responsabilidad de los costos correspondía a otra área.

No se puede esperar que desde fuera alguien nos muestre (a los verdaderos res-ponsables de los resultados) lo que está sucediendo en casa. De fuera sólo es posi-ble alimentar trivialidades, porque a los extraños no les incumbe, ni les interesa, ni entienden lo que realmente sucede dentro; a los de afuera no se les va la vida como a los de adentro. El entendimiento y explicación oportuna de los resultados es sólo responsabilidad de los que hacen las cosas.

LOS VIRUS

El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus que siempre están al acecho. Estos virus atacan o en forma de procedimientos es-tándares –que es la manera como se trata el concepto en los centros académicos– o a través de modas, que es una pretensión de uniformizar lo que por su naturaleza tiene que ser diferente: la forma típica como atacan, por ejemplo, las empresas consultoras.

En las dos décadas pasadas la sociedad empresarial fue atacada por una pla-ga de modas; la de los costos ABC fue uno de los virus que más perjuicios causó. Las modas causan desconcierto, cuestan, y destruyen el autoestima.


Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con decisiones políticas o cambiando algunos parámetros de medición como la tasa de descuento. Un análisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitiría. Afirmaciones como la siguiente:

“El ‘proyecto’ se vuelve “rentable” si la tasa de descuento la cambiamos de 12% a 10%”.

. . . son falacias –aunque muy socorridas– porque la rentabilidad es un atributo intrínseco de la calidad de la gerencia y la decisión de invertir se toma en razón de una estrategia.

Pero, los virus más peligrosos son los que provienen de la permanencia de los há-bitos de la cultura industrial en las mentes de los miembros de la alta dirección de las empresas.

DEFINICIÓN FINAL

Antes, recordar que costo y costear no se refieren a lo mismo: costo se refiere al esfuerzo, costeo es el intento de expresar ese esfuerzo en cifras.

Ahora, pongamos a disposición una definición final:

“Costo es el esfuerzo realizado en una estructura tetradimensional espacio-tiempo, por lo tanto, es externo y con una referencia de tiempo”.

APÉNDICE B: LA PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN Y TEORÍA

“El país necesita PRODUCCIÓN no discursos” (arenga predilecta de un empre-sario peruano)

Definir producción o producto es aparentemente obvio, pero no lo es tanto. Su sig-nificación está en el fundamento de la teoría de la empresa que se trate.

Qué producir será siempre la respuesta a la pregunta clave, ¿qué es lo que realmen-te nos están comprando los clientes?, y la respuesta siempre supondrá un intangi-ble. Nadie adquiere tangibles aunque las apariencias, a veces, pareciera querernos decir lo contrario. El tangible es sólo el vehículo de transporte de lo que verdadera-mente está adquiriendo el mercado.


Muchas veces confundimos el vehículo con el producto, y nos perdemos en el ca-mino, y derrochamos esfuerzos, y fracasamos, y luego nos preguntamos, “qué pasó si todo lo hicimos bien”.

Para evitarlo es menester estarse haciendo la pregunta clave una y otra vez, con ter-quedad y diligencia, por más que la tarea parezca redundante, porque nos encon-traremos con respuestas siempre cambiantes, siempre diferentes, una especie de comportamiento paranoico que no permitirá que los acontecimientos nos tomen desprevenidos.

Los fabricantes de carburadores que creían que los clientes les compraban carbu-radores fracasaron. Lo que realmente les compraba el mercado era una mezcla aire-combustible que debería explosionar en la cámara del pistón para mover un eje cigüeñal. Ese servicio lo obtenían del carburador, pero cuando aparecieron los inyectores, que lo hacían mejor, los fabricantes de carburadores tuvieron que cerrar o aprender a fabricar inyectores. Lo invertido en la fabricación de carburadores se perdió. Obviamente, el mercado tampoco compra inyectores.

A un fabricante de varillas de acero para refuerzo de concreto se le preguntó qué era realmente lo que estaba fabricando o, qué era lo que le estaban comprando sus clientes y se quedó desconcertado, su respuesta fue, “no entiendo la intención de la pregunta, pero deme unos días para pensarlo si es que usted no me está haciendo una broma”. Para él, lo que le compraban sus clientes era obvio. El lunes, temprani-to llamó al que le hizo la pregunta: “Ingeniero, me malogró usted el fin de semana, pero creo que valió la pena, el fierro es sólo un vehículo de lo que verdaderamente me compran mis clientes: fluencia, rotura, elongación, corte, servicio especializado, apoyo técnico, etc., con el agregado que cada uno puede convertirse en una nueva fuente de ingresos; bajo ese enfoque hasta la empresa se convierte en un produc-to. Por ahora el acero es el vehículo más barato, también lo podrían ser el bambú o la madera, para ciertos usos; pero ya aparecerá una fibra que deje obsoleto al acero y correremos el destino de los fabricantes de carburadores si no empezamos a cambiar ya. La fibra de carbono ya se está usando en la construcción de puentes y estructuras similares. Tenemos que repensar la empresa; las inversiones, todo, de arriba a abajo. La empresa ya no es lo que yo creía que era gracias a la pregunta. Estuvimos trabajando con la teoría equivocada”.

La mayoría de las empresas trabajan en forma inercial y se enfocan casi sólo en me-jorar lo que ya hacen en la creencia que así se volverán más competitivas; otros se la pasan espiando a la competencia para hacerlo mejor y pierden de vista lo verda-deramente importante: saber qué es lo que verdaderamente les están comprando los clientes, y terminarán desapareciendo como los dinosaurios sin entender por qué, “si todo lo hicimos bien”, si cada vez teníamos mejores costos de operación y habíamos duplicado o triplicado los volúmenes de producción inicial”.


Al tema producción se le trata muy mecánicamente, con el foco casi sólo en el ta-ller o en la mesa de diseño que se situaba cada vez más lejos del cliente. El último ejemplo es la industria automovilística norteamericana. Los tres grandes (GM, Ford y Chrysler) estuvieron (o están) ad portas de quebrar. Ellos creían que los clientes les compraban automóviles, se pegaron al diseño tecnológico y al taller; contaban con la mejor tecnología al tiempo que perdían mercado en forma cada vez más alarmante: habían olvidado hacerse la pregunta clave y tuvieron que ser rescatados por el Gobierno.

La producción, obviamente, tiene que llevar al mercado tangibles de una calidad impecable, pero la calidad tecnológica ya no constituye ventaja, ya no basta, hace mucho que se convirtió en un lugar común; el hardware actual sale al mercado sin fallas, ya no se malogra como antes y cada vez es más barato; lo que ahora realmen-te importa son los contenidos intangibles que respondan a la pregunta clave que si no se contesta previamente, todo lo otro sobra. En esas condiciones, cualquier esfuerzo tecnológico siempre será un desperdicio. Colocar la tecnología como el definidor de las decisiones sería como poner la carreta delante de los caballos.

Hay muchos ejemplos de fracasos legendarios como el caso del modelo Edsel que casi le cuesta la vida a Ford, allí se pretendió imponer al mercado el ego del dise-ñador.

A veces es muy difícil hacerse la pregunta, especialmente cuando se está en una época de aparente bonanza que nubla la racionalidad. Nunca olvidar que lo único que adquiere el cliente es ese intangible que siempre requerirá de mucho empeño descubrir.

En el sector commodities la cosa aún es más difícil, las respuestas estarán casi siem-pre muy lejos de lo que usualmente se califica como producción o producto. En estos casos la pregunta pareciera no tener sentido. ¿A alguien relacionado con los commodities se le ha ocurrido hacérsela? Al principio probablemente se sentirán tan perplejos como el fabricante de varillas de acero de construcción.

¿Cuál es el producto que la sociedad le está exigiendo, por ejemplo, a la minería. La respuesta está muy lejos del hecho de extraer minerales que es la única que tienen los responsables por lo obvia, y que los está llevando a un callejón sin salida. La ex-tracción siempre dejará pasivos permanentes, ¿cómo hacer para que la extracción también genere activos del mismo orden que equilibre los pasivos que genera? Por allí debería buscarse la respuesta.

Cuando una empresa o sector logre responder a la pregunta clave y actúe en con-secuencia, recién conceptos como costos, eficiencias, productividad, inversiones, innovación, volúmenes, etc., tendrán sentido.


Recordemos, producción es, siempre, un intangible, un principio, una filosofía que usualmente viene en un vehículo que muchas veces confundimos con el producto mismo.

APÉNDICE C: LAS INVERSIONES

¿Cuál es la diferencia entre invertir y gastarse el dinero?

El Banco Mundial, en la década del ’80, gobierno promovió y financió la ampliación de la mina peruana COBRIZA, $250 millones, contra la opinión de los expertos involucrados. El proyecto resultó un fracaso. El Perú se endeudó en una aventura sin sentido.

El término INVERSIONES puede definirse desde tres aristas que deben diferenciarse clara-mente en cuanto a su trascendencia como fenómeno social. La primera es la relacionada con el movimiento mismo de los fondos involucrados. La segunda implica el trabajo com-prometido en la creación misma de los bienes materia de la inversión. La tercera arista involucra el trabajo operativo y estructural permanente derivado de la inversión.

El primer aspecto, considera a los fondos de inversión como mercancía. Para tal cometido siempre existirá una entidad que decida cómo y dónde colocar los fondos que tiene bajo su tutela. Esa entidad tiene formas propias y conocidas de actuar. Es el club privado de los banqueros de inversión que vive de los honorarios que factura por los fondos que coloca y los consejos que ofrece. La cobranza de comisiones por el trabajo de intermediación se convierte en casi su único objetivo, por encima de los resultados mismos de las inversiones; su casi única preocupación posterior es asegu-rarse la devolución de los fondos prestados por su intermediación. El club no tiene res-ponsabilidad (¿ni interés?) por los resultados de la aplicación de los fondos que colo-ca, muchas veces con la irracionalidad que muestra el ejemplo arriba mencionado.

Desde esa arista, las inversiones no tienen nacionalidad, por lo que en tal contexto no es correcto mencionar términos como inversión nacional o extranjera. Los fon-dos están presentes en el espacio cibernético para ser colocados donde se encuen-tren las mejores perspectivas de utilidad para sus tenedores.

El segundo aspecto o arista, el relacionado con el trabajo generado por la creación de los bienes de inversión, es el que tiene la verdadera importancia y trascendencia po-lítica. Bajo esta versión, sí se puede afirmar que las inversiones tienen una deter-minada nacionalidad, que es el lugar donde se realiza el trabajo clave, nuclear, de creación. La nacionalidad es la singularidad en la que radica su importancia como impulsor de desarrollo.


Ambos conceptos tienen forzosamente que estar relacionados con una caracterís-tica denominada calidad.

Calidad se define como la contribución al mejoramiento de la productividad, al en-riquecimiento del inventario de conocimiento sofisticado institucional y como con-secuencia de la primera, como el incremento de la velocidad de convergencia con la productividad actual de las sociedades más desarrolladas en competencia con ella.

La velocidad de convergencia de la productividad de los países asiáticos en desa-rrollo, después de las masivas inversiones realizadas en la región, se muestra en el cuadro.

Taiwán +0.8 Tailandia +0.1

Corea -0.2 Indonesia -1.2

Malasia -1.8

(Ref: El acero en el milenio – Conferencia IISI, noviembre 1999 – Pittsburg USA)

Desde la arista de las inversiones como creadoras de trabajo, se define INVERSIÓN como la utilización de trabajo acumulado en la creación de servicios creadores de trabajo permanente.

Paralelamente, inversión nacional, es la utilización de trabajo nacional en la crea-ción de servicios creadores de trabajo permanente a ser utilizados en la nación o en el exterior. El concepto se orienta a expresar la importancia de la utilización del trabajo de la sociedad. La inversión necesariamente crea trabajo y genera y acumu-la conocimiento.

El inversionista, sujeto activo de la inversión, utiliza trabajo acumulado propio y de terceros. Al primero se le denomina Capital, al otro se le conoce como Deu-da. Una inversión se estructura con ahorro propio y de terceros; con Deuda y Capital.

Por la utilización del ahorro de terceros, la entidad que realiza la inversión asume un costo denominado Interés. Por la utilización del ahorro propio se fija una expecta-tiva de ganancia. El promedio ponderado de los costos por intereses y expectativas se denomina Costo de Capital. El indicador del resultado económico de una inver-sión deberá ser igual o mayor que el del Costo de Capital, para que hubiera sido posible la generación de riqueza. Si se alcanzara un resultado inferior, el costo de la deuda –componente de la estructura de la inversión– deberá ser sufragado por la parte correspondiente a la remuneración del capital. En esas condiciones se habrá consumido riqueza social. La inversión habrá sido de una calidad inferior a la míni-


ma aceptable. La productividad general habrá sufrido un deterioro y la sociedad, en la que está inserta la empresa, se habrá empobrecido.

Por tal razón las inversiones no deben ser consideradas per se como la panacea para los males del desarrollo, tienen que contar con un atributo indispensable: calidad. La primera responsabilidad de una inversión de calidad es que el trabajo involu-crado en la creación de los bienes de capital conlleve un alto contenido de inte-lectualidad de elevado nivel, que permita la producción de servicios sofisticados y de alto precio que a su vez posibiliten la devolución de los fondos y la creación de excedentes. La sociedad a través de esas inversiones deberá incrementar su acervo de conocimiento. Una inversión de baja calidad no acrecienta el inventario de co-nocimiento. Una inversión fallida sólo agrava una situación de endeudamiento de la sociedad.

La deuda externa peruana varió de menos de $1000 millones -en 1968- a más de $15,000 millones -en 1980-, una deuda manejable se convirtió en impaga-ble debido a inversiones que no cuidaron la calidad.

El usufructo de las Inversiones se realiza en la zona, país o empresa, donde se eje-cutó el trabajo clave de creación de los bienes de capital (tangibles e intangibles). El emplazamiento final de la inversión –el lugar de utilización– no define el origen ni el lugar donde se ha producido el aprovechamiento principal del fruto de la inversión. El beneficio más importante de esta fase de la inversión siempre será para el que realiza el trabajo nuclear, que es el que requiere de la mayor calidad de conocimien-tos. Los ingresos para los otros participantes invariablemente serán marginales, porque su aporte, también, será de naturaleza secundaria.

En las inversiones mineras últimamente realizadas en el Perú, el trabajo clave está muy alejado de la parte visible de la operación minera en sí. Este se ubi-ca en el campo financiero de la captación de fondos o en el de la ingeniería y construcción de los bienes de capital claves. Ese es el trabajo que con justicia aprovechará la mayor parte de los frutos de la inversión. El trabajo operativo realizado en el país, repetitivo y con poco contenido intelectual, sólo percibi-rá ingresos marginales.

Si los bienes de capital producidos con trabajo realizado en un país A, fueran tras-ladados para operar en un país B, no se podrá afirmar, por ese hecho, que la inver-sión fue realizada en B. El valor de la inversión ejecutada en B sólo corresponderá al trabajo llevado a cabo por ciudadanos o empresas del país B en la construcción de los bienes de capital. Por lo cual, el país B sólo disfrutará de los beneficios de la inversión en razón directa al monto de esa porción cualitativa y cuantitativa de trabajo. La inversión realizada con trabajo de B, es generalmente un porcentaje insignificante de la inversión total.


De las inversiones totales del proyecto ANTAMINA ¿qué porcentaje fue reali-zado en el Perú? Ese es un análisis que el Ministerio de Energía y Minas debió haber hecho. Afirmar que se realizaron en el Perú inversiones por $2,250 millones, es una falacia por ignorancia, o un intento de engañar, que debe ser aclarada.

El trabajo realizado en A para gestar la parte principal de la inversión ya generó las utilidades respectivas para los participantes. El Estado del país A, ya percibió los ingresos por los impuestos respectivos y la sociedad A recibió el pago por los fac-tores nacionales utilizados en el Proyecto. Si un ente empresarial E adquiriera esa inversión y la trasladara al país B para generar allí trabajo operativo, deberá pagar al país B un derecho por operar, por que la sociedad A ha obtenido ganancias por la creación de tales bienes de capital. Reclamar la exoneración de ese derecho es obligar al país B (el pobre) a subvencionar la inversión de E (el rico).

El ente empresarial E deberá recuperar su inversión con la diferencia entre el valor del trabajo operativo –costos y gastos– y el valor del servicio generado –ventas y otros– menos el respectivo pago de impuestos. E tiene el derecho y la responsabi-lidad de pretender la devolución de la inversión adquirida con sus ahorros, pero el Estado B no tiene la obligación de asegurarle la devolución. Eso dependerá princi-palmente de la calidad de la gestión de E que, se supone, ha estudiado los riesgos de operar en B.

Si el gobierno en A deseara incentivar la acumulación de un determinado tipo de trabajo (Inversión) en determinados sectores económicos, en su territorio, podrá es-tudiar la posibilidad de premiar (incentivar) la realización de esas inversiones. Pero la nación B no tiene por qué utilizar sus fondos para promocionar el trabajo que se realice en el país A. Si lo hiciera estará utilizando sus escasos recursos para promover el desarrollo de A, lo que generará justas protestas internas que pueden elevar el riesgo de la aventura y hacer prohibitiva la inversión. Más grave aún es la pretensión de transformar una diseconomía en éxito comercial por medio de una estrategia de exoneraciones tributarias; se estaría cometiendo una necedad económico-política.

Los responsables del proyecto gasífero del Sur, PROINVERSIÓN-CAMISEA, pretendieron que el Estado asumiera parte del costo de capital de la aventu-ra. Probablemente esa fue una causa por la que los consorcios de primer orden abandonaran el Proyecto.

Una medida política no puede cambiar un hecho económico. Los inversionis-tas sólo invierten donde ven negocios reales.

Si la nación B deseara incentivar la creación de trabajo en B, por la producción de bienes duraderos, en primer lugar, deberá verificar qué parte de la inversión se realizó con traba-


jo de ciudadanos de B. Esa, y sólo esa parte podrían ser merecedoras de incentivo social, porque ese trabajo pasará a incrementar el acervo de conocimientos del país B.

La construcción de los bienes de capital para ANTAMINA, CONGA, etc. se hi-cieron con trabajo originario de sociedades externas a la peruana. Los mine-rales peruanos sirvieron para crear trabajo en Japón, Alemania, Canadá, EE UU o Chile. El trabajo utilizado de peruanos sólo fue uno de poquísimo valor. Se puede afirmar que esas inversiones no contribuyeron a mejorar el inventario de co-nocimiento en el Perú. El Perú perdió una vez más la oportunidad de transformar sus minerales en recursos.

Generalmente las inversiones realizadas en A y trasladadas a B (cuando B es un país como Perú), se utilizan para explotar recursos naturales de B (una sociedad con el nivel de desarrollo del Perú no atrae otro tipo de inversiones). Así, el pri-mer beneficiado con la tenencia de minerales de B –en este caso– es el país A, porque se habrá creado trabajo en A debido a los “recursos” naturales de B. Si el país B contara con negociadores que cuidaran sus intereses lograrían que el máximo posible del trabajo de creación de capital fuera realizado con empresas y personas de B. Así, ambos –A y B– compartirían la generación de riqueza derivada de la explotación de los recursos naturales de B. Así se estaría frente a una situa-ción tipo gana-gana tan justa para crear asociaciones duraderas. Si el país B no lo hace, estará dejando pasar la oportunidad de utilizar sus “recursos” naturales en beneficio de su desarrollo.

Se dice que en el proyecto ANTAMINA trabajaron más de 200 profesionales chilenos en labores que muy bien pudo hacerse con peruanos.

Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrató a la firma estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseño de la tecnología que se utilizará en el proyecto Conga. El diseño del proceso de Minas Conga se realizaría desde su oficina de Chile con el apoyo de otras filiales en el mundo. (El Comercio, Día 1, 17/05/2010)

Al país B le conviene que la rentabilidad real de esas inversiones –el resultado eco-nómico de las operaciones que E realiza en B– fuera la más elevada posible porque en esas condiciones facturará ingresos vía impuestos y por los sueldos y pagos de otros servicios realizados por ciudadanos o empresas del país B. (En el caso peruano, de sólo inversiones orientadas a la explotación de recursos naturales, únicamente será posible obtener utilidades marginales.) Luego, la situación económica del país B no se acrecentará con tales inversiones, porque los ingresos sólo se derivarán del pago de servicios baratos, no diferenciados, que no exigen el uso ni el desarrollo de conocimiento sofisticado que es el único que garantiza altos ingresos.


Lo más probable es que el país B quede más pobre que antes de la realización de la inversión (en la explotación de recursos naturales) porque gran parte de los costos de explotación serán asumidos por el país B, como aquellos provenientes del deterioro ambiental, humano e institucional además de los ingresos dejados de percibir por la exoneración de ciertos impuestos como el General a las Ventas a las importaciones de bienes de capital.

¿Por qué pretender devolver el Impuesto General a las Ventas por las inversiones en exploración en los proyectos mineros?

El Perú podría contemplar la condonación del IGV sólo por la parte de las inversiones realizadas en el Perú, en la parte que se empleó trabajo nacional.

Los relativamente pequeños ingresos provenientes del trabajo operativo realizado por personas de B, no deberían recortarse aún más, por la exoneración de impues-tos al inversionista E, si tal fuera la justificación para la realización de la inversión. Si los cálculos indicaran que la operación producirá resultados inferiores a las expecta-tivas de los accionistas, pues no se deberá realizar. Hacerlo sería incrementar la pobreza de B.

Generalmente B es el que invariablemente asume el balance de los costos. El in-versionista E siempre se las ingenia para cobrar su parte, o de fondos provenientes de las operaciones o de erogaciones asumidas por B, porque tradicionalmente, E, cuenta con poderosos aliados internos en los niveles políticos y en los medios de comunicación.

Cuando la Contralora General de la República, Aurea Saenz, denunció ante el Congreso a la Southern Peru Copper Corporation por la agresión a la ecología que perpetran sus operaciones en Toquepala, Cuajone e Ilo, un grupo de se-nadores y diputados de entonces evidenciaron todos los argumentos imagi-nables para “defender la inversión extranjera”. La Contralora fue cesada por el gobierno que se instaló después del golpe de Estado de 1992.

La tercera arista relacionada con las inversiones es el trabajo operativo derivado.

Cuando no son originadas por la explotación de recursos naturales, tales inver-siones sólo se realizan en las sociedades que cuentan con un acervo de conoci-miento sofisticado de tal cantidad y calidad que permite a la empresa nuclear, la inversionista, mantener sus ventajas competitivas en el mundo. En la actualidad, nadie se arriesga a invertir en un sitio donde no exista un nivel cultural de cate-goría mundial. Una sociedad con bajo nivel de conocimientos sólo podrá recibir inversiones de inferior calidad, como aquellas orientadas a la explotación de re-cursos naturales.


INTEL, la empresa líder en la fabricación de microprocesadores para compu-tadoras personales, colocó su primera inversión fuera de los EE UU, en Costa Rica, después de comprobar el nivel educacional de su población.

También existe una consideración de tipo estratégico para invertir en determinado país. Si un país no se encuentra en la zona estratégica de determinada empresa trasnacional, pues esta no invierte, así regalen los impuestos.

Los “fabulosos” recursos de gas de Camisea, no tuvieron valor para Shell, una de las “siete grandes”. El Perú tuvo que contentarse con inversionistas de tercera ca-tegoría.

A modo de resumen, el concepto Inversiones tiene tres aristas desde las que debe ser analizado: como movimiento de fondos, como utilizador de trabajo acumulado en la creación de bienes de capital y como generador de trabajo operativo derivado de los bienes de capital creados. Las dos últimas son las que tienen verdadera im-portancia como creadoras de desarrollo.

Las inversiones sólo serán beneficiosas si son de calidad, si contribuyen al mejora-miento del nivel de productividad de la sociedad y al inventario de conocimiento sofisticado.

Las inversiones per se no son la panacea del desarrollo si no contienen el ingredien-te de calidad. La importancia de una inversión no radica en el volumen sino en la calidad.

Las principales utilidades de la inversión pertenecen a los propietarios del trabajo nuclear que es quien usufructúa de los beneficios. A los convidados de piedra -los que realizan el trabajo no diferenciado- sólo les corresponderán beneficios margi-nales.

La sociedad peruana debe aprovechar la existencia de recursos naturales, mientras tengan valor, para crear bienes de conocimiento. Si no, estará dejando pasar opor-tunidades únicas.

Recapitulando

Inversión es la utilización de trabajo acumulado en la generación de conocimiento sofisticado y utilizable para generar medios de creación de valor nuevo”.


Segunda Parte:

Casos


C1.1 ¿QUÉ ES COSTO?

El señor Alexander Table, CEO de Industrias F SA, se encuentra frente a un problema derivado del aparente éxito que ha logrado su equipo de desarrollo. La innovación lograda por IFSA, según el CEO, revolucionará el mercado no sólo por el producto mismo sino por la “visión estratégica” que se tuvo para lograrla.

El mercado se reparte entre seis empresas y tradicionalmente asigna el mismo vo-lumen a cada una, y al mismo precio.

La producción de cada empresa es de 1 millón de piezas anuales de sub-ensambles.

Las seis empresas A, B, C , D, E y F, hasta ahora, actuaban como un oligopolio ya que su acción conjunta siempre impidió el ingreso de nuevos. El oligopolio se mantenía porque ofrecían relativamente un muy buen servicio a las clientes que era casi todo el sector metalmecánico, textil, agroindustrial, pesquero y minero.

Pero, en un esfuerzo por romper la quietud del oligopolio y buscar un nuevo equili-brio, cada empresa ha empezado a hacer innovaciones particulares.

La empresa A, la más conservadora, ha preferido estar a la expectativa y ha tomado una posición que se le puede denominar estándar, se diferenció de cada una de las otras que empezaron a “moverse” con innovaciones que probablemente influirán en los costos a la búsqueda de una “posición diferencial” favorable. La empresa A “no se hace problemas”planea“comprar” y adaptarse.

Cada una de las otras empresas proveedoras de la pieza ha ido tomando decisiones que representan una estrategia particular.

Se requiere analizar cada posición para poder comparar cada uno de los nuevos “resultados” logrados.

El caso de las empresas A, B, C, D, E, F

Caso 1


El objetivo del caso es responder a la pregunta: ¿Qué es costo? y ¿qué significa crear valor?

Empresa A, posición estándar

Materiales $ 100Mano de obra $ 100Indirectos $ 100

Unidades producidas 100Costo unitario ¿$3.00? por unidad

Empresa B

Ha recibido como obsequio, por única vez, la mitad del costo de los materiales en premio por haber sido el cliente ejemplar de la empresa suministradora.



¿Se ha producido una variación en el costo?

Empresa C

La empresa C con una mejora en el diseño de fabricación ha logrado ahorros en el 50% del consumo de materiales:



¿Qué variación se ha producido en el costo?

¿Cuál es la diferencia entre el $2.50 de la posición B y el de la C?

¿Se puede decir que para la C se ha producido un ahorro de $ 0.50 por unidad?

¿Cuál es el nuevo costo del producto en la posición C?


Empresa D

La empresa D ha mejorado el diseño del sistema de trabajo que le permite ahorrar el 50% en la mano de obra:



¿Cuál ha sido la variación en el costo?

¿Podría afirmarse que se ha producido un incremento de la productividad con res-pecto a la posición estándar? ¿Por qué no se habría producido tal incremento?

¿En cuál de las dos posiciones, C o D, se ha logrado un mayor incremento en la productividad?

¿Cuál es la diferencia entre el $2.50 de C y el $2.50 de D?

Con una producción de un millón de unidades ¿cuál cree que sería el incremento de utilidades para la empresa D después de la innovación?

¿Qué significa para usted el término inversión marginal e ingreso marginal?

¿Cómo definiría “rentabilidad marginal”?

¿Cuál sería la rentabilidad marginal para D luego de la innovación?

Empresa E

Los funcionarios de la empresa E, expertos en la práctica del lobbying, han logrado la exoneración del 100% de los impuestos de importación -están situados en provin-cias- con lo cual el costo de la materia prima disminuye en 50%.



¿Se redujo el costo del producto?

¿Se produjo un impacto favorable para la economía en su región? ¿En qué condi-ciones se produciría?


Se dice que debido a la medida legislativa, exoneración de impuestos, la producción nacional de tales insumos se va a ver obligada a cerrar, estaba sobreprotegida, pero alegan que estarían compitiendo contra estrategias de dumping.

¿Cuál es el impacto estratégico de la medida para el oligopolio?

¿Se ha producido un cambio efectivo en los costos de manufactura? ¿A quienes afectará?

¿Cuál sería el nuevo costo de manufactura para E?

¿Qué prácticas antisociales se podrán establecer luego de la aplicación de la medida?

Empresa F

Sus ingenieros han logrado un diseño que ahorra en el ensamble, en la operación de los clientes, $21.00 por pieza utilizada, pero a su vez eleva los costos de manu-factura así:

Mano de obra: 200%, de 100 a 300.

Materiales 200%, de 100 a 300



Según usted: ¿Mejoró o se deterioró la posición de costos de la empresa? ¿El costo en F ha subido o bajado?

¿Por qué cree que el costo es un concepto externo?

¿Por qué debe serlo?

¿Cómo se puede justificar un proyecto en el que se elevan los costos directos a más del doble para que el cliente obtenga una mejora?

¿Qué gana la empresa F, la que hizo el esfuerzo?

¿Plantearía usted un proyecto de esa naturaleza?

¿Cree que la explicación de que el costo es un concepto externo es una justificación para el proyecto F?


C1.2 RESUMEN 1

Una vez a la vista de las seis posiciones el gerente de F, señor Table, que pretende una posición estratégica superior a las demás tratará de analizar si su posición se ha fortalecido o debilitado luego de la aplicación de la innovación realizada que elevó su costo de operación de $3.00 a $7.00 y se hizo las siguientes preguntas:

Cuadro C1-1 Resumen

A B C D E FMateriales 100 50 50 100 50 300Mano de obra 100 100 100 50 100 300Indirectos 100 100 100 100 100 100

Nº de unidades 100 100 100 100 100 100Costo unitario $ 3.00 2.50 2.50 2.50 2.50 7.00

¿Son los guarismos de la fila “costo unitario” un «valor» o solamente una «cifra»?

¿Son todos los «$2.50» iguales?

¿En qué se diferencian?

¿Qué información faltaría considerar para poder hacer una comparación más cabal?

¿En qué condiciones el guarismo $3.00 de la posición estándar, A, sería una mejor cifra que las otras o algunas de las $2.50? ¿Lo podría expresar en idioma mate-mático?

¿Cómo calificaría la «calidad estratégica» de cada una de las posiciones?

¿Cómo definiría el término «calidad estratégica»?

¿Cuál es su definición de «estratégico»?

El señor Table siguió analizando cada una de las posiciones, haciéndose preguntas y afirmaciones.

Los $2.50 del caso B

¿Cuál sería su calidad en el tiempo?

Si no se puede repetir, en realidad no sería una mejora en el costo, sino un premio que deberá ser abonado directamente a los resultados antes de impuestos; no ha-bría variación en el costo.


¿Es ese premio el resultado de una estrategia basada en valores?

Si, probablemente una de cumplimiento con los compromisos comerciales, una empresa así es ideal para sus asociados abastecedores y les facilita el trabajo de planificación y otros.

Los $2.50 del caso C

¿Es el ahorro real de $0.50 por unidad?

¿Por qué no lo sería, por qué sí?

¿Se podría afirmar que para el millón de unidades se producirá un incremento mar-ginal en las utilidades, antes de impuestos, de $500,000?

¿Serían suficientes?

¿Suficientes para qué?

¿Dónde estaría el error de tal afirmación?

¿Cuánto esfuerzo ya invirtió la empresa C en R&D para lograr tal ahorro?

Indicar una razón suficiente para calificar la calidad de esa inversión marginal.

¿Si el k0 de la empresa fuera de 20% podría afirmar que el máximo nivel de inversión

aceptable es de n$500,000\0.2 = $ 2’500,000?

¿Y si la inversión marginal hubiera sido mayor se habría obtenido una rentabilidad marginal negativa, se trató de una inversión fallida?

¿Si hubiera sido una inversión fallida continuaría con el proceso para recuperar par-te de la inversión realizada?

Si el monto de la inversión hubiera sido menor de $2’500,000 ¿se podría afirmar que fue una decisión exitosa?

¿Qué otros conceptos habría que tener en cuenta para calificar la calidad de una decisión?

La rentabilidad obtenida es la única métrica para calificar la inversión en R&D; ¿es una métrica previa o posterior?

¿Qué relaciones se pueden exigir entre el monto de la inversión y el costo de capital?

Al señor Table, que le gustaba jugar con figuras, preparó un cuadro al que llamó Inversión vs k0 para entender mejor el sentido de las últimas preguntas:


Fig. C1 – 1 Inversión vs k0

600

500

400

300

200

100

0

Inve

rsió

n $

0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5

¿Cuál es el significado del gráfico del señor Table?

¿Cómo puede ayudar entender la justificación de un monto de inversión?

¿Qué entiende por Justificar una Inversión?

¿Cómo se liga el concepto Monto de la Inversión con el concepto Costo de Capital (K0)?

¿Cuál sería la ley económica que surgiría del análisis de la curva?

C1.3 MARGINAL

¿Cómo se aplicaría el concepto de marginalidad en el caso?

¿Qué significa Inversión Marginal?

¿Qué significa Costo Marginal?

“¿Qué significa: «hasta que el costo marginal iguale al ingreso marginal?»

¿Cómo calificaría las inversiones en las diferentes posiciones desde el concepto marginal?

¿Es la «rentabilidad marginal» el concepto más importante para definir la calidad de las diferentes posiciones?

¿Qué sobre la estrategia?

¿Cómo interviene el concepto «estrategia» en esta discusión? ¿Es el que le da validez?

k0


C1.4 INVERSIONES MARGINALES

El señor Table, se puso a reflexionar alrededor del concepto inversiones marginales y llegó a algunas conclusiones.

Como se tiene que suponer, las mejoras que se dan en cualquier situación no vie-nen del cielo por generación espontánea. Para obtener una mejora se ha tenido que realizar alguna inversión marginal.

En los seis casos de comparación descubrió que se habían realizado las siguientes inversiones marginales:

Empresa A: ninguna, por ser la posición estándar

Empresa B: el obsequio por una sola vez, del 50% de los materiales es sólo un premio por haber sido un cliente calificado como extraordinario por el abastecedor. Puede ser la capitalización de una «cultura fundada en valores». No se ha necesitado una inversión marginal específica pero sí un esfuerzo continuado orientado a la excelencia en la relación con el proveedor. Se puede calificar como la capitalización de un intan-gible con una visible repercusión estratégica. Se puede suponer que «B» obtendrá siempre ese tipo de sorpresas en sus transacciones con clientes y abastecedores.

Empresa C: la investigación para lograr un nuevo diseño que mejore la utilización de materiales demandó una inversión marginal de $500,000. Pero el esfuerzo se podría calificar como meramente «operativo» porque sólo se tuvo en cuenta el es-tamento operativo interno de la empresa. Claro que una mejora de métodos tiene una repercusión externa pero el esfuerzo sólo se hizo con una perspectiva interna en la multiplicidad espacio-tiempo, salvo mejor parecer.

Empresa D: el resultado es de la misma categoría que el anterior, pero su calidad en el tiempo es algo diferente. El costo de los materiales tiene siempre una ten-dencia a la baja, el de la mano de obra, al alza; las personas siempre estarán pre-sionando por un mejor nivel de vida. El costo de personal es siempre creciente, luego, siendo C y D esfuerzos de naturaleza operacional el D, tendría un contenido temporal más favorable. El esfuerzo en D demandó una inversión marginal de $700,000.

Empresa E: es un esfuerzo tipo coyuntural, «criollo», que capitaliza una cultu-ra que emplea métodos que están en retirada. Las empresas que usan ese tipo de estrategias tienen poco futuro, se les podría calificar como «haraganas». La empresa E utilizó $100,000 para gastos en lobbying. Pero se puede decir que el resultado no tiene calidad temporal. No se sostiene en el tiempo, más aún, la res-puesta temporal podría ser negativa.


Además, será muy difícil sostener sólo para la empresa D esas diferencias, por más que sea una empresa provinciana que se inventó con la ayuda de sus contactos po-líticos ese “incentivo por descentralización”.

Empresa F: es un caso más complicado. A primera vista pareciera que no tiene sen-tido haber invertido $2’500,000 en un desarrollo que va a tener como consecuencia un pro ducto con un ‘costo’ de producción más del doble del nor mal en la industria por más que genere un ahorro de $21.00 por unidad en la operación del cliente.

Ante el ataque inicial de los operadores, el señor Table defendía su posición alegan-do que era un enfoque distinto, realmente innovativo. Decía que el enfoque de «F» se podría calificar como eminentemente «externo», de naturaleza más estratégica que los del resto porque también tiene un contenido temporal muy importante que ayudará a entender mucho sobre la naturaleza externa de los costos que, según él, es un concepto indispensable para los que toman decisiones.

C1.5 OTRAS PREGUNTAS

El CEO de «F» estaba dispuesto a llegar hasta el fondo en su análisis e involucrar a sus ejecutivos en ese cometido y planteó las siguientes preguntas:

¿Cómo calcular el ROI marginal para la posición «F»?

¿Cómo transformar las ROI «cifras» del cuadro en ROI «resultados»?

¿Es 500% el mejor resultado, el mejor de todos?

¿Es ∞ el mejor resultado? ¿Se puede considerar un resultado de esa magnitud? ¿Qué puede ser mejor que ∞? ¿Supone un error de criterio siquiera plantear la posibilidad?

¿Por qué razones 71% de la posición «D» podría ser mejor que 100% de la posición «C»? ¿Estratégicas? ¿Otras?

¿A qué precio debería vender «F» su producto modificado para igualar cada una de las otras cifras de rentabilidad?

¿Cómo se podrían comparar las cinco posiciones no estándares?

¿Por qué es importante compararlas?

El señor Table intentó establecer algunos criterios de comparación que ayudaran a convertir las «cifras» en «resultados» los que mostró en el cuadro ‘Resumen de calificación’.


Y se siguió haciendo preguntas . . .

Cuadro C1-2 Resumen de calificación

Origen Calificación Inversión Ahorro ROImarginal anual marginal

A Estándar - - - - -B Materiales - 50% Capitalizac* Intangible Valores $500 k ¿∞?C Materiales - 50% Desarrollo operativo $500 k $500 k ¿100 %?D Personal - 50% Desarrollo operativo $700 k $500 k ¿71%?E Materiales - 50% Lobbying coyuntural $100 k $100 k ¿500%?F Costo de $3 a $7 Desarrollo estratégico $2,500 k ¿? ¿?

pero ahorro de $21 Externoen ensamblaje

*capitalización de un comportamiento basado en valores

¿Qué gana el cliente final si acepta la propuesta de «F»? Pero, a su vez, ¿cuánto tendría que invertir el cliente para poder utilizar el nuevo producto? ¿Cuánto en instalaciones y cuánto en entrenamiento del personal y cuánto en convencer a los clientes? ¿Quién debería hacerse cargo de las eventuales inversiones marginales requeridas en las ins-talaciones del cliente para adaptarse al nuevo producto? ¿Es importante esa decisión? ¿Influirá en el resultado final? ¿Cómo influirá en las transacciones con las otras empre-sas abastecedoras? ¿Seguirán existiendo?

¿Cuál sería la nueva relación entre los abastecedores una vez que se pongan en marcha las innovaciones? ¿Quién tendría la «posición de poder»? ¿Por qué? ¿Le convendría a F ser el único abastecedor? ¿Qué peligros tendría una eventual po-sición monopólica? ¿Cómo definiría «posición de poder»? ¿Qué sucederá con el oligopolio?

¿Cuál deberá ser el próximo paso de F para lograr una posición más estable? ¿Cuál debería ser su estrategia para consolidar su posición? ¿Cómo definiría «posición más estable»? ¿Es buena o mala la estabilidad?

Si estamos analizando utilidades de tipo marginal ¿Cómo definir «utilidad margi-nal»?

¿Son las utilidades de tipo marginal de la misma naturaleza que las de tipo promedio?

¿Cómo actúa la variable «tiempo de vida» del proyecto en la calificación de una utilidad tipo marginal?

¿Cómo aplicar el principio lógico de que la rentabilidad marginal debe ser mayor o igual a k0?


¿Cuál sería la rentabilidad marginal para «F» y para el cliente si se considera el usu-fructo de la diferencia en una modalidad win-win?

¿Qué es una modalidad win-win? ¿Cuál es su importancia estratégica?

¿Cuál sería la posición de «F» con respecto a las competidoras? ¿Cuál sería su con-sejo si usted actuara como consultor de la alta dirección de «F»?

Tarea: Escribir un memorando de media página A4, letra 12 dirigido al CEO de «F».

C1.6 LA MEJOR POSICIÓN

Un análisis del cuadro resumen de calificación (crc) trata que explicarnos cual de las seis posiciones tiene la base conceptual más sólida. Evidentemente sólo una de las posiciones puede ser calificada como «estratégica » y esa sería la de F, la que al final le dará una «posición de poder» sobre las demás. ¿Por qué?

A continuación el CEO se hacía algunas preguntas pertinentes:

a. ¿Cómo define ROI marginal?

Es el pago diferencial que recibe el esfuerzo de inversión marginal.

b. ¿Cuál ha sido la inversión marginal en «F»?

Según la información del caso, $2’500,000, por parte de la empresa «F» . . . ¿Está de acuerdo?

c. ¿Cuál fue el ingreso marginal para la posición «F», o sea, si se considera el efecto en toda la curva de valor?

$17.00 por unidad = $21 (ahorro de costos ensamblaje) - $4 (incremento del costo de producción).

A la cifra $17.00 se le denominará «holgura de precio» pues es el monto que puede manejar para competir por precio.

d. ¿Qué otras inversiones se necesitarían hacer para que la posición F sea factible?

La empresa cliente probablemente deba hacer una Inversión Icliente

de acoplamiento para poder utilizar el nuevo producto.

O sea que la inversión marginal sería = $2’500,000 + Icliente

e. Y la rentabilidad marginal en F podría ser calculada así:


Máxima ROIF = (17’000,000)\(2’500,000 + I

cliente)

¿Por qué máxima? ¿Es correcta la cifra 17,000,000?

f. ¿Cómo quedarán las relaciones luego de que la empresa cliente realice las inver-siones marginales de adaptación?

Es importante notar las diferencias en el cálculo del ROI marginal entre la posición en F y en el de los otros casos B, C, D y E.

En la posición en F se ha tomado en cuenta tanto el espacio interno como el exter-no; sobre un área más extensa de la curva de valor.

Entonces, para calcular el ROI marginal para la posición F habría que definir el mon-to de inversión que debería realizar el cliente -I

cliente- para que le sea posible cuanti-

ficar su posición de poder que le permita usufructuar la innovación.

Si se considera que Icliente

fuera de $2’500,00, la inversión marginal total sería de $ 5’000,000, que se deberá comparar con el ROI de las otras posiciones:

ROIF = 17’000,000\5’000,000 = 340%, una recuperación de la inversión en sólo tres

meses.

¿Está de acuerdo con esa forma de cálculo?

El resultado señala una rentabilidad que se compara favorablemente con las otras posiciones a la que se deberá agregar su carácter estratégico, como se verá en el cuadro de comparación.

Cuadro C1-3 Comparación

Variaciónen costo

Calificación InversiónMarginal

Ahorro anual

ROImarginal

de. . . a . . . Materiales - 50% $3 a $2.50 operativo $500 k $500 k ¿100 %?Personal - 50% $3 a $2.50 operativo $700 k $500 k ¿71%?Costo de $3 a $7 $3 a $7 + estratégico $2,500 k $17,000 k 340 %

Ahorro de$21, externo

En el cuadro de comparación ya no aparecen ni la posición A ni la B, ni la E. ¿Por qué?

Porque la posición A es la estándar, y los resultados de B y E, en el tiempo, tienden a cero.


¿Está de acuerdo?

¿Cómo mostrar la diferencia de la posición F con las posiciones de comparación?

Debido a la holgura de precio -$17-, el precio de venta de F puede ser modificado hasta en esa cantidad para igualar las otras cifras de rentabilidad.

a. Para igualar el ROI = 100% se tendría que vender el producto a $9.50\unidad:

PV = $7.00 + $2.50 = $9.50

b. Para igualar el ROI = 71.43% se tendría que vender el producto a $8.79\unidad:

PV= $7.00 + $1.79 = $8.79

Pero, en los cálculos anteriores se puede haber cometido una falacia

¿En qué consiste?

¿Se ha tenido en cuenta el valor del dinero en el tiempo?

¿Cómo influye la dimensión tiempo en los cálculos?

¿Cómo influye la posición del cliente?

¿Cómo se amarran las dos posiciones -abastecedor y cliente- para que la decisión tenga sentido y muestre una diferencia con respecto a las otras?

C1.7 LA CALIDAD DE LA CIFRA EN EL ESPACIO-TIEMPO

Holgura en costos = $17.00

Inversión total (cliente y suministrador) = $5 millones.

Utilidad marginal anual para mantener una rentabilidad de 100% = $5 millones, o sea $5.00 por unidad.

O sea que si el producto le costara al cliente $12/unidad (7+5) tendría aún una hol-gura de $12.00 ($17-$5) por unidad, como para emprender una guerra de precios.

¿Qué gana el cliente si acepta la propuesta de «F»?


C1.8 OTRAS CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS

¿Cuál sería la nueva relación entre los abastecedores C y D con F?

¿Quién ostenta la posición de poder?

¿Por qué?

¿Le convendría a F y al cliente una situación de abastecedor único?

¿Qué peligros tendría una posición monopolista para F y para el cliente?

Aparentemente la posición F es la más fuerte de todas posiblemente debido a que tiene un origen más estratégico que las otras.

¿Por qué se podría afirmar que su debilidad residirá en su fortaleza?

Claro que la debilidad o fortaleza del conjunto dependerá en algo de las inversiones marginales que el cliente deba realizar para poder utilizar el nuevo diseño . . .

. . . y de la forma como califique la posibilidad de tener “todos los huevos en la misma canasta” o de la manera cómo resolverá esa situación para usufructuar ple-namente la innovación en la dimensión tiempo.

Pero la posibilidad de ser un abastecedor único se tiene que resolver y ahora se convierte en el punto básico a discutir; en el de verdadera importancia estratégica.

¿Cómo se deberá reforzar la posición en el tiempo para que se convierta en una verdadera win-win?

¿Cuál es la capacidad financiera de maniobra para las otras empresas C y D?

¿Podría haber otra oportunidad para ellas además de la financiera?

C1.9 POSICIÓN DIFERENCIAL

«F» deberá analizar la consecuencia estratégica del monopolio, que es a lo que ahora se tiene que enfrentar.

Y continuar con el análisis de algunas cifras de comparación:

a. Precio máximo al que C y D podrán colocar sus productos: $3.00/unidad.


b. Precio mínimo unitario de venta después de la innovación: $2.50 + costo unitario de la inversión marginal.

Los precios en –b- estarán en la misma curva de indiferencia que el precio estándar antes de la innovación -$3.00- debido a que la utilidad para C y D será la misma.

A la diferencia entre -a- y -b- se le llamará «posición diferencial».

¿De qué factores depende el costo unitario de innovación?

a. Del número de piezas fabricadas: un millón de piezas anuales para c\u.

b. Del monto de la inversión marginal: para C: $500,000, para D: $700,000 y para F: $5’000,000.

c. Del costo de la Inversión: k0=16%, para todos los casos.

d. Del tiempo de vida económica de la inversión.

Esto significa que el -d- será la variable diferencial que podría calificar la bondad de cada una de las posibilidades.

Cuadro C1-4 Posición diferencial

a b c d e f gMonto

inversión$

AhorroAnual

$

Recuperaciónanual, 3 años

$

Id. anualunitaria

$/unidad

P V /umínimo

$/unidad

Posición diferencial$/unidad

C 500,000 500,000 223,000 0.223 2.723 + 0.277D 700,000 500,000 312,000 0.312 2.812 +0.188F 5’000,000 17’000,000 2’226,290 2.226 5.226 +11.774

Columna d: es monto anual a recuperar para un periodo de recuperación de tres años dado un k0 de 16%.

Columna e: es la utilidad marginal mínima necesaria para recuperar la inversión en tres años.

Columna f: es el precio de venta mínimo unitario para recuperar la inversión en tres años. Se obtiene agregando a $2.50 el monto de la columna e, con excepción de la fila F.

¿Por qué?


Columna g: es la diferencia entre el precio estándar $ 3.00 y el precio mínimo ne-cesario para recuperar la inversión. Una diferencia positiva indica la holgura para jugar con los precios. Es la «posición diferencial».

La comparación de la holgura de las posiciones C y D con la de la posición F muestra una clara posición diferencial a favor de la última.

La holgura de la posición F es alrededor de $11.774 (la diferencia entre $17 y $5.226) por unidad, largamente superior a las posiciones C y D.

Tarea:

Definir “Posición diferencial”. Cómo utilizarla en otros casos.

C1.10 EL POSIBLE MONOPOLIO

Pero a su vez esta larga posición favorable le crea a «F» un nuevo problema que tiene que resolver: ¿cómo librarse de la posible situación monopólica que le per-mita mantener una situación de liderazgo más estable?

¿Cuál sería su recomendación como consultor?

Tarea:

Presentar la recomendación en un informe de no más de una página en letra 12 y a doble espacio en el caso de que los fondos de inversión -$5 millones- hubieran sido obsequiados.

C1.11 LO QUE APRENDIMOS EN EL DESARROLLO DEL CASO

Al costo como «resultado» no se llega con un simple ejercicio de sumas y restas; el concepto lleva implícito un componente estratégico que es el que convierte las «cifras» en «resultados».

El componente estratégico es la posición que el ente decide ocupar en la multiplici-dad espacio-temporal sin la cual cualquier decisión carecería de sentido.

Tal posición exige que, en este caso, el «costo» sea siempre una dimensión externa.

La posición «F», se tomó teniendo en cuenta el espacio del cliente (externo) más que el propio (como las C y D) y creó así una superioridad estratégica.


Pero tal superioridad estratégica, presentó a su vez un problema también de na-turaleza estratégica, la posibilidad del monopolio que obliga a contestarse: “una fortaleza puede ser a la vez una posible fuente de debilidad”

El criterio “posición diferencial” puede ser útil para entender otros casos similares.

El desafío estratégico de buscar una posición win-win, también.

Establecer la costumbre de realizar análisis –y tomar decisiones– fuera de la clásica posición empresarial interna.

El entender y utilizar el concepto “marginal” en vez del clásico concepto de “pro-medios”.

La utilización de conceptos como costo de capital, tiempo de vida, etc., desde una percepción estratégica.

La diferencia entre «cifra» y «resultado».

Por último, que una posición de dominio crea siempre una crisis y así hasta el infi-nito, las crisis son los mejores peldaños al progreso. Las crisis no permiten dormirse en los laureles y constituye, el crearlas, una responsabilidad gerencial.

C1.12 TAREA FINAL PARA LOS LECTORES

¿Por qué «Costo» es un concepto externo?

¿Cómo convertir el costo en una estrategia?

¿Cómo hacer para transformar una cifra en un resultado?

Explicar con ejemplos la utilización del esquema tetradimensional en el desarrollo del caso.

Definir «costo» desde la perspectiva tetradimensional espacio-tiempo.

Si los fondos para las inversiones marginales hubieran sido obsequiados, ¿se man-tendrían las conclusiones?


C2.1 ¿EN CUÁL INVERTIR LOS AHORROS?

Las empresas A y B colocan el mismo producto, el mismo volumen y a los mismos precios en el mercado, pero, cada una presenta diferentes “resultados” en sus es-tados de ingresos al final del ejercicio.

Un grupo de ahorristas decide colocar su dinero en acciones y se hace la pregunta: ¿en cuál de las dos invertiría mis ahorros?

El desarrollo del caso pretende ayudar a esos potenciales accionistas en su decisión de escoger la mejor opción para sus intereses.

Mirando el Cuadro C2-1:

Cuadro C2-1 Estado de Resultados Comparativo, Año 2003

Empresa A Empresa BVentas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (80,000)Utilidad Operativa – UO 240,000 100,000Financieros (0) (0)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 240,000 100,000Impuestos (30%) (72,000) (30,000)Utilidad d’Libre Disposición (ULD) 168,000 70,000UO – Impuestos 168,000 70,000UO-Impuestos – Intereses 168,000 70,000

El caso de las empresas A y B

Caso 2


¿Cuál fue el mejor ‘resultado’?

¿En cuál de las dos invertiría sus ahorros?

¿Cree que la respuesta es obvia?

¿ULD es una cifra o un resultado; es absoluta o relativa?

¿Con qué concepto básico debería estar relacionada la cifra para poderla considerar un resultado y poder hacer la comparación?

¿Por qué razones el resultado en B podría ser mejor que el resultado en A?

¿Se podría afirmar –una vez analizado el cuadro– que “la productividad en A es mejor que en B? ¿Por qué la productividad en B podría ser más elevada que en A?

¿Es correcto el término “productividad de la mano de obra”?

¿Es posible medir la productividad por factores? ¿Es válido?

¿Cuál –A o B– considera usted que es la más eficiente?

¿Cómo medir las eficiencias con la información actual?

¿Cuál de las dos es el mejor resultado?

¿Cómo definiría resultado?

¿Qué información faltaría para poder tener una opinión más cabal del resultado?

Entiéndase que en la vida real nunca se cuenta con información suficiente, pero siempre habrá que tomar decisiones con la que se tiene disponible. Hasta el mo-mento ¿cuál sería su decisión?

¿En cuál de las 4 dimensiones se enmarcaría ese resultado?

¿En cuál de las dos invertir?

Si la eficiencia operacional en ambas operaciones, A y B, se acercara al ideal, ¿cuál podría ser el origen de las diferencias?

¿Cómo hacer un análisis “intelectual” de los acontecimientos que posibiliten la me-jor decisión posible?

C2.2 EL COSTO FINANCIERO

Permítasenos un paréntesis para aclarar una inquietud en relación con el rubro “costo financiero” del Estado de Resultados –cuadro C2 -1–.


¿Puede existir una situación de costo financiero “Cero”?

¿Por qué en el Estado de Resultados se presenta esa cifra?

¿Quiere decir que es un caso de inexistencia de recursos estructurales, los que sos-tienen las operaciones?

¿Estamos ante una falacia oficial? ¿Cuál es el origen de la falacia oficial?

¿Ante un imposible?

C2.3 ¿POR QUÉ “COSTO FINANCIERO CERO”?

Como sabemos, el costo financiero se deriva, por una parte, de los intereses y comi-siones que se pagan por el usufructo de pasivos estructurales, que vulgarmente se les denomina “pasivos no corrientes”.

¿Existe otra parte?

¿Cómo está formada la estructura que sostiene financieramente a la empresa?

¿Qué conforma la otra parte además de las obligaciones “no corrientes” o “Deudas”?

Evidentemente es la parte de la estructura aportada por los accionistas a la que se denomina “patrimonio” y . . . ¿Cuánto cuesta el patrimonio? ¿Cero?,

¿Constituye una falacia aunque sea una verdad contable?

¿Cómo hacer para no incurrir en esa tan popular falacia?

Y si no puede existir el costo financiero “cero”, ¿cómo hacer para que los estados financieros, –que cometen ese desliz por principio– puedan ser herramientas útiles para la toma de decisiones empresariales?

C2.4 REGRESANDO AL CASO

Evidentemente, los resultados que se exijan deberán ser una función del esfuerzo realizado para conseguirlos.

¿Lo cree?

Y una base de medición del esfuerzo empresarial podría ser el tamaño del esfuerzo financiero (la estructura financiera) que en el “Estado de Situación” está represen-tada por la Inversión Fija (Deuda + Patrimonio).


La inversión fija es un parámetro que solo puede ser modificado por acontecimien-tos externos: resultados financieros, aportes de deuda, de capital o ambos.

Entonces, ¿ya es posible responder a la pregunta? ¿Cuál de los dos resultados fue el mejor?

Evidentemente cada alternativa, A y B, ha ameritado un esfuer zo financiero diferen-te; una de ellas, evidentemente, ha incurrido en inversiones mayores que la otra.

¿Se podría intentar una respuesta a la causa por la que los esfuerzos financieros han sido diferentes, si se trata de la producción de dos mercancías iguales en todo?

¿Se podría decir que cada una obedeció a diferentes concepciones de estrategia?

Así, ¿qué información se debe buscar para poder comparar con cabalidad los dos casos? ¿En dónde buscar?

C2.5 ¿QUÉ ES “ESFUERZO FINANCIERO”?

El Estado de Situación indica que el esfuerzo financiero de A es $1’940,000 y el de B es $610,000: en los dos casos el «esfuerzo financiero» fue aportado totalmente por los accionistas.

A la vista de esta información, ¿se podría afirmar con cabalidad cuál de los dos fue el mejor resultado?

Cuadro C2-2 Estado de situación financiera al momento del análisis

Empresa A Empresa BActivosCapital de Trabajo 70,000 120,000Equipo de fabricación 1’100,000 370,000Terrenos y edificios 650,000 120,000Patentes y otros 120,000 0Total activos 1’940,000 610,000

Participaciones

1. Deudas con el sistema 0 02. Capital 1’940,000 610,000

Y, ahora, ¿en cuál de las dos -A o B- invertiría sus ahorros?


C2.6 RESUMEN DE LA INFORMACIÓN

Esfuerzo financiero ResultadosA $ 1’940,000 $ 168,000B $ 610,000 $ 70,000

Una cifra comparativa se puede obtener mediante una relación entre “esfuerzo” y “resultado” a lo que llamaremos Retorno sobre la Inversión, ROI.

ROIA 8.66 %B 11.48 %

La tabla indica que el ROI de la posición relativa de B es claramente superior a la de A, lo contrario que mostraban las cifras absolutas. ¿Pero es realmente superior? ¿Por qué no lo sería?

¿El ROI sería un resultado de qué categoría dimensional?

¿Cambiaron las cosas?

¿Cambió su decisión?

¿Se podría decir que las cifras –$168,000 y $70,000– adquirieron el estatus de re-sultados –8.66% y 11.48%– después que se les relacionó con el esfuerzo financiero?

¿Por qué la cifra relativa adquiere una mayor calidad que la cifra absoluta? ¿Por qué sería dimensionalmente superior?

¿Qué le faltaría para ser una respuesta indudable?

y, ¿qué tipo de análisis se ha elaborado hasta ahora?

¿Es el ROI calculado –11.48% para B y 8.66% para A– el resultado del análisis en toda la multiplicidad tetradimensional o sólo corresponde a la dimensión interna?

Entonces . . . , ¿con las nuevas cifras?

¿En cuál de las dos, A o B, invertiría sus ahorros?


C2.7 LA VISITA DEL AUDITOR

Los accionistas de las dos empresas consideran que una estructura sin deudas, ade-más de costosa, es peligrosa y deciden cambiar parte del capital por deuda: reducir el aporte accionario y asumir una deuda equivalente.

¿Por qué es peligrosa? ¿No es que sin deudas el riesgo disminuye? ¿Por qué es pe-ligrosa si no hay deudas?

Para conseguir los fondos ambas empresas acuden al sistema financiero y un co-nocido fondo de pensiones decide tomar la opción, pero antes desea realizar una comprobación de cifras y formas de medición con sus propios auditores.

Luego de efectuar las revisiones respectivas el auditor concluye en lo siguiente:

Se deberá efectuar un ajuste en los gastos indirectos de $80,000 a $91,000, en «B»; o sea, un incremento de $11,000 en los gastos indirectos.

Aplicar un cargo por depreciación de $100,000, en «A».

¿Se modificarán los resultados?

¿Cuál de las dos resultará más favorecida, para la comparación, luego de los ajus-tes?

¿Por qué?

Aparentemente los resultados se han deteriorado para A más que para B. La ‘uti-lidad de libre disposición’ ha variado de $168,000 a $98,000 para A, mientras que para B se ha deteriorado sólo de $70,000 a $62,300

¿Cuál será entonces la decisión?

¿Cómo ha variado el ROI en las dos posiciones?

¿Es la cifra $98,000 (ULD) –luego de la visita del auditor- menor que la anterior de $ 168,000 (ULD), anterior a la visita?

¿Qué nos diría un análisis intelectual de los hechos?


Cuadro C2-3 Estado de Resultados Comparativo, 2003 modificado luego de la visita del auditor

Empresa A Empresa BVentas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (91,000)Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000Depreciación (100,000) (0)Financieros (0) (0)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 140,000 89,000Impuestos (30%) (42,000) (26,700)Utilidad de Libre Disposición (ULD) 98,000 62,300UO – Impuestos 198,000 62,300UO – Impuestos - Intereses 198,000 62,300

La comparación de los dos cuadros indica que el pago de impuestos disminuyó de $72,000 a $42,000 en A, como resultado del cargo por depreciación que se aplicó atendiendo al reclamo del auditor.

En ese caso se cambió un costo de $100,000 –que no es un egreso de dinero– por un ahorro en egresos de dinero –pagos de impuestos– por $30,000.

¿Se podría decir que la empresa A se favoreció con la diferencia –$30,000–?

¿Que el verdadero resultado para A mejoró en $30,000, de $168,000 a $198,000?

¿Que es lo mismo que sumar a la utilidad después de impuestos $98,000 el monto de la depreciación, $100,000 por ser este un cargo ficticio?

¿Qué el resultado de A se favoreció con $30,000 y el de B se perjudicó con $11,000 * 0.7?

¿Por qué * 0.7?

Nuevo cuadro de resultados ROI:

ROIA 10.21 %B 10.21 %


¿Se trata de resultados iguales?

¿Cuál de los dos es, ahora, el mejor resultado?

¿Se podría afirmar enfáticamente que son iguales?

¿En cuál de las dos empresas invertiría sus ahorros?

¿Se ha producido una situación de indiferencia luego de la visita del auditor? ¿Por qué no sería de indiferencia?

¿Es que una visita puede cambiar la naturaleza de un resultado?

Supongamos que viene otro auditor de otra empresa financiera también interesada en la operación y cambia los resultados, se podría decir que éstos –los resultados– ¿se deben a razones diferentes de la propia naturaleza del fenómeno?

¿En esas condiciones se podría tener alguna certeza para decidir una inversión?

¿Un “resultado” no debería ser algo intrínseco del fenómeno o es algo tan artificial que dependería de la forma de medición?

¿No estaremos frente a un “principio de incertidumbre” empresarial?

¿Cómo buscar ese “intrínseco“ que permita tomar una decisión más racional?

C2.8 RECOMPOSICIÓN DE LA ESTRUCTURA

Luego de la visita del auditor los accionistas proceden a disminuir el capital y emitir deuda equivalente.

La empresa A disminuye el capital a $990,000.

La empresa B disminuye el capital a $290,000.

¿Cómo varió el esfuerzo de la inversión después de la reestructuración?

La nueva estructuración de la inversión fija es como sigue:

Estructura Empresa A Empresa B

Deuda $ 950,000 $ 320,000 Capital $ 990,000 $ 290,000Tasa de interés 7% 8 %Monto anual de intereses $ 66,500 $ 25,600

Ambas empresas soportarán un cargo por intereses que antes no tenían.


¿Será más conveniente o no para los accionistas (resultado patrimonial) la nueva situación de la estructura financiera? ¿Por qué?

¿Qué pasará con el ROI (resultado empresarial) luego del cambio de estructura?

¿Por qué se afirma que una estructura sin deudas es más cara y peligrosa que una con deudas?

¿Por qué una modificación de la estructura hacia el endeudamiento mejora la posi-ción de los accionistas (resultado patrimonial)?

¿Será posible demostrarlo en este caso?

¿Qué es más importante: el resultado patrimonial (ROE) o el resultado empresarial (ROI)?

¿Podría un resultado patrimonial (ROE) mejorar a expensas de un resultado empre-sarial (ROI)?

¿Pueden tener los accionistas una posición de intereses contrarios a la corpora-ción? Si fuera así, ¿cuáles priman?

¿A expensas de qué cuenta podrían haber mejorado los resultados empresarial y patrimonial? ¿Quién pagó los ‘platos rotos’?

Nota: Las respuestas se deberán dar antes de realizar los cálculos que siguen.

Cuadro C2-4 Estado de Resultados Comparativo, Año 2003luego de la modificación de la estructura (en $)

Empresa A Empresa B

Ventas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (91,000)Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000Depreciación (100,000) (0)Financieros (66,500) (25,600)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 73,500 63,400Impuestos (30%) (22,050) (19,020)Utilidad de Libre Disposición (ULD) 51,450 44,380UO – Impuestos 217,950 69,980UO – Impuestos – Intereses 151,450 44,380


Una vista rápida al cuadro muestra que el perdedor por todos los cambios es la recaudación fiscal. ¿Siempre?

¿Cuánto ha dejado de percibir el fisco luego de todos los cambios?

¿Quién ha sido el más beneficiado con los cambios?

¿El resultado empresarial? ¿Por qué?

ROI y ROE después del cambio de estructura

ROI ROEA 11.23 15.30B 11.47 15.30

¿Por qué se ha producido una mejora en el ROI luego del cambio de la estructura si las empresas han tenido que soportar nuevas cargas importantes de costos?

¿Por qué ha crecido el ROI de 10.21% a 11, 23% en A y de 10.21% a 11.47% en B?

¿Se podría decir que mejoró la creación de valor empresarial?

¿Si? ¿No? ¿Por qué?

¿Por qué habría creación de valor? ¿Cómo se vio afectada la sociedad por los cam-bios? ¿Se trata de una situación Win-Win?

C2.9 RESUMEN 1

La discusión del caso se daba dentro del programa de capacitación de ejecutivos que la empresa Asesorías y Servicios, A&S SA, ofrecía a sus clientes.

Hasta ahora, el desarrollo del caso había ido poco a poco descubriendo y probando conceptos novedosos como los de productividad y el de la incertidumbre de las cifras financieras y la interpretación dimensional de los “resultados”.

En la clase anterior el profesor había mencionado la famosa fórmula de Einstein que relaciona la materia y la energía (E=mc2) y su aplicación al entendimiento de la empresa; parecía que la materia básica para entender la empresa era la física, tanto la relativista como la cuántica, con el ‘principio de incertidumbre’.

Se vio como un mismo concepto -utilidades- podía expresarse aparentemente con diferentes números, lo que obligaba a buscar un concepto que expresara la realidad intrínseca de los resultados del fenómeno que se pretendía medir; un sueño pare-cido al de los físicos frente a una ecuación de la gran unificación.


Con respecto a la “productividad” se vio muy claro cómo esta medida tenía que entenderse sólo en una totalidad y no como una medida parcial referida a uno de los parámetros, por muy importantes que fueran. La clase terminó entendiendo que carecía de sentido referirse, por ejemplo, a la “productividad de la mano de obra”, un concepto hasta ese día aceptado por casi todos. Habían entendido que “la productividad de la empresa A no era mejor que la de B, a pesar de que la ‘gente’ de A producía aparentemente dos veces más que la de B”. Finalmente in-firieron que el ROI era –hasta ahora– la única expresión posible de productividad. Pero que a su vez tenía sólo un carácter bidimensional; sólo se refería a la dimen-sión interna, y la empresa juega en un sistema tetradimensional.

Por esa razón entendieron que una medida de ROI no podía compararse con otra medida de ROI y, que el concepto tenía que pasar previamente por el filtro del ‘costo de capital’. Que sólo una medida del ROI referida al k0 era de utilidad porque agregaba una tercera dimensión. Pero, faltaba incorporar la cuarta dimensión –el tiempo– en el análisis para que las cifras obtuvieran un primer certificado de resul-tado.

La clase se preparaba a implicar en la discusión la dimensión tiempo, la discusión hasta allí había sido muy provechosa, hasta que uno de los participantes levanta la mano y hace la pregunta que desde el principio –el profesor– había estado esperando: “Profe-sor: el cálculo de la cifra para llegar al ROI está mal hecho; no se ha tomado en cuenta el costo de la expectativa de los accionistas, que usted denomina ke, hemos operado de la manera tradicional utilizando la depreciación, que es sólo un ‘costo inventado’”.

El profesor miró a la clase y la desafió para que presentara las cifras a la luz del re-clamo del alumno que había pedido la palabra.

Lo que siguió fue una discusión que es casi la primera vez que se hacía en clase y abrió una nueva forma de hacer una medición de resultados.

Luego de un break y una hora de discusión, uno de los grupos presentó el cuadro Resultados que consideraba el costo del equity”.

Las cifras diferían algo de las obtenidas de la manera tradicional. El costo del equity era el resultado de multiplicar el monto del patrimonio por ke, producto que reem-plazaba el valor de la ‘depreciación’.

La clase se abocó a la discusión de las diferencias con el método tradicional; en los dos casos había resultado una cifra superior a los costos de capital de A y B y obvia-mente calculada en forma más consistente.

¿Por qué más consistente?


Cuadro C2-5: Resultados con costo del Equity

Empresa A Empresa BUtilidad operativa 240,000 89,000(Desembolsos Financieros) (Deuda*i) (66,500) (25,600)(Costos del Equity) (Patrimonio*ke) (118,800) (31,900)ke 12% 11%UAI 54,700 31,500(Impuestos) (30%) (16,410) (9,450)(Imp. A la ganancia de capital) - -(Total impuestos) (16,410) (9,450)ULD 38,290 22,050Cash Flow (Ut Operativa-Impuestos) 223,590 79,550ROI 11.53 % 13.04 %ROI anterior, tradicional 11.23 % 11.47 %Costo de Capital, k0 8.52 % 8.17 %

Pero, . . . otro participante levantó la mano y tiró por tierra lo que hasta ahora había sido una clase exitosa, llena de logros: “Profesor, se ha cometido otra inconsistencia en el cálculo anterior. Desembolsos financieros es una cifra antes de impuestos, mientras que Costos del Equity es una después de impuestos, ambas en el mismo cuadro. ¿Qué hacemos?”

La clase se quedó en silencio; eran la 9:30 de la noche, habían pasado tres horas y media en el aula; y optaron por dejarlo para el día siguiente.

Al día siguiente casi todos coincidieron en la solución.

¿Cuáles fueron las conclusiones de la clase?

¿Por qué la introducción del Costo de capital le conferiría al cálculo un carácter tridimensional?

C2.10 PREGUNTAS A LOS LECTORES

Al inicio de la clase el profesor había circulado entre los asistentes el siguiente cues-tionario - que obviamente quedó sobreseído por la discusión que se dio - pero que de todas maneras se tenía que responder:

¿Es la estructura CERO DEUDAS siempre muy cara?

¿En qué casos podría ser más barata?


¿Es el endeudamiento conveniente para el accionista? ¿Para la empresa? ¿Para la sociedad? ¿Por qué? Mencione dos razones.

¿Hasta qué límites se puede aceptar endeudar a una empresa?

¿Es posible expresarlo matemáticamente? Hágalo.

¿Por qué crece el ROE luego del cambio en la estructura financiera?

¿Por qué crece el ROI?

¿Por qué el ROI no es constante, si sólo se trató de un trasvase de cuentas? ¿Dónde está la diferencia?

¿En qué casos un aumento del endeudamiento causaría la disminución del ROE y del ROI?

¿Cuál es el parámetro en juego?

¿A qué valor del parámetro se deberá producir el punto de quiebre?

C2.11 LA DIMENSIÓN TIEMPO: LAS ESTRATEGIAS DE A Y B

¿Qué es estrategia?

Un análisis de los estados financieros de las dos empresas permite notar las dife-rencias en los enfoques de inversión que producen una aparente diferencia en los costos pero que al final terminan en las mismas cifras oficiales de rentabilidad (se-gún el método tradicional, con depreciación).

La empresa A ha realizado nuevas inversiones en las facilidades de producción y la B se ha quedado con los mismos equipos que a la fecha, aparentemente, están íntegramente depreciados.

La empresa A con facilidades de fabricación -probable mente- más modernas con-sume materiales en forma aparentemente más eficiente que la B ($190,000 vs $220,000) y utiliza la mitad de mano de obra ($100,000 vs $200,000) para hacer la misma cantidad de unidades de producción, pero, ya sabemos que no se podrá afirmar que la productividad de una es más alta que la de la otra.

¿Cuál de las dos es más eficiente y por qué? ¿Cómo medir la eficiencia?

¿Cuál habría sido la intención de cada una de las estrategias?

¿A qué motivaciones responde cada una de las estrategias?


¿Cuál de ellas saldría airosa de la prueba del tiempo?

¿De qué dependería pasar la prueba del tiempo?

¿Cuál de las dos estrategias, en su opinión, conlleva una mayor debilidad intrínseca?

Puntualice tres debilidades intrínsecas posibles en cada una de las opciones A y B.

Y luego:

¿Cuál es su decisión?

¿En cuál de las dos invertiría sus ahorros?

C2.12 LAS LECCIONES DEL CASO

Que los resultados no pueden ser cifras absolutas, tienen que situarse en la multipli-cidad tetradimensional espacio-tiempo para que merezcan la calidad de resultados.

Que los “resultados” están sujetos a un ‘principio de incertidumbre’ empresarial.

Que no existen resultados parciales. Éstos tienen que referirse a la totalidad en el espacio-tiempo.

Que un resultado tiene que medirse considerando el costo del aporte accionario como parte del costo de la estructura. Por lo cual tiene que eliminar la ‘deprecia-ción’ del cálculo interno. ¿Por qué?

Que no existe el costo financiero Cero.

Que una estructura sin deuda es generalmente más cara que una con deuda y que además encierra otras debilidades peligrosas.

Que las malas decisiones empresariales perjudican tanto al Estado como a los accio-nistas y al resto de los stakeholders; es decir, a la sociedad en su conjunto.

Que una decisión de inversión es algo eminentemente personal; que los métodos de medición están llenos de subjetividades que dependen casi siempre de la perso-na que los realiza.

Que constituye un desafío lograr el entendimiento de algo que se pueda llamar característica intrínseca del fenómeno que se mide.


C3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

La empresa ABC SA produce partes para la industria electrónica con ventas fijas de 250,000 piezas al año en un mercado en el que es, por ahora, el principal abaste-cedor. Actualmente cuenta en sus instalaciones industriales con una capacidad no utilizada de aproximadamente15%.

El precio de venta al mercado regular es de $95.00 por pieza.

ABC SA ha recibido un pedido de la empresa “Electrónica SA” (ELSA) por 25,000 piezas (el 10% de la producción actual), y ofrece pagar $80.00 por pieza, para un nuevo uso que dicha empresa ha desarrollado para el principal producto de ABC SA.

El producto deberá ser despachado a ELSA así: el primer mes 3,000 piezas y los res-tantes 11 meses a razón de 2,000 piezas mensuales.

Por un acuerdo laboral, la empresa deberá abonar a la caja sindical $2.00 por cada pieza que exceda el 85% de la capacidad instalada. Los fondos de la caja sindical se utilizan para ayudar a los trabajadores a afrontar incidentes imprevistos como los relacionados con la salud y a incentivar la educación superior de sus hijos; por ejemplo, el fondo ha ayudado a dotar de computadoras personales a los mejores estudiantes hijos de trabajadores de ABC SA.

Por otro lado, ABC deberá abonar $18,000 al agente que consiguió el pedido.

Electrónica SA es una empresa nacional, pero su principal mercado es el de expor-taciones.

Electrónica SA podría ser, en el futuro, una principal competidora de los actuales clientes de ABC SA.

Casi al terminar el día de deliberaciones se recibe un informe escrito del Contralor en el que fija su posición contraria a la aceptación del pedido.

Empresa ABC, análisis marginal, ¿Se toma el pedido?

Caso 3


El directorio de la empresa después de recibir el informe del Contralor decide, no obstante, aceptar el pedido.

C3.2 LA POSICIÓN DEL CONTRALOR

Según el Contralor, no se debe aceptar un negocio para perder, ninguna consideración de estrategia podría sostener una posición de esa naturaleza.

El informe ‘oficial’ de ‘Costos’ indica claramente que el precio de $80.00 por pieza, ofertado por ELSA deja una pérdida - en el mejor de los casos- de $ 5.00 por pieza, además de los costos marginales propios de atención del nuevo pedido, que ten-drán que ser cargados directamente a él.

El Contralor además advierte que, de aceptar el pedido, ABC SA deberá hacerse de nuevo inventario con todos los costos adicionales que irroga y con la incertidumbre de no ser un pedido realmente a firme. Se pregunta, ¿qué pasaría si a mitad del contrato ELSA indica que éste ya no va más? ¿Qué se haría con el inventario excesi-vo y con las inversiones marginales que se tuvieron que realizar y los compromisos laborales ya asumidos para atender el pedido?

El Contralor, en su informe, indica que de firmarse el contrato, Electrónica SA de-berá otorgar una fianza de fiel cumplimiento de contrato que lo obligue a resarcir parte del eventual perjuicio económico.

La empresa Electrónica SA es nueva, no está aún muy bien posicionada en el medio pero está conformada con profesionales jóvenes con mucho empuje, “me hace recor-dar nuestros inicios”, comenta Jorge Kun el CEO de ABC SA.

Según investigaciones del Contralor, ese pedido de exportación sería el que catapul-taría a Electrónica SA a las nubes o la llevaría a la ruina. Por otro lado, Kun piensa que empresas con el empuje de ELSA son las que mantendrán el mercado para sus productos en el futuro.

Pero el Contralor responde: “¿Tenemos que perder dinero por algo tan inmaterial?”

Y la respuesta de Kun: “No vamos a perder dinero, el negocio dejará una sustancial utilidad extra para la empresa.

¿Quién de los dos tiene la razón?

Además, el contralor considera que:

Al aceptar el pedido los inventarios se elevarán alrededor de los $300,000.


Y, que el costo de mantenimiento del inventario es de 4% anual calculado sobre el monto del inventario inicial.

Cuadro C3-1 Costo de producción(del archivo del contralor)

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 25.00 por unidad

40% fijos60% variables

Total $ 85.00 por unidad

El señor Kun, que está a favor de la operación, cree que aún se deben hacer algunos ajustes a los cálculos del Contralor, por ejemplo, que el cargo por mantenimiento de los nuevos inventarios es algo mayor que la cifra “oficial” y que además se debería considerar algún costo por el riesgo de no cumplimiento de contrato por parte de Electrónica SA.

El Contralor no logra entender que con esas nuevas aprensiones del CEO todavía piense que ABC SA obtendrá una “sustancial utilidad” con el nuevo pedido.

El CEO Kun cree que la intervención de Electrónica SA le puede abrir mercados en el exterior a ABC y considera que “ese tipo de asociados es lo que necesita ABC para dar el salto quántico que está esperando”.

Cuadro C3-2 Cálculos del contralor: Costos

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 25.00 por unidadSindicato $ 2.00 por unidadManipulación de inventarios * $ 0.60 por unidadPago al agente $ 0.72 por unidadTotal $ 88.32 por unidad

*Costo de manipulación de inventarios = 4% de $ 300,000 = $14,000

$14,000/25,000 = 0.56, redondeo a 0.60

El Contralor manifiesta que no le cabe entender cómo ha hecho el señor Kun para llegar a un resultado tan diferente.


Para el Contralor el resultado oficial se encuentra en el cuadro adjunto y ha solici-tado una reunión con el comité ejecutivo de la oficina del CEO para presentar su apreciación y dijo que haría todo el esfuerzo para evitar esa pérdida a la empresa.

¿Qué cálculos hizo el CEO para llegar a una conclusión tan diferente a la del Con-tralor?

¿Hacer esos cálculos está en la responsabilidad del CEO o del Contralor?

Cuadro C3-3 Cálculos del contralor: Resultados

Costo unitario $ 88.32 por unidadPrecio de venta $ 80.00 por unidadResultado $ (8.32) por unidadUnidades vendidas c/u 25,000 Resultado total, pérdida $ (208,000)

¿Qué aparente falacia encuentra usted en el cálculo del Contralor que pueda des-virtuarlo?

¿Por qué se aceptó la propuesta?

¿Cuáles fueron las razones estratégicas?

C3.3 INVERSIONES INCREMENTALES

Los ajustes esbozados por el CEO se presentan en la siguiente tabla de Inversiones incrementales que se realizaron debido al aumento de la producción.

Es importante notar que el costo financiero incremental no se ha considerado en el costo incremental de realización del nuevo pedido.

El CEO cree que el costo de esa inversión es de 16% anual (16% *0.7) o sea 11.2%.

Cuadro C3-4 Inversiones incrementales (los cálculos del CEO)

Incremento de inventarios, 3 meses $ 360,000Inversiones incrementales fábrica $ 10,000Crédito proveedores $ (100,000)Total inversiones incrementales $ 270,000

O sea que la pérdida debería ser incrementada en ¿$15,000?, que es el costo finan-ciero de la inversión incremental (11.2% de $270,000/2) ¿Por qué dividir entre 2?


Con esta cifra la pérdida se elevaría a $223,000, cantidad a la que se llega siguiendo los cálculos del Contralor.

Pero, entonces, ¿qué cálculos hizo el CEO para obtener una cifra tan diferente?

¿Qué cálculos haría usted para llegar a las cifras del CEO?

C3.4 EL BANCO DE INVERSIÓN DEL CEO

El CEO Kun discutió el caso con el señor Levi, el ejecutivo del banco de inversión que lleva la cuenta de ABC SA.

El señor Levi es ingeniero mecánico graduado en el principal instituto tecnológico su-perior del país y le manifestó a Kun que: “Como los contadores trabajan con orejeras no entienden las posibilidades intelectuales de los acontecimientos”. El señor Levi dice siempre: “la contabilidad es el peor enemigo de las empresas”. Él se considera un ene-migo natural de los contadores.

Levi le presentó a Kun la siguiente apreciación:

Que la venta a ELSA debería tratarse como un proyecto de R & D, ya que apuntaba a “probar” un nuevo mercado para los productos de ABC SA.

Que sus cálculos probaban una utilidad de $167,000 por la operación.

Que habían investigado a Electrónica SA y a su cliente en el extranjero; que se trata de una firma joven muy profesional que es cliente importante de la sucursal de su banco en ese país. El negocio era firme en su opinión. Que habían realizado otras operacio-nes similares con ELSA.

Que ABC debería también tener en cuenta los colaterales que se podrían capitalizar con el nuevo negocio.

Que lejos de pensar que el negocio podía truncarse, ABC tenía que prepararse para elevar la producción de los productos del contrato con ELSA.

C3.5 SE PREGUNTA:

¿Qué cálculos realizó el señor Levi para que una pérdida de $208,000 se cambie a una utilidad de $167,000?


Cuadro C3-5 Cálculos del banco de inversión: Costos

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 10.00 por unidadSindicato $ 2.00 por unidadManipulación de inventarios $ 0.60 por unidadPago al agente $ 0.72 por unidadTotal $ (73.32) por unidad

Ingresos $ 80.00 por unidadMargen $ 6.68 por unidad

El banquero de inversión utilizó la información del Contralor referida a los indirectos y sólo aplicó la porción variable de éstos: $10 por unidad, con lo cual obtiene una utilidad de $167,000 por el contrato.

El Contralor retrucó diciendo que eso de «variables y fijos» es “sólo un decir”, que el del Banco era un cálculo “muy teórico” porque en la práctica eso de «fijos y va-riables» nunca puede tener una exactitud tan precisa. Y añadió: “La contabilidad no era una ciencia exacta y que esos $167,000 estaban “´pegados con una goma muy aguada´”.

Levi retrucó con sus consabidas pullas a la profesión contable.

Tanto así que podía parecer más una competencia de pareceres personales que ver-daderos análisis elaborados con profesionalidad. “Todo lo que diga uno lo va a des-decir el otro, felizmente nuestro equipo ejecutivo tiene los criterios económicos bien claros”, dijo el señor Levi al referirse a la discusión.

¿Con cuál de los resultados concuerda usted?

¿Cree usted que un cálculo económico es siempre así de ambiguo y que depende de las preferencias de quien lo realice?

¿Cree usted que la forma de cálculo cambia la naturaleza de un resultado?

¿Por qué escogería usted uno u otro?

¿Están suficientemente claras las bases conceptuales de cada uno?

¿Qué significa parte fija y variable cuando la información refiere a costos indirectos?


¿Por qué con el primer resultado –que señalaba una pérdida- se eligió aceptar el contra-to? ¿Qué pasaba en la mente del equipo del CEO de ABC SA?

¿Cree que el cálculo del ejecutivo del banco de inversión tiene una connotación más comercial que financiera? ¿Es valedera esta apreciación?

¿A quién le daría usted el crédito, a su contralor o a su banco de inversiones? ¿Por qué?

C3.6 MÁS SOBRE ESTRATEGIA

Se podría insinuar que hasta ahora el análisis del caso se ha realizado sólo dentro de las dos dimensiones del espacio tetradimensional: un análisis «interno».

Aunque al hablar de nuevos mercados, mercados futuros, nuevos límites, etc., se ha tocado tangencialmente la dimensión espacial externa y el tiempo.

Pero, ¿qué más pudiera estar sucediendo en el frente externo que se derive de las decisiones que eventualmente esté tomando ABC SA con respecto al nuevo cliente?

Por ejemplo, ¿cómo cree que reaccionarán los clientes antiguos ante la decisión de menores precios para Electrónica SA, por más que sólo esté orientada al mercado externo?

¿Cómo reaccionará la competencia de ABC SA?

¿Qué se estará poniendo a prueba luego de la eventual decisión? ¿Qué fuerza tie-nen las relaciones de ABC con sus clientes? ¿Pasarán la prueba?

Y, ¿cuál debería ser la reacción de la empresa ante la respuesta del frente externo?

¿Cuáles podrán ser las consecuencias en el tiempo?

¿ABC SA saldrá más fortalecida o debilitada con la aceptación o no del pedido?

Y, ¿qué podría pasarle si no lo acepta? ¿Le estaría entregando ese espacio a la competencia?

C3.7 CUESTIONARIO FINAL

¿Qué significa análisis marginal?

¿Cómo afecta al análisis la inmersión en la multiplicidad tetradimensional?


¿Cuáles son las debilidades del análisis marginal que se pueden colegir de la discu-sión del caso?

¿Cuál debería ser una rentabilidad mínima que se debería exigir a una inversión marginal?

¿Qué opina de la denominación fijos y variables? ¿Es muy artificial? ¿Un análisis basado en ese concepto puede servir para tomar una decisión?

¿Que sucede si el análisis aritmético no se involucra con la estrategia?

C3.8 TAREA:

Escriba un informe que explique al Directorio su decisión como CEO haciendo hin-capié en las consecuencias estratégicas de la decisión (una página a doble espacio).


Siderúrgica ABC SA, el camino del valor

Caso 4

C4.1 ¿CÓMO MEJORAR LA RENTABILIDAD?

El caso trata de una empresa que produce y vende productos de acero redondos como varillas de refuerzo de concreto (rebars), perfiles, barras calibradas, etc.

SiderABC produce 250,000 TM anuales de varillas ‘rebar’ de todos los diámetros requeridos por el mercado, desde ¼” hasta 1”, que los fabrica de acuerdo a un pro-grama predeterminado por el área comercial. Las varillas de diámetro superior a 1” se fabrican a pedido.

Además produce 70,000 toneladas anuales de perfiles ligeros de alta resistencia que han logrado una ‘diferenciación’ que le posibilita un casi monopolio del mer-cado nacional. Esa calidad especial de perfiles soldables de alta resistencia le per-mitieron salir airosa del dumping a que se vio sometido el mercado siderúrgico mundial en los días de la Crisis asiática, especialmente en el de sus calidades menos diferenciadas que sólo compiten por precio (commodities).

La industria siderúrgica es un sector sujeto a mucha incertidumbre; el acero a veces escasea y a veces sobra; es una industria muy pendular. La demanda de acero está es-trechamente correlacionada con el estado de la economía; en épocas de expansión, el acero escasea; en épocas de recesión, los mercados se inundan de acero barato y las siderúrgicas pierden rentabilidad (claro que algo se compensa con las bajas en los precios de insumos como carbón, refractarios etc.), tambalean. Se dice que en los EE UU durante la Crisis asiática sólo una de sus siderúrgicas -Nucor- permaneció rentable.

Esa situación ha puesto a la mayoría de las empresas siderúrgicas del mundo, espe-cialmente a las de los países industrializados, con tra la pared en materia de rentabi-lidad lo que le resta fondos para emprender los lógicos programas de investigación y desarrollo que le servirán justamente para bus car la diferenciación que le permita mantener su rentabilidad.

En homenaje a Ricardo Cillóniz Oberti y Pedro Blay Cebollero*

* Fundadores de Aceros Arequipa SA.


Pero las industrias de países de mercados pequeños, como el Perú, no alcanzan el tamaño crítico mínimo como para generar fondos para investigación y desarrollo básico y se encuentran en un dilema: sus mercados necesitan del acero pero ellos no están protegidos para mantenerse en la industria, ¿qué hacer?, ¿cuál es la teoría que deberán optar para lograr el objetivo de permanencia?

El principal mercado de SiderABC es la industria de la construcción, y en el futuro podría ser el sector minero.

Los miembros de la alta dirección de SiderABC no están conformes con el ROI que arrojan los resultados anuales “a pesar de que la fábrica trabaja con una eficiencia casi ideal”, pues, alega el CEO Luis Chase, una empresa con un costo de capital de alrededor de 12% no puede estar con tenta con resultados de rentabilidad sobre la inversión del 7%.

Chase cree que si no se logra arreglar la situación se podría producir una fuga de accionistas lo que pondría a la empresa en la coyuntura de ser atacada por los “take overs” que están siempre a la caza de gangas. También cree que la empresa no ha explorado concienzudamente otras formas de crear valor, dentro y fuera de ella; en las “cuatro dimensiones”, y considera que “es un ejercicio que una empresa debe hacer permanentemente”.

La inversión estructural de SiderABC es de $185 millones com puestos de 40% de deu-da ($74 millones) y 60% de aporte de accionistas ($111 millones).

La empresa paga en promedio por la deuda una tasa de 7% e impuestos a la renta de 30% sobre la utilidad imponible.

Los costos de producción son casi los mismos para cada uno de los dos produc-tos principales, pero los VV (valores de venta) y márgenes son como lo indica la tabla:

Cuadro C4 –1 Precios y Márgenes

Producto Precio Margen($/TM) ($/TM)

Rebar 370.00 50.00Perfiles 450.00 120.00

Margen es la diferencia entre los costos de operación y el valor de venta. Sirve para pagar impuestos, intereses -cargos por la deuda estructural (kd)- y el costo de los fondos suministrados por los accionistas (ke).


C4.2 LA REUNIÓN DE EJECUTIVOS

Para discutir el tema de la rentabilidad y otros, el CEO Chase convocó a una reunión de ejecutivos, fuera de la oficina, y se quedó en que no se clausuraba hasta que no hubieran llegado a una definición entendida y aceptada por todos.

La discusión debería centrarse en definir si SiderABC es «una siderúrgica» o sólo «una fábrica productora de acero». El CEO Chase explicó -al iniciar la reunión- que esa definición es crucial pues de ella dependerá las estrategias que se sigan en bus-ca de mejorar la rentabilidad a niveles que se acerquen al k0 de alrededor de 12%. Entendía que las inversiones que realizará la empresa en el futuro dependerán mu-cho de esa definición.

El gerente de operaciones, señor Born, intervino para alegar que ese tipo de dis-cusiones eran irrelevantes, “son sólo lucubraciones que nos están ha ciendo perder valioso tiempo”, y agregó “que hay todavía mucho que mejorar en laminación y acería y que con algunas pequeñas inversiones se puede disminuir la chatarra de proceso y elevar la capacidad de producción en 14% como mínimo”. Dijo que con una inversión de 15 millones de dólares -aproximadamente 8% de la inversión ac-tual- se podrá conseguir la meta de mejorar el ROI a 12%. Born aparentemente no ha podido liberarse de lo que Chase denomina “cordón umbilical productófilo”, y creía que la propuesta tenía más de testarudez que de racionalidad.

Born cree que la solución del entrampamiento de la rentabilidad está sólo en el mejoramiento de las operaciones. No se imagina que alguien pueda pensar de otra manera. Su doctrina es: “Las utilidades se producen en la planta, allí es donde se decide el porvenir de la empresa, lo demás sólo es burocracia manejadora de pa-peles”.

Chase argumentó que la salida no estaba por el lado de mejoras en la fabricación misma, “lo que hagamos comprando maquinaria o trabajando sobre ella lo puede igualar cualquiera”, y agregó, “lo que necesitamos es lo grar una «diferenciación» como consecuencia de una innovación propia que no pueda ser imitada con facili-dad por los extranjeros que sólo tienen el dumping como estrategia pues no pue-den aspirar a una «diferenciación» para un mercado tan pequeño y heterogéneo como el nuestro”. Pero, a su vez, “también podríamos utilizar el dumping a nuestro favor. El objetivo no es producir sino atender al mercado logrando que se aproveche de todos los beneficios que pueda obtener de la situación internacional que debería ser una fuente de creación de valor para SiderABC”.

“El pequeño tamaño de nuestro mercado es a la vez una ventaja y una debilidad, y también otra fuente de creación de valor“, era una de las expresiones favoritas del CEO.


Además, “Nuestra planta funciona con una eficiencia casi perfecta, ´ya no se le puede sacar más jugo al limón´, la conocida fórmula de mejora de costos y aumento de pro-ducción no puede constituir una estrategia“, y agrega, “tenemos que buscar la forma de entender nuestra posición en la famosa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo que nos explicaron en la última clase de estrategia empresarial a la que asistimos”.

“Creo que la respuesta está por ese camino“, agregó muy convencido el CEO.

Pero, continuó, “también deberemos buscar posibilidades en la estructura de la inversión, en ‘cómo transformarla en otra creadora de valor’. “Todo no es la planta”. Y agrega, “debemos tratar ya de independizarnos de los fierros; hace tiempo que el mundo abandonó la edad industrial; en la edad del conocimiento necesitamos otros enfoques”. “Tenemos que entender que, los fierros, terminarán siendo un pasivo para SiderABC”. Lo de los fierros es lo obvio, allí no se podrá lograr “esa dife-rencia que nos acerque al 12%”.

La discusión iba fluyendo poco a poco hacia encontrar una respuesta que se situara fuera de la dimensión operativa de la empresa y luego complementarla con la bús-queda en el exterior, “no como lo hacen todos, que buscan dentro y generalmente fracasan”, remataba Chase.

El profesor Moral explicaba que “en la dimensión interna sólo se encontraban cos-tos y problemas y que las oportunidades deberían encontrarse en la dimensión ex-terna”; parafraseando la frase favorita del profesor Drucker en el concurrido semi-nario que dictó en Lima hace algunos años.

Entonces: ¿Cómo encontrar las oportunidades fuera, en el espacio externo?

Eso equivaldrá a romper los clásicos esquemas que son casi los únicos que utilizan las empresas del medio.

Luego del tercer día de discusión, el CEO Chase resumió lo dicho, así:

La empresa se debería definir como una ‘orientada a la industria de la construc-ción’; su pequeño tamaño le impide definirse como siderúrgica. Sus resultados los debería de buscar en esa posibilidad externa a la empresa en sí.

Insistir en el estamento operacional es perder el tiempo. La empresa trabajaba casi al máximo de su eficiencia y que eso se debería tener por descontado, y que no significaba ningún mérito ser eficiente; que era una obligación tácita.

Pero que también debería buscarse en el estamento estructural: ‘cómo explotar la estructura financiera actual’; allí podía tener la empresa una posibilidad que nunca se había explorado y que podía traer algunas “sorpresas agradables”.


El COO no entendía la posición del CEO y de la mayoría de la gente de la alta di-rección que asistía a la reunión; agregó que si se desconocía la importancia de su trabajo estaba decidido a alejarse de la empresa.

El CEO sabía que las discusiones en que se mencionaba un cambio en la teoría em-presarial -estrategia- siempre traían esa clase de desentendidos, y, aunque pareciera paradójico “era una forma de medir la eficacia de las discusiones“, “los verdaderos cambios nunca se hacen en un ambiente de aguas tranquilas“, agregaba el CEO Chase. Una organización sana después de una discusión difícil queda más unida que antes.

Antes de continuar la discusión el CEO Chase le encargó al contralor, Ed Wehrly, presentar el último estado de resultados de SiderABC. (Cuadro C4-2).

Todos convinieron que había que hacer algo y muy diferente de lo que habían esta-do haciendo hasta la fecha; el ROI alcanzado estaba muy lejos del Costo de Capital.

ROI alcanzado = 7 %

¿Cómo se calculó el ROI?

¿Cómo se compara un ROI de 7 % con el k0 de 12%?

¿Están muy lejos?

¿Qué significa Costo de Capital? ¿Es un concepto legítimo?

¿Está la gerencia de la empresa en un disparadero?

Cuadro C4-2 Estado de Resultados año 200x

Cuenta Margen$/ton

Tons. Total$

Rebar 50.00 250,000 12’500,000

Perfiles 120.00 70,000 8’400,000

Margen bruto 20’900,000

Gastos de ventas y administr. (6’000.000)

Utilidad operativa, UO 14’900,000

Gastos financieros (4’900,000)

Depreciación (4’000,000)

Utilidad antes de impuestos 6’000,000

Impuestos (1’800,000)

Utilidad de libre disposición 4’200,000

UO – Impuestos 13’100,000

UO – Impuestos – Intereses 8’200,000


C4.3 BÚSQUEDA EN EL ESTAMENTO ESTRUCTURAL

El asistente del COO, señor Malvacedo, un poco en desa cuerdo con su gerente, en lo que se refería a la búsqueda de diferentes opciones a las conocidas de planta, sugirió probar en la pizarra con un cambio en la estructura financiera, “ya que bajo una nueva teoría –de ser la correcta– la situación de la empresa será obviamente más estable y así sería posible tomar un mayor riesgo financiero que podría dismi-nuir el costo de capital”.

¿Por qué?

El contralor admitió esa posibilidad pero entendiendo que el k0 también varía con el riesgo pero dentro de ciertos límites. Explicó que los profesores Modigliani y Miller habían demostrado que, dentro de ciertos límites, el k0 no variaba con un cambio en la estructura. Explicó que ponía a disposición de los presentes las reflexiones de ambos académicos, uno de ellos galardonado con un Premio Nóbel.

Malvacedo le pidió al contralor que calculara a qué límites disminuiría el costo de capital si se cambiaba la estructura de la inversión a una situación exactamente al revés, o sea, a una deuda de $111 millones y un capital de $74 millones. La empre-sa devolvería a los accionistas $37 millones y tomaría deuda nueva por la misma cantidad.

El señor Wherly con la información a mano entregó las siguientes cifras:

Para la estructura actual:

Costo de Capital, k0 = 12.00%

Costo de la Deuda, kd = 4.90%

Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%

Para la estructura propuesta:

Costo de Capital, k0 = 9.63%

Costo de la Deuda, kd = 4.90%

Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%

Así, en papeles, se podía afirmar que el cambio de estructura acercaba más el ROI obtenido al nuevo Costo de Capital; la diferencia anterior de 5 puntos se reducía a 2.34 puntos porcentuales -más de la mitad-, cifra mucho menos difícil de lograr, pero . . .


¿Alguien podría asegurar que con el cambio de estructura el k0 permanecerá sin variación? ¿Por qué?

¿Que adaptarse a la nueva teoría de empresa puede mejorar la capacidad de en-deudamiento de SiderABC y sin ningún colateral negativo?

¿Qué otros beneficios puede acarrear para SiderABC ese cambio de estructura como resultado de un cambio en la teoría de la empresa?

C4.4 LA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Justamente la discusión entre el CEO señor Chase y el COO señor Born se realizó -en toda la reunión- alrededor de ese concepto, «cómo determinar la posición de SiderABC en el esquema tetradimensional para luego definir un camino de acción más racional para la empresa».

La idea de Malvacedo entusiasmó a los asistentes a la reunión. Ahora veían que la tarea se hacía más factible. Ya no había necesidad de incrementar el ROI hasta el 12%; con 9.63% bastaba. Pero antes, había que discutir sobre las reacciones colate-rales debido al cambio de teoría.

Claro que habían algunos en la reunión que pensaban que eso era cosa de ilusos; argumentaban -entre ellos Born-, con el conocido “el papel aguanta todo” y que esas “teorías no tienen que ver nada con las cosas reales” y nuevamente que “de lo único que hay que preocuparse es de mantener los costos bajos y la producción al tope”. Pero Chase terminó la discusión y citó para el día siguiente. Eran las 10:45 de la noche, la discusión había sido larga, productiva y agotadora. Los disidentes se ale-jaron murmurando. . . no podían entender como un simple cambio en la estructura de la inversión fija podría cambiar las cosas “reales” que ellos hacían.

Pero, ¿acaso un cambio en la estructura no es algo real, aunque se trate de un in-tangible?

¿Quizás no se ha entendido el significado de un cambio en la estructura de la inver-sión fija?

¿Usted podría explicarlo?

¿Qué nuevos equilibrios se deberán producir al adoptar la nueva teoría?

La mayoría terminó conviniendo en que era muy importante tener siempre al día una teoría de empresa para no dejarse llevar por la inercia de los acontecimientos.


Con una teoría clara la empresa podrá tener una idea más precisa de la estructura de organización efectiva –entre otras– y hacer que todas las decisiones se encua-draran en un conjunto mucho más coherente. Con una teoría no es posible dar pa-sos “entusiastas” en busca de gangas que generalmente son espejismos por donde muchas veces se va la vitalidad de la empresa. Con una teoría definida es posible concentrar a los mejores en las actividades creadoras de valor verdadero.

Parecía que todo eran ganancias. Pero . . . ¿qué pasaría si se fallaba en definir la teoría? Por eso es que esos tres días que ya llevaba la discusión eran un tiempo muy bien invertido y por ende “creador de valor verdadero y en el horizonte tetra-dimensional”.

El señor Chase seguía manteniendo que SiderABC no era una siderúrgica porque –debido al pequeño mercado interno– no podrá nunca contar con la masa crítica suficiente para lograr y mantener un liderazgo; según él, la única forma de man-tenerse en los negocios. Chase decía “sólo los líderes reciben las verdaderas utili-dades, los otros tienen que contentarse con lo que queda, por lo que el liderazgo tendrá que buscarse por otro lado bajo una nueva teoría ‘que nos posicione fuera de la siderúrgica’”.

Al fin, y después de cinco días de discusión, se llegó al siguiente consenso:

“SiderABC es una empresa de apoyo a la industria de la construcción”.

Las cosas estaban ya más claras, SiderABC se había liberado del prejuicio de ser una siderúrgica y se les abrían nuevas perspectivas para alcanzar esa rentabilidad míni-ma con la que soñaban todos sus stakeholders.

C4.5 ¿QUÉ NIVELES DE INGRESOS SE REQUIEREN PARA LOGRAR QUE EL ROI IGUALE AL k0?, UN ROI MÍNIMO DE 9.63%

Recordemos que después de “ponerle números” a la idea de Malvacedo de buscar en la estructura de la inversión; con una estructura 60% Deuda y 40% de capital, al revés de la estructura anterior, el k0 varió de 12.0% a 9.63%.

La pregunta desencadenante es: ¿Cuál es el nivel de utilidades que debo obtener para pagar el costo de capital (k0 = 9.63%) de la empresa, luego del cambio de es-tructura?

El contralor preparó el cuadro (C4-3) que debía ser discutido en la siguiente reunión de comité ejecutivo.


Cuadro C4-3 Margen necesario para obtener una k0 = 9.63%

UO-Impuestos 9.63% de $185 mill 17’800,000

Intereses (7’700,000)Depreciación (4’000,000)

Utilidad de libre disposición requerida 6’100,000Id, antes de impuestos 6’100,000/0.7 8’700,000Más Gastos de venta y administrativos 6’000,000Más depreciación e intereses 11’700,000Margen bruto requerido 26’400,000Margen Bruto por tonelada $26.4k/320k $ 83/toneladaMargen Bruto Anterior/tonelada $20.9k/320k $ 65/tonelada

Diferencia: $ 18/tonelada

¿Cómo generar un ingreso extra de $18/tonelada?

Evidentemente, como ya se entendió, no será posible lograrlo a través de las opera-ciones corrientes -vía mejoramiento de costos o incrementos de producción-.

La mejora buscada equivaldría a elevar el margen bruto en algo más del 28%.

¿Cómo lograr esa diferencia mediante la aplicación de la nueva teoría de empresa?

¿Cuánto de ingreso extra se debería generar si en vez de la depreciación se utilizara, para el cálculo, el costo del Equity? ¿Cuál sería el ingreso extra? ¿Menos o más que $ 18/tonelada?

C4.6 EL CAMINO DEL VALOR

La teoría de la empresa, entonces, nos empuja a buscar las formas de crear valor fue-ra del estrecho espacio de las operaciones fabriles.

¿Cuál es la ruta del fierro de construcción -de la fábrica hasta el consumidor final- para transformarse en la parte fundamental de la estructura de soporte de concreto que es su razón de ser?

La varilla rebar se “pone” en el almacén del comerciante, allí se almacena, luego se lleva a la obra, allí se le prepara para la estructura y luego se transforma en es-tructura -en todo ese «camino» sufre robos y pérdidas y desperdicios- y finalmente se coloca en obra lista para la operación ‘vaciado del concreto’; tal como se observa en el cuadro C4-4. En ese camino se crea un valor aproximado de $160 por tonelada.


¿Será posible capturar los $18 extras en un universo de $160 posibles?

¿Será posible -en el camino de valor- generar una diferencia que invalide los efectos de la competencia por dumping y mantener un nivel de rentabilidad más confiable?

¿Qué otro tipo de oportunidades podría usted “encontrar” en un concepto como “camino de valor”.

¿Es el camino de valor algo realmente externo?

Cuadro C4-4 El camino del valor para el rebar

$

Valor del rebar en almacén planta 370

Puesto en almacén del cliente 390

Puesto en obra 410

Preparado para estructura 440 +/- 7% en pérdidas

Transformado en estructura 500

Pérdidas, robos y otros 510

Colocado para vaciado 530

Valor agregado entre planta y prevaciado 160 por tonelada

¿Qué cambios serán necesarios en la cultura de negocios de la empresa para poner en marcha la nueva estrategia? ¿Qué cambios requerirá la organización? ¿Cuánto tiempo demorará la implantación? ¿Se cuenta con el personal o se tendrá que im-portar? ¿Está la cultura de la empresa preparada para la nueva teoría? ¿Qué nuevas inversiones se requerirán? Pero la pregunta base es: ¿qué es lo que están compran-do los clientes?, y la respuesta: Estructuras.

C4.7 EL VALOR DE LOS INTANGIBLES

Una de las lecciones aprendidas en el caso es que los intangibles tienen un valor, que son realidades.

Mientras más nos alejamos del espacio de los tangibles la probabilidad de las utili-dades aumenta; el caso del camino del valor de los productos siderúrgicos es una muestra. El resultado del trabajo sobre los tangibles es casi marginal, el producto fabril siempre será un commodity.

Una vez fuera de la fábrica el producto rebar casi no se modifica en su esencia física, pero va absorbiendo valor mientras se va acercando a su lugar de uso final debido a


las transformaciones “intangibles” que recibe. El transporte de la fábrica al lugar de uso, la transformación del “fierro bruto” a “elemento estructural” por medio de la aplicación del conocimiento de la técnica de estructuras y finalmente la colocación en el sitio de uso final, operaciones que son sólo la aplicación del conocimiento a la materia inerte. El fierro de $370 por tonelada pasa a valer $530 por tonelada, un valor adicional de $160 por tonelada, sin que se haya modificado en nada la carac-terística intrínseca del material.

La otra lección es que la estructura financiera también puede ser una creadora de valor.

¿Cómo? ¿Lo podría explicar?

C4.8 PREGUNTAS RELACIONADAS

Recordemos las dos ideas que cambiaron el panorama en SiderABC y la transfor-maron en una operación financieramente factible. Una en el espacio interno, pero fuera del estamento operativo (cambio de estructura) y la otra en el espacio exter-no, sobre la curva de valor.

¿Cómo reforzaría usted esos resultados en el tiempo?

¿Qué otras fuentes de mejoramiento financiero podría usted imaginar para Side-rABC, o cree que las que se han planteado en el caso son las únicas?

¿Cómo definiría «costo» desde la perspectiva del camino del valor? ¿Está usted de acuerdo que el costo es un concepto externo? ¿Está usted de acuerdo con el con-cepto «costo»?

Las tres lecciones más importantes que usted haya aprendido en el desarrollo del caso.

¿Cómo aplicar estas lecciones en la empresa donde labora? Escriba un memo al Comité Ejecutivo de su empresa. Grafique el «camino de valor» para su empresa.

¿Cree que la estrategia clásica “buscar los resultados vía eficiencia de operaciones” o “economías de escala” constituyen caminos para la rentabilidad? ¿Por qué SÍ? ¿Por qué NO?

Explique lo que está haciendo su empresa para transformar su estructura en una fuente creadora de valor. ¿Tienen allí ese tipo de discusiones corrientemente?

¿En qué punto del camino de valor de su empresa se está creando conocimiento con mayor intensidad?


¿Es su empresa una auténtica creadora de valor o sólo está viviendo de la inercia de los hechos?

¿Cómo variarán las conclusiones si se utilizara el costo del Equity en vez de la depre-ciación, como costo de la estructura en el P&G?

De aceptar las autoridades el uso del costo del Equity, ¿se estará agregando valor para la empresa, para la economía, para la sociedad?


Ensambles SA, ENSA

Caso 5

C5.1 LA PARADOJA

“La suma de óptimos parciales no garantiza un óptimo total”.

“Intentar optimizar por partes puede resultar paradójico”.

Ensambles S A es una empresa del sector metalmecánico que empezó en el sector comercial en la distribución de equipos y repuestos para el mercado agrícola. Lue-go, se fue integrando poco a poco al sector industrial mediante licencias que iba consiguiendo de sus abastecedores, fabricantes con los que estaba ligado por una antigua y exitosa relación comercial.

Las instalaciones fabriles de EnSA fueron muy cuidadosamente planeadas a base de toda la experiencia comercial de los ahora fabricantes, con el fin de darle toda la fle-xi bilidad que le permitiera atender cualquiera de las combinaciones de la demanda del conocido y muy caprichoso mercado. De acuerdo al contrato con el ex abastece-dor, EnSA pagaba un royalty por el usufructo de las marcas y recibía continua aseso-ría y servicios de inspección de calidad por parte de la principal fabricante. También, y de acuerdo con el desarrollo de la relación, EnSA se comprometería a atender el mercado de los países limítrofes que no contaran con facilidades de fabricación.

El tradicionalmente tranquilo directorio de EnSA se vio muy alterado cuando se discutió la transformación. Algunos directores alegaban que invertir en instalacio-nes de fabricación no se justificaba debido al pequeño mercado. Agregaban que invertir en activos de fabricación era crearse pasivos para el futuro. Para otros sólo significaba ir con la moda; en esos días, progreso significaba migrar de comerciante a industrial. Era la primera mitad de la década del ‘70.

El proceso de fabricación completo exigía cierta sofisticación; el cuidado de los aca-bados era crucial, se necesitaba mucho oficio: los ensambles permitían muy poco margen de error.


La producción utiliza planchas de acero de calidad comercial y estructural microa-leada con boro y otros, y aceros duros para desgaste en aleaciones titanio-cromo-tungsteno. La fabricación exigía un profundo conocimiento de la naturaleza del acero que permitía aprovechar las oportunidades de precios -tan cambiantes en el mercado siderúrgico-. Los cambios en la calidad de los aceros -para aprovechar variaciones favorables en los precios- exigían, a su vez, cambios drásticos en los estándares de fabricación. En eso, en el conocimiento de la física de los materiales, residía uno de los factores de éxito del negocio.

La línea de producción central fue diseñada con las siguientes estaciones de traba-jo: decapado, punzonado, subensambles, soldadura, granallado, estampado, pin-tura, ensamblaje final, empaquetado y almacenaje final que incluye una cuidadosa inspección de calidad de ciento por ciento.

El personal clave de fábrica y ventas recibió entrenamiento, un promedio de seis me-ses, en las instalaciones de la licenciadora además del entrenamiento base en ciencias de los materiales que tenían al ingresar a la empresa.

De acuerdo con la programación para el año en curso la utilización de las líneas variaba entre el 10% (para decapado) y 50% (para estampado-punzonado y su-bensamble), como se muestra en el cuadro C5-1. Esta situación provocó algunas observaciones del directorio -que había aprobado el proyecto industrial casi a rega-ñadientes-. Los agoreros que se habían opuesto a la inversión pensaban que tuvie-ron razón pero al mismo tiempo entendían que nada se sacaba con “llorar sobre la leche derramada”. Había dos directores que recordaban siempre eso de los ‘pasivos futuros’ y no dejaban de argumentar que “la responsabilidad de una empresa no es la producción sino el mercado”.

Algunos gerentes pensaban que se tenía que buscar la manera de utilizar una mayor proporción de la capacidad de planta y sugirieron que si se elevaba al máximo la ocupación de la maquinaria fabril se obtendrían mejores costos del producto final ya que, según ellos, “si las estaciones parciales trabajaban cada una al máximo de eficiencia la eficiencia total también sería un máximo”; ese fue siempre el principal argumento del gerente de operaciones, señor Cash, y era con el que iniciaba las reuniones de trabajo relacionadas con el tema.

El suizo Hans Landolt, contralor de la empresa, tenía la idea contraria y reiteraba: “ese camino ha llevado a muchas empresas, que conozco, al fracaso; un óptimo total no es la suma de óptimos parciales, pero eso es para que lo entiendan sólo los inteligentes”. Todos estaban acostumbrados a las puyas de Hans a quien le apoda-ban la ‘flor de la canela’ porque adornaba sus comentarios siempre ‘derramando lisuras’ que hacían recordar el famoso vals de Chabuca Granda.


C5.2 REUNIÓN DE COMITÉ EJECUTIVO: LA MULTIPLICIDAD ESPACIO-TIEMPO

El CEO de la empresa creía que ya era tiempo de tomar “al toro por las astas” y llamar a una sesión de comité ejecutivo con un único punto en la agenda: “definir un concepto de productividad y costos sobre el que todos cerraran filas“. Dos se-manas antes había asistido a un taller en el que se trató la idea de la “multiplicidad espacio-tiempo“, y creía que su entendimiento podría servir para terminar con una discusión que los tenía paralizados hacía ya mucho tiempo.

El CEO abrió la sesión de comité ejecutivo arguyendo que “esta será una discusión que pondrá a prueba nuestras creencias y a la vez nos obligará a realizar un análisis algo diferente al acostumbrado por la clásica cultura de la ‘eficiencia’ implantada por la era industrial que considera que un sistema se puede dividir en partes para luego volverlas a acomodar ‘como si nada hubiera pasado’”.

Se preguntaba, además: “¿Qué pasa con una línea con tan poca utilización (como se muestra en la Tabla C5-1)? ¿Las inversiones realizadas fueron demasiado eleva-das? ¿Se trata de una baja utilización de tipo coyuntural originada por la ‘mezcla’ de ese año? ¿Es la utilización plena un objetivo per se? ¿Qué sucedería si se elevara al má ximo la ‘eficiencia’ de todas las líneas con independencia de la demanda del mer cado? ¿Es correcta nuestra definición oficial de eficiencia sobre la que se pagan premios?”

En verdad se trataba de ‘revisar el evangelio’ sobre el que se habían tomado las principales decisiones hasta entonces. La revisión tenía sus bemoles porque los re-sultados financieros iban viento en popa, a pesar de la baja utilización de la planta. El ROI del último año había duplicado el costo de capital. Pero el CEO Gonzáles in-tuía que un cambio en las condiciones externas podría poner en peligro la viabilidad de la empresa ya que sospechaba que las bases conceptuales no eran las correctas, que las cifras no parecían tan buenas como se presentaban y los cambios había que hacerlos mientras hubiera energía para soportarlos.

¿Podría explicar algunas de las referencias del señor Gonzáles que le llevaban a esas dudas?


Cuadro C5-1 Costos y porcentajes de utilización

Proceso Inversiones$

Depre-ciación

$

Indirectos$

Totalc. fijos

$

Producciónprogramada

mensual

% deutilización

Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,000 ton 10Estampado 3’000,000 600,000 60,000 660,000 720,000 pz 60PunzonadoSubensamble 3’000,000 600,000 100,000 700,000 240,000 c/u 60SoldaduraGranalladoPintura 500,000 100,000 30,000 130,000 240,000 c/u 40Ensamblaje final 500,000 100,000 100,000 200,000 60,000 c/u 50Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 60,000 c/u 50Total 1’780,000$/Subensamble $ 29.67/subensamble

C5.3 LOS CÁLCULOS DEL CONTRALOR

El suizo Landolt, a pedido del CEO Gonzáles, elaboró una tabla en la que calculaba «costos» con una utilización al 100 por ciento de las instalaciones «estampado» y «sub-ensamble», como se aprecia en el Cuadro C5-2, y que mostró algunas sorpresas.

¿Cuáles? ¿Podría señalarlas?

¿Tiene algún sentido elevar la producción en 67% -de 60,000 a 100,000 ensambles- sólo para aprovechar la capacidad instalada?, se preguntaba Landolt.

Sí, porque se produce una reducción de costos de $29.67 por ensamble a $17.80 por ensamble, o sea un ahorro de $ 712,000 anuales; contestaba Cash.

Y Landolt volvía a la carga:

¿Es posible creer que tal cifra configura un ahorro real?

¿Trabaja la fábrica para llenar bodegas o para vender productos? ¿Qué justificación tiene producir para engordar los almacenes?

¿Cómo se contabiliza el costo de mano de obra y de los indirectos de fabricación? ¿Se cargan como gastos del periodo -a la mercadería vendida- o se reparten entre ésta y la producción almacenada?


¿Hay alguna falacia escondida en la definición de costo?

¿Es correcto como lo hace la contabilidad?

“Si, porque se está maximizando el uso de las líneas más importantes con lo que se logra elevar la eficiencia”, contestaba Cash, el jefe de Operaciones.

Justamente, esa respuesta era la consecuencia de la doctrina imperante que el CEO creía urgente revisar, discutiéndola con la mayor amplitud, para encontrar un nuevo concepto que sirviera para unir a todos.

Cuadro C5-2 Costos con máxima utilización

Proceso Inversiones$

Depre-ciación

$

Indirectos$

Totalc. fijos

$

Producciónprogramada

mensual

% deutilización

Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,670 ton 17Estampado 3’000,000 600,000 60,000 660,000 1’200,000

pzs100

PunzonadoSubensamble 3’000,000 600,000 100,000 700,000 400,000 c/u 100SoldaduraGranalladoPintura 500,000 100,000 30,000 130,000 400,000 c/u 67Ens final 500,000 100,000 100,000 200,000 100,000 c/u 83Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 100,000 c/u 83Total 1’780,000$/Subensamble $ 17.80/sub-ensamble

El CEO, a su vez, hizo la siguiente pregunta: “¿Los $712,000 constituyen un ahorro real o sólo se estará erogando por la producción de 160,000 sub-ensambles extras que habrá que financiar sólo para que vayan a dormir al almacén?”

¿Es la eliminación del ocio fabril una doctrina inmutable?

¿Es intrínsecamente malo el ocio fabril, de personas y/o equipos?

¿Cómo se da ese balanceo en los sistemas biológicos? ¿Existen sistemas biológicos totalmente balanceados? ¿Cuál sería la debilidad principal de un sistema -biológico o artificial- ciento por ciento balanceado?

¿Son los desbalances intrínsecamente buenos o malos?

La discusión, en ese segundo día, transcurrió alrededor de esas preguntas y otras relacionadas.


Al final del día el CEO se sentía contento porque, según él, “se había recogido una buena cosecha” e hizo colocar en las paredes tres letreros con las siguientes decla-raciones:

- Tener una instalación industrial totalmente balanceada es un error.

- La empresa no es una función de sí misma sino del mercado.

- Intentar un balanceo artificial puede costar el futuro.

El contralor Landolt retomó la palabra para seguir argumentando en favor de la posición del CEO.

Mientras tanto, Cash, el COO, no entendía la razón de tales argumentos que veía cada vez más oscuros -al compararlos con la que había sido su doctrina de trabajo hasta entonces- y se preguntaba a sí mismo por la razón de definir la calidad de la actuación de la planta a base de esa medida de productividad. ¿Entonces, el con-cepto de productividad, en el que creía, había estado equivocado en su base o es que se estaba volviendo loco? ¿Las planillas de costos que le entregaba la misma oficina del contralor habían sido sólo un engaño? ¿Quién lo entiende? Tenía ganas de salirse de la reunión para meditar solo.

Entonces, con el intento de elevar la utilización de planta no se está logrando realmente mejorar la eficiencia, ya que tal decisión sólo responde a una exigencia de la contabili-dad; además, una mejora en costos unitarios es un concepto equivocado; los ahorros se deben medir sólo contra el sistema completo para que tengan sentido. Esos pretendi-dos ahorros siempre fueron un espejismo “que muchas veces nos puso financieramen-te de cabeza”, terminaba Landolt, como quitándose, al fin, un gran peso que ya tenía mucho tiempo cargando en la conciencia. Se estaban empezando a librar, de una vez por todas, de un peligroso paradigma. La reunión le había quitado las pocas dudas que tenía. Para él también había sido una buena cosecha.

El asistente de Operaciones hizo la siguiente afirmación, como envalentonado por la posición del contralor y en abierta discrepancia con la de su jefe: “Si el valor en almacén de los ensambles fuera de $70 por ensamble, se estará elevando la inver-sión en inventarios en $11’200,000, que con un costo financiero de 6.30% anual producirá una erogación financiera de $700,000 que anularía -a su vez-cual quier utilidad teórica extra ($712,000), a lo que tendría que agregarse el costo de almace-namiento, de deterioros, etc. que se calculan en 30% anual, todo lo cual haría total-mente antieconómica la operación y, además, las inversiones en nuevas facilidades de almacenaje”.

¿Qué faltaría agregar a esa afirmación?


¿Qué habría que cambiar en la contabilidad para que no se siguiera induciendo a incurrir en esta clase de errores en los que ‘los principios contables’ se prestan para esconder la realidad?

En muchas empresas frente a un caso como el presente apa recerá en el estado de resultados una utilidad incrementada de $712,000 y el jefe de la planta probable-mente obtendrá un bono por utilidades y -por parte de la gerencia- felicitaciones por la “mejora de las eficiencias”, mientras la empresa iba deteriorando -sin enten-derlo- su posición financiera.

Y, nadie se explica por qué, pese a haber alcanzado esa alta cifra de “productividad”, luego de romper continuamente «records» de producción la empresa se encontra-ba con muy aceptables resultados oficiales, pero con algunos problemas de liquidez que cada día se hacían más evidentes.

Landolt, el suizo, decía que la cultura de los récords de producción era una muy popular idiotez peruana; él era muy poco político, pero caía muy bien a todos por su candorosidad. Nunca hablaba con segundas intenciones.

Pero las cosas se irían agravando más aún: en cada paso del proceso se estarán pagando «incentivos de productividad» que luego sería muy difícil quitar porque ese tipo de «incentivos», justamente por su falta de racionalidad, pasan a ser parte del salario normal con lo que pierden su calidad de incentivos, si lo tuvieron alguna vez. Según el contralor se estaba creando una cultura basada en la artificialidad que luego sería muy difícil cambiar.

Y Landolt continuó: “Los incentivos por productividad tomados en forma parcial son otra necedad que debe ser desechada en el momento”. Y con eso tiraba por la bor-da toda la base en la que se había construido -hasta ese día- su trabajo de contralor. “Los premios sólo se deben dar en función de resultados totales no parciales“, fue su alegato final. Landolt ya estaba ciento por ciento seguro de lo que decía.

El CEO era el más contento con lo que iba sucediendo hasta el momento. Él pensaba que el enemigo más duro tendría que haber sido el contralor y estaba sucediendo lo contrario; se había convertido en su principal aliado. Mejor que mejor.

¿Se podría intentar una generalización con el argumento que la «productividad» es enemiga de los «resultados»?

¿Es que las «mejoras parciales» representan un incremento real en la «productividad»?

¿Puede medirse el desempeño de una línea de producción por la suma de sus re-sultados parciales?


Explicar esa falacia que es tan común en los que se sostienen en el catecismo de los resultados parciales.

¿Cuáles serían las causales de ese error de apreciación?

La primera causa, y la principal, de errores -como los señalados en el presente caso- radica en lo que hemos dado en llamar “la cultura del costo”. La mayoría tiene en su mente una fijación en el «costo» por el «costo mismo» sin entender que este concepto sólo es válido si se le traslada a la realidad de la multiplicidad tetradimen-sional, que toma en cuenta el espacio interno, el externo y el tiempo.

La segunda causal es no entender que se trata de un sistema integral que se pre-tende valorar por la sumatoria de medidas aisladas, lo cual configura una falacia.

Todo lo cual es un rezago de la ya sobreseída cultura industrial que se sostenía en el descuartizamiento de los sistemas en partes independientes, que luego deberían ser unidas para crear, así, una sensación equivocada de sistema. En la época indus-trial era posible debido a la casi inexistencia del cambio.

El «costo» nunca puede ser un objetivo, sino un resultado, no es algo que se busca sino algo a lo que se llega y que tiene que ser función de una estrategia.

Cualquier resultado que no se vincule primero a la estrategia carece de sentido; un ahorro, como el del ejemplo es una falacia, como lo hemos visto.

Nada puede ser útil si no se le vincula, siempre, al sistema.

C5.4 VOLVIENDO AL EJEMPLO

La discusión se inició por que se tenía una inversión en activos utilizados en menos del 50%. Esa puede ser la realidad de sociedades con pequeños mercados que de-sean industrializarse a cualquier precio por la creencia de que ser industrial consiste en fabricar por creer que la industria -per se- es la llave que abre las puertas del desarrollo.

La vida engaña cuando se cree que la parte visible del iceberg es el todo, y no se entiende que lo importante es siempre lo que está debajo de la superficie.

Una inversión sobredimensionada se puede dar por razones coyunturales, porque en ese momento la mezcla de productos que demanda el mercado lo permite; o porque se trata de inversiones de tamaños mínimos en relación con los sistemas de producción a adquirir que madurarán si el mercado crece a una tasa prefijada;


también porque esa producción industrial podría traer conocimiento sofisticado que se convertiría, poco a poco, en un activo social; por el ego ejecutivo o por razones non sanctas de negocios particulares en los que los ejecutivos se ganan una comisión.

Pero, en fin, si ya se hizo la inversión, esta constituye un hecho; y habrá que sacarle provecho. Todos los gastos de la estructura deberán ser cargados a los respectivos ejercicios -financieros, servicios indirectos y personal-, pero nunca se deberá «arre-glar» el problema intentando maquillar la realidad, «mejorando» la productividad como en el caso, por que se estará agregando a las «pérdidas» originadas por la es-tructura nuevas pérdidas debidas a las nuevas decisiones destinadas al maquillaje.

Para resumir:

Una línea de producción sana nunca es balanceada. Siempre habrá operaciones que estarán trabajando muy por debajo de su capacidad de diseño.

Siempre será un error tratar de balancear artificialmente la línea.

La capacidad de la línea será la del punto de mayor utilización.

Si el desbalance es muy grande ya se cometió el error, que se deberá reparar de una manera que no duplique los errores.

Tener en cuenta que a veces el intento de «arreglar» errores antiguos consume valioso tiempo ejecutivo que deberá ser empleado en acciones más creadoras de valor y orientadas al futuro.

Que la productividad total no es la suma de las supuestas productividades parciales.

Que es preferible tener un equipo ocioso que hacerlo consumir energía para satis-facer objetivos artificiales.

Que si las decisiones se alimentan con conceptos equivocados, los resultados tam-bién serán equivocados, que uno es lo que come.

C5.5 PREGUNTAS RELACIONADAS

1. ¿Qué son resultados?

2. ¿Por qué los resultados que según el cuadro representan la línea “balanceada” no lo son?


3. ¿Conoce algún caso en que una empresa se haya llenado de inventarios u otras artificialezas para mejorar la “eficiencia” de sus operaciones?

4. ¿En qué casos el término «eficiencia» se convierte en una palabra peligrosa?

5. ¿Por qué se pueden producir diseconomías al tratar de maximizar la eficiencia de todos los componentes de una línea?

6. ¿Cómo mediría la eficiencia de un caso particular si una medida de eficiencia parcial no es útil?

Utilice para contestar las preguntas el esquema tetradimensional espacio-tiempo.


Creighton Mills

Caso 6

C6.1 ¿SACAMOS A CARSON?

Creighton Mills Inc. es una empresa del sector textil. La instalación industrial tiene tres líneas de producción que trabajan en un sistema casi cerrado. Una línea ali-menta a la otra.

Se trata de un caso de «transferencias internas» en el que está en juego el prestigio de uno de los gerentes, de la gerencia misma y hasta de los sistemas de controles.

El caso invita a descubrir algunos errores provenientes de aplicar criterios aislados a hechos sistémicos que pueden ser peligrosos para la estabilidad moral de la or-ganización: “Decisiones contraproducentes que estimulan a emprender acciones equivocadas”, según palabras de Bill Carson, protagonista principal del caso, que agregaba la sentencia: “Uno es lo que come”.

El caso se reduce a criticar una forma de calificación de la actuación de los dife-rentes encargados de cada uno de los departamentos, en un sistema cerrado de producción que aplica un método de costeo estándar.

Es un caso muy común, querer adaptar la situación al método de medición; su dis-cusión puede ser una experiencia útil que ayude a evitar ese tipo de errores.

En resumen, se trata de encontrar:

- Cómo calificar la actuación de cada uno de los gerentes de División.

- Entender las consecuencias de una evaluación equivocada.

1 Adaptado del Caso 14-16 del libro “Cost accounting a Managerial Approach”, Baker & Jacobsen, pág 247, McGraw Hill,1964


C6.2 EL CASO

Creighton tiene tres divisiones: Hilados, Telares y Confecciones.

Confecciones recibe toda la tela de telares y ésta todo el hilo de hilados.

El P&G de 1998, por líneas, aparece en el Cuadro C6-1.

Luego de recibir el informe, el CEO comentó: ”No sé qué pasa con Hilados, es el cuarto año consecutivo que reporta pérdidas. Si Bill Carson no puede hacer dinero para la empresa tendré que pensar en un nuevo gerente para la División”.

La planta de hilados cuenta con una nueva máquina desde hace cuatro años.

Carson fue nombrado gerente de la División a principios de 1996. En los últimos dos años, no ha habido variación en las transferencias internas de Hilados, mientras que las ventas externas han crecido en casi 25%.

El caso podría ser una forma de baja utilización de una inversión importante. La nueva máquina fue adquirida antes de la contratación de Carson y aparentemente él se ha preocupado de buscar cómo elevar el porcentaje de utilización de ésta, se-gún la información del caso que indica una elevación de las ventas externas.

Para analizar la actuación de Carson habría que verificar la lógica del cálculo de los resultados de Hilados y, luego, inferir la parte que puede ser imputada directamen-te a la gestión del gerente de la División.

¿Está de acuerdo?

El señor Carson, luego de conocer los comentarios del CEO, se preparó para pelear porque según él se le estaba juzgando en forma apresurada y sin criterio: “Yo no voy a colocar mi nombre en manos de un CEO que no entiende el significado de unas cifras que no son sino la aplicación de un criterio de contabilidad que no se hace para fines de control de gestión”.

El sistema de costos estándar -que hoy utilizan muy pocas empresas- se basa en estudios de ingeniería que establecen los comportamientos estándar de las princi-pales cuentas que servirán de comparación con los resultados «reales» o «incurri-dos».

Las diferencias de las cifras estándar con las «reales» se les denomina «variaciones» y estas serán positivas o negativas. Las variaciones son positivas cuando la cifra «real» es menor que la presupuestada: «mejor» que la estándar, cuando se trata de costos.


Además, a las «variaciones» se les clasifica por el origen: variaciones por «precios» o por «utilización». Las «variaciones por precios» se deben a eventos como subidas de precios o de salarios que generalmente están más allá de la responsabilidad del individuo al que se le está midiendo su actuación. La «variación por utilización» sí podría depender del trabajo del operador y se le podría imputar directamente la responsabilidad del resultado.

¿Se trata de sólo un criterio interno?

En las cuentas fijas, como cargas administrativas se establece una llamada «varia-ción por volumen» que depende directamente de la utilización de las máquinas respecto a lo presupuestado. Una variación por volumen negativa casi nunca es responsabilidad del operador pues depende de muchas otras decisiones que se to-maron, muchas veces, con anterioridad y que se refieren casi siempre a decisiones de tamaños de inversiones que él generalmente no maneja.

Hay que tener mucho cuidado en el análisis de un cuadro de «resultados» en un sistema cerrado, porque un error de apreciación puede estar favoreciendo a «una línea» en perjuicio de «otra», como muy bien puede estar sucediendo en este caso, de acuerdo a las primeras apreciaciones del señor Carson.

¿Por qué son inadecuadas las medidas parciales?

Ante la “injusticia” que, según él, se avecinaba, Carson solicitó una reunión en el que presentaría un análisis personal del cuadro de resultados y se preparó con la información del cuadro C6-1.

¿Cómo calificar los estándares de la división Hilados?

Carson empezó presentando el Cuadro C6-2 en el que se podía apreciar la naturale-za de los estándares de la División e invitó a los presentes a una discusión-análisis.

Según Carson, la variación negativa más importante -Gastos Fijos de fabricación estándar- se debe a la baja utilización de la inversión en la nueva línea de Hilados, adquisición en la que él no participó. Carson no entendía la lógica de esa adquisi-ción y hasta ahora nadie se la podía explicar. Colegía que la justificación fue «mo-dernización»; se trataba de un equipo con tecnología de punta, él lo bautizó como el ‘elefante blanco’.


Cuadro C6-1 Resultados por líneas

Hilados Telas ConfeccionesVentas externas 2,120 5,680 12,000Ventas internas, a otras divisiones 3,600 4,220 0Total ventas 5,720 9,900 12,000Costos estándar

Materiales 1,420 4,200 4,800Mano de obra directa 900 1,100 2,100Gastos Generales variables, fábrica 500 400 1,050Gastos Generales fijos, fábrica 1,300 1,800 1,000Total 4,120 7,500 8,950

Utilidad Bruta estándar 1,600 2,400 3,050Variaciones del estándar

Materias primas, precios (280) 0 60Materias primas, utilización 50 100 (70)Mano de Obra, sueldos (100) 0 0Mano de obra, eficiencia 100 50 30Gastos Generales, presupuestales (50) 40 30Gastos Generales, volumen (810) 60 (40)

Total (1090) 250 10Utilidad Bruta 510 2650 3,060Gastos Generales de venta y administrativo

Variables (ventas externas) 240 610 800Fijos directos 210 550 670Fijos indirectos 130 340 730

(Pérdida) Ganancia divisional (70) 1,150 860Unidades vendidas 4 mills

de libras2.5 mill

de yards300,000

unidades

Cuadro C6-2 Estándar y Variaciones

Estándar Variación PorcentajeMaterias primas 1,420 330 23.24 %Mano de obra directa 900 200 22.22 %Gastos Generales fábrica 500 50 10.00 %Gastos Fijos fabricación 1,300 810 62.31 %

Según él, de los gastos fijos de fabricación «estándar» la producción ha podido ab-sorber escasamente el 37.69 %, entonces, comenta: “O los estándares están mal


calculados, o a alguien tienen que aplicarle la diferencia, o sólo es una forma de incentivar a la División a buscar más negocios fuera de la fábrica porque lo permite la capacidad instalada. Pero no confundamos las cosas. En los dos últimos años, en que estoy al frente de la División las ventas al exterior han crecido en 25% mientras las de las demás divisiones han permanecido estáticas”. Claro que la agresión de los precios dumping chinos hace más difícil el negocio pero tampoco eso se le puede achacar al manejo de la División Hilados.

Esa forma de calificación: “Puede obligarnos a llenarnos de inventarios para dismi-nuir la ‘bendita’ variación debido a la aplicación de costos fijos estándar pero, ¿no sería el remedio peor que la enfermedad?”, agregó.

El asunto, como lo ve Carson, es aprovechar un problema, el exceso de capacidad, y uti-lizar la creatividad para buscar nuevos mercados. “Pero la solución no está en los costos sino fuera de la empresa que es donde se encuentran las oportunidades”, agregó. “La técnica de los costos estándar nos constriñe al frente interno, y ese tipo de calificación va a inhibir la formación de una mentalidad positiva, porque nos va a obligar a estar siempre a la defensiva, pensando «cómo engañar» en el frente interno para quedar bien y esto puede ser muy peligroso para el futuro de Creighton Mills.”

Carson estaba pensando seriamente en limpiar su nombre y renunciar a la empre-sa. Esa podía ser una de las consecuencias de aplicar un sistema “falto de inteligen-cia”, como lo calificó Juan Muñoz, el segundo de Carson en la Línea.

Muñoz decía que: “Una aplicación ciega de mediciones con tra estándares podía crear actividades disfuncionales que podrían engañar en la coyuntura, pero que terminarían debilitando la posición de la empresa en la multiplicidad tetradimen-sional, atentando contra su posición estratégica, hipotecando su futuro”.

Y añadía: “Podríamos comprar materiales más baratos, aflojar nuestros estándares de calidad y estoquearnos irracionalmente (repitiendo lo que dijo Carson) pero, ¿es válido hacerlo sólo para lograr un buen informe de ‘resultados’?”

Además, agregó: “El sistema de costeo estándar debe revisarse ya, estoy seguro que no se comprobó si servía para adaptarlo a la nueva maquinaria adquirida, mucho más productiva que la anterior, y con esas deficiencias se están jugando la carrera de un líder de la capacidad del señor Carson. ¿Nos hemos fijado que en un medio cambiante un sistema de costeo estándar no camina?”

Al segundo día de reuniones Carson siguió analizando el cuadro de las variaciones demostrando que en las cuentas que sí tenía responsabilidad los resultados habían sido positivos (¿?).


Cuadro C6-3 Variaciones

Variaciones del estándarMaterias primas, precios (280)Materias primas, utilización 50Mano de obra, sueldos (100)Mano de obra, eficiencia 100Gastos Generales, presupuestales (50)Gastos Generales, volumen (810)

Carson dijo que sí era responsable por la utilización de materias primas y por la eficiencia de la mano de obra y que si no se hubieran dado esos resultados las pérdi-das de la División se habrían elevado a ($220), más del triple del resultado negativo actual de ($70).

Mientras tanto, Muñoz estaba preparando el cuadro de ingresos que había sido hecho bajo premisas diferentes, su filosofía se basaba en lo siguiente:

“Si se tiene un caso de ventas intracompañía se deberá usar precios de mercado si fuera posible”. En este caso, sí era posible pues Creighton colocaba los hilados en el mercado externo y podía usar esa cifra para calcular sus ingresos, y se preguntaba: “Si no tuviéramos división Hilados ¿a qué precios se tendría que adquirir los hilos en el mercado’” y se contestaba, “Al mismo precio de venta que Creighton coloca los hilos en el mercado externo, salvo mejor parecer”.

Parecía que esta nueva “teoría”, si se aplicara, podía cambiar drásticamente la posi-ción de resultados de las tres líneas; aparentemente las utilidades de «Telas» se ba-saba en el «precio estándar» de transferencia que le era cargado por la contabilidad, muy inferior al del precio actual de mercado.

Pero antes se dio el trabajo de analizar la posición de las variaciones en las otras líneas.

C6.3 LOS FUNDAMENTOS DEL SEÑOR MUÑOZ:

La presentación de Muñoz estaba haciendo las veces de un terremoto sobre el sis-tema de costos estándar aplicado históricamente en Creighton y cambiaría drás-ticamente las relaciones de resultados entre las tres líneas.

La “teoría” de los precios externos ponía una importante pregunta en el tapete:

¿Los resultados dependen del método de cálculo o son una característica in-trínseca del fenómeno?


Si se presentan dos métodos de medición para el mismo fenómeno que dan resul-tados tan disímiles, ¿cuál escoger?

Y si además esas métricas se usan para medir la actuación y decidir el porvenir de una persona, ¿cuál escoger?

Es una respuesta difícil -para eso se paga a los gerentes- porque además se estará poniendo a prueba la moral de la organización, pues “lo que es justo se siente, si se le califica mal a alguien que está trabajando bien la moral de toda la organización se resiente”.

O sea que una medición -que tendrá como consecuencia un incentivo de la for-ma que sea- tiene connotaciones estratégicas que generalmente no se toman en cuenta.

Cuadro C6-4 Los cálculos de Muñoz

Costo estándar unitar : 4’120,000/4’000,000 = $ 1.0300/libraPrecio de transferencia : $ 1.03/libra * 1.25 = $ 1.2875/libraVentas internas en $ : $ 3’600,000Ventas internas en libs : $3’600,000/1.2875$/libra = 2’800,000 lb.Ventas externas en lbs : 4’000,000 – 2’800,000 = 1’200,000 lb.Precio de venta extern. : $2’120,000/1’200,000lbs = $1.7667 /libra

Entonces, concluyó Muñoz, los ingresos por ventas internas para la línea Hilados serían:

Cuadro C6-5 Conclusiones de Muñoz

2’800,000 de libras * $1.7667/libra = $ 4’946,760Ingreso real ventas internas = $ 3’600,000Diferencia = $ 1’346,760Resultados de la División $ 1’346,760 + (70,000) = $ 1’276,760

Que se tendrán que restar de los resultados de Telas que verían muy mermadas sus «utilidades».

El «resultado» puso de cabeza los evangelios, que hasta la fecha regían en Creighton Mills, pero:

¿Era justo tratar el mercado interno en las mismas condiciones de precios que el externo?


Se trataba sólo de un criterio, pero, ¿servía para medir la actuación de una División interna? En este caso el gerente de Telas pasaba de héroe a villano y con el de Hila-dos sucedería lo contrario, ¿en qué estamos?

Luego de la presentación de Muñoz, el contralor puso una objeción al cálculo; dijo que se había cometido un error que si bien no ponía en duda la bondad de los «resultados» finales de Hilados era un tanto injusto para Telas.

¿Dónde estuvo el error de los cálculos de Muñoz?

El contralor siguió con su alegato, porque también estaba en tela de juicio su sistema de control de actuación de ejecutivos y, de repente, su puesto en peligro. Dijo que no podía tratarse exactamente con los mismos precios las ventas externas y las internas porque para estas, las internas, no se daría el costo variable que se aplicaba como premio a los vendedores en el mercado externo, que en el ejercicio totalizó $ 240,000 y que debían de deducirse.

¿En qué cuentas?

Costo variable de ventas externas $ 240,000Libras vendidas al exterior Lbs 1’200,000Costo variable por libra $ 0.2000/lb

Entonces:

Posible precio de venta interna = $ 1.7667 - $ 0.2000 = $ 1.5667/lbUtilidad incremental / lb = $ 1.5667 - $ 1.2875 = $ 0.2792 / lb

Utilidad incremental por las 2’800,000 libras transferidas internamente:

2’800,000 libras * $ 0.3792 = $ 780,000

Que se deberán agregar a los ingresos de Hilados y restar de los de Telas:

Incremento a resultados = 2’800,000 lbs * $0.2792/lb = $ 780,000Resultado para Hilados = $780,000 – $70,000 = $ 710,000

La pérdida se transformó en una utilidad importante que tendría que restarse de los resultados de la línea de hilados y con esto quedan sin contestar las preguntas sobre la legitimidad de los métodos de medición y la naturaleza de los resultados que no deberían ser consecuencia de un método de medición u otro.


C6.4 LOS RESULTADOS PARA LAS OTRAS LÍNEAS

Telas

En la relación de telas con confecciones sucede el caso contrario, los precios de transferencia internos son mayores que los de venta en el mercado externo, como se indica en el cuadro:

Cuadro C6-6 Ajustes

Precio de transferencia externo, neto $ 3.69/yardaPrecio de transferencia interno $ 3.75/yardaDiferencia contra Confecciones $ 0.06/yardaRestar a resultados de Telas, por cobro excesivo $ 67,500que se deberán agregar a los ingresos de Confecciones

Entonces:

Restar a los ingresos línea de telas: ($ 67,500)

Diferencia con hilados: ($780,000)

Restar a ingresos línea de telas: ($847,500)

Resultado ajustado en Telas: $1’150,000 - $847,500 = $ 302,500

Confecciones

Agregar a ingresos línea de Confecciones: $ 67,500

Resultados oficiales Anexo 1 $ 860,000

Resultados ajustados Confecciones $ 927,500

Resultados de las tres líneas después de los ajustes:

Cuadro C6-7 Resultados después de ajustes

Hilados Telas ConfeccionesCifra oficial, Cuadro nº 1 (70,000) 1’150,000 860,000Con nueva teoría, agregar, (restar) 780,000 (847,500) 67,500Resultado final 710,000 302,500 927,500

¿Cómo salieron esos resultados?

¿Podría repetirlos?


C6.5 Y AHORA ¿QUÉ HACER?

¿Sacamos a Carson?

¿Sacamos al Contralor?

¿Sacamos al CEO?

¿Aceptamos la eventual renuncia de Carson?

¿Cuál es la verdadera cifra?

¿Por qué defendería la primera forma de cálculo? ¿Por qué la segunda?

¿Puede darse otra forma de cálculo?

¿Cuál es la principal lección del caso Creighton Mills?

¿Qué es RESULTADO? ¿Quién es el árbitro con autoridad para definirlo y calificarlo?

¿Cómo calificar una gestión?

¿Existe una forma definida de hacerlo?

¿Qué pasa si se califica equivocadamente?

¿Se ha topado con un caso parecido en su vida?


Empresa industrial S A, EISA

Caso 7

C7.1 ¿CUÁL FUE EL MEJOR TRIMESTRE?

El CEO de la Empresa Industrial SA, EISA, se encontraba, co mo desde hace mucho, en medio de una relación tempestuosa con el contralor F Bergson. El señor Duncan trataba de explicar la conveniencia de combinar con la presentación de resultados promedio la de resultados marginales que según él: “Explicaban con mayor claridad las últimas performances y que los promedios engañaban, lo cual, nos podía estar llevando al precipicio sin darnos cuenta”. Duncan decía que: “Un promedio maquilla los resultados: los esconde”

J. Duncan mostraba un cuadro tomado del libro Essentials of Financial Manage-ment de su amigo y profesor George Philippatos que, en el cuadro 3-8, página 54 (Holden-Day, Inc, San Francisco), mostraba unas cifras que desde hace un tiempo no lo dejaban dormir:

Cuadro C7-1 Ingresos y costos en proyecto de inversiones

Año Ingreso incremental Costo incremental Utilidad incremental1 40,000 12,000 28,0002 38,000 13,000 25,0003 36,000 14,000 22,0004 34,000 15,000 19,0005 32,000 16,000 16,0006 30,000 17,000 13,0007 28,000 18,000 10,0008 26,000 19,000 7,0009 24,000 20,000 4,000

10 22,000 21,000 1,000

Posiblemente, si la información del cuadro hubiera sido presentada en «prome-dios», decía, la columna de utilidades hubiera presentado “otras cifras y no nos


hubiéramos dado cuenta que a ese ritmo el año 11 hubiera sido uno de pérdida”, afirmaba Duncan.

Con esa misma tendencia la «utilidad incremental» del año 11 hubiera sido ($3,000), negativa.

La información también confirma una especie de infortunio ligado a la dimensión temporal: “Que todo se deteriora si no se hacen cambios”. Algunos lo explican con la «ley de rendimientos decrecientes» cuando lo hacen desde la perspectiva de la dimensión operacional y otros (Andrew Gore, Sólo los paranoides sobreviven) con la teoría del «punto de inflexión estratégica» desde una perspectiva más amplia -más alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta además la dimensión externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad marginal. Pero pareciera que la situación de EISA no se condecía con esos modelos.

EISA tenía una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez «me-nos eficiente» en sus resultados de producción. La productividad marginal dismi-nuía cada vez que se acercaba más al cumplimiento de su compromiso que lo ayu-daba a mantenerse en el mercado. Una es pecie de inconsistencia fundamental, esa clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestión.

Duncan estaba continuamente abstraído en esas auto-tormentas-mentales; hace dos días recibió la información de los resultados de los cuatro últimos trimestres que había solicitado porque tenía que tomar una decisión sobre promociones, in-crementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y sólo contaba con esa información de la contabilidad.

C7.2 EL CASO

Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el mercado «a un mismo precio», $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias físicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10 % de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto se reparte en el 60 % de la demanda residual, y así.

Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su vez, en cada setting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el cos to incremental.

La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedo-res pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasión ex-


tranjera, especialmente de la producción de India y China que exportan excedentes que sólo buscan recuperar el costo de los materiales; pero, hasta ahora, los produc-tos importados no han sido muy confiables en calidad y además exigen mayores inversiones en inventarios y la devolución es muy difícil y más aún el intercambio de información técnica. “Las relaciones entre cliente y abastecedor no son sólo unas simples de compra y venta, deben ser las de un matrimonio armónico”, dice Duncan siempre que se refiere al tema. En el Perú los productos demandados en pe queños volúmenes se fabrican artesanalmente, pero también tienen la dificultad del ele-vado número de devoluciones por calidad, inspección que a su vez exige mucho tiempo administrativo a la empresa cliente.

EISA trabaja permanentemente en la búsqueda de métodos de fabricación que le permitan producir la gama completa dentro de márgenes de costo razona-bles, pero pareciera que se está frente a un modelo asintótico que hay que cor-tar en algún punto. La producción ar tesanal tiene que ser reemplazada por una que utilice métodos que eliminen el error hu mano y permitan cumplir con el compromiso de asumir la responsabilidad por toda la gama de productos. EISA tendrá que resolver, poco a poco, esas inconsistencias fundamentales -mientras más se acerca al cliente más se aleja de los resultados- que son a su vez la base de su fortaleza, que le asegure su permanencia en el mercado.

El análisis del caso pretende, en primer lugar, crear la duda sobre el concepto “pro-medial” que se utiliza casi por costumbre y que puede llevar a cometer errores de apreciación que pueden ser cuánticos. Según el CEO Duncan, los promedios maqui-llan la realidad y ya es tiempo de recibir información que esté más acorde con la estrategia. El segundo objetivo es probar cómo el análisis tetradimensional puede ayudar al mejor entendimiento de un fenómeno.

La duda se creó cuando el contralor de la empresa presentó los costos promedio de los cuatro últimos trimestres -ver Cuadro C7-2- y concluyó rápidamente que el primero había sido el mejor del año y que los resultados posteriores estaban en retroceso.

Cuadro C7-2 Las cifras del Contralor

Trimestre Costo promedio $/unidad1 0.75002 0.76053 0.77564 0.7970

Por lo que insta a la alta dirección a tomar los correctivos necesarios que permitan regresar a los resultados del primer trimestre.


El joven ejecutivo, Julio Calle -con tres años de egresado de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la UNI, jefe de Producción, intuye que en el razonamiento del contra-lor hay una falacia pero no la alcanza a definir con exactitud. Él ha aprendido de su abuelo a “confiar en sus intuiciones”.

Calle había asistido al seminario«Espacio-tiempo y empresa» y alcanzaba a notar que el razonamiento oficial en relación con los informes sólo alcanzaba al estamen-to «operacional», y creía que se tenía que reaccionar ya. Recordaba el tema central del seminario que la empresa juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo y buscaba la forma de cómo incluir esa teoría en el caso en análisis. Entendía que olvidar las otras dimensiones podía causar perjuicios impredecibles.

Calle solicitó una reunión de «tormenta mental»: “Que nos permitan encontrar ca-minos que nos liberen de una vez por todas de los criterios usuales que, entiendo, ya pasaron a la historia”, dijo. El CEO aceptó la idea y citó a los ejecutivos a una reunión para el día siguiente, a las 10 de la mañana.

Julio Calle había pasado toda la noche pensando en la reunión y sacó algunas con-clusiones que podrán ser discutidas allí.

Cree que el análisis deberá ayudar a entender que un menor costo promedio no debe significar obligadamente mejores utilidades: la base del razonamiento del contralor y el fundamento de la doctrina oficial de la empresa.

Por estar a cargo de las operaciones del área en cuestión, no entiende como, traba-jando al máximo de eficiencia, se puedan producir esas desmejoras aparentes en los costos.

Pero, ¿un incremento en los costos promedio significa obligadamente una desmejora en resultados?

Creía que luego de la discusión la empresa recién contará con mejores conceptos que los que ha venido utilizando hasta la fecha.

Mientras el CEO se acercaba a las oficinas, a bordo de su Corvette, también iba pen-sando sobre la reunión de las 10. Parecía obvio que la mejor posición era la del primer trimestre pero también había que atender las dudas intuitivas del jefe de producción; de repente se descubría alguna forma más útil de interpretar los resultados; le parecía que había que tener en cuenta eso del espacio-tiempo que había traído Calle y que le gustaría entender más.

Inmediatamente iniciada la sesión se armó la discusión, nadie entendía la razón de las dudas de Calle, no había motivo para pensar siquiera que el del primer trimestre


no fuera el mejor resultado. Luego de una hora de intercambio de ideas, el CEO se levantó al pizarrón y escribió las siguientes preguntas que resumían la discusión:

- ¿Por qué la posición 1 no sería la mejor?

- ¿Cómo sería posible utilizar la teoría del espacio-tiempo para contestar la pre-gunta con más cabalidad?

- ¿Es el «costo promedio» la información más importante?

- ¿Bajo qué condiciones las cifras de los otros trimestres podrían ser la mejor posi-ción?

- ¿Lograr el costo más bajo constituye un principal objetivo?

- ¿Al final, qué es lo que se busca, menores costos o mayores utilidades?

- ¿Existe una correlación directa entre costos promedio y utilidades?

- ¿En qué situaciones ambos -costos promedio y utilidades- configurarían posicio-nes antagónicas?

Las preguntas comenzaron a contagiar a más y más participantes de las intuiciones del señor Calle. Cada vez más y más empezaban a sospechar que en la presentación basada en promedios había una trampa conceptual.

Uno de ellos, como para iniciar otra polémica dijo, tímidamente: “Pero en el cuarto trimestre todavía tenemos utilidades, ¿o no? ¿Cómo saber si el trimestre es toda-vía positivo? ¿Cómo se lo preguntamos al cálculo promedio?”. . . “¿Y qué tiene eso que ver con lo que estamos discutiendo? . . . intervino el contralor que ya estaba perdiendo los papeles.

Y otro agregó con un poco más de convicción: “Pero lo que verdaderamente importa es saber cuál es el último producto fabricado en el que aún estamos obteniendo utili-dades, pero . . . , ¿cómo saberlo? ¿Hay que inventar otro tipo de contabilidad? Porque intuyo que la actual no sirve. Siempre lo sospeché, pero ahora estoy seguro”.

Todos miraron al contralor que parecía no entender como se habían atrevido, y cada vez más gente, a dudar de sus cifras que hasta ahora habían sido como la Bi-blia. Tenía que reaccionar. No podía seguir aceptando la insurrección.

Y volvió a repetir lo de siempre, y en un tono por demás enérgico: “Dejémonos de teorizar, los cuadros son claros, el primer trimestre ha sido el mejor y tenemos que repetirlo, eso no puede estar más claro, las dudas intuitivas del señor Calle no tienen sentido, además él no es contador, es sólo un ingeniero de producción, lo suyo son los tiempos y movimientos”, y terminó con la clásica de “ zapatero a tus


zapatos”, con ese tono del que dice: “Este lote de la empresa me pertenece y no tolero intrusos”.

Varios levantaron las manos para protestar y el CEO tuvo que intervenir para que la reunión no se le fuera de las manos. Pero íntimamente estaba contento; al fin, eso era lo que quería, poner en duda las bases conceptuales que habían regido hasta el momento.

A pedido del CEO, que era el único al que el contralor “escuchaba”, presentó el si-guiente cuadro:

Cuadro C7-3 Volúmenes y costos promedios

Trimestre VolumenUnidades

Costo promedio$/unidad

1 1,800 0.75002 1,950 0.76053 2,100 0.77564 2,200 0.7970

Y -el contralor- volvió a insistir en su tesis: que el primer trimestre tenía que ser el modelo a imitar. Que el volumen de 1,800 unidades era el óptimo. Que cualquier volumen superior a ese significaba márgenes unitarios de ventas negativos. Que no valía la pena incrementar la producción y las ventas más allá de ese nivel porque se sacrificaban las utilidades. Para el contralor, mayores costos promedio significaban menores utilidades totales.

Y se volvieron a levantar varias manos. Uno de ellos preguntó: “Señor Bergson (el contralor) ¿Tiene usted la cifra del costo promedio a nivel de las 1,700 unidades? . . . Le aseguro que a ese nivel el costo promedio unitario será menor a los $0.750 porque la naturaleza de la mezcla de producción nos lleva a esos resultados, y se-guirá bajando en cada disminución de volumen hasta llegar a un primer punto de inflexión. . . Entonces, ¿por qué no se congela el nivel de producción en el punto de inflexión? . . . ¿Cuál fue el criterio para llevarlo a las 1,800 unidades? ¿Acaso cayó de suerte? ¿Cuál debería ser el criterio para buscar un nivel óptimo? La respuesta no se va a encontrar en el promedio ¿Entonces, dónde? Pero, ojo, nuestro compro-miso con el principal cliente juega en un escenario exactamente al revés, se trata de posiciones antagónicas que no se resuelven con contabilidad, es una cosa de estrategia. Entonces . . . ¿Cómo hacer? Pero, centrémonos en la pregunta anterior ¿Cómo encontrar un nivel óptimo de producción en cuanto a costos?”

El jefe de producción parece que había encontrado la respuesta que lo desveló casi toda la noche anterior: la mención sobre la última unidad en la que se dan ganancias le dio


la respuesta que tanto tiempo había buscado; ya se había dado cuenta que a partir de cierto punto (de infle xión) la segunda derivada de una posible curva de utilidades era negativa. La discusión le había dado muchas respuestas a preguntas que se hacía desde mucho antes.

Y la discusión seguía profundizando en los conceptos que nunca se habían tratado en la empresa, y en ese ambiente, alguien se atrevió a hacer la pregunta:

“¿Qué es lo significativo los costos o las utilidades?”. . . “Porque nos hemos olvida-do de mencionar lo verdaderamente importante, la meta no son los costos sino las utilidades”

Alguien respondió, pero como pensando en voz alta: “Es lo mismo, menores costos significa mayores utilidades”.

Pero esas “verdades” ya no convencían a casi nadie.

Calle presentó un cuadro que había preparado con su asistente como para rebatir la afir mación anterior; el cuadro mostraba que mayores costos no significaban me-nores utilidades:

Cuadro C7-4 Costos promedios y margen total

Trimestre Volumenunidades

Costo promedio$/unidad

Margen*Unitario

MargenTotal

1 1,800 0.7500 0.3500 630.002 1,950 0.7605 0.3395 662.033 2,100 0.7756 0.3244 681.244 2,200 0.970 0.3030 666.60

* Al precio de venta se le resta el costo unitario promedio.

La presentación del cuadro dejó todavía más dudas, aunque demostraba que no era tan cierto eso de que menores costos significaba invariablemente mayores utilida-des, luego que se puso en tapete el concepto que traía implícita la falacia.

El cuadro indica que las utilidades totales crecían con el volumen hasta que se lle-gaba a un punto en que las utilidades totales disminuían con respecto al trimestre anterior a pesar del incremento del volumen de ventas; se trataba claramente de un punto de inflexión situado en algún lugar entre el tercer y cuarto trimestre. La idea era buscar un método que indicara con la mayor exactitud posible ese punto, esa última unidad luego de la cual la primera derivada de la curva de utilidad total (ingresos-costos) cambiaría de signo.


El contralor estaba aterrado: primero, no entendía lo que se estaba discutiendo, y segundo, que ya nadie lo tomaba en cuenta para la discusión. Estaba perdiendo su anterior posición de Zar de las cifras.

Y, ¿Esa será una mala o buena noticia?

El CEO solicitó un gráfico que indicara la curva de costos promedios versus margen total (que no se coloca en esta versión porque es una de las tareas para los lectores).

El jefe de producción, se comprometió a presentar un cuadro en el que trataría de resolver la incógnita. Se dijo que tenía trabajo para toda la noche. Se retiró a su oficina con cuatro entusiastas de diferentes áreas de la empresa. Hasta el jefe de mantenimiento se acopló al grupo; un joven ingeniero, muy brillante, que nunca antes había tomado interés en esa clase de temas.

El CEO se dijo que la cosecha había salido mejor de lo que pensaba; él creía que todas las cabezas deberían participar en la discusión de temas que englobaban a la totalidad de la empresa. Decía que una empresa no se debería entender co mo un conjunto de reinados particulares desconectados entre sí. Según él, era la única manera de formar gerentes.

Al día siguiente un Calle, algo ojeroso, llevó a la reunión un cuadro que llamó “In-gresos y Costos Marginales” que acaparó la atención de los presentes, porque era la primera vez que se mencionaba ese término en EISA. Parecía que el concepto “marginal” había salido de la reunión en su oficina y que sintetizaba todo lo que se había dicho el día anterior. Parecía que ya se tenía una explicación a eso de buscar la ubicación de la «última unidad» en que se obtienen utilidades.

Cuadro C7-5 Costos e ingresos marginalesPV = $1.10

Trimest Volumenunidades

Costo prom.$/unidad

Costototal

Costo marginal$/unidad

Margentotal

1 1,800 0.7500 1,350.00 0.750 630.002 1,950 0.7605 1,482.98 0.8865 662.033 2,100 0.7756 1,628.76 0.9719 681.244 2,200 0.7970 1,753.40 1.2464 666.60

Revisando el cuadro, . . .

¿En cuál de los cuatro trimestres se encuentra la última unidad en la que se obtie-nen utilidades?


¿En qué unidad el costo marginal alcanza los $1.10?

¿Cómo definiría usted costo marginal, en idioma matemático, para los usos prácti-cos de este caso?

El cuadro muestra que hasta el tercer trimestre el incremento de la producción con-lleva un incremento en el margen total y, que en el cuarto se produce la inflexión en la curva de los márgenes promedio (costos marginales - ingresos marginales).

Pero hay que entender que todavía el cuadro C7-5 es un cuadro de promedios -mar-ginales- por tramos. El costo $0.7500 es el promedio del tramo 1, o sea que la últi-ma unidad de este tramo incurre necesariamente en un costo superior a $0.7500. Asimismo la primera unidad del tramo 3 -con un promedio de $0.9719- habrá incu-rrido en un cos to menor que ese promedio y la última en uno mayor. ¿En alguna de las unidades del tercer tramo se encontrará la unidad que incurre en un costo igual a $1.10? De la misma manera, el costo promedio del tramo 4 es $1.2464, superior al precio de venta; pero el costo incurrido por la primera unidad es evidentemente inferior a esa cifra promedio. Pero, ¿inferior a $1.10?

Este comentario puede indicar, a priori, que el punto de inflexión se encuentra en algún punto del final del tercer trimestre y que el cuarto trimestre empezaría con un costo superior a $1.10.

El comentario de Calle había sido aceptado hasta por el contralor. La discusión había logrado descubrir algo de lo que, al inicio, no se tenía la mínima idea.

El CEO hizo un resumen de la reunión que volvió a escribir en la pizarra:

- La unidad en la que el costo marginal iguala al precio se encuentra en algún lugar del tramo 3.

- El volumen óptimo de producción es inferior a las 2,100 unidades.

Y preguntó si están de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

- Que el cálculo de promedios es peligroso.

- Que induce a conclusiones erradas.

- Que hay que acostumbrarse al análisis marginal.

Y, ¿Sería que todas las decisiones en la organización se reducen a un cálculo algebraico?


¿No se decía que la economía no es un objetivo sino un resultado?

Entonces:

¿Qué debe haber detrás de los resultados matemáticos?, ¿Qué es lo que ver-daderamente los sostiene?

¿Se toma una decisión sólo porque es económica?

¿Es un contrasentido decir que la principal razón para tomar una decisión es la económica?

¿Y si no fuera sólo por ser económica, por qué se debería de tomar? ¿Qué sobre la estrategia? ¿Cuál es la diferencia?

¿Se dio una discusión estratégica en los tres días de sesiones o ésta se redujo sólo a tratar de encontrar las características de una curva con doble inflexión?

Tarea para los lectores:

Determinar el punto en el que el «costo marginal» iguala al «ingreso marginal».

C7.3 MAS ALLÁ DEL COSTO, EN LA MULTIPLICIDAD TETRADIMENSIONAL ESPACIO-TIEMPO.

Recordemos que EISA tiene un compromiso con sus clientes de producir la gama completa de la familia de productos X-34Z, para liberarlos de las responsabilidades relacionadas con la recepción e inspección de esos materiales que les representan costos extraordinarios y preocupaciones que quisieran delegar al principal provee-dor. Y este compromiso es una de las razones por las que EISA conserva su posición de principal proveedor. Ese es un activo importante para ella.

Recordemos que los productos que no fabrica EISA tienen que ser fabricados hasta artesanalmente debido a su pequeño volumen. EISA no los fabrica porque los diver-sos informes de costos indican que la empresa “pierde” dinero al fabricarlos.

Aparentemente la empresa está frente a una inconsistencia: o pierde dinero o pier-de el cliente, de todas maneras pierde.

¿Qué escoger?

¿Está bien la pregunta?

¿Se está frente a una oportunidad?


¿Cuál debería ser el planteamiento estratégico que permitirá a EISA conservar el cliente y las utilidades?

Escribir un memorando de una página dirigido al CEO con el planteamiento de la estrategia respectiva, o sea, el posicionamiento de EISA en el esquema tetradimen-sional espacio-tiempo.

C7.4 ALGUNAS PREGUNTAS PARA CAVILAR

1. ¿En qué casos la utilidad es una función lineal de costos?

2. ¿Cómo definiría el concepto “complejo de costos”?

3. ¿Cómo definiría el concepto “cultura del promedio”?

4. Presente cuatro debilidades del concepto “costo promedio”.

5. ¿Cree que la cultura marginal es imbatible en el presente Caso?

6. ¿Cree que la política de “disminución de costos” puede ser considerada como una estrategia empresarial?

7. ¿Es posible aplicar en su empresa el concepto marginal?

8. ¿Qué significa llevar la discusión al horizonte tetradimensional espacio-tiempo?

9. ¿Cómo hacer coincidir los cálculos financieros con la estrategia?


Cia. minera La Arutnev: recuperación de plata de relaves

Caso 8

C8.1 PRESENTACIÓN

‘La Arutnev’ es un caso que muestra una de las principales críticas que se hacen en la Introducción de la Primera Edición: la forma aritmética, casi mecánica como se usan las herramientas relacionadas con los ‘costos’ en la universidad y la empresa.

En el presente caso, tomado de la vida real, los proyectistas cometen algunos erro-res en el cálculo mismo, porque utilizan conceptos sin entender, aparente mente, lo básico en que se sustentan las fórmulas algebraicas que aplican . . .

. . . Y fuera del cálculo mismo, en el desarrollo del caso se ha forzado el comentario sobre otro error, además muy común, asu mir que: la economía es un objetivo no una forma de medir un resultado o, en el último de los casos, una restricción.

En el caso se dice que el proyecto se aprueba porque genera una TIR de . . .

Es importante recordar que realizar un ‘proyecto’ es una de cisión estratégica, que se tiene que jugar dentro de la restricción de crear valor mediante la aplicación de la lógica, de la técnica, de la inteligencia, en fin, del conocimiento. Un proyecto no se realiza porque la Tasa Interna de Retorno tenga un determinado valor superior a una cifra mínima. Quizás podría afirmarse que no se realizará porque el Valor Ac-tual Neto (VAN) resulte negativo, pero, sólo un valor positivo no es suficiente para determinar una decisión.

Si la decisión es estratégica la empresa tiene la obligación de hacerla econó-mica, para eso se les contrata a los ejecutivos.

Se pretende aprovechar la discusión del ‘caso’ para invitar al lector a que haga un recuento de los conceptos desarrollados en la Primera Parte del libro y tratar de entender las causas por las cuales se producen confusiones que pueden ser peligro-sas. En el presente ‘caso’, los lectores tratarán de descubrir los errores cometidos en su desarrollo y sugerir los correctivos.


La primera pregunta, antes de presentar el caso, podría ser:

¿Cuál debería ser la relación entre la idea de recuperar la plata de los relaves y los compromisos de la empresa con el medio externo y en el tiempo?

O sea, definir el carácter estratégico del proyecto. Cómo el proyecto se con-vierte en un apoyo del compromiso estratégico de La Arutnev.

C8.2 EL CASO

La Compañía Minera La Arutnev produce concentrados de Plomo y Zinc argentí-feros, provenientes de la explotación de un yacimiento situado en la sierra sur del Perú, a una altitud de 4,800 msnm.

La instalaciones industriales de La Arutnev consisten en una planta de flotación de dos circuitos -plomo y zinc- en el que trata 2,250 toneladas diarias de mineral con una ley pro medio de 17.5 onzas de plata por tonelada corta, de la que se recupera el 74% en los concentrados de plomo y zinc, como se indica en el anexo 1. El relave contiene alrededor de 5 onzas de plata por tonelada.

Además, en la cancha de relaves existen acumuladas alrededor de 8 millones de toneladas con aproximadamente la misma ley de plata, 5 onzas por tonelada.

La Arutnev ha decidido investigar la posibilidad de mejorar la recuperación de la plata en el circuito (74.42%, ver anexo 1, cuadro 1) para lo cual contrató con los la-boratorios ASEGEL LAB una investigación que realizó durante 24 meses prue bas de laboratorio para la recuperación de la plata contenida en las piritas. La investigación demostró una recuperación de 27% de la plata total contenida en los relaves (anexo 1, cuadro 1).

El proceso definido, en base a los trabajos de laboratorio, consiste en la obtención por flotación de un concentrado de piritas argentíferas con una ley aproximada de 27 oz/tms (ver anexo 1, cuadro 2). Este concentrado es posteriormente enviado a un proceso de cianuración de donde se extrae en solución un estimado de 50% de la plata contenida. Luego la pulpa es enviada a las celdas de electro-deposición direc ta, de donde se obtiene un precipitado de plata que es finalmente fundido para obtener barras doré con una ley de plata aproximada de 90%. El re siduo de la cianuración es conducido a la e ta pa de des trucción de cianuro, para luego ser mez-clado con el relave final de planta que se deposita en la can cha actual de relaves. La capacidad del circuito de cianura ción es de 200 tmsd; el arreglo mecánico diseñado permite aumentar la capacidad del circuito en un 25% con un míni mo de inversión adicional.


El anexo 1 resume los balances metalúrgicos considerados en la investigación. En el cuadro 1 se muestra el balance metalúrgico del circuito actual (año 2003 y primer trimestre del 2004). Se puede observar que la ley de plata en el relave es de 4.60 oz/tc que equivale a 5.17 oz/tm (obtenido en los últimos 15 meses de investigación)

El cuadro 2 muestra el balance metalúrgico del circuito de flotación de la pirita ar-gentífera. Como se puede observar, se ha considerado una recuperación de plata del 55% del contenido de plata del relave final. El cuadro 3 muestra que la extrac-ción de plata en la operación de cianuración es de 49.5% respecto del contenido de plata en el concentrado de pirita, lo que representa alrededor de 27% de la plata contenida en el relave del circuito de flotación. El cuadro 4 muestra el balan-ce metalúrgico final, incluidos los resultados de la recuperación por cianuración del concentrado de las piritas. La recuperación de plata va de 74.41% a 81.37%.

En resumen, se espera producir un total aproximado de 2,700 onzas de plata por día en barras doré. Los proyectistas consideran que una vez dominada la operación se podrá lograr recuperaciones de plata del relave inicial del orden del 35%, aproxima-damente un 30% más de producción de plata.

Las pruebas indicaron que el costo en efectivo (cash cost) de tratamiento es de $2.00/onza producida.

Los proyectistas han determinado una inversión de $7.8 millones. Esta cifra es con-siderada como preliminar y será reajustada una vez que se concluya con la ingenie-ría de detalle que viene siendo realizada por la firma PROYECTOS MINEROS SA. Los proyectistas consideran que la cifra total podría variar en un +/- 15%.

Los proyectistas, con la información obtenida consideran que el proyecto asegura una Tasa Interna de Retorno de 15.9% para un horizonte de cinco años. A conti-nuación se indican los principales parámetros del proyecto.

C8.3 PARÁMETROS PRINCIPALES DEFINIDOS POR LOS PROYECTISTAS

Cuadro C8-3 Parámetros

a Producción mensual de plata (onzas) 80,992b Desembolsos por la inversión ($) 7’800,000c Tasa de descuento, costo de oportunidad (%) 10d Cotización de la plata ($/onza) 6.00

Bajo estas condiciones, el cálculo arroja los siguientes resultados (según los proyec-tistas):


Cuadro C8-4 Resultados

a Flujo de caja neto para el horizonte de 5 años $ 4’339,576b VPN de los flujos descontados al 10% ($) $ 1’159,309c Tasa Interna de Retorno (%) 15.9d Periodo de retorno (años) 5.5

Nota: En el anexo 3 se incluye un listado de equipos.

C8.4 LA DISCUSIÓN

El gerente de Planeamiento de La Arutnev, señor James Blond, envió el documento completo -del proyecto- al CEO de la empresa don José Trebla quien lo circuló entre los ejecutivos principales a los que citó a una “reunión de ‘discusión corporativa’ dentro de tres días”.

Sugería que la discusión debería de centrarse en dos tópicos:

A. Si el proyecto podría ser considerado como estratégico.

B. La justificación de una gerencia de Planeamiento.

El documento del CEO incluía en su parte final un anexo de inquietudes, preguntas que según él ayudarán a centrar la discusión:

1. Si el Proyecto debería considerarse como una operación normal o una de investi-gación.

2. Si el concepto cash cost es aplicable al Proyecto y si es confiable la cifra de los proyectistas de $2.00/onza.

3. Si los conceptos de evaluación utilizados por los proyectistas no contienen impor-tantes errores de base.

4. Si el monto de la inversión corresponde a un proyecto de tipo “marginal” como el del caso.

Paralelamente, el CEO había elaborado un modelo de Flujo de Caja con dos varia-bles:

V = volumen de plata producida anual en onzas.

p = precio de la plata.

FC = 1,288*V*(0.43864415*p –1) +555,360 (C8.4-1)


Y adicionalmente les solicitaba completar el modelo, incorporando a su vez la varia-ble “recuperación de plata”, (r).

La reunión se realizó en los ambientes especiales de un conocido hotel limeño pues no se querían interrupciones de ningún tipo. Las secretarias tenían la orden de in-terrumpir “sólo por una llamada del Presidente de la República (que nunca llama)”.

El COO de la empresa, ingeniero Julio Tapia abrió los fuegos pa ra agradecer al CEO el mantenimiento de la política de discutir las principales decisiones de la empresa en forma corporativa. Y aprovechaba para observar la decisión de asignar el ‘Proyecto’ a la nueva gerencia de Planeamiento lo que podía –según él- “llevar a la empresa a una fragmentación inconveniente”. En La Arutnev siempre se había tratado a la empresa como una unidad corporativa.

El ingeniero Tapia agregó que planeamiento es un principio de ge rencia y no necesa-riamente una función empresarial. Que una oficina de Planeamiento no se justifica.

El CEO, señor José Trebla lo interrumpió para aclarar que justamente uno de los puntos de la Agenda era de discutir la legitimidad de la gerencia de Planeamiento como parte de la estructura de la organización.

Tapia continuó con su exposición diciendo que: “los proyectos no se realizan por que sean o no ‘rentables’ sino porque corresponden a la estrategia empresarial, que debe ser el aglutinador de todo el esfuerzo interno. Y que ni siquiera una mención a la estrategia había sido considerada en el informe que les había sido remitido”.

Para la cultura de amplia discusión de La Arutnev, el punto sugerido por el señor Tapia encajaba dentro de lo que se te nía establecido: empezar con una agenda tentativa que cam biaba conforme se iban derivando puntos de verdadero inte rés corporativo. En la Arutnev nadie tenía miedo a las dis cu siones por más ásperas que se dieran. Sa-bían bien que dis cusiones sin parámetros reforzaban la unidad empresarial.

El punto presentado por Tapia era importante, la legitimidad de una oficina especial de Planeamiento, más que el pro yecto en cuestión. El señor Trebla lo entendió así, y pidió centrarse en la discusión de la factibilidad del Proyecto y que el tema sobre la legitimidad de Planeamiento se ve ría en una reunión especial que llamó ‘debate sobre organización’, a pesar de ser uno de los puntos de la agenda.

Don José Trebla era un gerente profesional que había pasado largamente la edad de jubilación y se encontraba trabajando en la sucesión. Justamente la política establecida de discusión corporativa y asignación de responsabilida-des, independientemente del organigrama, le había da do buenos frutos; le había servido para descubrir a los jóvenes talentosos, muchos de los cuales


actualmente conformaban el grupo de la alta dirección. El ejecutivo que ha-bía sido nombrado como gerente de Planeamiento era un joven que Trebla quería probar en el campo ´donde mueren las palabras’, su frase favorita.

El proyecto era uno de dificultad relativamente sencilla y su fracaso no iba a perjudicar mucho a la empresa pero sí serviría para probar a un joven que parecía “bueno“, “pero nadie lo es si no pasa la prueba de las realizaciones“. Don José quería probar si el joven Blond tenía pasta.

Don José quería retirarse de la compañía dejando un grupo de ejecutivos “probado en todas las batallas“. Él decía que esa era hoy su principal respon-sabilidad.

La reunión se centró, pues, en el Proyecto que se colocó bajo el fuego graneado del COO y su gente; al mejor estilo de La Arutnev.

Primero, Tapia adujo que un proyecto como el planteado, de tipo marginal, no de-bería justificar una inversión equivalente a $40,000 por tonelada de pirita concen-trada (Inversión $ 8 millones, 200 ton diarias de tratamiento). Según él, ‘el monto de la inversión era excesivo’.

Blond replicó que el cálculo de Tapia había tomado una re ferencia equivocada. La planta proyectada no era para 200 toneladas sino para 2,100, el volumen de relaves tratados en esa facilidad adicional. Las 200 toneladas correspondían solamente a la parte de cianuración. Así, la cifra de inversión sería sólo de $4,000 /ton.

De todas maneras, Tapia pensaba que era una inversión excesiva. Pero el punto de Blond era correcto. Tapia agradeció la aclaración.

Luego, la discusión se centró en la tasa de descuento, k0, que había considerado el proyectista para calcular el VAN de la inversión, 10%.

Don José Trebla intervino para argüir que la “tasa de descuento” es una decisión corporativa y que se debería aprovechar la reunión para discutir su valor. Explicó que para ello un concepto pivote debería ser la conformación de la estructura de la inversión fija de la empresa. Para La Arutnev con una estructura de cero deudas debería corresponder una tasa de descuento mucho más alta que la considerada por los proyectistas, “por lo menos de 15%”. Los accionistas no se contentarían con una tasa inferior a esa. Cualquier proyecto con una tasa menor estaría por debajo de las expectativas de éstos. Él sabía por qué lo decía.

El COO Tapia planteó que en principio esa debería ser la ‘tasa de descuento oficial’ para los proyectos que, en ade lante, llevaría a cabo la empresa incluyendo el que


estaba en discusión. Blond manifestó que con esa tasa de descuento sería muy difícil encontrar proyectos factibles. Tapia replicó diciendo que en esa consideración habían un error conceptual básico: que la realización de un proyecto no depende de una tasa de descuento porque ese criterio se prestaba a forzar resultados “como en el presente caso”, recalcó. Y agregó: “Si un proyecto concuerda con nuestra definición de estratega, será nuestro compromiso y nuestra responsabilidad hacerlo rentable”. Que la ‘rentabilidad’ era una decisión racional y lograrla una prueba de capacidad. Tapia tenía más recorrido que Blond y lo que decía lo había demostrado en su trabajo.

Tapia siguió argumentando sobre su idea que la factibilidad del proyecto había sido cocinada: además de la tasa de des cuento tan baja se había considerado un precio de la plata demasiado alto. “Un precio promedio de $6.00 por onza es demasiado optimista. El promedio de los últimos cuatro años es del orden de los $4.50 y termi-nó su alegato con . . . “no era serio considerar una cifra mayor que esa”.

Blond retrucó diciendo que “Tapia estaba usando un criterio algo pueblerino” y agregó, “se trataba de tipos distintos de dólar: antes y después de la aparición del euro; según Blond para comparar precios se debería llevar “el dólar viejo a términos de dólar nuevo”.

Blond tenía razón, la moneda norteamericana se había depreciado algo más de 40% desde esa fecha, por lo que los precios de los metales, en la actualidad, “había que tomarlos con pinzas si se les medía en dólares, la mejora de precios no es tanta como algunos piensan”, reiteraba Blond.

El CEO interrumpió diciendo que mientras tanto se podría con siderar los precios en euros para tener una idea más completa a la hora de hacer comparaciones. En esas condiciones el precio de la plata del proyecto -$6.00- sería equivalente a € 4.60, o sea que “coincidiría con la que propone el señor Tapia”. Todos estuvieron de acuer-do en que $6.00 no era una cifra excesiva, pero que podría con side rarse una cifra máxima en un posible análisis de sensibilidad respecto al precio. Tapia agradeció; ya tenía más claro un concepto que últimamente lo había tenido algo preocupado.

Todos estuvieron de acuerdo, también, en que los precios merecían un análisis di-ferente al acostumbrado cuando el dólar era la única unidad de medida en el co-mercio mun dial.

El contralor de la empresa pidió la palabra para criticar la aplicación de la fórmula que calcula el VAN (Valor Actual Neto) de la inversión. “Es un error de cachimbos - arguyó - la fórmula utilizada se aplica a periodos de tiempo iguales: esa n del algorit-mo indica periodos iguales y el proyectista ha confundido calendario con tiempo”, y agregó, “ese error es peligroso por que es de concepto”. Se refería a la tabla ‘Cro-nograma de pagos’del anexo 2 que considera un primer tramo anual de 7 meses.


El señor Blond, alegó que si se hacía la corrección que pedía Tapia mejoraría am-bos, el TIR y el VAN, pero entendió el mensaje, y dijo que “con equivocaciones de ese tipo el resto de lo que se diga carece de credibilidad”. Pidió disculpas y ofreció corregir la equivocación.

El contralor prosiguió cuestionando las cifras del anexo 2. Se quejó de la cantidad que aparecía en la fila ‘Flujo de caja acumulado’ ($4,340 miles); dijo que se habían sumado cantidades no sumables porque pertenecen a tiempos diferentes; que era co mo ‘sumar papas con camotes’ -conocida ex presión cri o lla- y concluyó diciendo que el trabajo se ha bía realizado con evidentes fallas de fondo y que, en su opi nión, no se debería aprobar la solicitud de inversión. “La presentación no es confiable”, terminó diciendo.

El último cuestionamiento fue para el concepto “cash cost”; el contralor dijo que se trataba de una costumbre copiada de los gringos ‘de la que casi na die conoce su sig-nificado’. Pa ra probar lo que de cía, pidió a cada uno de los presentes que definiera el término y ninguna opinión coincidió. Dijo que el concepto estaba mal aplicado. No dijo por qué. Y a gregó que el concepto cash cost “no significa nada”.

El CEO intentó hacer un resumen de lo discutido y concluyó que un proyecto era un asunto corporativo y que la responsabilidad se le debería dar al más competente en el tema central. Estuvo de acuerdo en que Planeamiento es sólo un principio de gerencia pero no necesariamente una función específica que deba centralizarse en alguna oficina o en alguien en particular; y agregó que, los proyectos no debían tener dueños per se.

La segunda conclusión fue que había parámetros, como la tasa de descuento, que deberían surgir como decisiones corporativas no individualmente de los proyec-tistas quienes podrían considerar cualquier cifra que forzara una decisión digitada previamente. El CEO puso a discusión el valor de 15% para la tasa de descuento estándar de los proyectos en el futuro. Aclaró que la decisión era de su responsabi-lidad pero que creía que merecía una discusión más corporativa.

La tercera fue que los precios de los metales, para definir proyectos, debían ser cifras muy conservadoras; que había que olvidarse de ese criterio equivocado que establecía que los proyectos se debían realizar cuando los precios estaban en alza. La política que proponía, con respecto a los precios, era que se debía entender que en el negocio de commodities los precios tenían una tendencia histórica a la baja y, además, que mientras se estabilizaran los cambios también se con sideraran, los precios, en euros.

En cuarto lugar, se preguntó si necesariamente la mejora de la recuperación de los contenidos metálicos podía considerarse un objetivo corporativo válido. Se contes-


tó diciendo que ‘no necesariamente’. Con esta afirmación casi enterraba un dogma que había campeado mucho tiempo en La Arutnev; pero así era don José, siempre tenía sorpresas bajo la manga. Y esas justamente eran las que le daban ese especial sabor a las reuniones de ‘discusión corporativa’.

En quinto lugar, dijo que se deberían considerar dos clases de proyectos: los que podrían denominarse ‘acrecentantes’ que sólo eran mejoras a lo existente y los que se les podría denominar ‘estratégicos’ que eran los que se realizaban para procurar el salto quántico de la empresa. A los primeros se les debería exigir una tasa de descuento que sea un múltiplo de la tasa corporativa aprobada. Dijo que los proyectos marginales deberían de pagarse en un año o dos como máximo, porque no representaban el futuro y que para los estratégicos se debería buscar tasas más pegadas a la tasa corporativa, 15%.

El CEO de la empresa calificó al proyecto de recuperación de plata de los relaves, hasta ahora, como un típico proyecto “acrecentante” y que sólo sería aprobado si se podía recuperar la inversión en un año, tomando para el cálculo un precio de plata de $5.50 por onza.

La sesión terminó y el CEO repartió una circular de preguntas que deberían ser absueltas por los ejecutivos presentes y por cualquier funcionario o empleado de la empresa en una comunicación directa con él en persona. La participación era voluntaria en todos los casos y el cuestionario se podría contestar completo o en forma parcial. Esa era la forma que utilizaba por don José para descubrir talentos.

Mientras tanto, la aprobación del proyecto quedaba congelada.

C8.5 LA CIRCULAR DEL CEO

A la comunidad de La Arutnev SA

Señores:

Luego de la reunión de trabajo con la alta dirección de la empresa y siguien-do con la política de involucrar a todos los miembros de la comunidad en las decisiones corporativas, los invito a contestar el presente cuestionario, en forma parcial o total.

La información relacionada con los detalles del caso está a vuestra disposi-ción en la oficina del gerente de Planeamiento. Para detalles sobre política empresarial podrán consultar directamente con cualquiera de los gerentes incluida esta oficina del CEO.


El plazo de entrega es de 30 días calendario a partir de la fecha y pueden ser presentadas en forma individual o grupal, en no más de una página a doble espacio.

1. Determinar el costo de producción de la onza de plata del proyecto para el sistema de operación planteado o para la alternativa que considere más viable.

2. Definir un precio de la plata para el proyecto; explicar las razones.

3. Definir la tasa de descuento para el proyecto considerando que el k0 de la empresa es de 15%.

4. Definir la calidad estratégica del proyecto.

5. Opinar sobre la continuidad de la oficina de Planeamiento.

Gracias por la colaboración.

José TreblaCEO

C8.6 ANEXOS

ANEXO 1

Cuadro 1 Balance concentradora

Productos Peso TCS % Ley de Ag

Oz/tcContenidosAg, onzas

RecuperacAg, %

Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99Relave Pb-Ag 2,165.094 96.23 5.55 12,016 31.00Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42Relave final 2,115.094 94.00 4.69 9,920 25.59Nota Recuperación plata 74.41

Cuadro 2 Balance flotación de piritas

Productos PesoTMS

Ley de AgOz/tm

ContenidosAg, onzas

RecuperacAg, %

Cabeza 1,918.784 5.17 9,916 100.00Conc Pirita-Ag 201.977 27.00 5,454 49.50Relave Pirita-Ag 1,716.807 2.60 4,462 50.50


Cuadro 3 Balance cianuración concentrados de piritas

Productos PesoTMS

Ley de AgOz/tm

ContenidosAg, onzas

RecuperacAg, %

Cabeza 201.977 27.00 5,454 100.00Barras Doré* 93.298 90% 2,700 49.50Relaves 201.884 13.64 2,754 50.50

Cuadro 4 Balance general concentradora

Productos PesoTMS % Ley de Ag

Oz/tcContenidosAg, onzas

RecuperacAg, %

Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42Barras Doré* 93.298 90% 2,700 6.96Relave final 2,115.001 3.41 7,212 18.60Nota Recuperación plata 81.37

ANEXO 2

Análisis de rentabilidad y parámetros de cálculo

Precio de la plata ($/oz) 6.00Producción mensual (onzas) 80,992Producción anual (onzas) 971,904Cash cost ($/oz) 2.00Depreciación anual ($) 1,560,000Tasa de descuento (%) 10.00Inversión a inicio del año 1 ($) 7,800,000Valor de 80,992 oz de producc mensual, producc ($/mes) 426,320Participación de los trabajadores 8%Impuesto a la renta 30%


Calendario de flujos, ingresos y egresos en miles de $

Año 2004 2005 2006 2007 2008Meses de producción 7 12 12 12 12Valor produc 2,984 5,116 5,116 5,116 5,116Cash total 1,134 1,944 1,944 1,944 1,944Depreciación 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560Margen 1 290 1,612 1,612 1,612 1,612Part trab 8% 23 129 129 129 129UAI 267 1,483 1,483 1,483 1,483I Renta 30% 80 445 445 445 445UDI 187 1,038 1,038 1,038 1,038Depreciacion 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560C Flow operat. 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598Fluj (7’800) 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598

Flujo de caja acumulado 4,340TIR 15.9%VAN $1,159

ANEXO 3

Listado de equipos y valores

Precios ex fabrica Lima ($)

Precios ex fábricaExtranjero ($)

100 Servicios1 Planta de oxígeno 190,0001 Planta gas propano 14,000

300 Área de flotación y molienda Celdas de flotación, bombas, etc. 702,045 30,900 Molino 290,000

400 Pretratamiento y cianuración Agitadores, filtros, bombas, tanques 762,648 525,342

500 Espesado y filtrado Agitadores, tanques, espesadores, filtros 295,990 587,142

600 Área de precipitado y fundición

Merryl Crowe, tanques, retortas, extracción y lavado gases, mezcladora de cemento, etc.

63,690 439,000

700 Área de destrucción de cianuro

Tanques, bombas, transportadorasde tornillo, etc. 61,022

800 Área de reactivos Agitadores, bombas, tanques, tecles 140,982 Totales ($) 2,230,377 1,872,384


C9.1 LA REUNIÓN CON EL PROFESOR

El Presidente y CEO de la corporación minera M&A, don Felipe Pezet, estaba rele-yendo la memoria de los años 2005 y 2006 de sus dos operaciones polimetálicas (organizadas en sociedades anónimas independientes), lectura que le hizo revivir algunas dudas, y resolvió discutir el caso con el comité ejecutivo del directorio. Pero, no quería perderse en generalidades como en las tantas veces que intentó hacer lo mismo; esperaba que el debate trajera como resultado verdaderas decisiones.

Don Felipe convenció al profesor Nored Lacener, conocida autoridad en el tema, «empresas mineras», para que hiciera un informe que ayudara a centrar el pensa-miento de los ejecutivos en, lo que él llamaba, cuestiones esenciales. El profesor se encontraba en el país por razones profesionales relacionadas con la educación universitaria. Después de tres intensas reuniones de trabajo, de casi seis horas cada una, el profesor Lacener aceptó el encargo. En las reuniones se deberían tocar pun-tos como los siguientes:

- La urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados empresaria-les que hiciera posible filtrar las distorsiones que se podrían estar dando debido al nivel de los precios actuales. Pezet dio a entender que la forma tradicional de evidenciar resultados puede resultar engañosa y esconder ineficiencias estruc-turales. Don Felipe tenía una frase favorita: “La plata lo tapa todo”. Para él, la utilidad después de impuestos –presentada en la forma tradicional– no era la expresión de un resultado, peor aún, muy influido por la distorsión que podría producir el nivel actual de los precios.

- También sentía la necesidad de descubrir la dinámica de los nuevos equilibrios “que se deben estar produciendo” en las transacciones con el exterior, dada la diferente temporalidad de los actuales niveles de precios, para definir accio-nes que conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). El CEO consideraba que la aventura

Comparación A

Caso 9


minera extractiva siempre fue económicamente marginal, aunque contaba con los respiros financieros que le proporcionaba las cíclicas y efímeras épocas de incrementos de precios que le permitían mantenerse; para él, la minería era más un lance romántico que un negocio racional. Creía que la actual situación de incremento de precios era más estructural que las anteriores y que, de man-tenerse, se corría el peligro de que los nuevos equilibrios hagan retornar a la actividad extractiva a su carácter de marginal, aún con los precios actuales. Por esa razón convino con el profesor Lacener en la indispensabilidad de entender la lógica de la formación de los valores que quedan fuera del Estado de Pérdi-das y Ganancias, P&G, oficiales.

Pezet quería cambiar –en primer lugar– el formato de presentación del Estado de Resultados, “porque no revelan las transacciones externas, tan importantes en vo-lumen como la cifra ‘Ventas’” y que en algunos casos superaba el 50% de los valores brutos de los contenidos finos en los concentrados, como se lo había explicado el profesor Lacener en la última visita que hizo a la universidad, donde asisten dos ejecutivos jóvenes de la empresa que están cursando una maestría en Ciencias.

Pezet, desde hacía algún tiempo, estaba a la búsqueda de nuevos criterios para definir una unidad de medida de producción para sus operaciones polimetálicas; necesitaba revisar sus criterios de productividad, sus referencias de costos, etc. Bus-caba, también, un criterio claro para definir el cut off que, hasta ahora, “era sólo un palabreo que estaba causando probablemente decisiones deficientes” y agregaba: “¡Cuánto dinero estaremos perdiendo por no entender ese concepto a cabalidad!”. El profesor Lacener tomaba apuntes.

Además, don Felipe quería una revisión completa de la misión y valores de la em-presa que permitiera enfrentar con éxito el siglo XXI. Terminadas las reuniones, don Felipe solicitó al profesor Lacener un informe que sirviera de guía para la próxima reunión de trabajo con los ejecutivos de la corporación.

Dos semanas después, el profesor Lacener entregó el informe (Ver C9-5). Luego de leerlo, el CEO advirtió algunos conceptos nuevos como el de tetra-dimensionalidad vs mono-dimensio nalidad que “sonaban bien”, a decir del Presidente, pero que no se entendían cabalmente por ser nuevos. “Ese será uno de los criterios que se debe-rían discutir con más profundidad. Intuyo que ahí debe estar la llave de los cambios que debemos hacer”.

El Informe también proponía una nueva unidad de medida de la producción, la to-nelada Métrica de Zinc Equivalente, TMZE, que según Pezet: “Es un cambio funda-mental pero tiene sus bemoles”, aunque ya era usada por un grupo minero nacional –productor de oro y plata– pero que no había tenido mucha acogida en el ambiente empresarial peruano.


Una vez leído el Informe, lo puso a disposición de los miembros del directorio y de los principales ejecutivos, a los que citó a una reunión de trabajo para discutirlo “con la mayor profundidad que seamos capaces”. La reunión tendrá lugar en quince días, con la libertad de presentar las contribuciones en forma personal o en grupos.

El ingeniero Pezet solicitó que cada grupo o ejecutivo individual presentara tres conceptos para ser discutidos en la sesión.

Inmediatamente se formaron los grupos de trabajo, nadie se quería perder la opor-tunidad de aportar en esa reunión que, sospechaban, sería muy importante para el futuro de M&A.

C9.2 RESUMEN DEL INFORME DEL PROFESOR

El análisis del profesor Lacener, aparentemente, cumplió su cometido. Puso en ob-servación casi todas las creencias sobre las que se basaron las decisiones en la em-presa hasta ese momento y, hasta las políticas sectoriales. La tetradimensionalidad ponía fin a la clásica monodimensionalidad y, entre otras, daba de baja definitiva-mente la habitual cultura de costos para reemplazarla por una cultura de ingresos que exigía, por ejemplo, que en la presentación del P&G2 se tomara en cuenta los costos de las transacciones con el exterior que nunca se consideraban en los esta-dos de ingresos. El profesor Lacener planteaba que “es indispensable entender la lógica de la formación de los valores que se quedan fuera del P&G”.

El profesor Lacener creía que el evidenciar los costos de las transacciones permitirá poner inteligencia en cifras cuyos montos, a veces, son más importantes que la fac-turación oficial que sí se evidencia.

La unidad de medida de producción propuesta, la TMSE (Tonelada Métrica Seca Equivalente), se decidió basarla en el zinc porque es –en los casos de A y M– el mayor aportante de ingresos. Se trata de una medida calculada pero si se tomara para todos los años de comparación los mismos precios para el zinc, plomo, cobre, plata y oro, su relatividad se mantendría. Para otras formulaciones de precios las relaciones cambiarían, pero aún así servirán para comparación.

Uno de los objetivos de la comparación entre los resultados de las dos empresas sería definir qué prácticas empresariales sería posible compartir entre las dos operaciones. Según el Informe, las operaciones A y M disminuyeron su producción, medida en TM-SZE; en la forma tradicional, la producción se mide por las TMS de mineral de mina, una cifra sin sentido, derivada de seguir haciendo lo mismo sin cuestionar por qué.

2 P&G: Estado de Resultados.


Esa cifra, la TMSZE, también será una aceptable referencia de costos y eficiencias, pero no la base de una medida de productividad; ¿por qué? El concepto de pro-ductividad -según el CEO- también sería un tema a discutir en la reunión de trabajo programada.

En los cuadros 6 del informe de profesor (II Parte), Concentrados de Cobre, se nota-ba una aparente dejadez por el metal rojo. Al cobre se le trata como desecho. ¿Cuál sería la razón para tal actitud?

El cuadro 7 (del mismo informe) “Recuperaciones” presentaba las cifras en una for-ma monodimensional. ¿Por qué? ¿Cuáles serían las cifras de recuperaciones más cercanas a la realidad que pudieran mover a la organización a actuar? ¿Cómo podría traducirse ese cuadro monodimensional a uno tetradimensional que sirviera para tener una mejor idea de las recuperaciones?

De los cuadros 8, Costo de Transacciones, se podían sacar algunas conclusiones im-portantes: ¿Cómo se deberían dirigir los esfuerzos para mejorar las cifras de ingre-sos? ¿Cómo sería una futura estrategia de negociación del supuesto Perú minero, si existiera, para mejorar las condiciones de las transacciones? Si los minerales son de todos los peruanos, ¿por qué no sale el Perú como un único ofertante?

Los participantes estuvieron discutiendo los contenidos del informe, en grupos de trabajo, sábados y domingos y en los días de semana hasta largas horas de la noche. Habían sido tocados. “¿Cómo es posible que no nos hayamos dado cuenta hasta ahora? ¿Tan poderosa es la fuerza de la costumbre?”. Se decían algunos, y otros cuestionaban algunas de las tesis del informe; por ejemplo, opinaban que sobre las transacciones con el exterior no es posible hacer nada porque “no está en nuestras manos”; pero otros retrucaban: “¿Cómo es posible decir eso? ¿Qué se puede hacer para que aunque sea parte de ese monto quede en nuestras manos?, no podemos ser tan fatalistas”. Y otro replicaba que:” había que poner los pies en la tierra, que el señor Lacener era sólo un profesor sin la experiencia práctica de nosotros”. En toda empresa nunca falta un «pragmático».

Los grupos se habían preparado para presentar sus opiniones en el Taller convocado por el CEO.

C9.3 EL DEBATE

La reunión-taller empezó a las 7:30 a.m. El CEO abrió la sesión haciendo una sínte-sis del informe y pidió a los concurrentes que expresaran sus ideas sin límites, que hicieran el máximo esfuerzo por despojarse de cargos y posiciones jerárquicas y que sólo se centraran en ideas para que la reunión fuera exitosa; que nadie debe-


ría pensar que tenía la última palabra y que la preocupación de todos debería ser acercarse a la verdad.

El CEO siempre empezaba las reuniones con esa clase de arengas pero al final, quizás inconscientemente, hacía sentir el peso del cargo; mas esta vez, los asistentes, aun-que suspicaces, tenían la secreta esperanza de que ahora lo decía de verdad, quizás por la presencia del profesor Lacener por el que don Felipe tenía gran respeto. Na-die dudaba de la capacidad profesional del CEO, pero todos sabían que era un poco dictador. Pezet no se podía desligar tan fácilmente de esa cultura tradicional de los gerentes peruanos por la que los cargos, casi siempre, tienen más peso que las ideas.

El moderador, profesor Lacener, intervino para explicar que se discutirían, en pri-mer lugar, dos temas: el relacionado con la tonelada métrica de zinc equivalente (TMZE) como unidad de medida de la producción y el relacionado con los costos de las transacciones externas, para después hacerlo con los colaterales que fue-ran emergiendo de la discusión. Recalcó, además, que el debate debería buscar diversidad de opiniones y promover la competencia libre de ideas; que tenía que ser abierto y cada uno hacer el esfuerzo por tratar de ser lo más independiente posible en sus planteamientos. Era la primera vez que un profesor hacía el papel de moderador en un debate de la empresa y con reglas tan claras. El contralor rompió la inercia y expresó:

- “¿Cómo es posible confiar en una cifra calculada, que no es la real?; la tonelada de mineral extraída es un mejor concepto para medir la producción porque de allí parte todo”; agregó el contralor que si se aceptara esa unidad de medida –la TMSZE– “tendría que cambiar todo el sentido de mis informes y mi trabajo se iría por el desagüe”. Estaba más interesado en conservar su estatus que en lo que podría ser bueno para la empresa.

- “Justamente se trata de eso -agregó el COO- de echar por tierra algunos evangelios que ya no tienen vigencia. Casi todos venimos trabajando con criterios del siglo pa-sado que ya no se condicen con la actualidad. Por ejemplo, seguimos, en la comer-cialización del zinc, aceptando un descuento de 15 % por recuperación metálica y todas las plantas del mundo ya alcanzan recuperaciones del 95 a 97 %, o sea nos están robando 12% de nuestro esfuerzo, porque a alguien se le puede entorpecer su trabajo”; siempre había habido pugna entre el contralor y el COO. El profesor sonreía.

- “Pero ese tema no se está tratando en este momento, ciñámonos al asunto TM-SZE como medida de la producción. ¿Qué pasaría si la relación de los precios cambiara como en la actualidad en que el plomo se ha colocado a un nivel supe-rior al del zinc? (el plomo se estaba cotizando en esos momentos a $3,200 por tonelada mientras el zinc había descendido alrededor de los $2,600), el plomo


mejor cotizado que el zinc, como no se había visto en los últimos 30 o 35 años” -agregó el contralor.

- “Eso no tendrá importancia. Para que los volúmenes equivalentes tuvieran un efecto comparativo se aplicaría una misma fórmula de precios para un deter-minado periodo de, digamos, cinco años. Con la ayuda de cómputo actual es posible crear mapas de volúmenes de producción equivalente para hacer compa-raciones bajo distintas relaciones de precios. Los que estén interesados en buscar la verdad pueden hacer malabares con los números; aunque siempre deberá de haber una cifra oficial -replicó el profesor y agregó- ninguna unidad de medida será perfecta en una operación polimetálica como la de ustedes. Lo importante es conocer las limitaciones de la que decidan utilizar”.

- “La cifra toneladas de mina, la unidad de medida tradicional de producción que se usa en minería, no tiene sentido, más aún si también se la toma como base para medir la productividad. En primer lugar, el mineral de mina no es homogéneo; en segundo, no es el producto de venta y es una unidad muy peligrosa porque, hasta el momento, ha sido base para un sistema de incentivos que está creando malos hábitos. Además, solo mide el esfuerzo de un área, y los resultados deben ser referidos a la unidad empresarial completa; los resultados parciales no exis-ten, son un engaño”, dijo el COO. “Creo que la unidad de medida tiene que estar de acuerdo con lo que vendemos y debe abarcar el mayor espacio empresarial posible”. Volvió a replicar el COO, que daba la impresión de haber ‘comprado’ el informe del profesor en casi su totalidad.

El ingeniero Ortigosa, jefe financiero (CFO), pidió la palabra:

- “Yo sospechaba que la medida base para la producción no se condecía con la lógica, pero como era una costumbre . . . mas, gracias al profesor hemos podido ver otras formas de medir la producción. Ya no nos debemos seguir dejando apa-bullar con eso de así lo hemos hecho siempre. Si fuéramos una operación mono-metálica no habría problema para determinar la unidad de medida. Éste surge de nuestro carácter de polimetálica. Así que, sugiero aprobar esa unidad de medida con el encargo de irla mejorando con el uso; pero de una vez por todas, debemos ya jubilar a las TMS de mineral como medida de producción y como base para medir la productividad”, agregó el gordo Ortigosa, como cariñosamente lo llama-ban sus amigos, que tenía un enfoque personal más cercano al frente externo que el resto de los ejecutivos, que eran más operadores, monodimensionales.

- Luciano Ortigosa era un ingeniero de minas que migró a las finanzas y siempre vio que lo que se hacía en la mina era como algo que no encajaba con la responsabi-lidad de la empresa, que debía estar más relacionada con el conjunto completo de los stakeholders a los que se debe. Él creía que la intención de la discusión no


era tanto buscar una unidad de medida, que sólo era un pretexto; la cosa era más profunda: se trataba de buscar la verdadera identidad de la Empresa, esa idea que expresara su verdadero ser, esa esencia inmarcesible que permanece inalterada por más cambios que se produzcan en el medio exterior que le permite la perma-nencia. Ortigosa creía que la actividad minera era sólo un accidente pasajero, una sombra de la verdadera realidad y que la tarea consistía en averiguar qué era lo que realmente producía esa sombra, y agregó: “Eso es lo que deberíamos averi-guar cuando nos toque descubrir la misión de la empresa que sospecho será algo que a nadie se nos ha ocurrido aún”. Esto último acotado por el gordo Ortigosa dejó pensando a más de uno.

El moderador intervino nuevamente para centrar el tema y a continuación hizo una síntesis de la discusión. Le pareció que el debate hacía sido muy claro y libre, que había ido más allá del tema mismo de la discusión, como lo señaló el CFO; que se había cumplido con un primer propósito de salirse de los tradicionales temas acos-tumbrados por los ejecutivos mineros que sólo se referían a la mina y sus operacio-nes; sentía que, poco a poco, se estaba abandonando lo monodimensional.

Para terminar, el profesor Lacener hizo la siguiente acotación: “El cálculo de las equivalencias se basa en los niveles de precios relativos, pero, ¿son esos los verda-deros precios? ¿Cómo se deberían componer éstos para tener una idea de equiva-lencia más cabal?”

El CEO que intervino luego de la síntesis y demás acotaciones del profesor, expre-só que: “hubiera querido escuchar las intervenciones de más personas, aunque, asentir o mover la cabeza para expresar un desacuerdo también era una forma de intervenir. La timidez, que surgió por tratar conceptos nuevos para muchos, tenía que irse perdiendo poco a poco y, añadió, “el asunto misión podría ser un tercer tema principal de debate pero es tan importante que debería ser tratado en un taller especial”.

La discusión del segundo tema, el costo de las transacciones externas, parecía que iba a ser algo más emocionante. Ya se había roto la inercia creada por el miedo a las nuevas ideas. El primero en intervenir fue el CCO (gerente comercial), Julio Arista, pues pensaba que se estaba cuestionando su trabajo.

- “Es muy fácil criticar las cifras de las transacciones en un año en que se han más que duplicado los costos de las transacciones externas para las dos empresas” - y a continuación intentó dos explicaciones: una, que la relación de plomo a zinc en la unidad A es mayor que en la M. En el caso A, el plomo es el 32 % de la producción de zinc, en el caso M es de sólo 26%, eso podría explicar un poco las diferencias –Según el Cuadro 8 (del informe del profesor), para la operación M, el costo de transacciones subió en 79% y para la operación A, en 121%, más


que se duplicó -Nadie entendió ese argumento. Todos se miraban. Parecía que Arista pretendía inventarse una explicación. Luego argumentó que los precios del zinc subieron dos veces y media el último año en relación al anterior, el zinc había pasado de $1,362/TMS (2005) a $3,275 /TMS (2006), por lo cual el valor de los descuentos creció desmesuradamente (en las condiciones de comerciali-zación estándares se descuenta el 15% de los contenidos de zinc y el 5% de los contenidos de plomo en los concentrados; los contenidos de plata en el zinc no se pagan); en el caso del plomo, sujeto a menores descuentos en la venta de con-centrados, la diferencia fue menor (Ver Anexo 1 del Informe). El CCO hizo un pe-queño cálculo en la pizarra demostrando que sólo por los aumentos de precios, los costos de las transacciones en el zinc se habían incrementado en casi $300 por tonelada métrica “cifra que no está en mis manos manejar”. Para el plomo la cosa no era tan espectacular. La diferencia por el incremento de precios sólo ha-bría incrementado los costos en $16, casi nada. Tampoco tengo en mis manos los precios de petróleo que también ha influido en las diferencias”. La explicación, algo enredada, no convenció a muchos.

- Luego agregó que “las condiciones que fijaba el mercado eran dadas por éste y que nosotros no podemos influir en ellas: o las tomas o las dejas”.

- “Pero, ¿por qué se acepta un descuento de 15% en los contenidos de zinc del concentrado si las refinadoras ahora obtienen recuperaciones de hasta de 97%? ¿No es posible mejorar las condiciones de negociación? Esos descuentos provie-nen de las épocas en que las refinerías recuperaban el 85% o menos, pero las cosas han cambiado radicalmente. ¿Es que los mineros somos los que tenemos que cargar con todo el riesgo del negocio? ¿Es que tenemos temor de negociar? ¿Qué nos falta?”, intervino el COO.

- “¿Cuál es la oferta de nuestra empresa en el mercado de zinc? ¿Cómo se com-para con la producción mundial? Es un porcentaje ínfimo, no tenemos poder de negociación. Además, en estos momentos, la oferta de concentrados de zinc su-pera a la demanda; no hay suficientes refinerías. Hoy estamos en un mercado de compradores. No somos nadie en el mercado del zinc. Pero algo se puede hacer”, intervino el profesor Lacener ante la perorata del CCO.

- “Esa puede ser una explicación, una crónica de lo que pasa; eso lo sabíamos todos los que estamos aquí; no hemos escuchado nada nuevo; pero ¿Qué es lo que estamos haciendo? Parte de ese 12% de descuento aparentemente exce-sivo (97% - 85%) debería quedar con nosotros y esa debería ser una principal preocupación”. El COO estaba definitivamente a favor de una revisión de pro-pósitos y prioridades empresariales. A precios de 2006 eso representaría unos $30 millones si se recuperara el 6%: el equivalente a los costos de operaciones del año para ambas empresas.


- “Pero si nos cedieran parte de ese 12%, aparentemente excesivo, las refine-rías se verían forzadas a elevar las maquilas. Ellos tienen que pagar los costos de sus inversiones. Hay que pensar que todos invierten para ganar” -retrucó el CCO.

- “Pero todos también tienen que correr con los riesgos del negocio, no sólo noso-tros. Ellos se aseguran el pago de sus inversiones, ¿Y nosotros? ¿Qué empresa mi-nera genera fondos suficientes para pagar su costo de capital (k0) en temporadas de precios regulares? Esos temas se tienen que discutir, claro, no somos nadie en el mercado de metales, pero algo hay que hacer. ¿No nos vanagloriamos siempre de decir que somos los primeros o segundos productores de zinc en el mundo? ¿Para qué nos sirve? ¿Sólo para exhibir una cifra? ¿Quiénes somos? ¿Acaso el Perú va al mercado como Perú, y no es una falacia seguir diciendo que el Perú produce tanto en esto y tanto en lo otro?”

La discusión sobre costos de transferencia, como la anterior, sirvió para descubrir otros temas importantes que no se trataban en el trabajo rutinario. “Si de un plu-mazo se llevan el 15% de los contenidos de zinc de los concentrados, ¿de qué vale hacer tantos esfuerzos financieros y de los otros para mejorar las recuperaciones metálicas en fracciones del uno por ciento para luego perder 15% así de fácil? ¿De qué valen los esfuerzos para mejorar los costos de operaciones, a veces, a costa de otros resultados? Tenemos que reenfocar la misión de la empresa”. Esto último que resumía las observaciones del COO, dejó la reunión en silencio

Habian tenido que aceptar casi todas las razones del informe del profesor, “Las uti-lidades se obtienen fuera, no dentro de las cuatro paredes de la empresa; la cultura operacional (monodimensional) ya no tiene sentido. Lo que se ahorraría dentro son minucias comparado con las probabilidades de fuera y estos ahorros muchas veces se obtienen a costa de otros resultados en el horizonte tiempo. La cultura de costos nos ha llevado a cometer muchos errores que nos han causado perjuicios con casi todos nuestros stakeholders, empezando por nuestros accionistas que, a veces, ni siquiera reciben el pago por su inversión; las comunidades vecinas a las operacio-nes que cargan con la polución física e institucional y el Estado, al que presionamos por reducción de impuestos, que nos permiten sobrevivir, cada vez que estamos en temporada de precios bajos”.

El informe del profesor Lacener había hecho ver que los gastos operativos son una parte pequeña de los costos de las transacciones externas (CTE), que es casi lo único que podemos manejar de acuerdo a nuestra cultura monodimensional. Esto debe-ría también llevar a hacerse la pregunta ¿Qué empresa debemos ser? ¿Cómo hacer para orientarnos hacia la zona más intangible de la curva de valor? . . . y, así, regre-sar a la discusión sobre la misión de la empresa.


Recién tenía sentido las afirmaciones del profesor Lacener y las sospechas de don Felipe sobre que la minería tradicional siempre había sido un romanticismo y que los negocios reales estaban fuera del ámbito de las operaciones, hacia lo intangible. “De toda la cadena de valor, los mineros somos los que corremos los riesgos por-que estamos en el extremo de lo tangible. Nuevamente ¿cómo hacer para salir de lo tangible? ¿Tenemos que ser una empresa diferente a la que somos ahora?”, se preguntaban.

El CEO seguía haciendo el resumen de las dos sesiones de discusión. Citó a los pre-sentes a una tercera reunión, que tendría lugar en dos semanas en la que cada gru-po deberá de llevar uno o dos temas para componer una agenda de trabajo.

Los temas tendrían que tomarse de fuera del ámbito operacional y deberían con-templar los aspectos externos y más alejados de lo tangible, más cerca de lo intan-gible, en busca de una identidad de la empresa, en busca de eso que no se deteriora con el tiempo, en busca del alma, de ese espíritu que se había olvidado por el aje-treo diario de los problemas operativos del día a día.

C9.4 LAS TAREAS

Con el fin de centrar los temas para la próxima reunión, el CEO propuso algunos como los siguientes:

1. Explicar, conceptualmente, con el apoyo de cifras, las razones de la diferencia de los costos de transacciones externas de los dos últimos años.

2. Revisar el cálculo de la TMSZE presentado en el informe del profesor y mejorado con los conceptos surgidos de la reunión. ¿Cuáles son los verdaderos precios que recibe la empresa que pueden servir para llegar a equivalencias más cabales?

3. Componer un cuadro de recuperaciones con sentido tetradimensional –que reemplace el cuadro Nº 7 del informe. Definir el término “recuperaciones” en un sentido tetradimensional.

4. Proponer un nuevo formato para el Estado de Resultados.

5. Presentar una medida de productividad que contemple el sistema total espacio-tiempo.

6. Explicar por qué –según el CEO- la minería ha sido solo un acto romántico muy alejado de la realidad de los negocios.

7. Proponer una tesis sobre los propósitos de la empresa, su razón de ser, su alma, su espíritu basándose en la creencia de que, para M&A, la minería sólo es un hecho accidental.


C9.5 EL INFORME DEL PROFESOR

Fuentes memorias 2006 y 2005 de ambas empresas

Fuente de los precios: Metals Week (Anexo 1)

1. Introducción

El caso sugiere que se adopte la Tonelada Métrica Seca de Zinc Equivalente (TMSZE) como la unidad de referencia para el volumen de producción y otros. Se ha tomado el zinc porque es el principal productor de ingresos de las dos empresas.

Sugiere, también, la urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resulta-dos empresariales que haga posible filtrar las distorsiones que producen los precios actuales. La forma tradicional –y actual– de evidenciar resultados puede resultar engañosa y esconder ineficiencias estructurales.

Entiende que es crucial descubrir la dinámica de los nuevos equilibrios que se están produciendo en las transacciones con el exterior, para definir políticas que logren que éstos conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). La industria minera extrac-tiva siempre fue marginal y siempre contó con los respiros financieros que le proporcionaba las cíclicas y efímeras épocas de incrementos de precios. La ac-tual situación es más estructural que las anteriores y, de mantenerse, se corre el peligro de que los nuevos equilibrios retornen a la empresa extractiva a su carácter de marginal, aún con los precios actuales; en otras palabras, los resul-tados financieros actuales corren el peligro de no poder ser extrapolables. Es indispensable entender la lógica de la formación de los valores que se quedan fuera del Estado de Pérdidas y Ganancias, P&G, oficiales.

En vista de lo anterior se propone presentar los resultados, P&G, en un nuevo for-mato que evidencie los costos y gastos de las transacciones con el exterior. El nuevo formato deberá empezar con la cifra Valor Bruto de Producción (Cuadros Nº 2M y 2A). Deberá hacerlo antes de que lo imponga la autoridad, los accionistas o algún otro stakeholder.

Sugiere, también, el entendimiento de la importancia relativa del “costo de produc-ción”, en la generación de valor, que obligue al esfuerzo consciente de migrar de la actual cultura de costos a una cultura de resultados, que entiende que las utilidades se consiguen sólo fuera del ámbito de las operaciones.

Otra consecuencia del análisis del caso deberá ser emprender la tarea de buscar nuevos criterios para definir conceptos como:


Misión.Resultados.Productividad.Recuperaciones y calidad de concentrados.Volúmenes de producción.Costos.

Y dar de baja definitiva a las dos unidades de medida tradicionales: la de volumen de producción expresada en Toneladas Métricas Secas (TMS) de mineral extraído y la de productividad medida en TMS/H-T y no seguir considerando la depreciación como parte del costo de operaciones.

La empresa minera tiene que entender que la gerencia es una función indispensa-ble, que una empresa no se puede manejar sin gerentes y menos si éstos no se han formado en casa. Esa puede ser una de las razones por las que se sigan utilizando conceptos que ya perdieron vigencia y que pueden inducir a errores estructurales importantes. Las empresas mineras no consideran que la formación de líderes sea una tarea fundamental.

Pero, esperamos, que la utilidad principal del desarrollo del caso sea empezar a migrar de la tradicional cultura monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo.

2. Equivalentes

Para M y A, el principal producto es el zinc; por tal razón las unidades equivalentes se han calculado referidas a la TM de este metal.

CUADRO N° 1M y A, precios año 2004 e índices de equivalencias

Precios promedios anualesen $/TM y $/Oz Troy

Índices de equivalenciasen TM de Zinc

Prec. Zn $/TM

Pb $/TM

Cu $/TM

Ag $/Oz

Au $/Oz Zn Pb Cu Ag Au

2004 1,048 887 2,866 6.650 409.212 1.0 0.846 2.736 0.006348006 0.390628624

* Calculado a precios del 2004

Los cálculos de las equivalencias se hicieron a precios del 2004, promedio anual (Ver Anexo 1), para el tramo 2000-2006, en el caso de M y 2002-2006 en el de A. De esta manera es posible evidenciar las variaciones en los volúmenes de producción. Pero,


se recalca que, los volúmenes obtenidos son “calculados” y por ende, sujetos a la relatividad de los precios; no se trata de volúmenes reales.

Las equivalencias indican, por ejemplo, que en M la producción del 2006 fue el 93 % de la del 2005 y la de A, la de 2006 fue del 77 % de la del 2005.

Obviamente, con otra fórmula de precios los resultados serán distintos pero las re-laciones se mantendrán en similares proporciones que siempre permitirán la com-paración.

3. Estado de Resultados propuesto y otras relaciones importantes

CUADRO N° 2 MEstado de Resultados M (en 000 de US $)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 Desv, s

1. V B contenidos valiosos 92,338 103,880 115,377 133,816 166,734 326,388 2. Transacciones externas (43,670) (53,360) (52,839) (64,560) (79,650) (132,459)3. Ventas netas 48,668 50,520 62,538 69,256 87,084 193,929 4. Costos operativos (29,653) (23,310) (27,091) (30,226) (28,691) (29,397)Costo operativo $/TMSZE 255.52 162.84 183.06 236.62 223.91 247.70 37.35Transacciones $/TMSZE 376.31 372.77 357.05 505.41 621.62 1,116.09Costo/TMS mineral 22.24 18.59 18.13 19.93 19.61 20.46 0.96Eficiencia TMS/HT 4.93 5.76 6.28 7.86 7.73 5.34

Nota 1: la desviación estándar (37.35) y el promedio (210.83) se tomaron para 2002 – 2006. Nota 2: la desviación estándar (0.96) y el promedio (19.34) se tomaron para 2002 – 2006.

CUADRO N° 2 AEstado de Resultados A (en 000 de US $)

2002 2003 2004 2005 2006 Desv , s

1. Valor Bruto contenidos valiosos 89,092 98,008 134,315 160,458 262,490

2. Transacciones externas (43,608) (45,265) (57,257) (54,120) (91,971)3. Ventas netas * 45,484 52,743 77,058 106,338 170,519 4. Costos operativos (25,515) (25,115) (25,845) (30,076) (38,108) 5,506.42Costos operativos $/TMSZE 202.38 194.83 201.68 234.67 385.76 80.81Costos transacciones $/TMZE 345.88 351.14 446.80 422.28 931.00 245.23Costo operaciones en $/TMS mineral 22.03 20.74 20.89 24.22 30.14 2.81

*Nota: La información en NS de la Memoria se convirtió a US$ aplicando la tasa de conversión del anexo 1


Los Costos Operativos se tomaron de las memorias de ambas empresas. Para A, a la cifra costos operacionales del balance se le restó el valor de la depreciación (Estado de Flujo de Efectivo). Es importante anotar que es un error considerar la depreciación en el costo de operaciones; la depreciación es un costo de naturaleza financiera, de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural (Pasivo no corriente).

La comparación de los dos cuadros muestra algunas curiosidades, como por ejemplo, para el año 2006 la diferencia entre los valores brutos de M y A es de $64 millones y la de ventas se reduce a $23 millones, ¿es que M pagó por sus transacciones más de $40 millones por encima de lo que pagó que A?

En A, en los costos de operación se nota una desmejora entre 2005 y 2006 de $151/TMSZE que se debería explicar.

Los costos de las transacciones externas por TMSZE (línea 2 de ambos cuadros), entre 2006 y 2005, en el caso de M crecieron en 79 % y en el de A en 121%; más que se duplicaron.

Producción mina y contenidos valiosos brutos

CUADRO N° 3 M

Parte IProducción mina y contenidos brutos en %

Parte IIContenidos de valiosos en TM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Año ore TMS Zn % Pb % Cu % Ag oz./TC Zn TM Pb TM Cu

TM Ag oz.

2006 1,390,940 6.1% 1.7% 0.3% 2.5 84,847 23,646 4,173 3,894,632 2005 1,395,991 6.9% 1.6% 0.3% 2.5 96,323 22,336 4,188 3,908,775 2004 1,342,451 7.6% 1.4% 0.2% 2.2 102,026 18,794 2,685 3,307,799 2003 1,313,346 7.7% 2.5% 0.2% 3.5 101,128 32,834 2,627 5,148,316 2002 1,217,291 8.0% 2.6% 0.3% 3.7 97,383 31,650 3,652 5,044,454 2001 1,067,744 7.7% 2.3% 0.3% 3.4 82,216 24,558 3,203 4,065,969 2000 1,049,857 7.3% 2.1% 0.2% 3.4 76,640 22,047 2,100 3,997,855 1999 1,010,627 7.4% 2.5% 0.2% 3.4 74,786 25,266 2,021 3,848,468 1998 938,549 6.6% 2.2% 0.2% 3.1 61,944 20,648 1,877 3,258,642


CUADRO N° 3 A

Parte I Producción mina y contenidos brutos %

Parte IIContenidos valiosos brutos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año ore TMS Zn % Pb % Cu %Ag Oz/TM

Oro Oz/TM

Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz

2006 1,264,387 4.96% 1.66% 0.27% 2.57 0.013 62,714 20,989 3,414 3,249,475 16,437

2005 1,241,967 5.00% 3.45% 0.31% 4.57 0.012 62,098 42,848 3,850 5,675,789 14,904

2004 1,237,184 5.24% 3.25% 0.32% 4.76 0.013 64,828 40,208 3,959 5,888,996 16,083

2003 1,211,200 5.79% 3.53% 0.33% 4.58 0.017 70,128 42,755 3,997 5,547,296 20,590

2002 1,158,347 5.86% 3.44% 0.35% 5.25 0.018 67,879 39,847 4,054 6,081,322 20,850

La Parte I de los cuadros para M y A ha sido tomada de las Memorias y la Parte II, contenidos valiosos brutos, es la base para el cálculo de las recuperaciones metáli-cas finales.

Se puede notar que M no evidencia sus contenidos de oro en el mineral de cabeza, como sí lo hace A que también lo evidencia en sus concentrados de plomo, lo que tampoco hace M. Se entiende que existe una similitud entre los minerales de A y M y que deberían ser evidenciados en los productos –y en los informes– de las dos compañías. Esto también debería merecer una explicación.

4.1 Concentrados de zinc

CUADRO N° 4 M

Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

TMSZn Ag Contenidos Recuperaciones Valor en

000$Equivalentes

en TMSZ% Oz/Tc Zn TM Ag Oz Zn Ag

1 2 3 4 5 6 7 8 9 102006 143,892 54.3% 2.2 78,133 316,562 92.1% 8.1% 259,572 80,143 2005 161,980 54.3% 2.0 87,955 323,960 91.3% 8.3% 122,143 90,012 2004 173,560 54.5% 1.9 94,590 329,764 92.7% 10.0% 101,283 96,684 2003 168,348 55.3% 2.7 93,096 454,540 92.1% 8.8% 79,272 95,982 2002 163,602 54.7% 2.6 89,490 425,365 91.9% 8.4% 71,650 92,191 2001 137,261 54.9% 2.6 75,356 356,879 91.7% 8.8% 68,309 77,622 2000 127,798 54.7% 3.2 69,906 408,954 91.2% 10.2% 80,888 72,502 Promedio 54.6% 2.28 92.82%Desv. estándar, s 0.42% 0.36% 0.50%

Nota: los promedios y la desviación estándar se tomaron para el tramo 2002-2006


CUADRO Nº 4 A

Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalente, a precios de 2004

Parte I Parte II Parte III

TMS Zn%

AgOz/TM

Contenidos Recuperacio-nes Valor

Equivalen-tes

en TMSZZn TM Ag Oz Zn Ag1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2006 104,500 56.09% 2.14 58,614 223,630 93.5% 6.9% 194,548,413 60,0332005 100,131 56.55% 3.99 56,624 399,523 91.2% 7.0% 80,042,908 59,1592004 105,895 55.62% 5.57 58,899 589,835 90.9% 10.0% 65,648,345 62,6422003 112,337 55.82% 6.22 62,707 698,736 89.4% 12.6% 55,328,031 67,1402002 106,715 56.13% 6.02 59,899 642,424 88.2% 10.6% 49,617,216 63,976Promedio 56.04 4.79 90.64Desv. estándar, s 0.35 1.72 2.00

Hay una diferencia en la calidad de los concentrados de zinc de M y A y eso debería ser calificado por las gerencias de ambas empresas; existe también, obviamente, una diferencia en las recuperaciones (monodimensionales); éstas, en A, están cre-ciendo consistentemente entre 2002 y 2006. En A, el volumen de producción equi-valente se incrementó en 2006 con respecto a 2005, pero permanece inferior a la del 2003.

Los contenidos de plata en los concentrados de M –para el tramo 2002-2006– son aparentemente de mejor calidad que en los de A, éstos se mantienen con un pro-medio de 2.28 Oz/TM y una desviación estándar de 0.36; los contenidos de plata en A, con un promedio de 4.Oz/TM y una desviación estándar de 1.72 en los conteni-dos de plata, son relativamente altos, en el periodo 2002-2006; pero, es importante anotar que en los dos últimos años éstos contenidos se han reducido (3.99 Oz/TM y 2.14 Oz/TM para 2005 y 2006) pero no se acercan a las cifras de M. Probablemente existe un compromiso entre recuperaciones de zinc y recuperaciones de plata; y sobre ese tema debería de tomarse una determinación en las dos empresas: no deberán ser resultados al azar.

Las tendencias, los promedios y las medidas de dispersión (desviación estándar) deberán ser analizados por las gerencias de las dos empresas para comprobar si sus operaciones están en control.


4.2 Concentrados de plomo

CUADRO N° 5 M

Concentrados de Plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

TMS Leyes Contenidos Recuperaciones ValorEquiva-lentes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Con-centr

Pb % AgOz/Tc

Pb TM Ag Oz Pb Ag en 000$ TMSZE

2006 31,115 65.7% 72.2 20,443 2,516,083 86.5% 64.6% 55,476 33,272 2005 30,093 66.5% 72.7 20,012 2,450,292 89.6% 62.7% 37,456 32,490 2004 24,293 65.7% 73.3 15,961 1,994,358 84.9% 60.3% 27,412 26,167 2003 41,992 67.1% 72.5 28,177 3,409,750 85.8% 66.2% 31,138 45,491 2002 40,444 67.6% 73.6 27,340 3,333,880 86.4% 66.1% 27,715 44,301 2001 31,737 68.8% 79.0 21,835 2,808,090 88.9% 69.1% 22,671 36,304 2000 28,429 68.5% 87.1 19,474 2,773,306 88.3% 69.4% 22,576 34,085 Promedio 66.52% 72.86% 86.64% 63.98%Desviaciónestándar 0.84% 0.58% 1.77% 2.50%


CUADRO Nº 5 A

Concentrados de plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004


TMS Leyes Contenidos Recuperaciones Valor Equiv en

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Con-centrad Pb % Ag

oz/Tc Au Pb Ag Oz Au Oz Pb Ag Au ‘en 000$ TMSZ

2006 26,358 71.00% 72.10 0.114 18,714 1,900,412 3,005 89.2% 58.5% 18.3% 47,944 29,071

2005 54,355 71.12% 60.26 0.051 38,656 3,275,213 2,785 90.2% 57.7% 18.7% 62,952 54,587

2004 52,458 67.48% 63.65 0.058 35,400 3,338,796 3,044 88.0% 56.7% 18.9% 54,848 52,336

2003 54,645 66.30% 63.51 0.096 36,231 3,470,252 5,250 84.7% 62.6% 25.5% 37,491 54,734

2002 50,703 66.10% 79.94 0.110 33,514 4,053,339 5,578 84.1% 66.7% 26.8% 35,560 56,262

Promedio 68.40% 67.89% 87.24% 60.44%

Desviación estándar, s 2.49% 8.04% 2.72% 4.16%

En A, hasta el 2005, se tenían dos tipos de concentrados de plomo; a partir del 2006 se cambió la política hacia un solo tipo de concentrado. Para hacer las compara-ciones entre las dos empresas se deberá tomar en cuenta ese detalle. Sólo serían comparables las cifras de 2006.


Pero, se mantiene una diferencia importante, el concentrado de plomo, en el caso de A, evidencia contenidos de oro; el concentrado de M, no, y, aparentemente, se trata de minerales con similares contenidos; las 3005 onzas de oro evidenciadas en el concentrado de plomo tienen un valor bruto aproximado de $ 1.8 millones.

En los concentrados de plomo, a precios promedio anuales (2006), los contenidos de plata son más valiosos que los de plomo; obviamente con los actuales precios de plomo la relación deberá variar y eso obliga a buscar siempre el mejor compromiso entre ley de plomo y de plata y sus respectivas recuperaciones; ese compromiso deberá ser parte de la estrategia de cada empresa, no deberá ser un resultado del azar; y podría ser un argumento de calificación para la gerencia.

4.3 Concentrados de cobre

CUADRO N° 6 M

Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

Cu Ag Au ContenidosRecuperacio-

nesValor

enEquiv.

en

TM %Oz/Tc

Oz/Tc

Cu TM Ag Oz Au Oz Ag Cu 000$ TMSZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122,006 4,491 25.4% 40.1 0.44 1,141 201,700 2,213 5.2% 27.3% 11,339 5,266 2,005 4,768 26.2% 40.7 0.40 1,249 217,345 2,136 5.6% 29.8% 7,135 5,632 2,004 3,911 25.9% 50.3 0.42 1,013 220,330 1,840 6.7% 37.7% 5,121 4,888 2,003 3,869 25.5% 76.0 1.02 987 329,329 4,420 6.4% 37.6% 4,968 6,516 2,002 3,953 26.0% 70.9 1.07 1,028 313,900 4,737 6.2% 28.1% 4,515 6,655 2,001 1,343 26.1% 69.0 0.86 351 103,787 1,294 2.6% 10.9% 1,357 2,123 Prom 25.80 0.67 32.1



CUADRO N° 6 A

Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004


Cu Ag Au Contenidos Recuperaciones Valor en

Equiv. en

TM % Oz/Tc Oz/Tc Cu TM Ag Oz Au Au Ag Cu 000$ TMSZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

2,006 5,636 26.29% 136.76 0.329 1,482 770,779 1,854 11.3% 23.7% 43.4% 19,998 9,667

2,005 5,812 28.04% 256.92 0.213 1,630 1,493,219 1,238 8.3% 26.3% 42.3% 17,463 14,415

2,004 5,434 26.95% 249.36 0.275 1,464 1,355,022 1,494 9.3% 23.0% 37.0% 13,819 13,186

2,003 3,782 27.53% 148.18 0.439 1,041 560,417 1,660 8.1% 10.1% 26.0% 5,189 7,051

2,002 3,153 28.34% 135.41 0.570 894 426,948 1,797 8.6% 7.0% 22.0% 3,915 5,854

Prome-dio 27.43 0.37 34.14

Desv, s 0.83 62.16 0.14 1.3 8.8 9.67

En M las recuperaciones desmejoran con el tiempo; en el 2006 se obtuvo la recupe-ración más baja de los últimos cinco años: 27.3% contra un máximo de 37.7% que se alcanzó en 2004. Pareciera que en M se tratara al cobre como deshecho. En A se nota lo contrario, una mejora sostenida en la recuperación: en el 2006 se logró la recuperación más alta del mismo periodo: 43.4% contra la más baja de 22% del 2002, casi el doble. En A, en el cobre, los resultados han ido de menos a más.

No es posible comparar las cifras de recuperaciones de oro porque, en el caso de M, no están evidenciadas ni en el mineral de cabeza ni en el concentrado de plomo.

5. Recuperaciones totales y contenidos recuperados en los concentrados

CUADRO N° 7 M

Recuperaciones totales en % Contenidos recuperados TM y OzParte I Parte II

Zn Pb Cu Ag Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz2006 92.1% 86.5% 27.3% 77.9% 78,133 20,443 1,141 3,034,346 2005 91.3% 89.6% 29.8% 76.5% 87,955 20,012 1,249 2,991,597 2004 92.7% 84.9% 37.7% 76.9% 94,590 15,961 1,013 2,544,452 2003 92.1% 85.8% 37.6% 81.5% 93,096 28,177 987 4,193,619 2002 91.9% 86.4% 28.1% 80.7% 89,490 27,340 1,028 4,073,145 2001 91.7% 88.9% 10.9% 80.4% 75,356 21,835 351 3,268,755 2000 91.2% 88.3% 79.6% 69,906 19,474 0 3,182,259 Prom 92.02% 86.64% 32.1% 78.70%

Desv, s 0.50 1.77 5.15 2.27



CUADRO Nº 7 A

Recuperaciones metálicas totales en % Contenidos recuperados TM y Oz

Parte I Parte II

Zn Pb Cu Ag Au Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz

2006 93.5% 89.2% 43.4% 89.1% 29.6% 58,614 18,714 1,482 2,894,821 4,859

2005 91.2% 85.3% 42.3% 91.1% 27.0% 56,624 38,656 1,630 5,167,955 4,023

2004 90.9% 77.8% 37.0% 89.7% 28.2% 58,899 35,400 1,464 5,283,654 4,539

2003 89.4% 76.5% 26.0% 85.3% 33.6% 62,707 36,231 1,041 4,729,405 6,911

2002 88.2% 69.9% 22.0% 84.2% 35.4% 59,899 33,514 894 5,122,711 7,375

Prom 90.6% 79.7% 34.1% 87.9% 30.76%

Desv, s 2.003 7.607 9.672 2.974 3.593

El Cuadro N° 7, para A y M, es el resumen de los cuadros 4, 5 y 6. Las recuperaciones totales, en porcentaje, se calcularon dividiendo las cifras de la Parte II del cuadro N° 7 entre los contenidos brutos del Cuadro N° 3.

Las recuperaciones en A –en los dos últimos años– son aparentemente mejores que las de M, para los tres metales; habría que averiguar si son el resultado de una política o sólo un resultado del azar.

6. Producción en TMSZE, costos de transacciones, ventas

La columna 2 es la suma de los totales de las columnas 10 de los cuadros 4 M y 4 A; de la columna 10 del cuadro 4 M y de la 13 del cuadro 4 A; de la columna 12 del cuadro 6 M y de la 13 del cuadro 6 A, son los totales, calculados, de la producción en TMSZE.

CUADRO N° 8 MProducción en TMSZE y costo de transacciones:

Año TotalTMSZE

Producción‘anual vs.

año base 2000

Valor delFino

000 US$

IngresoVentas

000 US$

Costo deTransacciones

000 US$

CostosOperativos

000 US$

Costo deTransac/TM

000 US$

YieldCol 5/Col 4

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2006 118,681 1.02 326,388 193,929 132,459 29,397 1,116 59.42%

2005 128,1 33 1.10 166,734 87,084 79,650 28,691 622 52.23%

2004 127,739 1.10 133,816 69,256 64,560 30,226 505 51.75%

2003 147,989 1.28 115,377 62,538 52,839 27,091 357 54.20%

2002 143,146 1.23 103,880 50,520 53,360 23,310 373 48.63%

2001 116,049 1.00 92,338 48,668 43,670 29,653 376 52.71%

2000 106,587 103,465 48,668 54,797 514 47.04%

Prom. 133,137

Desv, s 12,082

Variabi.* 9.07%

Nota: los promedios y la desviación estándar se tomaron para el tramo 2002-2006 *Índice de Variabilidad


CUADRO Nº 8 AProducción en TMSZE y costo de transacciones: fundición, refinerías y otros

Año TotalTMSZE

Producciónanual vs. Año

base 2002

Valor delfino

000 US$

IngresoVentas

000 US$

Costo detransacciones

000 US$

CostosOperativos

000 US$

Costo deTransac/TM

000 US$

YieldCol 5/Col 4

1 2 3 4 5 6 7 8 92006 98,787 0.78 262,490 170,519 91,971 38,108 931 64.96%

2005 128,161 1.02 160,458 106,338 54,120 30,076 422 66.27%

2004 128,148 1.02 134,315 77,058 57,257 25,845 447 57.37%

2003 128,910 1.02 98,008 52,743 45,265 25,115 351 53.81%

2002 126,078 1.00 89,092 45,484 43,608 25,515 346 51.05%

Prom 122,017Desv, s 13,029Variabi. 10.68%

En las dos empresas la producción en TMSZE disminuye visiblemente entre 2005 y 2006. Además, en A, la producción del 2006 es visiblemente inferior a la del año base –2002–, como se observa en la columna 3.

La columna 4 se compone del acumulado de las columnas respectivas –Valor en $– de los cuadros 4, 5 y 6 y se compara con la columna 5, Ingreso por Ventas; la diferencia, columna 6 –Costo de Transacciones– es lo que paga la empresa, aparentemente, por la transformación de concentrados en metales; es el resto que queda fuera del Estado de P&G oficial de las empresas le permite pagar maquilas, refinación y otros costos externos. Hay que dejar claro que los concentrados de M y A son los conocidos como “limpios”; un cálculo sobre concentrados “sucios” –con impurezas de antimonio, ar-sénico y otros– debería resultar en costos de transacciones aún más altos.

La columna 7, Costos Operativos –tomado de las memorias de ambas compañías se ha colocado en el cuadro para comparar el valor del casi único concepto sobre el que trabaja la gerencia de la empresa minera en general (y también el estamento político del Sector) con el valor que queda fuera del estado de P&G oficial (Cuadro N° 8, columna 6). En el año 2006, el costo de las transacciones con el exterior fue de 4.51 veces el costo de operaciones para M y 2.41 veces para A; en el 2005 fue 2.78 veces para M y 1.80 veces para A.

Ambos cuadros muestran que la importancia del solo esfuerzo gerencial sobre los costos (entre ellos el de mano de obra) tendrá una muy pequeña incidencia sobre los resultados finales. Indica que la gerencia –monodimensional– de orientación operacional, tradicional en la minería, tiene que ser renovada por entender que los verdaderos negocios se buscan en el frente externo y que en el interno sólo existen costos y problemas –por ejemplo, la huelga programada en el Sector (a partir del 19/11/2007) y motivada, aparentemente, por condiciones laborales es una discu-sión por un pequeño porcentaje de la columna 7 del Cuadro 9.


Las progresiones de las cifras del cuadro N° 8, columna 6 –Costo de transacciones– pudiera ser una consecuencia de la calidad de las negociaciones; hay que entender que los costos de maquila y refinación no son una función de precios, como pare-cieran evidenciar las cifras de los cuadros. En el 2006, los costos para las transac-ciones en dólares (US$) por TMSZE, en el caso de M crecieron en 79% y en el de A, en 121%; sin aparente justificación. Es una situación que debe revisar la gerencia minera, la autoridad del Sector y los accionistas y otros stakeholders.

7. A manera de conclusiones

La revisión del caso puede poner en evidencia algunos hechos, como los siguientes:

1. Que la producción –en TMSZE– ha ido disminuyendo año a año, entre el 2002 y el 2006. Obviamente, el volumen de la producción que se menciona en las me-morias (expresada en toneladas métricas secas –TMS–) de mineral extraído ya no deberían seguir figurando como unidad de referencia.

2. Que las cifras de Ingreso por Ventas –columnas 5, cuadros 8 M y 8 A–, son el 60% del Valor Bruto –columna 4–, en el caso de M y el 65% en el caso de A, para el año 2006; para el 2002, fueron de 49% en el caso de M y 51% en el caso de A, casi la mitad del valor bruto corresponde a costos de transacciones externas. Y esa cifra tan importan-te no figura en los Estados de Pérdidas y Ganancias, P&G. Los costos de transacciones por tonelada de metal equivalente se han más que duplicado para A y casi duplicado para M, entre el 2005 y 2006.

¿Cómo serían esas relaciones en el caso de concentrados sucios?

¿Es un caso de calidad de negociación?

¿Se está haciendo notar la capacidad de producción nacional?

¿Es un mito aquello de Perú gran productor minero?

3. Que es necesaria una política respecto a las recuperaciones metálicas; la gerencia deberá buscar la mejor harmonía entre recuperaciones e ingresos. Esa es una de-cisión que cambiaría la actual tendencia monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo. Obviamente esa harmonía variará en razón de la relatividad de los precios. Por ejemplo, a precios de plomo actuales, la recuperación de plomo ten-dría más peso que la de plata, si tuvieran un carácter contradictorio; obviamente, esos algoritmos deberían estar en la cabeza de todos los que toman decisiones en las empresas. Las recuperaciones metálicas nunca deben ser un objetivo per se.

4. La depreciación no se debería seguir considerando como un componente del ‘costo de operaciones’ porque supone una inconsistencia. La depreciación es un costo de naturaleza financiera.


En conclusión, la cultura de costos debe ser cambiada por una cultura de resulta-dos; o sea, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional; el ob-jetivo de cualquier resultado deberá ser, finalmente, una función del retorno sobre las inversiones, ROI, pero en sentido tetradimensional que involucre la dimensión tiempo.

8. Tarea

Ustedes son miembros de un comité especial nombrado por el directorio. Escribir un memorando a la alta dirección de la empresa –M y A– con cuatro sugerencias de políticas derivadas del análisis del caso. En el memorando deberán tocar uno de los siguientes temas: estructura del nuevo formato para el P&G; una forma de expresar resultados que filtre la influencia de los precios; un comentario sobre la nueva diná-mica de relaciones con el frente externo.

C9.6 ANEXOS

Anexo 1

Tabla de precios internacionales promedios anuales(2000-2006)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006PlataUS $/oz

London Spot 4.953 4.371 4.601 4.876 6.650 7.311 11.570

OroUS $/oz

London Final 279.031 270.988 309.970 363.509 409.212 444.882 604.336

PlomoUS $/TM LME Settle 453.947 476.143 452.664 515.029 886.545 976.521 1,289.722

ZincUS $/TM LME Settle 1,128.135 885.784 778.744 827.695 1,047.753 1,381.768 3,275.292

CobreUS $/TM

LME Settle (Grade A) 1,813.470 1,578.288 1,559.477 1,779.145 2,865.885 3,678.885 6,722.135

Fuente: Metals Week

Tasa de cambio NS/$

2000 2001 2002 2003 2004 2005 20063.461 3.495 3.468 3.269 3.394

Fuente BCR anuales históricos


Anexo 2

Cía. Minera A

POSICIÓN FINANCIERA (al 31 de diciembre, en miles de S/.)

ACTIVOS 2006 2005 2004 PARTICIPACIONES 2006 2005 2004

Efectivo 926 7,168 3,917 Financieras 17,285 21,132 10,701 C/C comer-ciales 74,589 65,783 33,561 Comerciales 24,876 27,249 28,074

C/C a vincu-ladas 260,960 14,980 2,159 Imp a la Renta, 35,769 13,659

Otras C/C (neto) 3,717 891 1,474 otras c/p 57,421 27,962 31,725

Existencias (neto) 15,688 22,908 26,107 C/P a vinculada 0 989 0

Diferidos 849 6,626 12,122 Derivados 0 1,025 450 Total A/C 356,729 118,356 79,340 Total P/C 135,351 92,016 70,950

C/C vincula-das, L Plazo 0 17,380 0 Obligaciones 269,360 77,584 66,888

Inversiones fi-nancieras 89,399 1,297 147 Otrtas C/P 161 191

Invers inmobi-liaria (neto) 2,336 Imp Renta Difer 50,131 51,662 50,240

Inm, maq, y Equipo (neto) 341,217 302,554 274,930 Derivados 450

Intangibles 48,625 44,933 41,782 Total Pasivo 455,003 221,453 188,528 Total N/C 481,577 366,164 316,859 Patrimonio

Capital 148,980 148,980 148,980 Total Activos 838,306 484,520 396,199 (tesorería) (14,899) (14,899) (14,899)

134,081 134,081 134,081 Acc Inversión 74,490 74,490 74,490 Resrva d capital (29,893) (29,893) (29,893)Resrv Restring 29,893 29,893 29,893 Excedent Reval 175 0 Reserva Legal 29,545 8,368 Result No realiz 0 (1,025)NIC 39 (900)Reserv Libr disp 32,555 0 Acumulados 112,457 47,153 Patrimonio Neto 383,303 263,067 207,671 Total Pasivo + Pa-trimonio 838,306 484,520 396,199


Anexo 3

Cía. Minera A

ESTADO DE RESULTADOS(en miles de Nuevos Soles)

2006 2005 2004 1 Ingresos brutos 602,478 348,130 267,238 2 Costo de ventas (129,338) (98,237) (89,631)3 Utilidad bruta 473,140 249,893 177,607 4 Gastos operaciones

Administrativos (71,980) (27,592) (18,259)De ventas (17,694) (23,833) (23,455)

(89,674) (51,425) (41,714)5 Utilidad operativa, EBITDA 383,466 198,468 135,893 6 Estructurales

Ing financ 23,319 5,462 4,159 Gasts financ (30,268) (14,000) (5,499)Depreciación (62,748) (52,952) (43,169)

7 Utilidad económica, EBT 313,769 136,978 91,384 8 Coyunturales

May valor asig a activos adquiridos 64,632 0 744 Otros ing y gastos (1,964) (5,841) (2,861)

9 Utilidad Ai y PT 376,437 131,137 89,267 10 Impuestos

Trabajadores (26,350) (10,679) (7,304)Renta (90,774) (36,828) (25,199)

11 Utilidad Neta de L D 259,313 83,630 56,764

EBIDA 266,342 150,961 103,390 E 196,645 89,471 58,881


Anexo 4

Cía. Minera M

POSICIÓN FINANCIERA(Al 31 de diciembre)

(En miles de US$)

2006 2005 2006 2005

Activos Participaciones

Corriente Corriente

Efectivo 46,850 33,631 Comerciales 24,062 10,324

C/C 49,559 28,923 Partic trab y Tax 20,706 9,679

Existencias 4,244 2,967 PCDLP 1,238 2,775

Diferidos 471 734 otros 4,208 14,690

Total A/C 101,124 66,255 Total P/C 50,214 37,468

N/Cte Deuda 7,324 34,946

Otras C/C 0 250 Patrimonio

Inv fincras 42,337 35,166 Capital 146,150 131,550

Maq y equipo 77,068 68,080 Tesorería -21,597 -21,597

Intangib: 66,825 28,692 Otros 105,464 16,595

Diferidos, 201 519 Total 230,017 126,548

Total N/C 186,431 132,707

Total activos 287,555 198,962 Total Participaciones 287,555 198,962


Anexo 5

Cía. Minera M

ESTADO DE RESULTADOS(en miles de US$)

2006 2005 1 Ventas 193,929 87,080 2 Costos operativos (29,397) (28,725)4 Utilidad bruta 164,532 58,355

OperacionalesAdministrativos (6,336) (4,584)De ventas (4,586) (5,186)Explorac y amortizac proyectos (2,857) (2,938)

5 Utilidad operativa, 150,753 45,647 6 Estructurales

Ing financ 1,195 773 Gasts financ (2,583) (2,606)Depreciación (6,221) (4,619)

7 Utilidad económica, EBT 143,144 39,195 8 Coyunturales

Participaciones en resultados subsid

12,380 (2,870)

Pérdida derivados (19,192) (3,603)Aporte extraordinario (3,248) 0 Otros neto (2,599) (1,276)Ganancias por traslaci 620 (515)

9 Utilidad Ai y PT 131,105 30,931 10 Impuestos

Trabajadores (10,432) (3,533)Renta (24,403) (8,160)

11 Utilidad Neta de L D 96,270 19,238 EBIDA 115,918 33,954

EBDA 114,530 27,502


C9.7 APÉNDICE

Balance de Fondos

Este balance debería ser parte de la información oficial obligatoria para las empre-sas mineras, junto con los balances tradicionales y los estados de resultados,

Lo que debe saber el país –ya que los EE FF son documentos públicos y los minerales son “recursos de todos los peruanos”– es, como mínimo, cual es el balance entre el valor en dólares de los metales finos contenidos en los concentrados y lo que de ese valor se queda en el Perú. ¿Cuánto de ese valor sirve para generar desarrollo aquí y cuánto para hacer lo mismo fuera del país?

Y en los estados de resultados debería ser obligatorio empezar no con la cifra Ventas -que es lo que queda después de las transacciones para transformar concentrados en metales- sino con la cifra Valor de los Contenidos Finos.

Cuadro A-1Balance de fondos, año 2006

en 000$ Fuente

1 Valor de los metales contenidos en los con-centrados 326,388 Calculado Cuadro Nº 9

2 Valor de transacciones para convertir en metales, y otros (132,459) Calculado Cuadro Nº 9

3 Ventas, netas de transacciones 193,929 Memoria Pág. 10 y EE FF, Pág. 112

4 Pagos en moneda extranjera5 Dividendos pagados 16,226 Memoria Pág. 176 Inversionistas nacionales 57.30% Memoria Pág. 157 Inversionistas extranjeros 42.70% Memoria Pág. 158 Salida de fondos por dividendos (6,929) Calculado

9 Por inversiones (tomado del balance), 90% en ME (68,262) Balance, Memoria Pág. 112

10 Por Gastos (40,319) Memoria Pág. 1011 Gastos operacionales (29,397) Memoria Pág. 1012 Gastos admin. y Ventas (10,922) Memoria Pág. 1013 En Moneda Extranjera, 60% (24,191) Asumido el 60%14 Total egresos en ME (99,382) Calculado, filas 8 + 9 + 1315 Saldo que queda en el Perú 94,547 Cálculo, filas 3 - 1416 Saldo, en $/TM 949

17 Saldo en porcentaje del valor de los metales contenidos 29 % Calculado, filas 15 / 1

Nota: construido con cifras de M


C10.1 INTRODUCCIÓN

La reunión del profesor Lacener (ver Caso Comparación A) con la alta dirección de M&A había conmovido el ambiente minero con sus dos aportes: la TMSZE y el Costo de las Transacciones Externas (CTE) que empezaron a poner en duda, entre otras, las formas en que las empresas mineras medían sus resultados.

La Compañía Minera LA COBRA SA explotaba dos demasías con M&A, además, ambas empresas estaban negociando una fusión. El CEO, don Vincenzo Cúneo, lo-gró convencer al profesor Lacener para que les hiciera un informe puntual sobre el tema ‘recuperaciones’. Cúneo sospechaba que la forma de tratar ese tema podría estar llevando a la empresa por rutas equivocadas. Él creía que estaban pagando bonos por lo que no debían, que estaban incentivando equivocadamente.

Don Vincenzo –a quien sus íntimos llamaban El Padrino– había leído y discutido el Caso Comparación A con sus más allegados y lo suscribía en casi su totalidad lo que le sirvió, justamente, para sospechar que muchos conceptos, especialmente los de recuperaciones y productividad, tenían que ser revisados.

Él creía que una empresa que no cuida su productividad no podía llegar muy lejos en la edad del conocimiento, pero se preguntaba cómo pasar del concepto actual, monodimensional, a uno de naturaleza tetradimensional en que esté incluido el tiempo y las dimensiones externas, ignoradas históricamente en el ambiente em-presarial peruano.

El profesor Lacener se reunió con los principales ejecutivos en algunas sesiones de tra-bajo y 15 días después entregaba un informe que satisfizo ampliamente a don Vincenzo y colaboradores cercanos que lo leyeron con avidez: “Nos trajo exactamente lo que sos-pechábamos, nos va a hacer pensar”.

El Informe fue circulado en la empresa –el día lunes– entre todos los “asociados” (como él llamaba a los trabajadores) de todos los niveles y los invitó a una primera

Comparación B: las recuperaciones

Caso 10


reunión de trabajo que se realizaría el primer fin de semana posterior a la entrega del informe. La reunión se realizaría en el hotel El Pueblo.

La asistencia que no era obligatoria, fue masiva; habían comprometido su asisten-cia hasta los superintendentes y jefes de operaciones de los campamentos. Éstos siempre oían hablar de las cosas que se “cocinaban en Lima” con las que casi nunca estaban de acuerdo: últimamente habían notado cierta tendencia a restarles la im-portancia central que siempre tuvieron, a pesar de que, según ellos, eran “los que verdaderamente contribuían a los resultados”.

Don Vincenzo, últimamente, para las reuniones en las que se trataban temas de polí-tica o de estrategia, no citaba sino invitaba; la asistencia era voluntaria y para todos, independientemente de jerarquías organizacionales. Esa política justamente se adop-tó luego de escuchar una conferencia del profesor Lacener en la conocida reunión anual para gerentes de empresas de Latinoamérica que se realizó, el último año en Santiago de Chile.

El tema Recuperaciones, “tiene que comprometer a toda la empresa, y sospecho que, luego de la reunión, vendrá una reestructuración de todos los conceptos que hemos venido utilizando hasta ahora”

El profesor Lacener no estaría en la dirección del debate, como en el caso Compara-ción A, pero dejó el siguiente cuestionario que podría servir para orientar el debate.

C10.2 CUESTIONARIO

1. Defina el término “Costo de «Transacciones Externas»”. Especifique dos debilida-des y dos fortalezas del concepto como ha sido utilizado en el caso.

2. ¿Por qué el costo de ventas del caso se define como el costo de ventas oficial (to-mado de los EE FF) menos la depreciación? ¿Por qué se resta la depreciación?

3. La principal unidad de referencia utilizada en el Caso Comparación B es la TMSZE. Señale una debilidad importante de la mencionada unidad de referencia. ¿Po-dría usted proponer una unidad de superior calidad? ¿Cómo definiría «calidad» para una unidad de referencia?

4. Proponga una métrica que exprese la productividad en la empresa del caso. ¿Por qué una expresión de productividad no debería ser tomada con respecto a una variable aislada?

5. La principal debilidad cultural de las métricas actuales en las empresas del sec-tor es su monodimensionalidad. ¿Qué significaría, en este caso, migrar de una


cultura monodimensional a una tetradimensional? ¿Cómo le ayuda el caso a responder esta pregunta?

6. ¿Por qué se dice en el caso que el término «eficiencia de la mano de obra» no tiene sentido? ¿Con qué medida reemplazaría ese concepto? ¿Valdrá la pena reemplazarlo?

7. ¿Por qué la TMS de mineral extraído no puede ser una unidad de referencia para establecer una métrica del comportamiento de la gerencia?

8. ¿Por qué se dice en el caso que la forma actual de medir las recuperaciones no tiene sentido? ¿Cuál de las cuatro medidas de recuperaciones –R1, R2, R3 o R4– escogería para medir la eficiencia de las operaciones en una empresa en la que usted fuera el ejecutivo principal?

9. ¿Cómo define usted «operaciones» en su empresa? ¿Qué responsabilidades comprendería ese concepto? ¿Cómo hacer para que el concepto «operaciones» adquiera una connotación tetradimensional?

10. ¿Cómo liberaría a la medición de las recuperaciones, planteada en el caso, de la distorsión causada por las variaciones de los precios?

11. Explique el siguiente aserto del caso: “Los costos de transacciones –bajo la ac-tual relación de precios– crecerán hasta lograr un nuevo equilibrio. ¿En qué deberá consistir ese nuevo equilibrio?”.

12. ¿Cuál sería –en su opinión– la importancia de los conceptos centrales, recupe-raciones y productividad, en un escenario de precios a la baja?

C10.3 EL DEBATE

El contralor Fernando López se autonombró director de debates lo que fue acep-tado por aclamación. A pesar de lo controvertido de su puesto, Fernando se había ganado el aprecio de todos por su dedicación al desarrollo de controles que según él eran herramientas para ejecutivos más que de fiscalización; él argüía que la fisca-lización pura era una deformación del trabajo del contralor.

Explicó que no habría agenda previa, que el cuestionario del profesor Lacener sólo debería servir como guía y que lo verdaderamente importante era sostener un de-bate libre de prejuicios, porque se trataba de buscar caminos inéditos.

El primero en intervenir fue el gerente de Metalurgia, según él, único responsable de las recuperaciones. Sostuvo que ‘recuperaciones’ es un encargo técnico, espe-cialmente metalúrgico y que no entendía cómo se le podía conferir un sesgo fi-


nanciero. Agregó que la responsabilidad de su departamento era eminentemente técnica, no comercial, y que eso estaba establecido claramente en el Manual de Funciones que se había confeccionado con la asesoría de ESAN y que si no se respe-taban las funciones la empresa podía entrar en un caos organizacional: “Que cada uno haga lo que le corresponde y así tendremos los mejores resultados”, terminó.

– “¿Cómo se puede considerar recuperaciones a algo que no nos pagan?, porque vivimos de lo que nos pagan. Al final, no interesa lo que aparezca en el concen-trado, eso tendría valor sólo si lo que se recupera físicamente tuviera un correlato financiero, porque, si no, sería como pedalear en el vacío. Consideradas así, las recuperaciones terminarán englobando a toda la organización; se convertirían en un verdadero integrador, que es como se deben manejar las cosas en la empresa”.

– “Pero si es de todos, es de nadie; reconozco que el financiero debe ser un ob-jetivo final, ¿pero cómo hacer? ¿Cómo comprometer a la organización en eso?, habría que cambiar toda la organización, la forma como hemos hecho las cosas hasta ahora que ha estado basada en que cada uno tenía su responsabilidad muy claramente determinada sin importar qué sucedía con el todo”.

– “Creo que lo más importante es el orden, además, los resultados de la empresa dependen de los precios de los minerales y en eso no podemos influir; insisto, si cada uno hace bien sus cosas los resultados se darán solos”.

– “Está bien, cada uno hace sus cosas, cada uno responde por sus objetivos pun-tuales, pero, ¿quién responde por los resultados empresariales si cada uno va por su cuenta en nombre del orden?”

La discusión se estaba dando en ese tono; cada vez se notaba más entusiasmo entre los participantes; don Vincenzo aún no había intervenido, hasta que pidió la pala-bra con dos preguntas: “¿Por qué temerle al desorden si el mundo es caótico por naturaleza? ¿Por qué temerle a cuestionarlo todo si el mundo cambia y por qué no nosotros?”

La intervención de don Vincenzo animó a los que no habían participado hasta el mo-mento; pidió la palabra Ricky, un joven, ingeniero de Minas recien egresado de la uni-versidad, dijo que: “estaba bien que todos deberían hacer lo que les corresponde, ¿pero, cómo saber qué es lo que les corresponde fuera de lo que digan los manuales de funciones que se mandan hacer a alguien que no sabe nada del negocio y menos de la empresa? Lo que corresponde hacer a cualquiera debe tener una correlación con resultados; si no los tiene no sirven por más que se hayan hecho «técnicamente» ya que lo tecnológico no puede constituir un objetivo per se, no hay objetivos técnicos; si la técnica no lleva a resultados, no sirve”. “Tenemos que entender que cada uno de noso-tros al entrar dejamos muestro sombrero de técnicos en la puerta y nos convertimos en


hombres de negocios; lo de ser técnico es sólo una facilidad que tenemos para resolver las cosas puntuales; pero la técnica sola no sirve”.

Lo que había dicho Ricky nunca se había oído en La Cobra; además por la boca de un joven que no tenía experiencia en trabajo empresarial; de repente esa era su venta-ja; no estaba contaminado aún por la cultura que predominaba en el ambiente de las empresas mineras.

El Contralor pidió permiso para intervenir, ya que estaba oficiando de director de debates. Recordó que una respuesta para las inquietudes de Ricky estaba, justa-mente, en lo que explicó el profesor Lacener, en eso de la tetradimensionalidad vs. la monodimensionalidad y que era uno de los puntos del cuestionario que dejó a la reunión. Que la llave era trabajar con el enfoque tetradimensional, así, cada uno ha-cía lo que le correspondía pero todos actuaban en función de los resultados finales y teniendo en cuenta la dimensión tiempo; o sea, resultados con cierta continuidad en el tiempo.

El día se había pasado sin notarlo, El Contralor citó para la mañana siguiente; los asistentes tenían la chance de reunirse en sus grupos afines y preparar la discusión del segundo día.

El día comenzó con peguntas referidas a los cuadros 1, 2 y 3, que el caso denomina contenidos físicos.

– “¿Qué es lo que vendemos, mineral o metales?” La respuesta sugeriría un cam-bio a la unidad de referencia de la producción. La producción de mina, expresada en toneladas de mineral, no tendría sentido.

– “Pero es una medida indirecta, si se conoce la producción de mina se puede de-ducir la producción total”.

– “Eso tendría razón si el mineral fuera un producto homogéneo, pero no lo es; es un producto caótico por sus contenidos; revisemos los anexos de 2005 a 2006 la producción de mina se incrementó en 7.78% y la de finos en 41.5%; y de 2006 a 2007 sucedió al revés: la producción de mina se incrementó en 33.89% y la de finos en sólo 4.53%; obviamente la correlación no se da, y no se puede dar por-que nadie sabe con exactitud con qué mineral nos toparemos en los siguientes metros de desarrollo por más estudios geológicos que se hagan”.

- “Además, y aprovechando la discusión, ¿es la producción el objetivo empresarial? Eso lo hemos considerado como tácito pero amerita una revisión. Y si así fuera . . .”

- “¿Cuál de los tres cuadros sería el verdaderamente importante?: obviamente el tercero que muestra la cantidad de finos que van al mercado; lo que vendemos . . .”


- “Pero ni siquiera eso, lo más importante sería un cuadro que muestre lo que nos pagan. Ese dato englobaría más aún el esfuerzo interno. ¿Cuánto es lo que nos pagan? Y eso se muestra en el cuadro 4. Los cuadros 1, 2 y 3 serían de naturaleza monodimensional; y el Cuadro 4 nos estaría acercando a la cuarta dimensión”.

– “¿Cómo sería una expresión que midiera la productividad empresarial, global? La respuesta es verdaderamente importante; yo diría urgente”; expresó don Vincenzo que había intervenido como para orientar el debate.

Las reuniones que convocaba don Vincenzo tenían siempre una doble utilidad; la primera referida al objetivo declarado y la segunda, según él la más importante, observar cada intervención para “conocer una dimensión de la madera con que estaba hecho cada asistente”. Le había convencido mucho la intervención de Ricky; lo había hecho recapacitar, hasta a él, especialmente con eso de que el sombrero de todos debería ser el de hombres de negocios; le gustó mucho la frase y hasta estaba pensando en utilizarla en el futuro.

La discusión sobre costos fue similar; la crítica central fue que la forma en que se presentaban sólo era monodimensional, como todo y había que darle un contenido más tetradimensional.

– “Pero, ¿cómo hacerlo?, retrucó el Contralor;

Intervino Ricky nuevamente: “El costo es una expresión industrial, y en la era pos-tindustrial se deberían buscar otras métricas; el concepto de costos ‘ya fue’ y lo seguimos usando sólo por costumbre; ya no nos dice nada; deberemos mentalizar-nos para pasar de una cultura de costos a una de ingresos, como dice el libro del profesor Lacener, que ha sido repartido a todos los presentes”.

– “En este negocio, elevar los costos podría equivaler a incrementar las utilidades, o sea que la política de costos oficial en el sector es engañosa; podría ser acep-table para un proceso industrial fijo pero para un negocio minero esa política es definitivamente inútil”.

Nuevamente, la intervención del benjamín del grupo dejó callados a casi todos; según él, el concepto de costos era inútil, sólo pérdida de tiempo y, peor aún, un peligro porque podría llevar por caminos equivocados,

– “Pero, ¿cómo interpretar eso de ‘pasar de una cultura de costos a una de ingre-sos’?”

Don Vincenzo intervino nuevamente y dijo que eso de Costos ameritaba una reu-nión expresa y dio por terminada la discusión sobre el punto. La razón de la reu-


nión era el tema recuperaciones, porque creía que allí estaba la clave de algo verdaderamente trascendental, que los haría cambiar.

- “No creo que deban haber temas con etiqueta porque cualquiera que sea el nombre que se elija todos deberán desembocar en lo mismo, recordemos, la época industrial ya pasó”. Cada intervención de Ricky dejaba pensando a los más viejos.

La reunión había sobrepasado las expectativas de él; primera vez que no se tocaban los temas de siempre y que no llevaban a nada: volúmenes, costos monodimensio-nales y anécdotas triunfalistas cuando los precios eran favorables o porque había sido nombrado el ministro propuesto por ellos.

Ya no había tiempo para tocar el tema principal, pero se había hecho indirecta-mente. Obviamente quedó claro para todos que recuperaciones era un concepto financiero, como todos; que lo que se recuperaba era solo lo que ingresaba a la caja de la empresa. Si salían de la mina 100 unidades monetarias de contenidos finos e ingresaban como ventas solamente 31.64 (año 2004) o 39.91 (año 2007) –cuadro 8– esas serían las cifras de las recuperaciones. La sala se llenó de murmullos luego que el contralor leyó las cifras del Cuadro.

– ”Pero no podemos considerar los ingresos por el valor total de los finos conteni-dos en el mineral o en el concentrado, eso sería cierto si tuviéramos fundición o refinería; pero nuestro proceso termina en la concentradora. Esa cifra encierra una falacia”.

– “Pero quién dice que no tenemos fundición o refinería, si pagamos por el servi-cio es que lo tenemos, es como si alquiláramos el servicio como lo hacemos con los contratistas. Lo que vendemos son metales, no concentrados. Que no quede duda”.

Los conceptos discutidos abrieron otra línea de pensamiento, una más; la reunión había sido prolífica. Don Vincenzo estaba satisfecho, todos se habían ganado un fin de semana sin tensiones ya que habían podido soltar lo que llevaban adentro mucho tiempo.

1. Para terminar y despedirse el Contralor puso tres preguntas sobre la mesa:

2. ¿Cómo enganchar a todos en una cultura tetradimensional?

3. ¿Cómo hacer que los ejecutivos se transformen de técnicos a hombres de nego-cios?

4. ¿Qué paradigmas habría que dar de baja para integrarse a una cultura post-in-dustrial?


C10.4 EL INFORME DEL PROFESOR

I. Generales

La base del presente reporte es la información contenida en las memorias de los ejercicios 2004 al 2007 de Sociedad Minera La Cobra SA.

Dos de los principales conceptos utilizados en este informe: costo de transacciones externas (CTE) y toneladas métricas secas de zinc equivalente (TMSZE), han sido tomados del Caso Comparación A. Recordemos, el CTE es la diferencia entre el valor de los contenidos finos en los concentrados –a precios del año– menos las Ventas, tomadas del P&L de las memorias. Las equivalencias, TMSZE, se han calculado a precios de 2004, para los cuatro años.

El Costo de Ventas, para los cálculos del informe, es el costo de ventas, que aparece en el P&L de la memoria, menos la depreciación, que aparece en el Estado de flujos de efectivo. En ninguno de los cálculos se han hecho ajustes por cambios en los niveles de inventarios entre periodos.

Los cuatro anexos, correspondientes a cada uno de los cuatro años, han sido cons-truidos en un mismo formato, para facilitar la comparación. Los mismos conceptos coinciden en su ubicación: letras para las columnas y números para las filas. Por ejemplo, la posición -5, E- se refiere a los precios del plomo y la posición -17, F- al contenido total de zinc en los concentrados, en cualquiera de los cuatro anexos.

El objetivo del caso es poner en evidencia la caducidad de los conceptos que se utilizan tradicionalmente en el análisis del desempeño empresarial en la generali-dad de las empresas mineras (y en el sector); la recomendación tácita es encontrar otros conceptos, métricas, que ayuden a mejorar la percepción de lo que está su-cediendo en las empresas (y en el sector) para orientar la labor de la gerencia y de las autoridades políticas. Acordémonos, las organizaciones actúan de acuerdo a lo que las miden.

Recordemos también, que una principal responsabilidad de los gerentes es trans-formar –mediante el análisis o la forma que prefieran– cifras en resultados, o sea, convertir la data dura en percepciones personales posicionadas en el sistema tetra-dimensional espacio-tiempo.

Los informes contenidos en las memorias insisten en las debilidades conceptuales tradicionales porque son parte de la cultura predominante en el sector; una de ellas es la insistencia en tomar como eje de la actuación administrativa la ‘producción bruta de mina’ y usarla como base para definir la productividad (ver anexo 6 ‘índices de eficiencia’) y otras. Este Informe cree que la productividad, y cualquier medida


de actuación, debería estar referida a la totalidad del fenómeno, y tomando en cuenta el tiempo (referencias tetradimensionales) y, que las nuevas métricas que se utilicen estén liberadas, en lo posible, de las distorsiones que puedan producir los precios, propio de la naturaleza de los commodities.

El concepto mismo de eficiencia de mano de obra tiene que ser revisado. Cuando la memoria de 2007 (Ver anexo 6) dice que “las necesidades de construir las nue-vas canchas de relave de Yanarumi, etc., aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades y que eso afectó los indicadores de eficiencia de la mano de obra . . .” (Ver anexo 6, Eficiencia de mano de obra) pareciera señalar que un objetivo admi-nistrativo fundamental fuera disminuir, per se, la utilización de mano de obra, y eso no puede constituir un objetivo válido. Cualquier medida de eficiencia tiene que tomar en cuenta, siempre, el fenómeno completo para que sea válida, para que la eficiencia medida contra un factor no se logre a costa de la de otro. Los resultados parciales –tomados contra un parámetro particular– pueden llevar a engaño. Ade-más, esa fijación en “mano de obra” es uno de los prejuicios que aún quedan de la era industrial y ya es tiempo de liberarse de ellos. La era industrial ya pasó.

La forma de presentar las “recuperaciones” es otra debilidad tradicional porque distorsiona el hecho fundamental mismo que crea valor. En el anexo 5, BALANCE METALÚRGICO dice, por ejemplo, que la recuperación del zinc en el circuito de plo-mo es de 3.62%; y eso no es cierto. El zinc contenido en el circuito de plomo no se paga, por lo que no se debe configurar como recuperación, quizás podría ser útil para “cerrar” un balance de materias, pero nada más. Lo mismo, con el plomo con-tenido en el circuito de zinc. Con todas las demás “recuperaciones” se presenta la misma situación, y eso lo deberían internalizar los operadores; ellos deben recibir un mensaje correcto que oriente la dirección de sus esfuerzos a la obtención de resultados. En resumen, la recuperación no es lo que reporta el balance metalúrgi-co. La recuperación se debería definir –en primera instancia– sobre los contenidos que se pagan para que trascienda del criterio “operaciones planta” hacia uno que oriente a buscar resultados.

Las recuperaciones son un hecho de naturaleza financiera y podrían definirse por la comparación entre el valor de los contenidos valiosos que salen de la mina y lo que recibe la empresa por ventas. La recuperación también debería ser una medida de la calidad del concentrado; de la capacidad de investigación, etc.; la calidad también es un concepto financiero. Y también, un concepto ilustrativo de la calidad de la labor comercial de la empresa. Las recuperaciones así calculadas envuelven a toda la empresa. ¿Cuál es el juego de considerar una recuperación física que no se puede traducir en ingresos monetarios?

En el análisis de los cuatro años se puede colegir que ha habido una aparente me-jora en las recuperaciones (recuperaciones 1 y 2, filas 19 y 33) pero un deterioro


en los contenidos de los metales principales en los concentrados (filas 3 y 4 de los anexos) una aparente incongruencia y una muestra de que las diferentes entidades de la empresa trabajan desconectados de los resultados financieros finales, que son finalmente los importantes. Las recuperaciones del 2007 respecto al 2006 aparen-temente desmejoraron.

La costumbre de los “récords” es otra debilidad cultural. En el 2007 se “batieron” los récords de producción, 1’982,000 toneladas de mineral de mina (34% más que el año anterior); pero, para qué sirvió eso si el incremento en el contenido fino en los concentrados sólo fue de 4.5%. Además, esos “récords” son medidas parciales.

Otro error tradicional es relacionar los “costos” sólo con la producción de mina; el mineral de mina no es un producto homogéneo que pueda servir como pivot para una comparación. “El costo operativo del ejercicio 2007 ascendió a US$ 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue 4.5% mayor al registrado el año anterior” (Ver anexo 6). Si se midiera el “costo de ventas” entre el valor de los finos equivalentes contenidos en los concentrados la diferencia sería de 22% pero también, una métri-ca parcial que llevará necesariamente a buscar objetivos equivocados.

Al final, lo que se requiere es pasar de una cultura productófila, basada en volúme-nes, a una cultura basada en resultados comerciales sostenibles en el tiempo, con el objetivo de que todos los que toman decisiones entiendan cuál es su aporte a los resultados empresariales finales. O sea, pasar de un enfoque monodimensional a uno tetradimensional.

II. Análisis

a. Contenidos físicos (fuente: Anexos 1, 2, 3 y 4)

CUADRO 1

2004 2005 2006 2007

Mineral extraído, TM 1,354,036 1,373,445 1,480,330 1,982,069

Incremento respecto al año anterior - +1.43 % +7.78 % +33.89 %

La memoria señala que la producción de mineral del 2007 fue de 34% más alta que la del 2006, pero si se toma la producción en contenidos finos equivalentes de zinc (TMSZE) en el mineral, el incremento de producción sólo habrá sido de 4.53%, como se muestra en el siguiente cuadro:


CUADRO 2

2004 2005 2006 2007TMSZE, finos en cabeza 145,764 157,365 221,966 232,022Incremento respecto al año anterior - +7.96 % +41.05 % +4.53 %

Además, si se compara las variaciones de la producción de mineral y de contenidos finos –TMSZE– en el mineral de cabeza se ve que no hay correspondencia entre el volumen bruto de mineral y la producción de finos –que es lo debería importar en ese caso: otra muestra de que el concepto “mineral producido en mina” no tiene sentido como base de referencia.

CUADRO 3

2004 2005 2006 2007TMSZE, finos concentr 108,796 115,271 172,040 178,335Incremento respecto al año anterior 5.95 % 49.25 % 3.66 %

En el cuadro de arriba la diferencia de los contenidos finos en los concentrados (2007) vs. los del año anterior (2006) se reduce a sólo 3.66%.

b. Valores monetarios

Se comparan los valores de los finos en el mineral y en los concentrados con las ventas para mostrar lo que realmente se recupera como valor.

CUADRO 4

2004 2005 2006 2007Valor de finos en mineral*, 152,724 200,706 524,472 664,645Valor de finos en conc.* 113,992 147,155 409,684 516,182Ventas* 48,318 68,203 233,615 265,271Ventas vs. Valor finos mineral 31.64 % 33.98 % 44.54 % 39.91 %Ventas vs. Valor fino conc. 42.39 % 46.35 % 57.02 % 51.39 %

* en miles (000) de dólares

El análisis de los valores de las dos últimas filas del cuadro debería servir para en-tender el potencial de ingresos para la empresa porque muestra un campo de valor que debería captar el esfuerzo de la gerencia; la lección principal es que las utilida-des se encuentran siempre fuera del campo de las operaciones.


c. Costos

En el siguiente cuadro se compara con las TMSZE de los concentrados; el concepto costo de las transacciones externas ya ha sido definido al inicio de este informe.

CUADRO 5

2004 2005 2006 2007Costo de transacciones* 65,674 78,952 176,069 250,911TMSZE en concentrados, 108,796 115,271 172,040 178,335Costo de transacciones** 603.64 684.92 1,023.42 1,406.97Variación respecto al 2004 - 13.4 % 69.5 % 133.1 %

* en miles (000) de dólares** en $/TMSZE en concentrados

El análisis de este cuadro debe servir para sincerar los conceptos de costos y cómo se podrían estar disparando –las transacciones– “hacia un nuevo equilibrio”, ob-viamente, con la tendencia a regresar a la minería tradicional a su condición de marginal.

El siguiente cuadro muestra el costo de ventas con respecto a las TMSZE contenidas en los concentrados. En la primera parte también se ha definido el concepto ‘costo de ventas’.

CUADRO 6

2004 2005 2006 2007Costo de ventas* 28,439 29,007 32,423 41,302TMSZE de finos en concentrs. 108,796 115,271 172,040 178,335Costo de ventas** 261.40 251.64 188.46 231.60Variación respecto al año anterior -3.73 % -25.11 % 22.89 %

* en miles (000) de dólares; ** en $/TMSZE en concentrados

Costo de ventas con respecto a las TMSZE en mineral

CUADRO 7

2004 2005 2006 2007Costo de ventas (000$) 28,439 29,007 32,423 41,302TMSZE finos en mineral 145,764 157,365 221,966 232,022Costo de ventas $/TMSZE 195.10 184.33 146.07 178.01Variación respecto al año anterior - -5.52 -20.75 +21.86


Los costos con respecto a las TMSZE aparentemente han ido mejorando en el tramo de cuatro años, con excepción del 2007 respecto al 2006 que -en ambas cuadros- subió en (de $188.46 a $231.60 y de $146.07 a $178.01) 22.89% y 21.86% respec-tivamente. Estos cuadros merecen un análisis más profundo por parte de la admi-nistración. Ese examen serviría para analizar, por ejemplo, si hay consistencia en los cálculos; si las diferencias se deben a alguna mejora parcial en las operaciones; a sucesos coyunturales, o a diferentes metodologías de cálculo como el tratamiento del minado de la sobrecarga, etc., todo lo cual sirva para entender en forma más cabal la naturaleza del fenómeno costos y del fenómeno ingresos. Y, finalmente, ha-cerse la pregunta siguiente: ¿Cuál es la importancia de orientar los esfuerzos hacia los costos si no se está cuidando los valores que se dan en el espacio externo de la empresa? Veamos el siguiente caso que explica lo que se quiere decir:

“Una empresa minera tenía un contrato de venta de concentrados con la fundición de La Oroya. Los concentrados tenían contenidos de bismuto que tradicionalmente no se pagaban y se castigaban. El CEO de la empresa minera sabía que La Oroya requería de bismuto y logró que se lo pagaran; ese CEO creó un ingreso de lo que antes era un costo. Cambió una cultura de costos por una de resultados”.

d. Recuperaciones

CUADRO 8

2004 2005 2006 2007Recuperaciones 1, (fila 19) 74.64 % 73.25 % 77.51 % 76.86 %Recuperaciones 2, (fila 23) 74.64 % 73.32 % 78.11% 77.66 %Recuperaciones 3, (fila 29) 42.39 % 46.35 % 57.02 % 51.39 %Recuperaciones 4, (fila 30) 31.64 % 33.98 % 44.54 % 39.91 %

Recuperaciones 1.- Es la relación entre el tonelaje de finos equivalentes en el mine-ral de cabeza (fila 13) y el tonelaje de finos equivalentes en el concentrado (fila 18) y Anexo 5 Balance Metalúrgico.

Recuperaciones 2.- Es la relación entre el valor monetario de los finos equivalentes en los concentrados (fila 22) y el de los finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculados a precios del año en curso.

Básicamente en los dos casos se ha utilizado el mismo concepto que la forma tra-dicional del cálculo de recuperaciones; la diferencia, en este caso, radica en que el cálculo ha sido hecho sobre totales al llevar los volúmenes producidos a TMSZE, en Recuperación 1 y a valores monetarios, en Recuperación 2.


Recuperaciones 3.- Es la relación entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en los concentrados (fila 22), calculado a precios del periodo.

Recuperaciones 4.- Es la relación entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculado a precios del periodo.

Esta sí podría ser una forma diferente, más panorámica, de calcular las recuperacio-nes. En esta forma de cálculo se estaría tomando la empresa en más totalidad (más tetradimensional): es un cálculo de superior calidad que el tradicional. Obviamente Recuperaciones 4 sería de mayor calidad que Recuperaciones 3.

Recordemos: las “recuperaciones” son un concepto financiero que obliga a aban-donar la forma operativa tradicional de medirlas. La forma tradicional lleva a la em-presa a realizar esfuerzos –sólo operacionales (monodimensionales)– sin sentido de resultados.

Pero, en ambos cálculos se produce una distorsión derivada de los precios que hace aparecer una mejoría cuando los precios están el alza. Será una tarea de la adminis-tración eliminar esa distorsión.

Sería un ejercicio muy útil contrastar las cifras de recuperaciones (3 y 4) con los cuadros 5 y 6, costo de transacciones por TMSZE.


C10.5 ANEXOS

Anexo 1

Año 2004

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %

2 Mineral extraí-do mina* 1354,036 3.56 2.98 5.82 0.06

3 Concentrado de plomo 42,998 49.83 57.11 8.34 0.96

4 Concentrado de zinc 113,368 11.06 3.78 50.72 0.20

5 Precios metales 6.650 886.545 1,047.753 2,865.885

6 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.736

7 Mineral extraído mina, cobre8 Concentrado de cobre9 FINOS

10 Contenidos finos en mineral

11 Contenidos finos mineral de cobre

12 Total contenidos finos en mineral 4,820,368 40,350 78,805 812

13 Finos equivalentes en TMSZE, mineral 30,600 34,136 78,805 2,213 145,764

14 Concentrados de plomo 2,142,590 24,556 3,586 41315 Concentrados de zinc 1,253,850 4,285 57,500 22716 Concentrados de cobre17 Total finos en concentrados 3,396,440 28,841 61,086 640

18 Finos equivalentes en TMZE, concentrados 21,561 24,400 61,086 1,750 108,796

19 Recuperaciones 1, en % 70.46 71.48 77.52 78.72 74.6420 Valores en US$

21 Valor total finos en mineral de cabeza, US$ 32,055,448 35,772,333 82,568,065 2,328,307 152,724,153

22 Valor total finos en concen-trados, US$ 22,586,329 25,569,259 64,003,336 1,832,782 113,991,706

23 Recuperaciones 2, en % 70.46 71.48 77.52 78.72 74.6424 Ventas US$, P&G, memoria 48,318,00025 Costo de ventas US$, P&G, memoria 28,439,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 65,673,70627 Ventas de 2004 respecto a 2003 n/d28 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2004 respecto a 2003 n/d29 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 42.3930 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 31.6431 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 603.6432 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 195.10

* mineral polimetálico ** Total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 145,764


Anexo 2

Año 2005

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral ex-

traído mina,*1,373,445 4.44 2.92 5.95 0.08

3 Concentrado de plomo

43,110 68.04 55.86 7.22 1.49

4 Concentrado de zinc

113,695 13.34 4.11 50.26 0.22

5 Precios metales 7.311 976.521 1,381.768 3,678,8856 Factor de equivalencia a

TMSZE0.006348 0.846 1.000 2.736

7 Mineral extraído mina, cobre

8 Concentrado de cobre9 FINOS

10 Contenidos finos en mineral

11 Contenidos finos mineral Cu

12 Total contenidos finos en mineral

6,098,096 40,105 81,720 1,099

13 Finos equivalentes en ** TMSZE de ,mineral

38,711 33,928 81,720 3,006

14 Concentrados de plomo 2,933,204 24,081 3,113 64215 Concentrados de zinc 1,516,691 4,673 57,143 25016 Concentrados de cobre17 Total finos en concentrados 4,449,896 28,754 60,256 89218 Finos equivalentes en

TMZE, concent.28,248 24,326 60,256 2,442 115,271

19 Recuperaciones 1, en % 72.97 71.70 73.73 81.23 73.2520 Valores en US$21 Valor total finos en mine-

ral de cabeza, US$44,583,178 39,162,978 112,918,050 4,042,197 200,706,403

22 Valor total finos en con-centrad, US$

32,533,187 28,078,993 83,259,328 3,283,287 147,154,795

23 Recuperaciones 2, en % 72.97 71.70 73.73 81.23 73.3224 Ventas US$, P&G 68,203,00025 Costo de ventas US$, 29,007,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 78,951,79527 Ventas de 2005 respecto a 2004 1.4128 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2005 respecto a 2004 1.0629 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 46.3530 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 33.98 %31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 684.9232 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 184.33

*mineral polimetálico ** Total Finos equivalentes en TMSZE en mineral 157,365


Anexo 3

Año 2006

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %

2Mineral extraído mina*

1,480,330 9.01 3.31 5.90 0.21

3Concen-trado de plomo

56,213 126.67 53.91 7.34 2.70

4 Concentra-do de zinc 131,486 23.95 4.72 49.97 0.55

5 Precios metales 11.57 1,289.72 3,275.29 6,722.14

6 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.736

7 Mineral extraído mina, cobre8 Concentrado de cobre9 FINOS

10 Contenidos finos en mineral 11 Contenidos finos mineral de cobre

12 Total contenidos finos en mineral 13,337,773 48,999 87,339 3,109

13 Finos equivalentes en TMSZE, minerl** 84,668 41,453 87,339 8,505 221,966

14 Concentrados de plomo 7,120,501 30,304 4,126 1,51815 Concentrados de zinc 3,149,090 6,206 65,704 72316 Concentrados de cobre

17 Total finos en concen-trados 10,269,591 36,511 69,830 2,241

18 Finos equivalentes en TMZE, concentrados 65,191 30,888 69,830 6,131 172,040

19 Recuperaciones 1, en % 77.00 74.51 79.95 72.09 77.5120 Valores en US$

21 Valor total finos en mi-neral de cabeza, US$ 154,318,037 63,194,989 286,062,267 20,897,054 524,472,347

22 Valor total finos en concentrados, US$ 118,819,161 47,088,482 228,712,292 15,063,794

23 Recuperaciones 2, en % 77.00 74.51 79.95 72.09 78.1124 Ventas US$, P&G memoria 2006 233,615,00025 Costo de ventas US$, P&G memoria 2006 32,423,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 176,068,72927 Ventas de 2006 respecto a 2005 3.4328 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2006 respecto a 2005 1.4929 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 57.0230 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 44.5431 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,023.4232 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 146.07

* mineral polimetálico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966


Anexo 4

Año 2007

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral ex-

traído mina*1,864,707 5.48 2.66 6.08 0.15

3 Concentrado de plomo

58,725 75.33 53.95 7.00 2.35

4 Concentrado de zinc

175,687 15.07 3.95 49.61 0.43

5 Precios metales 13.384 2,594.96 3,250.30 7,126.326 Factor de equivalencia a

TMSZE0.006348 0.846 1.000 2.736

7 Mineral ex-traído mina, cobre

63,362 0.570 2.27

8 Concentrado de cobre

6,476 4.210 19.68

9 FINOS10 Contenidos finos en mineral 10,218,594 49,601 113,374 2,79711 Contenidos finos mineral

de cobre36,116 1,438

12 Total contenidos finos en mineral

10,254,711 49,601 113,374 4,235

13 Finos equivalentes en TMSZE, mineral**

65,097 41,963 113,374 11,588 232,022

14 Concentrados de plomo 4,423,754 31,682 4,111 1,38015 Concentrados de zinc 2,647,603 6,940 87,158 75516 Concentrados de cobre 27,264 1,27417 Total finos en concentrados 7,098,621 38,622 91,269 3,41018 Finos equivalentes en

TMZE, concentrados45,062 32,674 91,269 9,330 178,335

19 Recuperaciones 1, en % 69.22 77.86 80.50 80.51 76.8620 Valores en US$21 Valor total finos en mineral

de cabeza, US$137,249,048 128,713,146 368,500,115 30,182,671 664,644,980

22 Valor total finos en concen-trados, US$

95,007,947 100,221,959 296,651,860 24,300,536 516,182,303

23 Recuperaciones 2, en % 69.22 77.86 80.50 80.51 77.6624 Ventas US$, P&G memoria 2007 265,271,00025 Costo de ventas US$, P&G memoria 2007 41,302,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 250,911,30327 Ventas de 2007 respecto a 2006 1.13628 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2007 respecto a 2006 1.03729 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 51.3930 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 39.9131 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,406.9732 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 178.01

* mineral polimetálico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966


Anexo 5

Balance metalúrgico

Leyes 2007 2006 2005Mineral de cabeza, producción , TMS 1,864,707 1,480,330 1,373,445Ley Ag Oz/TM 5.48 9.01 4.44

Pb % 2.66 3.31 2.92Zn % 6.08 5.90 5.95Cu % 0.15 0.21 0.08

Concentrado plomo, producción ,TMS 58,725 56,213 43,110Ley Ag Oz/TM 75.33 126.67 68.04

Pb % 53.95 53.91 55.86Zn % 7.00 7.34 7.22Cu % 2.35 2.70 1.49

RecuperaciónAg % 43.33 53.39 48.12Pb % 63.77 61.88 59.97Zn % 3.62 4.72 3.81

Ratio de concentración 31.75 26.33 31.86

Concentrado zinc, producción, TMS 175,687 131,486 113,695Ley Ag Oz/TM 15.07 23.95 13.34

Pb % 3.95 4.72 4.11Zn % 49.61 49.97 50.26Cu % 0.43 0.55 0.22

RecuperaciónAg % 25.92 23.61 24.88Pb % 14.03 12.66 11.64Zn % 74.82 75.18 69.93

Ratio de concentración 10.61 11.26 12.08Mineral de cabeza cobre, producción en TMS 63,362Ley Ag Oz/TM 0.57

Cu % 2.27As % 0.79Au gr/TM 0.56

Concentrado de cobre, producción en TMS 6,476Ley Ag Oz/TM 4.21

Cu % 19.68As % 6.73Au gr/TM 2.97

RecuperaciónAg % 74.89Cu % 87.81Au % 54.12

Ratio de concentración 9.78

Fuente: memoria 2007, páginas 28 y 29


Anexo 6

Eficiencia de mano de obra

En el año 2007 las actividades en la Unidad Minera de La Cobra fueron más intensivas en el requerimiento de mano de obra por el incremento de producción tanto en las labores del tajo abierto como en las labores subterráneas de exploración en Hatun-runtu Norte y la rehabilitación de Hatunruntu Oeste, así como la incorporación de personal para adecuarnos a la normatividad vigente acerca de la intermediación labo-ral. También hubo mayor requerimiento de personal para la construcción del nuevo circuito de cobre y de las nuevas canchas de relaves de Hatunruntu, igualmente para trabajos de perforación diamantina que aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades. Todo esto afectó a los indicadores de Eficiencia de Mano de Obra de la Empresa; aún cuando se incrementó el tonelaje promedio anual de tratamiento en 30.30%, el índice de eficiencia para las actividades operativas mejoró sólo en 7.1%.

2007 2006 2005Tareas total empresa Tareas/mes 36,251 26,926 20,298ÍNDICES DE EFICIENCIAOperativaUnidad minera La Cobra, Empresa

TMS/tareaTMS/tareaTMS/tarea

7.224.584.43

6.744.784.58

8.255.945.64

Costo operativo

El costo operativo del ejercicio 2007 ascendió a USD 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue de 4.5% mayor al registrado el año anterior. Este incremento se debió al mayor desbroce de desmonte que se ha requerido por el incremento de los volú-menes de producción de mina. En especial en el talud Oeste del Tajo, esto ha signi-ficado un fuerte incremento del costo de minado encargado a terceros; en cambio los costos de tratamiento en la planta concentradora, de insumos y repuestos, de la mano de obra y de gestión han disminuido ligeramente por el mayor tonelaje tratado en planta. Por otra parte, se han incrementado las provisiones por la depre-ciación de las canchas de relaves y para la amortización del cierre de minas.

Costo Operativo

NATURALEZA DEL GASTO 2007USD/TMS

2006USD/TMS

DiferenciaUSD/TMS

Servicio de tercerosInsumos my repuestosMano de obraGastos diversos de gestiónCash Cost (USD/TMS)Depreciaciones y amortizaciones

16.944.082.400.80

24.224.17

15.594.132.580.88

23.182.65

1.35-0.05-0.18-0.081.041.52

Costo Total USD/TMS 28.39 25.83 2.56

(Fuente memoria 2007, Pág. 31)


C11.1 EXPOSICIÓN DEL CONTRALOR

El grupo empresarial Alfa, en su división minera, opera con tres unidades autóno-mas, la XY, la ZT y la YU. El fundador de la empresa escogió esos nombres para sus unidades debido a su pasión por las matemáticas; la física cuántica, además de la geología, era uno de sus hobbies preferidos. Las tres empresas explotan yacimien-tos polimetálicos de plata, plomo y zinc y producen concentrados de plomo-plata y de zinc-plata. Se trata de concentrados relativamente “limpios”.

En uno de los acápites de la carta a los accionistas del proyecto de memoria anual del conglomerado, se lee lo siguiente: “nuestra unidad XY, en el 2007, muestra costos de producción de US$22.15/TMS de mineral, lo que la ubica entre las tres empresas mineras con costos más bajos en el mundo” y al referirse a la otra unidad (recién inaugurada), la ZT, agrega: “en diciembre, en sus seis primeros meses, el costo de operaciones alcanzó los US$21.78/TMS y las proyecciones afirman que en su primer año, se encontrará alrededor de los US$ 20.00/TMS”, una de las mejores del mundo.

Para la tercera unidad de operación, YU, el proyecto de memoria señala: “El costo de producción por tonelada asciende a US$ 28.39/TM, mayor que el del año ante-rior que fue de US$ 25.83”, y seguidamente se explican las razones de la variación.

Cada año los principales ejecutivos de la División se reúnen para discutir sus resul-tados. Esa reunión es una de las tantas que se hacen previas a la de la Junta Obli-gatoria Anual.

El CEO de la división minera del grupo –a cargo de la usual exposición– empezó argumentando que lo que se dice en las memorias podría dar origen “a muchas lecturas diferentes y a muchas preguntas” y que si bien lo expuesto en ellas se basa en los criterios y métricas usadas regularmente en la industria, sospechaba que muchos de esos credos ya estaban pasados de moda y “hay que hacer algo porque nos están llevando en la dirección equivocada”.

Grupo Alfa: los costos

Caso 11


El CEO estaba recién llegado de su reunión anual de ejecutivos en Suiza y había traído algunas ideas que le permitieron las siguientes observaciones:

Que la unidad de referencia oficial, la TMS de mineral, no es un producto homogéneo; que una tonelada de mineral no es igual a otra tonelada de mi-neral y que a veces difieren mucho entre sí como para ser tomadas como re-ferencia. Y, además, que la TMS de mineral “no es lo que adquiere el mercado y por lo cual facturamos y que sólo por eso deberíamos esforzarnos en buscar una nueva (unidad de referencia)”.

Una cifra del orden de 20 ó 25 $ /TM se obtiene aplicando sólo el costo ope-rativo directo –el Costo de Ventas del Estado de Resultados–, y la cifra que se obtiene dice nada de los aportes a nivel corporativo. Según el CEO “se trata de una cifra muy chiquita, que sólo estaría midiendo una parte insignificante del esfuerzo global, pero nada del aporte; que una cifra debe ser siempre orientadora de la acción gerencial”.

Que el costo de producción es una cifra de resultados muy fragmentada; y con cifras fragmentadas “se corre el riesgo de que una parte mejore a expen-sas de otra”. Toda cifra debería expresar con claridad su participación en el ROI empresarial, “que al final era lo valioso”, y que “es fundamental eliminar la cultura de la fragmentación”.

Luego de la presentación del Contralor el CEO planteó que la primera tarea de la reunión será buscar una nueva unidad de referencia y un nuevo concepto de resul-tados.

El CEO pidió al Contralor que continuara exponiendo los cuadros que éste había preparado para la reunión.

CUADRO C11-1

2007 2006 2005 2004

1 TMSZE contenidos en concentrados 178,335 172,040 115,271 108,736

2 TMSZE contenidos en mineral 232,022 221,966 157,365 144,733

3 TMS de mineral salido de mina 1’864,707 1’480,330 1’373,445 1’354,036

En este cuadro, el Contralor introdujo el concepto Tonelada Métrica Seca de Zinc Equivalente: TMSZE (filas 1 y 2). Explicó que en una operación polimetálica se hacía “indispensable” referir la producción a una unidad equivalente que ayude a captar lo global, y que en el caso de las distintas operaciones del grupo se debería escoger


la tonelada de zinc por ser éste el principal generador de ingresos, en los tres casos. Así, los contenidos de plomo, plata y cobre se pondrán en función del zinc en razón a los precios promedios de un determinado año, en este caso, el 2004. Según el cál-culo, 1 onza de plata equivaldrá a 0.006348 toneladas de zinc, 1 tonelada de plomo a 0.846 toneladas de zinc, 1 tonelada de cobre 2.736 toneladas de zinc y 1 onza de oro 0.3906 toneladas de zinc.

Luego, el Contralor propuso que la TMSZE reemplazara a la TMS de mineral como unidad de referencia. Decía que una principal razón era que el zinc –en este caso– siempre será el zinc, y porque es el producto “que le compran a la empresa”.

Prosiguiendo con la presentación, señaló en el cuadro una importante singularidad: comparando los años 2007 y 2006, fila 3, indicó que se observaba una diferencia de casi 26 % en el volumen de mineral extraído y sólo de 4.5% en el de los contenidos finos equivalentes en el mismo mineral (fila 2); añadiendo que “sólo esa diferencia probaría la inutilidad de seguir presentando la TMS de mineral como referencia para la medición del aporte gerencial”.

También puso a discusión: el costo de transacciones externas, CTE –El Cuadro C11-2, fila 4– que es la diferencia entre el ingreso por ventas y el valor bruto de los finos contenidos en los concentrados y calculado a precios promedio del año. El Contra-lor explicó que ese costo es lo que se quedó en el camino por cargas de maquila, refinería, transporte, castigos, descuentos, y otros correspondientes a la negocia-ción comercial.

CUADRO C11-2

2007 2006 2005 20044 Costo transacciones externas 250,911 176,069 78,952 65,6745 Valor bruto de finos en minerl 664,645 524,472 200,706 151,6446 Valor bruto de finos en conctr 516,182 409,684 147,155 113,992

Agregó que el CTE medía casi todo: la calidad de la operación metalúrgica, la gestión de operaciones en general, la capacidad de negociación comercial, el entendimien-to cabal de la Misión de la empresa, etc., y que debería ayudar a orientar una nueva visión a la gerencia “que, hasta hoy, sólo ha cumplido un papel de supervisora de las operaciones de producción tradicionales”; el CEO interrumpió para agregar que pretendía cambiar en el Grupo el criterio de supervisores por el de gerentes. Que el concepto Costo de Transacciones Externas globalizaba realmente los resultados y, -agregó, como colofón, -que es una cifra que no aparece en los estados financieros ni en otros documentos oficiales como las memorias y que era el típico represen-tante del estamento externo; y terminó diciendo: “el CTE nos va a colocar definiti-vamente en el siglo XXI”.


CUADRO C11-3

2007 2006 2005 20047 Ventas 265,271 233,615 68,203 48,3188 (costo de ventas) (41,302) (32423) (29,007) (28,439)9 Utilidad Bruta 223,969 201192 39,196 19,87910 (gastos de operación) (31,887) (28,246) (10,604) (6,869)11 Utilidad de operaciones 192,082 172,946 28,592 13,010

“El cuadro C11-3, -continuaba la exposición del Contralor-, se ha tomado de los estados de resultado oficiales, con una modificación: en el costo de ventas (fila 8) no se considera la depreciación que se incluye en el costo de estructura (Cuadro C11-4). La cifra resultante, utilidad de operaciones, sería la contribución del deno-minado estamento operacional al ROI empresarial”. El Contralor sostuvo que “es casi la única cosa que lleva la atención especial de la gerencia” (su español no era tan exquisito). Agregó, “Esa focalización monodimensional es típica de la cultura empresarial peruana”, haciendo hincapié en su irrelevancia; indicó, también, que el costo de ventas es sólo la mitad del costo operacional y lo calificó de semi-monodi-mensional.

El Contralor era el suizo Ray Higgins, hombre de hablar directo, decía que así se ahorra tiempo en las reuniones y en todo; criticaba a los peruanos que siempre hablan a media voz, y que la clave de una buena relación es la candorosidad que no esconde cosas.

CUADRO C11-4

2007 2006 2005 200412 (Financieros) 14,728 1,655 (551) (792)13 (Depreciación) (8,505) (4,197) (2,921) (2,767)

Los costos financieros y la depreciación son los componentes del denominado esta-mento estructural (un concepto que trajo Higgins y una de la razones del entusias-mo del CEO en contratarlo). La depreciación está sustituyendo al costo derivado del capital de los accionistas que no es tomado en cuenta por la contabilidad oficial3 y que constituía un dolor de cabeza para el instituto que norma la contabilidad en el mundo, que tiene su sede en Suiza. Precisamente el señor Higgins era un jubilado de esa entidad; se afincó en el Perú después de haberse conocido con el CEO, que lo invitó a visitar Macchu Picchu y que en el viaje lo convenció para que se quedara porque “en el Perú había mucho por hacer para un suizo”.

3 Ver Costos: un enfoque personal, Primera Parte, 2.12 El faltante conceptual.


Higgins explicó que del análisis de los cuadros presentados se puede destacar la presencia de tres niveles de conceptos que pudieran aprovecharse en la búsque-da de una expresión más tetradimensional de costos: el costo de ventas; que es el que se utiliza en la actualidad; el costo de operaciones (CV+Gadm) que sería la expresión monodimensional completa, y la expresión bidimensional que sería la suma de los costos operacionales y los de estructura (Operaciones + Financieros + Depreciación).

Los asistentes movían la cabeza, algunos asentían, otros se mostraban como si su trabajo de tantos años –de la noche a la mañana– corría el peligro de convertirse en nada; que toda la metodología utilizada, la organización al servicio de esa metodo-logía, etc., tendrían que ser revaluadas, si se aprobaba el planteamiento del nuevo Contralor, que gozaba de la confianza del CEO que justamente lo había convencido para que difiriera el momento de su retiro de la actividad profesional.

El Contralor resumió lo dicho en los siguientes niveles de costo:

a. Costo de ventas (8)

b. Gastos de operación (10)

c. Costo de Estructura: Financieros + Depreciación (12 + 13)

d. Del sector externo: Costo de transacciones externas (4)

Nota: los números en parentesis corresponden a las filas de los cuadros precedentes.

Y explicó que los siguientes cuadros mostrarán los resultados de las aplicaciones de esos niveles de costos a la TMS de mineral, el referente clásico; y a los dos propues-tos: la TMSZE de los finos contenidos en el mineral y la TMSZE de los finos conteni-dos en los concentrados.

Al combinar los tres referentes propuestos con los cuatro niveles de costos mencio-nados se tendrán 15 resultados que serán la base de una posterior discusión que deberá resultar en el planteamiento central que se llevará a la presentación anual ante la Junta de Accionistas. Y, como era costumbre en el señor Sediban, el CEO, el funcionario encargado de hacer la exposición será el que más objeciones pusiera en el debate. Don Daniel, como cariñosamente lo llamaban, decía que ese era el que conocía mejor las debilidades de la propuesta y por eso debería ser el vocero de la alta dirección. Esa práctica siempre le dio resultados en su vida empresarial. Don Daniel se encontraba preparando la terna de ejecutivos entre los cuales iba a proponer a su sucesor.

Siguiendo con la presentación, el Contralor hizo hincapié en la diferencia de mag-nitud entre las cifras de las tres primeras líneas (14, 15 y 16) con el costo de las


transacciones externas (fila 17) que -volvió a recalcar- “no recoge la contabilidad oficial”. Hizo notar que los CTE “son más de 2 veces el Costo de Ventas en el 2004, casi tres veces en el 2005, casi 6 veces en el 2006 y algo más de 6 veces en el 2007; que éstos iban creciendo casi al mismo ritmo que los precios y era algo sobre lo que se debería poner mayor atención; la preocupación de la gerencia debería concen-trarse en las áreas de mayores posibilidades de aportes porque perdemos mucho tiempo en minucias”. Y volvió a repetir que “ese costo no lo registra la contabilidad pero lo paga la empresa”; el costo de producción oficial -expresó- “resulta casi ri-dículo comparado con el de las transacciones externas”. El CEO, interrumpiendo al Contralor, aclaró que eso no significaba descuidar los costos de operaciones, que eran una responsabilidad tácita pero que su manejo por más prolijo que fuera “no nos convertía en ganadores”, y, agregó “su control es una responsabilidad gerencial, pero siempre deberá tener en cuenta el fenómeno completo, su influencia en el ROI; sin esa atingencia, no tendría sentido”. Más aún si la expresión de los costos de operaciones presentada en la forma clásica mostraba sólo la parte más pequeña del panorama.

CUADRO C11-5: Referencia: TMS de mineral

2007 2006 2005 200414 Costo de ventas, CV, (a) * 22.15 21.90 21.12 21.0015 CV + Gastos de Operación, GO, (b) 39.25 40.98 28.84 26.0816 CV + GO + Costo de estructura (c) 35.91 42.70 31.37 28.7017 Costos de transacc. Externas CTE, (d)** 134.56 118.94 57.48 48.5018 Total 170.47 161.64 88.85 77.21

*La forma clásica ** La extracontable

El Contralor, que todavía seguía en el uso de la palabra, explicaba que el cuadro C11-6, muy parecido al cuadro anterior, mostraba algunas diferencias con respecto a éste; en el cuadro C 11-5, en la cuenta Costo de ventas (fila 14) casi no se daban variaciones en el tramo de los cuatro años, “que se mantienen más o menos cons-tantes”, pero que en el Cuadro C 11-6 ya se empezaban a marcar diferencias (fila 19); el cuadro muestra que los costos de ventas van disminuyendo y la disminución más notoria se da en el año 2006 para volver a crecer en el 2007 (después explicó que tal incremento podría ser un caso de contabilidad creativa), pero siempre se mantenían más bajos que en los 2005 y 2004; los gastos internos (filas 19 a 21) se mantienen dentro de un rango de variación aceptable; los costos en la fila 22 que corresponden a los de transacciones externas, los más importantes, crecen casi a la misma tasa que los precios, “el frente externo reacciona rápidamente para recupe-rar parte de lo que paga en las temporadas de altos precios”. Y, para recapitular, los CTE no forman parte del sistema de calificación de la gestión administrativa, lo que evidentemente inutiliza el actual sistema de medición de resultados.


CUADRO C11-6: Referencia: TMSZE en el mineral

2007 2006 2005 200419 Costo de ventas, CV, (a) 178.01 146.07 184.33 196.4920 CV + Gastos d Operación, GO, (b) 315.44 273.33 251.71 243.9521 CV + GO + Costo de estructura (c) 288.62 284.78 273.78 268.5422 Costos de transac. externas CTE, (d) 1,081.41 793.23 501.71 453.7623 Total 1,370.03 1,078.00 775.49 722.30

El cuadro C11-7 sólo ratifica las tendencias del anterior. El costo de las transacciones externas es el más importante y casi tan importante como las cifras de ventas tota-les, que la contabilidad registra como base para la medición de ingresos.

CUADRO C11-7: Referencia: TMSZE en el concentrado

2007 2006 2005 200424 Costo de ventas, CV, (a) 231.60 188.46 251.64 261.5425 CV + Gastos d Operación, GO, (b) 410.40 352.64 343.63 324.7126 CV + GO + Costo de estructura (c) 375.51 367.42 373.75 357.4427 Costos de transac. externas, CTE, (d) 1,406.96 1023.42 684.93 603.9828 Total 1,782.47 1,390.84 1,058.88 961.42

La tarea de la reunión, después de la explicación del Contralor, será buscar una unidad de referencia representativa del sistema completo y un nivel que abarque la mayor cantidad de espacio-tiempo.

Esa unidad de referencia permitirá entender que los resultados sólo se dan fuera de la empresa, “que nos lleve a salir de la monodimensionalidad tradicional y nos sitúe lo más posible en el entendimiento tetradimensional que procurará, a su vez, un mejor entendimiento de la naturaleza de los resultados”.

El CEO, para terminar, expresó que quería aprovechar la reunión, también, para discutir aquello de “migrar de una cultura de costos a una cultura de resultados”, una de las ideas clave que se discutieron en el último congreso de alta dirección de mediados del año pasado.

C11.2 ALGUNAS REFLEXIONES

Luego de la presentación del Contralor los participantes se reunieron para elaborar una agenda de reflexiones que deberían ser presentadas a consideración en una próxima reunión de ejecutivos. En la agenda se hicieron las siguientes recomenda-ciones:


- Hacer hincapié en los conceptos niveles y referencias explicadas en la presenta-ción; jubilar definitivamente a la referencia TMS, que ya había cumplido su ciclo y reemplazarla por la TMSZE, o una mejor. Jubilar a los niveles de costos utilizados hasta la fecha por ser monodimensionales. En la presentación de cifras de resul-tados tomar en cuenta los CTE (costos de transacciones externas); una forma que incluye más dimensiones que la presentación clásica.

- Entender que las concepciones de costos, monodimensionales, son un rezago de la era industrial que ya debería ser recusada en la cultura de la empresa.

- Entender que la práctica actual de análisis del pasado es irrelevante; que todo análisis debe incorporar la dimensión tiempo.

- Insistir en el entendimiento, a nivel corporativo, que los costos no deben ser con-siderados como objetivos sino como restricciones y que la cultura de costos ha estado llevando a la empresa por caminos equivocados, como aquellos fijados alrededor de la reducción de costos como política.

- Considerar en el estamento «costo de ventas» del Estado de Pérdidas y Ganan-cias el costo de «materias primas»: la diferencia entre los valores brutos de los contenidos finos en mineral y concentrado, como se presenta en el cuadro C11-8.

CUADRO C11-8: Costo de materias primas en la transformación

2007 2006 2005 2004Valor Bruto mineral de mina 664,645 524,472 200,706 151,644Valor Bruto de concentrados 516,182 409,684 147,155 113,992Costo de la materia prima 148,463 114,788 53,551 37,652Costo de ventas oficial, actual 41,302 32,423 29,007 28,439

Esta forma de presentación vinculará las operaciones mina, planta y comercializa-ción de concentrados y dará una idea de los implicados en la transformación de mineral a concentrado pero, si no se incorpora la dimensión tiempo, no sería tan diferente de lo que se ha estado haciendo hasta ahora.

Cambiar la práctica del trabajo gerencial que sólo se dedica a los costos mono-dimensionales y que así estorba el trabajo de los niveles operativos que sólo se tienen que dedicar a tareas de supervisón. Entender que la tarea de la gerencia es el futuro.

Planificar el trabajo de la empresa para una época de disminución de precios. En-tender que una orientación hacia una política de costos será perjudicial.


Definir si la producción de concentrados es la tarea central de la empresa, como ha sido establecido hasta la fecha como algo sobreentendido. Establecer la verdadera naturaleza de la empresa.

C11.3 PREGUNTAS Y TAREAS:

1. ¿Cuál debe ser la intención del presente Caso?

2. ¿Cree usted que es posible comparar los costos de operaciones entre empre-sas? ¿Podría usted afirmar que su empresa tiene los costos de operaciones más bajos del mundo? Por qué no sería posible hacerlo.

3. ¿Cree usted que la disminución de los costos de operación es un objetivo em-presarial válido? ¿Por qué no?, explique.

4. Proponga una unidad de referencia diferente de las tres presentadas en el caso y tres razones que la sustenten.

5. ¿Cuáles considera que son las debilidades de la actual unidad de referencia, TMS de mineral, por las que debería ser cambiada? Sustente apoyándose en la información presentada en el caso.

6. ¿Cómo integraría la dimensión tiempo al análisis del caso?

7. ¿Por qué se dice que en las transacciones externas se encuentra una principal fuente de resultados empresariales? Considere para su respuesta lo discutido en el Caso.

8. ¿Qué significa “una cultura de resultados como reemplazo de la cultura tradicio-nal de costos”? Proponga tres métricas de control.

9. Grafique las curvas Ventas, Costo de ventas y Costo de transacciones externas y escriba tres conclusiones para la alta dirección.

10. ¿Por qué «costos» debe ser un concepto externo?


Los alumnos de Gestión Empresarial habían solicitado al profesor que se dedicara una clase o dos para tratar el tema. Sospechaban que todo lo que habían visto has-ta ahora era muy superficial y querían mejorar sus intuiciones sobre un concepto que consideraban esencial. El profesor les pidió dos semanas para preparar un caso que serviría como el eje de la discusión. Mientras tanto les iba alcanzando algunos ‘enlatados’ que trataban el tema, para ir “calentando cuerpo” –una de sus frases favoritas– mientras esperaban la clase.

Los jóvenes se sintieron motivados con el nuevo material. En la clase siguiente so-licitaron aclaraciones sobre algunos términos que no conocían. El profesor, como siempre, les sugirió que esos significados los tenían que deducir, que se reunieran en grupos, esa era una forma de aprender. La filosofía del profesor Lacener era no dar respuestas, cada uno debería buscar su verdad.

El caso trata de la XYZ SA, una empresa minera ficticia, polimetálica, con 45 años en el sector, con operaciones propias e inversiones en otras empresas mineras basadas en el exterior y que operan en el Perú. En las cuatro mineras tiene paquetes de acciones por encima del 30% del patrimonio.

El ejercicio se basa en la información de los estados financieros de los últimos tres años -un periodo en el que no hubieron cambios resaltantes con la excep-ción de la baja de precios en el último trimestre del 2008, los que se recupera-ron rápidamente.

El ejercicio pretende inducir a los lectores a descubrir la naturaleza profunda, básica, del concepto “rentabilidad.

¿Cuál fue el año más rentable?, fue la primera pregunta a la clase, a continuación explicó que los EE FF, cifras oficiales tomados de las memorias anuales, que apa-recen en los anexos 1 y 2 podrían servir de base para apreciar la rentabilidad de los ejercicios de los años 3, 2 y 1. Cada participante tendría su respuesta, a la que

Rentabilidad

Caso 12 A


habrían llegado luego de aplicar todo lo que habían visto en cursos relacionados (y en los enlatados que recibían en otros centros de educación), pero que ninguna coincidía con lo que el profesor iría mostrando en el transcurso de la clase.

El profesor les pidió que no interrumpieran hasta terminar la explicación, luego de la cual se iniciaría el debate.

Tabla A, Rentabilidad

Año 3 Año 2 Año 1 Fila n°

Inversión fija 2’706 2,290 1,817 1

Utilidad después de impuestos, ULD 663 594 153 2

Rentabilidad en % 24.50 25.94 8.42 3

(Fuente: Anexos 1 y 2)

La fila 3 de la Tabla A muestra la rentabilidad como la relación entre la ULD y la In-versión fija (D+E, del diagrama de posición). Hizo notar la notable discrepancia de la cifra de rentabilidad del año 1 con las de los años 2 y 3, que probablemente no se condice con un periodo en el que no ocurrieron hechos –ni en el exterior ni en la empresa– como para explicar tal diferencia.

Durante la explicación el profesor hacía mención al diagrama de posición, a la que él llama “el oráculo” (que se explica en la Primera Parte del Libro).

¿Cómo calificar esos resultados (filas 2 y 3, Tabla A y filas 3 y 4, Tabla B,) si se pretendiera comparar los tres ejercicios? ¿Cómo explicar discrepancias tan grandes en un periodo de actividad sin incidencias saltantes? ¿Cómo enfocar el análisis como para poder hacer una comparación?

Los alumnos en sus observaciones no le habían dado importancia a las dife-rencias, trabajaron de la manera mecánica, aplicaban una fórmula y obtenían una cifra.

El profesor siguió explicando; decía que Rentabilidad (así como productividad, cos-tos, plazos, etc.) es un concepto cuya naturaleza generalmente ‘se confunde con la forma como se le pretende medir’. Y agregaba, ‘Se nos ha hecho costumbre confun-dir el número con el concepto mismo’. Este ejercicio pretende motivar el desarrollo de intuiciones que ayuden a una comprensión más básica del concepto para que cada uno pueda tener un resultado de acuerdo a sus convicciones.

- El Diagrama de posición muestra los conocidos estamentos operacional y es-tructural. Recordemos que en el estamento operacional se realizan las tran-


sacciones que le permiten a la empresa tener ingresos derivados de los inter-cambios ordinarios inherentes a su misión (comprar, vender, transferir, cobrar, pagar, en general, hacer intercambios con el exterior). La empresa, en un pe-riodo determinado obtiene un margen operacional que le debe permitir pagar impuestos y sufragar el costo de la estructura (D + E), una función del costo de capital, k0. El sobrante sería la contribución de la empresa al incremento de la riqueza de la sociedad.

Fig. 1 Diagrama de posición

A C Operacional

Δ D Estructural

B

E

Utilidad Operativa – Impuestos = Cash Flow OperacionalCash Flow Operacional – Costo de la estructura = ¿?

- Rentabilidad es una relación conceptual entre resultados y esfuerzos. Los resulta-dos se podrían buscar en el Estado de Resultados (Anexo 2); el esfuerzo (financie-ro) podría ser el monto de la Inversión Fija, que se podría encontrar en el Estado de Posición Financiera, Balance (Anexo 1). El profesor añadió la pregunta:

¿Por qué el condicional “podría”?

- Pero, resultados y esfuerzos dependerán fundamentalmente de cómo los inter-prete el que los mide y de la razón por la cual se efectúa la medición. Como en todo, no hay una sola respuesta a la pregunta; por lo mismo, rentabilidad nunca será una cifra absoluta (aquí funciona una especie de principio de incertidumbre).

El principio de incertidumbre era un concepto que la clase tenía de sus cur-sos de física teórica, pero no parecía que pudiera tener una aplicación en un tema empresarial.


De los anexos 1 y 2 (cifras oficiales) se tiene (en millones de $):

Tabla B

Año 3 Año 2 Año 1 Fila n°

Inversión fija 2’706 2,290 1,817 1

Utilidad de Operaciones (oficial) 310 180 -237 2

Ut Operac. – Impuestos 231 144 -148 3

Rentabilidad en % 8.53 6.29 -8.18 4

Y prosiguió

- Las cifras que muestran las tablas A y B (fila 3 y fila 4, respectivamente) son tan disímiles que tendrían que ser la representación de hechos muy distintos, lo que nos debería llevar a dudar de la medición. En el año 1 la rentabilidad tiene signo negativo y la empresa siempre tuvo utilidades. Obviamente hay un error implícito.

- Lo exagerado de las diferencias con respecto al año 1 tiene que ser producto de un hecho muy circunstancial que está distorsionando la medición del fenómeno. Pero, cualquiera que haya sido la forma de medir la rentabilidad no tendría por qué originar cifras anuales tan disímiles.

- El Anexo 2 podría mostrar una aparente causa de la distorsión, el cargo de $415 millones que proviene de sucesos anteriores al año 1 (operaciones con derivados financieros) y que, obviamente, afecta los resultados oficiales actuales y dificul-tan cualquier intento de comparación. Por tal razón ese cargo no debería ser tomado en cuenta (¿o sí?) para un cálculo de la rentabilidad que tuviera por objeto hacer una comparación. Obviamente, ese suceso, también, ha influido en el cargo por impuestos y tendrá un efecto en cadena. Los cargos por impuestos que muestra el P&G (Anexo 2) son muy inferiores si se les compara con la tasa legal. En el 2008 hubo una devolución de impuestos por US$ 88 millones. En el trienio (2008 – 2010) el pago neto de impuestos fue de $28 millones comparado con una utilidad imponible acumulada de $1,437 millones, algo menos del 2%; la tasa de impuestos para el caso debería estar en el orden del 34% de la utilidad imponible. En condiciones normales el monto por impuestos pagados debió ha-ber sido del orden de $ 630 millones para el trienio (Tabla G). (Cualquier empresa aprovecha todos los atajos legales que hubiera para ahorrarse ese pago. Algunos CEOs sostienen que el dinero en manos de los privados va a ser mejor utilizado que en manos del Estado) (Nota: agregando los impuestos ya pagados por las principales de las cuales XYZ es accionista elevaría la tasa de impuestos pagados a 10%).


Tabla C

Año 3 Año 2 Año 1 Total

Utilidad antes de Impuestos 742 630 65 1,437

Impuestos acotados 80 36 (88) 28

Para resumir, cargos anteriores relacionados con operaciones con derivados financieros, que significaron devolución de impuestos, pueden haber distor-sionado los cálculos de la rentabilidad orientados a analizar la gestión de la gerencia.

Operaciones y formatos de presentación

En esta parte de la presentación el profesor hace notar sus observaciones sobre la estructura oficial del P&G que ha seguido “una rutina” y no se ha adaptado a la naturaleza de las operaciones de XYZ SA.

- El cálculo de rentabilidad que toma como base la utilidad operacional muestra cifras muy pequeñas, muy lejos de las que se están dando en la minería en esta época de altísimos precios debido, en este caso, a que el formato de presenta-ción de los P&G arrastra un error por costumbre. La empresa minera del ejemplo considera como ‘operaciones’ solamente las referidas a la operación minera en sí. Pero, si se revisa la composición de la aplicación de los fondos de inversión (B y ∆ del diagrama de posición), que muestra la Tabla D, las inversiones en subsi-diarias (fila 3) también forman parte del esfuerzo de operaciones de la empresa. Las inversiones dan origen a ingresos (o egresos) permanentes y sistemáticos por ende sus resultados deben ser parte de los ingresos operacionales.

Tabla D

Año 3 Año 2 Año 1 Fila N°

∆ 545 448 279 1

Inversiones en mina 482 480 476 2

Inversiones en subsidiarias 1,679 1,362 1,063 3

Continuó . . .

- Cualquier ingreso derivado de las inversiones debería ser parte de los in-gresos operacionales, lo mismo los ingresos por las colocaciones del exce-so de efectivo, que son operaciones derivadas del manejo de la liquidez, que es un activo de la empresa de la misma naturaleza que las maquinarias y demás elementos de producción.


- Por lo tanto la presentación de la utilidad operacional consideramos que debería ser como se indica en la Tabla E.

Tabla E

Año 3 Año 2 Año 1

1 Ingresos de operación

Ventas 808 599 551

Por inversiones 488 506 350

Total ingresos 1,296 1,105 901

2 Utilidad de operaciones 798 686 528

(Fuente: Anexo 3)

Con los nuevos “ingresos operacionales” las cifras de rentabilidad serán, obviamen-te, más elevadas que las mostradas en la Tabla B, como se muestran en la Tabla F.

Tabla F


Inversión fija 2,706 2,290 1,817

Utilidad de Operaciones 798 686 528

Ut Operac. - Impuestos 718 650 201

Rentabilidad en % 26.53 28.38 11.06

(Fuente: Anexo 4)

La “rentabilidad” del año 1 pasó de negativa a positiva, pero subsiste la marcada diferencia resaltada arriba, la del año 1 y las del año 2 y año 3, y para eliminar la distorsión originada por la acotación de impuestos, también consecuencia de ope-raciones anteriores al año 1, se procede a eliminar el cargo por $ 415 millones, y a aplicar los cargos por impuestos de acuerdo a ley, que lo asumimos en 34% (anexo 4), y se tiene la tabla G:

Tabla G

2010 2009 2008 Fila n°

Inversión fija 2’706 2,290 1,817 1

Utilidad de Operaciones 798 686 528 2

Impuestos asignados 252 214 163 3

Ut Operaciones – Impuestos 546 472 365 4

Rentabilidad en % 20.18 20.61 20.09 5

(Fuente: Anexo 4)


Los alumnos observaban como se había llegado de cifras tan disímiles a cifras tan semejantes, pero se habían hecho muchos cambios que los dejaban con un sabor a incertidumbre, como si con esa “magia” se pudiera mostrar “cual-quier cosa”. Para ellos sólo era un resultado virtual.

- Las cifras obtenidas están más en concordancia con la naturaleza de los cambios habidos en el periodo y podrían ser una medida más cabal de la relación en-tre esfuerzo y resultado. Los resultados utilizados para el cálculo probablemente estén libres de las distorsiones derivadas de los cargos provenientes de hechos anteriores y de naturaleza coyuntural.

Y añadió una pregunta, como quien echa más leña al fuego. Su intención era añadir más incertidumbre a la discusión para obligar a que cada cual fuera encontrando su propio camino. Quería motivar la duda en los jóvenes y enseñarlos a ser iconoclas-tas, a dudar del profesor y de lo que hubieran visto anteriormente sobre el tema.

- Pero, ¿las cifras de la inversión fija –el denominador– consideradas para el cálcu-lo son realmente las más cabales?

- Como se muestra en el diagrama de posición (Fig. 1), la Inversión Fija es igual a D + E; para el valor de D no hay duda, las deudas están contabilizadas, pero, ¿cuál es el valor de E a considerar para la Inversión fija, el de los libros o el del mercado? Para el ejercicio se ha tomando solamente los valores en libros (del balance).

Y añadió la pregunta final:

- El análisis hecho podría servir si el objetivo fuera adquisición de la empresa?

Luego de la explicación el profesor hizo el siguiente resumen a modo de preguntas:

¿Lo visto en clase significa que no existiría una cifra determinada que exprese una medida de rentabilidad?

¿La pregunta sobre la rentabilidad en un determinado periodo no tendría, entonces, una respuesta precisa?

Y si la cifra es incierta ¿tendría alguna utilidad o sólo es resultado de la inercia de la costumbre?

El profesor dejó las preguntas sin discutir, hace minutos que había tocado el timbre de fin de clase, y citó para debatir en la siguiente, recomendando que se juntaran en grupos para criticar el análisis.


El debate

- Profesor, hasta hoy la mayoría de nosotros teníamos una cierta idea del concepto Rentabilidad y pensábamos que en la clase lo íbamos a consolidar, por eso fue que le solicitamos que se tratara el tema. No nos sentíamos satisfechos con lo que usualmente recibimos en los diversos cursos de Proyectos y otros a los que hemos asistido, intuíamos que faltaba algo, pero teníamos las creencia que ren-tabilidad era un concepto definitivo, indubitable, muy bien determinado, pero luego de la discusión del caso nos hemos quedado en el aire. Creo que estamos peor que al principio. ¿Cómo es que cada uno tiene que tener su propia defini-ción?

- P: si han empezado a dudar significa que recién empezaron a entender. No exis-ten respuestas concretas para el tema (y creo que para ningún tema), justamente el entender eso los va a obligar a hurgar en el meollo del concepto (eso espero) y luego cada uno tendrá una respuesta pero que será su respuesta. Cada punto de entendimiento se mueve en un espacio-tiempo diferente. Esa es una incer-tidumbre, según la cual todo fenómeno es influenciado por el que lo mide, sus circunstancias y sus objetivos. El análisis de la clase anterior servía para comparar los resultados de tres años, pero otro objetivo necesitará de otro tipo de análisis.

- Entonces, si yo quisiera calcular la TIR de un proyecto para determinar si reco-miendo o no determinada inversión, ¿qué análisis tendría que hacer?

- P: reiteremos, la respuesta tendrá que darse en función de la naturaleza del pro-yecto que se quisiera emprender. La base es tener una idea profunda de la natu-raleza del proyecto y del concepto rentabilidad. Y nunca será la repetición de una fórmula sino el entendimiento profundo de lo que se tiene entre manos. Por otro lado, un proyecto no se recomienda porque en el cálculo salió un determinado TIR, las razones son estratégicas, el TIR es la responsabilidad de la gerencia, es un objetivo.

- En la clase usted ha utilizado algunas fórmulas, por ejemplo que rentabilidad es la relación entre la utilidad operacional y la inversión fija, ¿es una fórmula que no deberemos repetir?

- P: en primer lugar, esa ‘fórmula’ lleva implícito un concepto que es lo que se tiene que descubrir, pero, no se ha dicho que no se usen fórmulas, sino que la respuesta no se da por la aplicación a ciegas de una fórmula (única). La rentabilidad es un resultado referido a un esfuerzo pero, previamente se deberá determinar la natu-raleza del resultado que se desea y la del esfuerzo ligado a él, es muy personal.

- Para determinar la rentabilidad de XYZ SA usted han hecho cambios en la infor-mación oficial: se sacó del cálculo el cargo de $415 millones, introdujo un cargo


por impuestos 23 veces más altos que los realmente acotados e introdujo cam-bios en la estructura del PyG; a todas luces, el resultado del ejercicio está total-mente alejado de la realidad.

- P: ¿Y, qué es la realidad? Para hacer la comparación era preciso hacer esos cambios (u otros), pero, -y valga la redundancia-, si la razón de la medición de la rentabilidad no hubiera sido para comparación probablemente se habrían necesitado otros cambios.

- P: si el objetivo hubiera sido un préstamo para inversión ( D), ¿qué cambios se hubieran tenido que hacer para tener una cifra útil?

- Lo primero sería preguntarse qué es lo que califican los bancos para otorgar un crédito de inversión; obviamente las cifras anteriores sólo pueden mostrar lo que pasó, pero cómo ver lo que sucederá en el futuro, que es lo que verdaderamente interesa para estos fines ¿cómo es posible entenderlo?

- P: entonces, concordamos que la cifra dependerá de los intervinientes, que ellos modifican los resultados, que rige un principio de la incertidumbre.

- Yendo a la pregunta, qué es lo que define el éxito futuro si se está en una época en la que no es posible hacer extrapolaciones, en la que el futuro ya no será fun-ción del pasado, ¿qué es lo que hace a los bancos entender que una empresa está pensando en el futuro y que será un buen sujeto de crédito?

- Los bancos deberían enfocarse en un análisis de la calidad de los activos del dia-grama de posición, por ejemplo, un análisis profundo de los intangibles, la forma cómo la empresa enfoca la importancia de los intangibles. Como lo dice la Pri-mera Parte los fierros sólo representan pasivos futuros. Si la inversión se refiere a la adquisición de fierros para hacer más de lo mismo, obviamente habría que sospechar que la empresa adolece de una falta de estrategia. Y, eso sería un pun-to en contra.

- P: pero, tampoco se puede ser tan taxativo.

- Entonces, ¿qué se exigiría a una inversión que sólo fuera más de lo mismo?

- Probablemente la confrontaría con la estrategia, si la estrategia es la adecuada y la inversión está dentro se aprobaría el crédito, pero con ciertas condiciones. Si no, no se aprobaría el crédito por más garantías reales que se ofrecieran.

- P: muy bien, ya estamos entendiendo, Pero, ¿cuál sería el condicionante principal que debe influir directamente en la rentabilidad? Pero, nos estamos desviando

- Supongamos que tenemos la fórmula: Utilidad Operativa vs Inversión Fija (D+E) expresada en porcentaje. E es el valor patrimonial; pero qué valor: en libros o el


de mercado. Suponiendo que el valor de mercado fuera tres veces el valor en libros, la rentabilidad obtenida sería bastante menor.

- Tendría que ser a valor de mercado porque eso es lo se han jugado los accionis-tas y ellos tienen que recibir un retorno sobre esa inversión. La empresa estaría obligada a cumplir con sus expectativas.

- P: no, porque son dos realidades distintas. La bolsa es un juego de especulación, y la empresa no puede comprometerse en eso. Las transacciones en el mercado de valores están fuera del manejo empresarial. La empresa no puede entrar al juego de alguien que se deje engañar por la ambición o por el marketing. No se puede mezclar la contabilidad de las personas con la de la empresa. ¿Con cuál de las dos posiciones estaría la clase?

- Nuevamente entramos al mundo de la incertidumbre, la respuesta sería, ¿para qué queremos la medición? Cada cual deberá tener su respuesta.

- ¿Qué otras maneras de medir la rentabilidad propondría usted a la clase y que ayudaran a entender el concepto con más cabalidad?

- Una relación entre Rentabilidad y k0 sería una medida de eficiencia. Una cifra mayor que 1 será la deseada, una menor que 1 sería una situación a resolver.

- Muy bien, ya está saliendo algo nuestro, que no está en los libros, esa es la forma y verán que al final cada cual tendrá su definición propia, algo que los acompaña-rá toda la vida.

- Ahora, tarea para la clase

1. Definir Rentabilidad

2. Cada grupo deberá hacer dos preguntas inteligentes sobre el tema

La tarea se presentará al inicio de la próxima clase.

La nota se promediará con la del Parcial


ANEXO 1

Cía. XYZBalance al 31 de diciembre

(en US$ 000)

Año 3 Año 2 Año 1 Año 3 Año 2 Año 1

A) Corriente C) Corriente

efectivo 492,144 511,638 341,892 c/p 113,682 89,856 67,217

c/c 138,507 88,771 53,761 imp/p 8,351 12,956 -

existencias, neto 48,768 30,333 35,996 c/p a relacio-

nados 18,476 10,721 15,049

gastos anticipa-dos 6,618 8,684 25,504 obligaciones

financ - 77,708 96,167

total A/c 686,037 639,426 457,153 total corrien-tes 140,509 191,241 178,433

B) No corriente

otras c/c 20,736 - - D) Deudas

inversiones en subsid 1,678,744 1,362,148 1,063,078 obligacions

financieras 82,255 214,749 284,102

inmuebles y equipo 182,641 169,423 159,601 diferidos 16,294 11,192 1,642

costos de desarrollo 67,286 74,255 84,385 Total deudas 98,549 225,941 285,744

impuestos diferidos 208,821 234,220 230,266

otros 2,649 1,965 1,295 E) Patrimonio

total N/c 2,160,877 1,842,011 1,538,625 capital 978,537 978,537 978,537

reservas 162,902 112,632 53,276

resultados acumulados 1,466,417 973,086 499,788

total patri-monio 2,607,856 2,064,255 1,531,601

total activos 2,846,914 2,481,437 1,995,778 2,846,914 2,481,437 1,995,778


ANEXO 2

Estado de Resultados (P&G) OFICIAL

(en miles de US$) Año 3 Año 2 Año 1


Ventas 808,462 598,961 551,142

Por inversiones - - -

Total ingresos 808,462 598,961 551,142


C de ventas -291,482 -216,913 -208,570

Explorac. operac. -80,489 -62,089 -48,742

Total -371,971 -279,002 -257,312

Utilidad bruta 436,491 319,959 293,830

Gastos de Operaciones

Grales y administrat -78,552 -103,135 -83,432

Regalias -47,455 -36,401 -32,181

perdida derivados 0 0 -415,135

total -126,007 -139,536 -530,748

Utilidad Operativa 310,484 180,423 -236,918

Estructurales

Financieros, etc. 487,852 505,969 350,022

Depreciación -55,883 -56,372 -48,093

UAI 742,453 630,020 65,011

Impuestos -79,519 -36,459 88,272

Utilidad después de impuestos, ULD 662,934 593,561 153,283

Inversión fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345

Rentabilidad 24.50% 25.92% 8.43%


ANEXO 3

Estado de Resultados (P&G) OFICIAL NUEVO FORMATO

(en miles de US$


1 Ingresos de operación

Ventas 808,462 598,961 551,142

Por inversiones 487,852 505,969 350,022

Total ingresos 1,296,314 1,104,930 901,164

2 Costos operacionales

C de ventas -291,482 -216,913 -208,570

Explorac operac -80,489 -62,089 -48,742

Total -371,971 -279,002 -257,312

3 Utilidad bruta 924,343 825,928 643,852

4 Gastos de Operaciones

Grales y administrat -78,552 -103,135 -83,432

Regalías -47,455 -36,401 -32,181

perdida derivados 0 0 -415,135

total -126,007 -139,536 -530,748

5 Utilidad Operativa 798,336 686,392 113,104

6 Estructurales

Financieros, etc.

Depreciación -55,883 -56,372 -48,093

7 UAI 742,453 630,020 65,011

8 Impuestos -79,519 -36,459 88,272

9 Utilidad desp imp, ULD 662,934 593,561 153,283

Inversión fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345

Rentabilidad 24.50% 25.92% 8.43%


ANEXO 4

Estado de Resultados (P&G) REFORMULADO

(en miles de US$



Ventas 808,462 598,961 551,142

Por inversiones 487,852 505,969 350,022

Total ingresos 1,296,314 1,104,930 901,164


C. de ventas -291,482 -216,913 -208,570

Explorac operac -80,489 -62,089 -48,742

Total -371,971 -279,002 -257,312

Utilidad bruta 924,343 825,928 643,852

Gastos de Operaciones

Grales. y administrat. -78,552 -103,135 -83,432

Regalías -47,455 -36,401 -32,181

pérdida por derivados 0 0 0

total -126,007 -139,536 -115,613

Utilidad Operativa 798,336 686,392 528,239

Estructurales

Financieros, etc. - - -

Depreciación -55,883 -56,372 -48,093

UAI 742,453 630,020 480,146

Impuestos 252,434 214,207 163,250

Utilidad después de impuestos, ULD 490,019 415,813 316,896

Inversión fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345

Rentabilidad 20.17% 20.61% 20.09%


El profesor ya había dado por terminada la polémica (Caso 12 A) y asignado las respectivas tareas cuando el alumno Pérez Casado levantó la mano:

Profesor, por qué no remplazamos depreciación por expectativas (bajo el supuesto que los accionistas esperaran un retorno, x, de 14%). Tengo curiosidad por ver las cifras de utilidades, impuestos, rentabilidad, etc., en un caso real, bajo la propuesta de la clase en que se trató el tema P&G. Y, luego, hacer un tanteo con x = 18%, etc., para debatir sobre las diferencias.

La clase aceptó la propuesta y Pérez se comprometió a desarrollar la tarea con el grupo del que formaba parte. En la siguiente clase se mostrarían los resultados.

El cuadro 12-B-1 (alternativa expectativas) mostraba una rentabilidad más alta comparada con la alternativa depreciación, debido al menor pago de impuestos ori-ginado por la diferencia entre el cargo por depreciación y el cargo por expectativas (56 - 56 y 48, vs 365 - 289 y 214, millones de dólares), conclusión a la que llegaron después de un breve cambio de opiniones.

Luego, el profesor pidió a la clase enfocarse en el meollo del tema que les permi-tiera ver más allá de lo obvio que mostraban los cuadros. Deberían buscar lo verda-deramente trascendente en la comparación entre las dos situaciones. Los conminó –como siempre– a ir a los fundamentos.

Rentabilidad

Caso 12 B


Cuadro N° 12-B-1 (en millones de US $)

1 Ingresos de operación año 3 año 2 año 12 ventas 808 599 5513 Por inversiones 493 517 3644 Total ingresos 1,301 1,116 9155 Costos operacionales (372) (279) (257)6 Utilidad bruta 929 837 6587 Gastos administrativos 79 103 838 Regalías (47) (36) (32)9 Utilidad operacional 803 697 542

10 Financieros (5) (11) (14)11 Expectativas (365) (289) (214)12 UAI 433 397 31413 Impuestos (130) (119) (94)14 ULD 307 286 230

15 Ut Operacional - Impuestos 673 578 448

16 Inversión fija 2,706 2,290 1,817

17 Rentabilidad en % 24.9 25.2 24.7

Nota: para construir el cuadro 12-B-1se consideró la tasa de 5% por intereses de la deuda y el monto se agregó a la cifra “ingresos financieros” tomados del P&G del caso 12 A, Anexo 2.

La recomendación del profesor sirvió para sacudir esa inercia que se apodera de las personas cuando creen que ya tienen las respuestas. Empezó un debate en el que se fueron tocando temas cada vez más alejados de lo que mostraban los cuadros, con lo que el profesor entendió que había logrado lo que pretendía. La clase estaba empezando a recorrer el camino de lo concreto a lo abstracto.

El profesor resumió el debate en el siguiente cuestionario que debería ser desarro-llado por cada grupo que debería ser entregado al inicio de la clase siguiente.

Cuestionario

1. Se supone que los accionistas satisficieron sus expectativas (fila 11) y el Estado cobró sus impuestos (fila 13) Entonces, ¿Cuál sería el significado de la ULD (fila 14)? Si el accionista reclama 14% y obtiene realmente 24.9 %, 25,2 % y 24.7%, respectivamente (fila 17) ¿Se le podría calificar como sobreutilidad?

2. ¿El cargo por ‘expectativas’ (fila 11) es un incremento patrimonial o un cargo contra el patrimonio? ¿Cuánto se debe quedar en el balance?


3. ¿Cuál deberá ser la fuente de fondos para dividendos?, ¿de “expectativas” (fila 11) o de ULD (fila 14)?

4. Si Utilidad es lo que le queda al accionista ‒la última línea del P&G‒ y estos tam-bién reciben por “expectativas”, ¿cuál se deberá considerar como la utilidad de la empresa: ULD (fila 14), “expectativas” (fila 11) o [ULD + “expectativas”] ¿Existe diferencia entre “utilidad del accionista” y “utilidad de la empresa”?

5. Si los accionistas esperan un retorno de 14% sobre la inversión patrimonial, ¿cuánto de ese fondo debería quedarse en la empresa como reserva legal? ¿Cuál sería la o las fuentes de la reserva legal? ¿Cómo definiría “reserva legal”?

6. ¿Cómo definiría “cash flow” (fondos generados por las operaciones) [ULD + ex-pectativas, (fila 11 + fila 14)]?, ¿Utilidad operacional (fila 9) – Impuestos (fila 13)? Defina “rentabilidad del periodo”.

7. Si la clásica depreciación ha sido remplazada en el cuadro, ¿la cuenta “expec-tativas” tiene implícito el concepto deterioro de activos B? ¿Tiene alguna sig-nificación válida el concepto “deterioro de activos”? ¿Qué parte del cargo por “expectativas” es “costo” y qué parte es “resultado”? ¿Cree que los costos de mantenimiento están implícitos en “expectativas”? ¿Estamos frente a un nuevo significado del término “resultado”?

8. ¿Qué prácticas contables cree que será necesario cambiar para incorporar la propuesta?

9. Preparar los cuadros 12-B con: x = 16%, 18%, 20%, y 22% y presentar un listado de conclusiones que estén ligadas a las preguntas del cuestionario.


Tercera Parte:

Cuestionario final y tareas


La idea de este “cuestionario final” es inducir la fijación de los conceptos principales de la Primera Parte y que se utilizaron en la discusión de los doce casos.

Las preguntas están principalmente relacionadas con el entendimiento del diagra-ma de posición en la llamada multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.

Las respuestas no deben ser únicas, son personales; cada quien deberá utilizar sus propias teorías en la interpretación de los fenómenos con los que diariamente inte-ractúan. La intención del libro nunca ha sido plantear ideas irreversibles sino incen-tivar el análisis propio para el manejo de los sucesos reales con los que cada uno se tope en la vida.

Lo único que se exige es la presentación de argumentos claros, sean teóricos o em-píricos.

Los lectores deberán utilizar, en lo posible, el diagrama de Posición espacio-tiempo.

1. Dos empresas, A y B, que atienden a mercados diferentes, obtienen las siguientes cifras de utilidades anuales:

A. $ 600,000 B. $ 600,000

- ¿Cuál de las dos obtuvo la utilidad más alta?

- ¿Es posible comparar dos entidades situadas en diferentes espacios-tiempo?

- ¿Por qué el resultado de A podría ser mejor que el de B, o viceversa?

- ¿Por qué las «cifras» mostradas aún no se podrían considerar «resultados»? ¿Por qué sí?

- ¿Por qué “utilidades” no puede considerarse a priori un “resultado”?,


- Explique la frase, “un resultado es una cifra de carácter político, para uso ex-terno”.

- ¿Cómo transformar las «cifras» de utilidades en «resultados?»

2. Dos empresas, A y B, presentan las siguientes cifras de costos unitarios por pro-ductos exactamente iguales y que se venden en el mercado al mismo precio.

A. $ 4.50/unidad B. $ 5.50/unidad

- ¿En cuál de las dos se dio el mejor resultado de costos?

- ¿La frase «resultado de costos» tiene alguna significación o es sólo un desliz?

- ¿Por qué la situación de B, podría ser mejor que la de A?

- ¿Tienen algún significado concreto las cifras presentadas para A y B?

- ¿Qué les faltaría a las «cifras» de costos para convertirse en «resultados»?

- Incluir las cifras presentadas en el diagrama de posición espacio-tiempo para indicar que costos es un concepto externo.

3. Un terremoto destruye el 100% de las instalaciones fabriles, de almacenaje y los accesos de la empresa ABC SA las cuales no están aseguradas.

- ¿Quedará destruida la empresa? Por qué SI o por qué NO

- ¿De qué condicionantes depende la contestación de la primera pregunta?

- ¿Dónde se encuentra el “valor” en una empresa?, ¿cómo se genera? ¿Qué es el hardware y qué es el software empresarial?

- ¿Qué es lo que destruyó un terremoto, el hardware o el software?

- ¿Por qué ABC SA saldría más fortalecida después del terremoto?

- Explicar la opinión de uno de los directores: “El evento nos está forzando a revisar nuestra teoría de empresa”

4. Una empresa asegura que sus costos están mejorando todos los meses pero está en la insolvencia.

- Explique los posibles sucesos

- ¿Qué es insolvencia?

- ¿Por qué una mejora en los costos podría haber causado la insolvencia?

- ¿Cree que una política de mejora de costos es equivocada per se?

- ¿Cree que costo debe ser un objetivo empresarial? ¿Por qué sí o por qué no?

- Defina cultura de costos


5. El CEO de una empresa minera explica en el Directorio que la ‘eficiencia empresa-rial’ ha mejorado de 3.5 Ton/H-Tarea a 4.5 Ton/H-Tarea. La Junta decide despedirlo.

- ¿Qué preguntas le hizo la Junta al CEO?

- ¿Cómo respondió el CEO?

- ¿Qué preguntas haría usted como persona extraña a la empresa?

- ¿Cree que la decisión de la Junta fue tomada debido el informe o a las respues-tas?

- ¿Cuál habría sido el error crucial del CEO, según la Junta?

- Defina eficiencia

- Explicar el aserto “Una política de mejoras en las eficiencias puede destruir la empresa”.

6. Un CEO explica a su directorio que las utilidades de la empresa han mejorado 30% con respecto al año anterior. El directorio le pide detalles y luego de escu-charlo decide despedirlo.

El directorio le encarga a usted lo siguiente, para la Junta de Accionistas: “Expli-que tres razones por las cuales se descalificó al CEO”.

- ¿Qué medidas no cuantitativas usaría usted, lector, para calificar la gestión del CEO?

7. Tres empresas que producen el mismo producto para el mismo mercado y en los mismos volúmenes presentan ‘costos directos de producción’ sensiblemente igua-les. Una de ellas decide cerrar sus operaciones y liquidar la empresa, la segunda decide continuar sin hacer cambios y la tercera decide duplicar las inversiones.

- ¿Qué razones tuvieron cada una de las empresas para tomar decisiones tan diametralmente diferentes?

- ¿Por qué los «costos» iguales de las tres empresas no correspondían -aparen-temente- a «resultados» iguales?

8. Si dos empresas -A y B- obtienen el mismo ROI:

- ¿Qué razones tendría usted para escoger una u otra para invertir sus ahorros?

- ¿Por qué para un inversionista una de ellas podría ser superior la otra?

- ¿Por qué otro inversionista podría tener un criterio diferente?

- ¿La posición de una empresa es un hecho que depende de cómo se midan los resultados o éstos son una cualidad intrínseca?

- ¿Cómo descubrir esa cualidad intrínseca?


9. Una empresa decide nunca endeudarse, sólo invertirá recursos auto-generados. Otra, del mismo sector, decide tomar el máximo de deuda que se pueda permitir.

- ¿De qué depende una decisión de endeudamiento?

- ¿Cuál de las dos empresas escogió la política más sensata?

- ¿Qué papel cumple el endeudamiento?

- ¿Podría decirse que ambas empresa tomaron sus mejores decisiones de política?

- ¿Por qué podrían ser igualmente positivas dos políticas diametralmente disí-miles?

- ¿De qué depende una política de endeudamiento?

10. La polémica entre el gerente de operaciones –COO- de una empresa y el Contralor:

“La inversión sugerida logrará una mejora en los costos de $3.50 por unidad a $ 2.75 por unidad, un ahorro de $0.75 por unidad, así que, creo, la inversión debería ser aprobada”.

“En mis cálculos, los costos se incrementan en $0.75/unidad, aún así recomen-daría la inversión”, arguye el Contralor.

- Explicar por qué a pesar del incremento en los costos el Contralor sugiere también aprobar la inversión

- Las razones del Contralor y del COO son aparentemente equivalentes. Por qué tienen resultados contradictorios en el cálculo de costos?

- ¿Podrían ser razonablemente ciertas las dos afirmaciones?

- Si las dos formas de cálculo expresan resultados diferentes, ¿Existen formas correctas de hacer los cálculos o es irrelevante?

- ¿Es irrelevante el concepto costos?

- Señale un concepto relevante con respecto a una decisión de inversión?.

11. Analice el siguiente aserto:

“A la producción del nuevo pedido –no contemplado en el presupuesto y que utilizará capacidad disponible en instalaciones y personal– sólo corresponde aplicarle los costos variables en el cálculo del margen de utilidades”

- ¿Qué debilidades contendría la aserción?

- ¿Cuál sería el nuevo aserto que remplazaría al dado?

- ¿Qué opina usted de clasificar los costos en variables y fijos? ¿Cree en eso?

- ¿Cree que se puede sostener una decisión en esa ‘clasificación de costos’?


- ¿Cree usted que el método de cálculo puede o debe cambiar una decisión?

- ¿Cómo es posible encontrar lo intrínseco de una característica natural de un fenómeno?

- ¿Qué funcionario tiene la responsabilidad de presentar los análisis financie-ros?

- ¿Quién los usa? ¿Quién los interpreta?

12 . ¿Por qué se deben buscar los resultados siempre fuera de la empresa y no den-tro?

- Si la información que recopila la contabilidad se refiere a hechos que se pro-ducen dentro de la empresa, entonces, ¿por qué se dice que los hechos de la empresa son una realidad externa?

- Si la empresa se maneja en una realidad tetradimensional ¿sería una redun-dancia la mención del término “externo”?

- Apoye su argumentación con un ejemplo numérico.

13. Existen diferencias notables entre el diagrama de posición espacio-tiempo y el balance. ¿Por qué un balance no expresa una posición más cabal? ¿Cuáles son las falencias principales que no se lo permiten? ¿Cómo convertir un balance en un diagrama de posición espacio-tiempo? ¿Cree que será un esfuerzo que valga la pena?Muestre en un diagrama de posición las diferencias entre ambas presentaciones.

14. Rentabilidad es un concepto que trata de explicar, en una cifra, la relación entre esfuerzos y resultados. Sabemos que en la definición de ambos términos inter-vienen cuestiones muy personales que hace muy difícil, por ejemplo, comparar dos situaciones. Otra característica es que esas medidas sólo se refieren a he-chos del pasado.

¿Se podría afirmar que una medida de rentabilidad es un concepto de naturale-za incierta?

¿Cómo hacer para que una cifra de rentabilidad determinada sirva para tomar o calificar decisiones?

¿Cómo introducir el futuro en una medición de rentabilidad? Presente un ejemplo numérico que explique las preguntas anteriores. Explique en una ecuación el concepto rentabilidad.

15. Una empresa está obteniendo resultados esperados, paga su costo de capital, invierte en proyectos que son la aplicación de los conocimientos generados in-ternamente. Llega un “experto” y recomienda elevar la utilización de sus equi-pos porque el promedio era demasiado bajo, de acuerdo a ciertos estándares


que maneja el experto; según el experto “hay demasiado desperdicio de capa-cidad instalada”.

La empresa decide implementar las recomendaciones –contra la opinión de algunos ejecutivos como el CFO y el Contralor y con la anuencia del COO–. Después de ocho meses de implementados los cambios la empresa empezó a acusar problemas de insolvencia que están obligando a revisar las recomenda-ciones.- ¿Cuál fue el error básico cometido?

- Escriba un informe a la alta dirección indicando las fallas de fondo que se cometieron.

- Escriba una lista de las lecciones aprendidas

16. En la Memoria de una empresa minera polimetálica se consigna la siguiente información:

Costos de producción de concentrados de Zinc: $37.86/Tonelada Plomo: $68.39/Tonelada Cobre: $75.37/Tonelada

El gerente general, que era nuevo y no provenía del sector, observó la infor-mación y pidió una explicación sobre la metodología utilizada en el cálculo. Le parecía que la información contenía errores de fondo.

El contralor le explicó que las cifras son las que siempre se presentaron y no entendía la razón de la observación. Según el sistema utilizado, los costos se asignaban en razón directa a los precios promedios de mercado.

- En qué conceptos se centraron las observaciones del nuevo gerente.

- Presente una nueva forma de costeo que recoja las observaciones del gerente

- ¿Cree que los costos se deben asignar en función de los precios?

17. Un famoso fabricante de muebles se jacta de tener los mejores informes de cos-tos del sector. La cultura de costos está esparcida en toda la organización. Sabe a cabalidad lo que cuesta cada elemento del mueble que se trate y los márgenes por cada tipo de muebles y por cada pedido.

Un observador externo hace algunas observaciones que lo obliga a revisar las bases de los métodos de costeo utilizados. Según el observador, el sistema ha omitido los costos de embalaje, transporte de la fábrica a la sala de exhibición y ventas, mantenimiento y reparaciones post-venta, etc., muchos de ellos incurri-dos fuera del ambiente de fabricación.

En la reunión de ejecutivos, invitados a discutir las observaciones, el común de los comentarios sostiene que fuera de la fábrica los costos ya no son su respon-


sabilidad y que “corresponden a otras áreas”. Además, que las salas de exhibi-ción y ventas son de concesionarios de la empresa, que son negocios privados.

El observador retruca diciendo que todo lo que pague el cliente es responsabi-lidad de la fábrica, y que se debería agregar al costo, “para no engañarse”.

La aceptación de tal tesis obligaría a cambios drásticos desde diseño, exhibición, embalaje, precios, etc., que revolucionarían la organización.

- Proponer a la alta dirección el detalle de los cambios.

18. La empresa ABC SA que planea solicitar un crédito para inversiones ha encarga-do a una empresa de auditoría, la más prestigiosa del medio, una revisión de sus estados financieros para no “tener sorpresas” cuando estos sean sometidos a la revisión de los auditores del banco de inversión que será el líder del sindicado conformado para atender su solicitud.

Los auditores recomiendan ciertos cambios en los criterios de asignación de algunos gastos que generan un cambio en los resultados oficiales.

Para contar con una segunda opinión, la empresa solicita los servicios de otro grupo de auditores cuyas observaciones, a su vez, dan origen a cifras nueva-mente diferentes.

Las observaciones de un tercer auditor dan lugar a otros cambios y así la empre-sa tiene cuatro “resultados”, cada uno en función de la interpretación de cada auditor.

Los gerentes reunidos para debatir el caso se preguntan si los resultados son algo intrínseco derivado de las decisiones gerenciales o sólo son guarismos que dependen de los que interpretan los principios de contabilidad que aplican. Además que sólo representan el pasado que debe tener relativa importancia para los que otorgarán el crédito.

Uno de los asistentes pregunta si lo que muestran las cifras tiene alguna im-portancia para sustentar la solicitud, o lo verdaderamente importante son esos intangibles que los estados financieros no pueden mostrar. Y agrega, “somos una empresa ejemplar, con 70 años en el mercado, que planea sus sucesiones con mucha anticipación y que se guía por un código de valores, entre los que está ese de ‘no acomodar los balances’”.

- ¿Cuál es la naturaleza de los “resultados” que revelan los estados financieros?

- ¿Cuál es la utilidad de los estados financieros como documentos que expresen una posición integral?

- ¿Cree que es posible presentar cuantitativamente una posición integral?

19. Los estados financieros de la empresa XYZ SA presentan un valor de Delta (Δ) negativo, pero la empresa funciona con toda normalidad, sin tropiezos de liqui-dez, contrario a lo que dice la teoría. Los analistas financieros de los bancos con


los que trabaja consignan en sus informes, “Empresa XYZ SA, tiene un capital de trabajo negativo”

- Si la posición de liquidez se deduce de la comparación entre activos A y C del balance, ¿por qué si la diferencia [A-C] es negativa la empresa no presenta problemas e liquidez?

Imagine la situación y dirija un memorándum explicativo a la alta dirección.

20. El ROI de una empresa está a tres puntos de su costo de capital (k0), situación que tiene preocupada a su alta dirección. El CEO sospecha que la teoría de em-presa ha quedado obsoleta y que no se alcanzarán resultados por más que se apliquen a la mejora de las operaciones, estrategia que hasta ahora los sacó de apuros.

Usted ha sido contratado para que asesore a la alta dirección en la búsqueda de la nueva teoría.

Presente un memorándum con los detalles de los pasos a seguir.


Este libro se imprimió en los talleres de la Imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad

Nacional de Ingeniería, en el mes de mayo de 2013

02 costos un enfoque personal

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