6. Metodología Aplicada en la Reingeniería

Dicho en forma sencilla, una metodología es una manera

sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un

sistema de orden en el pensamiento o la acción.

Una metodología de éxito para la reingeniería de procesos tiene que:

- Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las

estrategias corporativas.

- Considerar la satisfacción del cliente corno la fuerza impulsora de estas

estrategias y metas.

- Referirse a los procesos mas bien que a las funciones y poner de

acuerdo los procesos y las metas corporativas.

- Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos

de apoyo que contribuyen a dicho valor.

- Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas

probadas y disponibles para asegurar la calidad de la información, lo

mismo que de los "resultados" de la reingeniería de procesos.

- Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes

e identificar los procesos que no son de valor agregado.

- Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que represente

cambio radical más bien que incremental.

- Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología

sean las bases para poner por obra los cambios.

- Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman

las decisiones información y argumentos convincentes.

- Desarrollar un plan e implementación factible para especificar las tareas,

los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.

7. Areas de aplicación de la Reingeniería. -

Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos. El factor

humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El

éxito de una compaiiía dependerá del desempeiio de sus trabajadores, no

importa el tamaíio de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común

encontrar una organización que emplee algunas personas que aporten

menos de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir sólo tolerará

un mínimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos un

trabajador bajo en rendimiento puede afectar en alguna medida el

desempeño de todo el gnipo. La reingeniería debe entrar a fimcionar si el

negocio se basa en el iuvel de desempeño. El proceso de reingeniería

puede incluso depender mas del desempeño de cada quien, si se diseña

para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.

La reingeniería ha entrado al mundo de los negocios más o menos

del lado de la ingeniería industrial en conflicto con la ciencia de la

administración. Llevada a su extremo, la reingeniería puede definir cada

mokimiento del trabajo que se va a hacer; tiene la capacidad para

establecer ti11 proceso de trabajo muy detallado, desconociendo por

completo las capacidades de la gente, pisoteando cualquier vestigio de

iniciativas que provengan de ésta. Por fortuna no se necesita hacerlo de

esa forma; del mismo modo que generaciones de ingenieros industriales

lo han hecho, el proyecto de reingeniería puede moderar sus propios

enfoques lógicos y mecánicos para trabajar con los valores humanos y

con métodos que favorezcan la iniciativa y la flexibilidad individuales.

Infortunadamente, la mayor parte de los proyectos de reingeniería no han

vinculado ingenieros industriales ni especialistas en el desarrollo de la

organización y han hecho caso omiso de estos temas. Alcanzar un buen

equilibrio entre los mecanismos de trabajo y el equipo de trabajo sólo es

posible si se conoce la necesidad de hacerlo.

Aspectos del personal y la reingeniería : Un amplio espectro de

temas sobre el personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería:

necesidad de vinciilar personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente,

transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o

asesorarlas. Por lo común, las únicas funciones regulares del

departamento de recursos h~nnanos que no se esperarán son las acciones

disciplinarias, a menos que el proyecto esté pésimamente gerenciado.

La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto

de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio

mismo del proyecto. La participación del departamento de personal

puede ayi~dar a identificar problemas mientras se cuenta con tiempo para

solucionarlos, sin retrasar el proyecto; además aporta información

relacionada con la planta de personal y ayuda a redisenar los procesos de

negocios; obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean

compatibles con las políticas corporativas de personal.

Capital humano: el recurso más valioso. Cuando el proyecto de

reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del

capital humano tomará iin nuevo significado; surgirá la conciencia de que

la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral,

de modo que será el personal quien se encargara de realizar el trabajo de

la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño

si existen conflictos con los trabajadores. Cualquier aislamiento marcado

que se forme dentro del equipo de reingniena comenzará a desaparecer

al aplicar este concepto.

El proyecto de reingeniería debe dejar como resultado trabajadores

con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definido. El

proyecto. además, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece,

pues en ocasiones se necesita reducirla; ésto conduce a una larga lista de

actividades:

- Definir posiciones y destrezas.

- Definir una nueva organización.

- Reubicar al personal.

- Entrenar y reentrenar.

- Reclasificar.

- Retirar (si se requiere).

- Implementar los cambios.

Durante todo este desarrollo, la moral del personal deberá mantenerse en

un alto nivel.

Lograr la reducción de costos del personal. Antes de analizar los

detalles sobre cómo puede hacerse todo el trabajo de personal, deberá

examinarse lo referente al costo de conservación del personal, aspecto

frecuentemente considerado central en la reingeniena y su principal

motivación. En la mayor parte de los casos, sin embargo, la

administración de nn negocio no se convierte en reducciones masivas de

personal, a menos que la necesidad sea urgente y no existan alternativas.

En realidad, la reingeniería puede parecer un enfoque ideal para

reducir el personal, puesto que cualquier proceso de negocios que

a~unenta su eficiencia deberá alcanzar resultados elevados con el personal

existente o los mismos resultados con menos empleados, sin afectarse en

ning;in caso la calidad. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que

los problemas que se presentan cuando se utilizan otras formas de

proyectos de cambio (la reorganización común, por ejemplo) que tratan

de incorporar reducciones de personal, afectan también a la reingeniería.

Estos problemas incluyen dificultades para retener al personal apropiado,

la total pérdida de confianza en la gerencia, pérdida del conocimiento

institucional, costos muy altos por el despido de los empleados, impacto

adverso sobre la productividad y una tendencia definida de las áreas

afectadas del negocio hacia la vinculación de personal por su propia

cuenta.

Reingeniería aplicada a los recursos de la tecnología de la

información. Si bien la reingeniena no es un asunto de la tecnología de

información, el negocio mismo depende en gran medida de los

computadores. Por tanto, la aplicación de esa tecnología con el fin de

mejorar la operación, se considerará por lo general en los proyectos de

reingeniena, dado que, en la práctica, este tipo de proyectos examina

procesos de negocios en los cuales es frecuente descnibrir nuevas y

mejores aplicaciones para la información y la tecnología; esta última es

uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia en los

procesos de negocios; algunas formas en que ella puede apoyar el

siguimiento de éstos son:

Aumentar la velocidad. La tecnología puede utilizarse para

realizar una actividad en forma más rápida que una persona. Además,

puede disminuir el tiempo empleado en la parte critica de LUI proceso.

Archivo y recuperación. La tecnología permite archivar

información y recuperarla más tarde con rapidez, organización y

capacidad de bíisqueda necesarias: pero con costos crecientes para

capacidades cada vez mayores. En esta área la tecnología puede realizar

hnciones que no pueden esperarse, de manera razonable, de ninggín

grupo de trabajo.

Comunicaciones. La tecnología puede mover datos e inIormación

en un proceso, de iin punto a otro, casi de manera instantánea y en

diversidad de formas.

Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad. La

tecnología puede controlar en forma directa las tareas de LUI proceso de

negocios, aumentando en general la calidad del resultado, ya que elimina

el error liiiinano y el equipo automatizado puede proveer mediciones y

controles de fabricación mas exactos que los suministrados por un

individuo.

Monitoreo. Se puede comparar la actividad que se está realizando

con un coiljimto de estándares, mientras se ejecuta el proceso o después

que ha concluído. Así, pueden corregirse los problemas inmediatos que

se detecten y la función de inonitoreo puede someterlos a prueba

nuevamente.

Apoyo en la toma de decisiones. Los datos necesarios para la

toma de decisiones de negocios pueden recopilarse y emplearse en una

parte del proceso para ayudar al personal a tomar decisiones o, en

algiinos casos, para liacerlo de inanera autoinática. Los datos pueden

presentarse en formas apropiadas, como gráficas, para que el proceso de

decisiones sea más fácil.

El primer paso en el aspecto tecnológico de la reingeiiiería es la

evaluación de la infonnación y de las tecnologías de oficina, actuales;

evaluación que se basa en la información reunida durante el esfilerzo de

posicionairiiento y cuyo objet~vo es establecer una guía básica para

redisefiar un ambiente tecnológico y no para evaluar el desempeiio del

apoyo actual o la adecuación del personal vinculado a los servicios de

información, personal que puede conducir buena parte del trabajo si su

conocimiento técnico está plenamente actualizado.

Para continuar con el desarrollo de un plan tecnológico eficiente

del proyecto de reingenieria, se deben realizar !as siguientes actividades:

- Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un requerimiento de

información, especialmente critico, para la información y la tecnologia de

información.

- Detenninar la fonna de mejorar los procesos de negocios con la

iitilizacióii de la tecnología de la información y, además, cómo lograr los

datos necesarios para la toma de decisiones en los puntos cnticos del

proceso.

- Definir la arqiiitectwa de la teciiología de iiifonnacióii, el apoyo

tecnológico y los sistemas de información que se requieran.

- Implementar las tecnologías necesarias, utilizando los modelos de

reingenieria como una base.

- Utilizar los modelos de reingeniena sobre una base nitinana para

controlar el flujo de información en la empresa.

Reingeniería aplicada a los procesos de negocios. En una

empresa, la utilizacióit de la reingeniena dinámica aplicada a los negocios

controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el

alcance del mismo, como sigue:

Cambios en toda la empresa. Por lo general. los cambios que

afectan a la empresa o a una p a n parte de ella se realizan para responder

a presiones externas, como el aumento de la competencia, la disminución

de las ventas y otros. Incluso, cuando una empresa está funcionando

dentro de un paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque

produzcan resultados modestos. Estos cambios se inician en la alta

gerencia de la organización y si sc pueden predecir., fumarán parte de los

planes estratégicos corporativos. Sin embargo, la dificiiltad que enfrentan

inclusive los cambios más pequeños. que se aplican a toda la empresa,

radica en que su campo de acción exige una coordinación continua desde

la cima de la organización a través de todo el proyecto, hasta llegar a un

nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbrados a operar

los ejecutivos de mayor jerarquía.

Mejoras del proceso. En un nivel más bajo, el cambio puede

iniciarse para mejorar 1111 solo proceso o un pequeño grupo dc procesos

relacionados entre si. Este tipo de esfiierzo se iitiliza también para

implementar las iniciativas de calidad, incluida la gerencia de calidad

total. Con base en la observación y la respuesta a los análisis de los

mecanismos que monitorean la calidad, el equipo de posicioiiainiento

recomendará los esfiierzos necesarios para mejorar.

Cambio en las tareas. El trabajo de cada empleado permanece en

un estado de flujo constante; las exigencias dianas sobre la mayoría de las

personas. les demandan modificar sus actividades y la manera de

hacerlas. Es obvio que estos cambios rio se consideran proyectos de la

empresa y, con frecuencia, se califican de modificaciones que se realizan

siempre sobre la marcha; son respuestas creativas a la constante

necesidad de realizar el trabajo en circunstancias cambiantes.

8. Selección de Herramientas de la Reingeniería.

En un proyecto que no es de reingeniena, se espera que la misma

herramienta se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo de

los aiios, y, por consiguiente, se puede justificar una inversión

considerable para adiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar

consultores para que las cosas se hagan bien desde el princio. En los

proyectos de reingeniería, sólo un beneficio extraordinario podría

justificar destinar una cuarta parte o más de todo el programa del

proyecto a preparar a los usuarios de la herramienta; como éstos

proyectos son poco frecuentes, el período dentro del cual es preciso

recuperar la inversión es muy corto. Así que escoger herramientas de

reingeniería es distinto.

Beneficios y requisitos de las herramientas. Los beneficios que

se esperan de las herramientas de reingeniena no son muy distintos de los

de otras herramientas; éstos se resumen: Mejora de productividad, -

proyectos más rápidos, más altos niveles de calidad, eliminacián de

trabajo aburridor y, por consiguiente, concentración en trabajo que agrega

valor.

Estos beneficios sólo se obtienen una vez que se ha aprendido a

manejar la herramienta. Si el personal no la conoce, tiene que aprender a

conocerla, y no obtendrá ningt'm beneficio hasta que sepa manejarla.

Las herramientas de reingeniena deben cumplir los signientes

requisitos:

- Ser utilizables por las personas de negocios.

- Generar un rendimiento sobre la inversión.

- Intensificar la claridad de la visión.

- Imponer consistencia de diseño.

- Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la

operación del sistema.

Todos estos requisitos, con excepcióii del primero, podrían

aplicarse a cualquier Iierrainieiita para cualquier proyecto, sea o no de

RP. El requisito de que sea "utilizabie por las personas de negocios"

distingue más la selección de lierrarnicntas de reingeniena ya que la

mayor parte de los iriieinbi-os dt: equipos de reingeniería no son personas

t+2ciiicas sino de negocios y éstas serán las responsables de analizar las

necesidades de la empresa y visnalizar un nuevo proceso para hacerles

frente.

Plataformas. La elección de una herramienta de ingenieria

aiitomatizada implica igualmente la elección de computadores, sistemas

operativos y redes de área local que fuiicioneii con las herramientas. A

estas elecciones de capacitacibn de la iierramienta se les da el nombre de

plataformas. Los aspectos que hay que tener en cuenta al seleccionar

plataforma de reingeniería son: productividad, costo-beneficio,

compatibilidad con normas actuales, compatibilidad con normas futuras

y amplia disponibilidad de herramientas alternas. Una cuestión más

grande abarca todas éstas y es la integración, o sea la capacidad de las

distintas herramientas y los diversos ~isuarios para interactuar e

intercambiar resultados a través de la plataforma.

La integración afecta directamente a la productividad al facilitar los

vínculos entre usuarios y procesos. Estos enlaces a la vez mejoran

directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de

iiifoi-mación. Hay varias foniias de mejorar la productividad, pero la

integración la mejora mediante normas que aseguran que distintas

herramientas operen todas en la misma forma compatible.

Expectativas de costo de las herramientas. Fijar expectativas

realistas acerca del costo de las Iierrainieiitas de reingeniería es, en gran

parte, cuestión de examinar la experiencia de otras personas y preguntarse

~uio si existe alguna base racional para creer que su experiencia con la

Iierraiiiienta va a ser distinta.

Hay que prever que la productividad disminuirá durante algún

tiempo después de la introducción de la herramienta. Además hay que

tomar en cuenta que el precio inicial de compra de ésta, será apenas una

mínima parte del costo total. Por otra parte hay que considerar que habrá

que gastar dinero y tiempo en el entrenamiento del personal para manejar

las herramientas.

Categorías de herramientas. Hay muchos tipos de herramientas

aplicables a un proyecto de RP. A continuación se listan algluias

categorias como modelo de referencia:

Gerencia de proyecto:

Coordinacióii

Modelación

Análisis de proceso:

Análisis y diseño de

recursos humanos :

Planificar, programar, presupuestar,

informar y hacer seguimiento del

proyecto.

Distribuir planes y comunicar detalles

actiializados.

Hacer iiri modelo de alguna cosa para

comprender su estructura y su fi~ncionarniento

(a menudo, un modelo operativo).

Reducir sisternáticainente el negocio a sus

partes y s ~ i s interacciones.

Analizar, diseñar y establecer la parte humana

del sistema.

Desarrollo de sistema: Transformar los análisis en proceso

automatizado.

9. El Proceso Administrativo y su Relación con la Reingenieria.

Muchos podrán afíínar que la Reingenieria Iia venido a siistituir

los aportes de la Administración que dieron entre otros, Fredeñck

Winslow Taylor y Henry Fayoi; pero en realidad esta no es más que un

nuevo enfoque admiiiistrativo que se ha desarrollado de acuerdo a la

necesidad que las empresas tienen de ser más eficientes cada día

aprovechando al máximo los recursos con que cuentan.

El proceso administrativo está coiistihiido por cuatro fiinciones

fimdaincntales: Planeación, Organización, Ejecución y ControlI4 ; éstas

son los medios por los cuales administra un gerente. En resiuneil la

Planeación, es para determinar objetivos y cursos de acción que deban

tomarse; la Organización, para distribuir entre el gnipo y para establecer

reconocer la autoridad necesaria; la Ejecución del p i p o para que lleven

a cabo sus tareas con entusiasmo y Control de las actividades para

conformarlas con los planes. Cada una de estas fiinciones han recibido

tratamientos válidos para su mejor aplicación, de tal fonm que algunos

estudiosos Iiaii dividido el proceso en otras fases más, las cuales piicdeii

estar incorporadas en las ciiatro que aquí se mencionan.

i l Gcorgc R. T c p , Principios di. Administración. C.E.C.S.A. 4a. Impresión cn Español. k1.C : cxico. 1972. P. 163

Todas estas fimciones o fases se pueden obsemar en la aplicación de la

Reingenieria y el dominio que de ellas se tenga, ayuda en gran medida a

garantizar el éxito del nuevo diseño, ya que la interrelación y secuencia

que cada una presenta facilita el funcionamiento de los procesos a que

está sometida determinada empresa.

Para visualizar y consolidar el significado del vital proceso de la

administración, se prest

Preguntas

L Q ~ C cs lo quc sc ncccsita" L Q ~ é cursos de acci6n deben adoptarse, cómo y cuádo deben preguntarse?

¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese tr&];o?

¿Por que y cómo ejecutan sus tareas los rniciiihros de grupo?

,Están siendo ejecutadas las acciones; cuándo, dónde y c6mo. de acuerdo con los planes?

:a el siguiente esquema: Fnnciones

Fundamentales de la Administración que se

emplearon. P!nneación

Ejecución

Control

Resultado

Objetivos, políticas, procedimientos y métodos

División del trabajo, distribución del trabajo y delegación de autoridad.

Jefat~ira, comunicación e incentivos.

Informes, comparaciones, costos y presupuestos.

10. Globalización y otros enfoques que giran a su alrededor.

Los origenes de la Globalización, se centran en el nuevo enfoque

empresarial que mis tarde se denomiiió Total Qualiiy Managment

(Calidad Total), el cual rompe con la hipótesis que tanto productores

como consumidores, siguen un patrón predecible, que se apoyaba en un

mercado dc productos estindares. Contrariamente, el concepto de

Calidad Total, el reconocer la diversidad de los seres humanos, afecta

tanto el comportamiento de compradores, como de productores a tal

grado que la ventaja es para quienes tienen más capacidad para atender

las necesidades de sus clientes y para elaborar exactamente el producto

que ellos necesiten.

En consecuencia, el futuro no depende de la potencia económica,

ni de la tecnología que hoy tenga cada empresa, sino, de su capacidad de

mejorar constantemente sus procesos y sus productos incl~~yeiido su

oportuna innovación, de inodo de adaptarse constantemente a lo que

necesitan sus clientes.

La Glohalización entonces, "es el proceso de iiltemacioiializaciói7

de la economía iniuxiial; el cual se caracteriza por un iiíiincro creciente de

actividades, y en donde el mercado geográfko ya no es el país o el

continente, sino el conjunto de grandes países y regiones conjimtameiite

en fonna integrada; en efecto, iuia eiripresa rniiltinaciorial puede valerse

de diwrsos tipos de estrategias para cada uno de sus negocios

inuiidiales"."

" Gcorgc S. Yip. Globalizaci5n. Editorial Norma. la . Edicion, P . l l

La Globalización obliga a las empresas a ser totalmente

competitivas, éstas se enfrentan ante un reto dificil, el cual ganaráii

aquellas que se pongan en sintonía con las exigencias de la nueva

economía (ponerse al día en términos de capacidad productiva,

competitividad, avance tecnológico y otros), a fin de sobresalir dentro del

sector donde se desarrollan.

Por su parte las Agencias de Publicidad tienen como

responsabilidad primordial construir marcas; los clientes se dan cuenta

cada vez que la marca es un activo y ya lo e s t h empezando a ver así, y lo

que realmente las construye es la publicidad. Probablemente el gran rol

de las agencias es hacer crecerlas y definitivamente en El Salvador el

valor de las marcas es más crítico sobre todo en un mercado de apertura,

donde la competencia cambia.

Es importante destacar que las Agencias tienen que prepararse y

sobre todo prestar atención al Departamento de Medios, ya que la

Globalización las hace definir que para ser competitivos, requieren

rediseñar los procesos de trabajo y garantizar su buen fimcionamiento.

Se define a co~-itinuación el ténnino competitiviclad, ya qu, es un

concepto fundamental que lleva a iui mejoramiento continuo de procesos,

así tenemos que " es la capacidad de producir y entregar prodnctos y

servicios que satisfagan las expectativas, preferencias y deseos del

mercado en un medio ambiente dinámico y en rec cimiento"."

La Calidad Total es "una filosotia y Lin conjunto de principios

que representan la base de una organización en constante proceso de ., 17 mejora . Es la aplicación de métodos cuantitativos y de recursos

iiuinanos para mejorar los matelides. productus y servicios proveídos por

una organización; todos los procesos y el grado de satisfacción de los

requerimientos presentes y futuros de los clientes. Por lo tanto, la

gerencia de Calidad Total integra tecnicas adminisxativas fundamentales,

herramientas esadísticas y esfuerzos de mejora bajo un enfoque

disciplinado dirigido a una mejora continua de la empresa.

Esta fílosofia se basa en los principios siguientes: orientacióii hacia

el cliente; unidad de propósito de toda la organización, mejoramiento

continuo, calidad en la fiiente; priorización de los pocos vitales;

eliminación del temor; respeto y desarrollo de las personas y compromiso

e involucramiento de toda la organización con el liderazgo de la autoridad

superior.

-. .-

'"~~.minan~ dc Reinsenieria y Calidad Toral. INCAE. Noviembre 1995 " Seminario La Nueva Competitividad y Ia Calidad Tohi. impartido por Guillermo D. Seiva INCAE, Agosto 1995

Las prácticas de la Calidad Total se resumen e11 contacto directo

con clientes y suplidores; estrecha colaboración intra e

interorganizacional; inciusióii de calidad en la planificación estratégica;

análisis de competidores y de empresas excelentes; toma de decisiones

basada en evidencia; enfoque de solución de problemas; trabajo en

equipos; eliininación del desperdicio; capacitación en la visión de calidad

en toda la organización; facultar a los empleados y desarrollo del personal

en todos los niveles.

Para que los esfiierzos de Calidad Total tengan éxito, necesita

aplicar algunas técnicas como Círculos de Calidad (trabajo en equipo) y

Benchmarking; en los siguientes párrafos se hablará brevemente de éstas

dos técnicas.

Círculo de Calidad "es tin g u p o de personas que se reunen

voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de

calidad en su área, y en otras en su caso"'x. Es aconsejable que los

integrantes pertenezcan a la misma área de trabajo o que desempeñen

labores similares con el fin de que conozcan bien los problemas. Lo

ideal es siete u ocho; el número puede vanar, de un mínimo de tres hasta

un inaxirno de quince. realmente no es conveniente que sea demasiado

grande con el fin de evitar la participación y contribución adecuada de

todos y cada tino de los integrantes

i S Curso Taller de Circ~ilos de Calidad, Ministerio ds Hacienda, 1992

Los objetivos de los Circulos de Calidad son: reducir errores y

mejorar la calidad, inculcar trabajo en equipo, fomentar mayor

participación en el trabajo, incrementar la motivación. desarrollar

habilidades para resolver problemas, crear actitud para prevenir

problemas, mejorar la comunicación, desarrollar buenas relaciones

obrero-patronales, promover crecimiento personal y de liderazgo,

desarrollar conciencia de seguridad en el trabajo y promover reducción de

costos.

Hacer tanto énfasis en la calidad se justifica en que un alto grado

de ésta, garantiza tener compradores satisfechos y asegura su

permanencia como cliznte; se reduce el porcentaje de defectos y de

desperdicio que se traduce en mayor productividad y utilidades. Estas

últimas a su vez permiten una mayor seguridad en el trabajo de los

integrantes de la empresa.

El Benchmarking es otro nuevo concepto que viene a despertar

interés en aquellas empresas que están concientes de las exigencias del

actual tiirbolento entorno de los negocios: éste encaja en el proceso de

Planificación Estratégica, específicamente en el punto de unión entre la

planificacióii y la ejecución. En ningún momento está reemplazándolao al

contrario, es una herramienta de apoyo para la alta dirección cuando se

está plan~ficando.

Benchmarking "es un proceso sistemáticc y continuo para evaluar

los productos, servicios y procesos de habajo de las organizxiones que

son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el

propósito de realizar mejoras organizacionales" '"

Benchmarking entonces es dos cosas: proponerse metas utilizando

nomas exremas y objetivas y aprendiendo de los otros, aprendiendo

cuánto y, quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo.

Resumiendo tenemos que se debe aprender de los otros, identificarlos,

estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido.

Su principio fundamental es aprevder de Ics mejores, y es un

proceso que se puede utilizar para entender no sólamente a los

competidores, sino también a cualquier organización competidora o no,

grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave

es separar o aislar medidas comilnes en funciones similares (por ejemplo

manufactura, ingeniería, marketing y finanzas) y comparar las prácticas

de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican

como líderes o innovadoras en esa función especifica comercial.

19 Benchmarking. Michacl J. Spcndoline, Editorial Noma. la. Edición. 1994