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2010 CENTRUM CatlicaProf. Fernando DAlessio Ipinza 2

Profesor

LIDERAZGO YATRIBUTOS

GERENCIALES

Fernando DAlessio Ipinza

CENTRUM Catlica

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Temario

Tema III

Personalidad y Liderazgo

Liderazgo: Mito o Realidad?

Tema I

Pensamiento Crtico y Liderazgo

Tema IV

Tema V

Teoras y Modelos de Liderazgo

Tema II

Una taxonoma de las teoras de gerencia

Tema VIInteligencia Emocional y Liderazgo

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Temario

Tema VIII

Liderazgo en Equipos Virtuales

Pluralismo Cultural y Liderazgo

Tema IX

Tema X

La tica en los Negocios Globales

Tema VII

tica y Liderazgo

Tema XILiderazgo de los expatriados y los riesgos de la cultura

Tema XIILiderazgo en la comunidad vinculada y sus grupos de inters

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Temario

Tema XIII

Liderando las estrategias y el cambio

Liderazgo y Conocimiento

Tema XIV

Tema XV

Tendencias, aspectos, y problemas al liderar unatransformacin en los negocios

Casos

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TEMA I

LIDERAZGO: MITO OREALIDAD?

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ALGUNAS REFLEXIONES SOBRELDERES Y LIDERAZGO

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Los lderes siempre han existido y elacto de liderar es tan antiguo como lahumanidad.

La literatura sobre liderazgo es vasta yha sido escrita principalmente en los

ltimos veinticinco aos.

Introduccin

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Muchas definiciones, explicaciones, ypropuestas sobre estilos y modelos hansido presentados por acadmicos, autores,

e instituciones.

La necesidad de lderes y el concepto deliderazgo estn recibiendo un nfasisespecial en este mundo de los negociosglobales.

Introduccin

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Peter Drucker, en 1954, en sutrabajo seminal La Prctica de laGerencia, indic El liderazgo

reviste la mayor importancia. Sinlugar a dudas no hay sustituto paral. Pero el liderazgo no puede ser

creado o promovido. No puede serenseado o aprendido.

Fuente: Drucker (1954)

Introduccin

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1. Liderazgo es una rara habilidad.2. Los lderes nacen, no se hacen.

3. Los lderes son carismticos.4. El liderazgo slo existe en la alta direccin.5. El lder controla, dirige, manipula.6. La nica tarea del lder es incrementar

el valor para los accionistas.

Fuente: Bennis and Nanus (1985/1997)

Mitos

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Liderazgo es una relacinrecproca entre aquellos queescogen ser lderes y aquellos queescogen ser seguidores

Fuente: Kouzes and Posner (1987)

Algunas definiciones

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Liderazgo es la capacidad detrasladar una visin en realidad

Fuente: Bennis (1997)


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Si ha habido un momento en lahistoria en el que una visin

estratgica del liderazgo se haconsiderado necesaria actualmente es el momento

Fuente: Bennis and Nanus (1985)


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Liderazgo no es algo que uno

hace a la gente. Es algo que unohace con la gente

Fuente: Blanchard (1999)


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Liderazgo puede ser ejercido comoel servicio hacia un fin noble yenriquecedor, pero tambin puedeservir para manipular y reprimir

Fuente: Cronin (1993)


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Liderazgo es el arte de influenciar aotros a conseguir su mximodesempeo para alcanzar una tarea,objetivos, oproyecto

Fuente: Cohen (1990)


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Fuente: Capezio and Morehouse (1997)

Liderazgo es la habilidad deinfluenciar individuos o grupos a

pensar, sentir y tomar accionespositivas para alcanzar los objetivostrazados


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Fuente: Bowie (1993)

Bowie (1993), basado en la teoraKantiana del liderazgo, estableci que eltrmino lder tiene una connotacin

jerrquica y ms an elitista, lo cual seopone a la filosofa moral de Kant(bsicamente igualitaria). Esto

contradice el hecho que un lder necesitatener seguidores.


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Fuente: Machiavelli (1952)

Machiavello, en otro sentido, indica

que el manejo del poder es el nicopropsito del liderazgo.


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Fuente: Weiskittel (1999)

El liderazgo ha sido visto como unproceso complejo y dinmico quepuede ser definido en muchasdiversas maneras.


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Fuente: Harrison (1999)

Liderazgo ha sido un tema deconfusin, exasperacin, e

incertidumbre para aquellos quebuscan comprenderlo


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Fuente: Schiro (1999)

Liderazgo es un concepto elusivo,por consiguiente, existen muchasdefiniciones y formas de ser visto.


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Fuente: Harrison (1999)

La naturaleza del liderazgo ha sidocuestionada, como envuelta en elmisterio del manejo del poder y laconsecucin de los objetivos.


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Fuente: Bennis (1994)

Bennis defini inteligentemente

que el liderazgo es como labelleza, muy difcil de serdefinido.


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Fuente: Friedman and Langbert (2000)

Friedman y Langbert resumen que losatributos clave de un lder son elposeer visin, carisma, confianza,coraje, humildad, sentido de justicia,honestidad, y preocupacin por los

otros.


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Fuente: Kotter (1985)

Kotter identific los siguientes comportamientos de

liderazgo:

(1) Establecer direccin,

(2) Alinear a la gente,

(3) Motivar e inspirar, y

(4) Producir cambio.

Estas descripciones van ms all del slo sercarismtico y creble.


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Mltiples interpretaciones delliderazgo existen y tomara muchodebate e investigacin en alcanzar unconsenso en este aspecto.

Problemas

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Persiste confusin entre los trminosL iderazgo, Gerencia, y Comando.

Problemas

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Liderazgo es un proceso que

involucra una visin y unpensamiento de largo plazo

Liderazgo

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Gerencia es una actividad queinvolucra el corto y el largo plazo.

La Gerencia es mayormente unaactividad de corto plazo, lo cualdesafortunadamente es una realidad,debiendo ser un procesoeminentemente de largo plazo.

Gerencia

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Comando es una actividad orientadaal corto plazo. El comando es vertical

y los subordinados tienen que seguirlas rdenes para el cumplimiento deuna misin establecida.

Comando

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En el concepto de liderazgo existeuna accin voluntaria de los

seguidores, quienes estnimpresionados por el carisma,personalidad, y credibilidad del

lder.

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De hecho, el liderazgo es ejercidoen todas las actividades gerencialesy es un factor decisivo para el logrode los objetivos.

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Son los lderes visionarios, carismticos,y autosuficientes?

Los lderes guan, ensean, delegan

autoridad, y ayudan?Son los lderes tomadores de decisionesy asumen riesgos?

Poseen los lderes coraje y confianza?

Son los lderes ticos y morales?

Preguntas

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Cmo saben las organizaciones si susgerentes son lderes?

Son las escuelas de negocios el lugar

para formar lderes?

Cmo podemos medir el liderazgo?

Vara el lder en las diferentes culturas?Los lderes nacen o se hacen?

Algunas reflexiones

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El liderazgo ha recibido ms atencinen el mundo de los negocios que

cualquier otro aspecto y sigue siendoun concepto elusivo. Los acadmicosy empresarios todava siguen

debatiendo sobre el mismo.

Algunas reflexiones

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Liderazgo, por su naturaleza, nodebera ser autocrtico en cambio,

debe ser colaborativo y participativoen esencia.


Algunas reflexiones

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En esta economa global se necesitanlderes ms que nunca y el liderazgo

debe ser el proceso usado paraalcanzar los objetivos.

Fuente: Banerji and Krishnan (2000)

Algunas reflexiones

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Los atributos de un lder sonimportantes en relacin a laorganizacin y a la gente que serguiada.


Algunas reflexiones

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Para ser exitoso, los lderes necesitandesafiar el status quo, romper

paradigmas, crear nuevos, ydesarrollar cambios fundamentales enla organizacin.


Algunas reflexiones

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Elliderazgo transformacional es unagran promesa para mover lasempresas, organizaciones, y lasociedad.


Algunas reflexiones

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Los lderes conducen a la genteinfluencindolas positivamente ydesarrollando con las personas lasactividades y estrategias que lespermitan alcanzar los objetivos paraconseguir la visin establecidaconjuntamente.

Algunas reflexiones

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El concepto de liderazgo continuar

siendo un concepto extrao ydiscutible.

Algunas reflexiones

Algunas reflexiones

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Mucha ms investigacin incluyendo algunas de las ideasexpuestas en esta conferencia necesita ser desarrollada.

Algunas reflexiones

Algunas reflexiones

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Los lderes nacen o se hacen?

Algunas reflexiones

Algunas reflexiones

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sta es una discusin que nunca

acabar, no habiendo acuerdo alrespecto.

Algunas reflexiones

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SON LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS

EL LUGAR PARA MODELAR LDERES?

Escuelas de Negocio

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Muchas escuelas de negocios

publicitan que formarn lderes y queel liderazgo es de la mayorimportancia en sus programas MBA.

Escuelas de Negocio

Escuelas de Negocio

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La folletera, publicidad, y pginas webde sus escuelas de negocios enfatizan

en este componente crtico del xitoempresarial, convenciendo a lospostulantes que se convertirn en

lderes en cuanto se graden.

Escuelas de Negocio

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La estructura curricular de los

programas MBA siempre estn endiscusin con relacin a esteimportante aspecto.

Escuelas de Negocio

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Qu profesores y miembros de lafacultad deben ser los responsables de

ensear y modelar estascaractersticas de liderazgo en laspersonas y que puedan ser modelos

para los alumnos?

Escuelas de Negocio

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Los miembros de una facultad que

escriben o ensean sobre liderazgohan liderado alguna vez?

Escuelas de Negocio

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Los gurus que han escrito libros sobre

liderazgo han desempeado alguna vezun rol de liderazgo exitoso?

Escuelas de Negocio

Escuelas de Negocio

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Puede ser el liderazgoenseado con libros?

Escuelas de Negocio

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Se puede formar lderes con ejerciciosfsicos, pruebas de esfuerzo y talleressimilares?

Escuelas de Negocio

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Las preguntas con relacin a este

aspecto crtico de los negocios y de lavida continuarn.

Escuelas de Negocio

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Los decanos de las escuelas de negociosdeberan estar dispuestos a explicar porqu la principal preocupacin en su

proceso educativo es el liderazgo y debentener el coraje de probarlo midindolo ydemostrando cmo sus esfuerzos ayudarna los alumnos a desarrollar estascualidades del liderazgo.

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La responsabilidad de un decanotico es satisfacer las expectativasde sus alumnos en sus programasde MBA.

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Nuestra rpida, creciente y

cambiante economa global demandala necesidad de lderes ms quenunca.

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Debido a que liderazgo es uncomponente crtico en la habilidad deuna organizacin para alcanzar sus

objetivos estratgicos, los atributos deun lder son sumamente importantes no slo para la organizacin, sino para

la gente que guiarn.

Escuelas de Negocio

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Para ser exitosos, los lderes debernposeer una mentalidad estratgica para

poder alcanzar los requerimientos de cortoplazo de la organizacin, mientras inspirany motivan a su gente para participar yalcanzar el largo plazo.

Escuelas de Negocio

Qu estamos haciendo?

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En CENTRUM Catlica estamosdesarrollando una investigacin queintenta medir los estilos de liderazgo denuestros alumnos y cmo en el procesoeducacional del MBA puedan sermejorados.



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Cuando los alumnos comienzan elprograma MBA medimos sus cualidades

personales: personalidad, pensamientocrtico, inteligencia emocional, yliderazgo.



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En esta investigacin cuantitativa,inicialmente como corte seccional en eltiempo ser seguida por un estudio

longitudinal, evaluando la misma muestra alterminar el programa MBA y ver si duranteel programa han mejorado estas cualidades.Usamos instrumentos vlidos y confiablesen idioma Castellano.


Instrumentos

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1. The NEO Personality Inventory Revised (NEOPI-R) Revised Form S.

2. The Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal

(WGCTA-A) Form A.3. The Multifactor Leadership Questionnaire

(MLQ) Leader Form 5x-Short.

4. The Mayer-Salovey-Caruso EmotionalIntelligence Test (MSCEIT).

Instrumentos


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La segunda medicin en el tiempobusca corroborar la calidad de nuestro

programa en el desarrollo dehabilidades personales.


Una Visin Sistemtica

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RECURSOS

PERSONALES PERSONALIDAD LIDERAZGOPENSAMIENTO

CRTICOVISINPLANEAMIENTO

ESTRATGICO

INTELIGENCIA

EMOCIONAL

ATRIBUTOS PERSONALES

FUTURO

ENTORNOSECTOR / INDUSTRIA

COMPETIDORES / JUGADORESORGANIZACIN

TEORA DE JUEGOS

MISIN

VALORES

PRESENTE

SOCIEDAD / VIVENCIA / AMBIENTE

TICA

NACIMIENTO


Elaboracin propia


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Liderazgo es tomado como la variable

dependiente y se realiza un anlisismultivariado.



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Variables dependientes: Liderazgo (y)

Variables Independientes: dominios depersonalidad (X1,X2 ,X3 ,X4 ,X5), pensamientocrtico (X6), e inteligencia emocional (X7).

U a s S ste t ca

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