objetivos de la reingeniería de procesos de los...
TRANSCRIPT
26
CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE SISTEMAS, SUBCONTRATACION
DE SERVICIOS (OUTSOURCING) Y COMERCIALIZACION. A. GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS.
Toda organización para realizar sus actividades en forma adecuada,
necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinación integral
de todos sus elementos. Con el objetivo de tener claro el papel de un
sistema, se citan a continuación algunos conceptos.
1. Conceptos básicos en Sistemas.
“Es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo
con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”.1
“Un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las
empresas para lograr así los objetivos de la misma.” 2
“Es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”.3
“Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo
particular, de acuerdo con un plan”.4
1 Menschel Richard F., Management By System, McGraw-Hill, p. 10 2 Place, Irene, Business Report Administrative Analysis, Michigan, p. 28 3 Hall, Artur D., Ingeniería de Sistemas, Limusa, p. 94
4 Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 3
27
En conclusión se puede decir que un sistema es una serie de funciones,
actividades, métodos u operaciones interrelacionadas entre sí, ejecutadas por
un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado por la organización.
Gráfico de los elementos interactuantes de un Sistema
Partes interactuantes de un Sistema
METODOS
PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS OBJETIVOS FUNCIONES
ACTIVIDADES TAREAS
OBJETIVO
COMUN
SISTEMAS
2.
La
imp
tom
la e
por
Es
mod
imp
Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 5
Figura No 2
Importancia de los Sistemas.
planeación y aplicación de sistemas constituye un elemento de vital
ortancia para el desarrollo de la empresa pública y privada; y requiere
arse no sólo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeación de
mpresa en sus etapas de estructuración y operación, sino con realismo,
que tiene un valor sólo en tanto que es práctico.
importante que los sistemas sean tanto realistas, objetivos y flexibles, de
o que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean
lantados.
28
Es necesario también que sean claros y que den posibilidad a cambios
estructurales pero no de esencia.
Por ejemplo un sistema elaborado sin haber considerado posibles situaciones de
cambio corre el riesgo de quedar obsoleto e inservible, por eso será necesario
hacerles modificaciones paulatinas, cada vez que aparezcan factores que
ameriten ajustes, cualquiera que fuera y que afecten de manera directa a la
organización.
3. Características de los Sistemas.
1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está
contenido en otros sistemas de carácter superior.
2. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones,
actúan y operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se
puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que
dicecciona todas las partes del conjunto.
3. La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones
incide en las demás y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la
importancia de las otras características, ésta constituye uno de los
soportes básicos para la construcción del modelo o matriz de análisis
administrativo.
4. Clasificación de los Sistemas.
Al comprender el significado y la importancia que tienen los sistemas será más
fácil clasificarlos debido que existen diferentes tipos.
29
4.1 Clasificación de los sistemas de acuerdo al autor Guillermo Gómez Ceja:
a) Sistemas determinísticos. Aquel en que las partes interactúan en forma completamente
predecible.
b) Sistemas simple determinista. Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones que revelan
un comportamiento dinámico completamente predecible.
c) Sistema complejo determinista. Para efectos prácticos se puede señalar la computadora electrónica,
que está formada por un sistema sumamente complejo o complicado y
determinista, porque la computadora hará únicamente lo que se le
indique.
d) Sistema determinista. Excesivamente complejo; para el caso se puede mencionar el
astronómico, puede ser descrito en cierta forma o en detalle, sin
importar que tan complejo sea.
e) Sistema probabilístico. En este no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que
sólo puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias; en
ocasiones un sistema debe ser descrito en formas y tiempo diferentes,
dependiendo de lo que se quiere decir.
30
f) Sistema simple probabilístico. Este sistema es imposible deducir, corresponde a un sistema simple,
pero impredecible.
g) Sistema complejo probabilístico. Este puede encontrarse en el reflejo condicionado de un animal que
responde a un estímulo con un mecanismo neutro para el placer y el
dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo. Se
puede predecir por medio de estadísticas.
h) Sistemas físicos. Estos tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con
objetos o artefactos reales.
i) Sistemas abstractos. En este todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistemas de
números y otros.
j) Sistemas concretos. Son los que por lo menos dos de sus elementos son objetos.
También se puede hacer una segunda clasificación de sistemas de acuerdo a su
origen:
a) Sistemas naturales. Los que se desarrollan de un proceso natural, es como la fotosíntesis.
b) Sistemas elaborados. Son aquellos en los cuales el hombre ha dado contribución al proceso
en marcha mediante objetivos, atributos o relaciones.
31
4.3 Clasificación de sistemas de acuerdo a su categoría.
a) Cerrados: son los que operan con poco intercambio; muchos
piensan que estos son ficticios ya que no operan en la realidad.
b) Abiertos: Todos los sistemas se encuentran inmersos en un
sistema circundante, que viene a formar un suprasistema.
Subsistema y Suprasistema. Cada elemento del sistema puede tener como subsistema y los
suprasistemas como subsistemas del sistema. Ejemplo: podría ser la
naturaleza donde existen varios elementos, como son: animales,
vegetales, agua, etcétera, todo el medio vendría siendo un subsistema del
sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un
subsistema del sistema total (suprasistema) y éste, a su vez un subsistema
del sistema planetario.
5. Componentes de los Sistemas.
Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:
a) Insumos. Constituyen los componentes que ingresan (entrada) en el sistema dentro del
cual se van transformando hasta convertirse en producto (salida).
b) Procesador. Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entrada,
en productos o salidas.
c) Productos. Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son
los fines y las metas del sistema.
32
d) Regulador. Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano.
e) Retroalimentación. Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o
sistema superior; mediante la retroalimentación, los productos inciden en el
sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven
a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas.
Figura No. 3
Gráfico de los Componentes de los Sistemas
AMBIENTE
REGULADOR
PRODUCTOS INSUMOS
AMBIENTE
AMBIENTE
RETROALIMENTACION
PROCESADOR
Fuente: Guillermo, Gómez Ceja, Sistemas Administrativos, McGraw-Hill, 1994, p. 11
33
6. Principios de los Sistemas (Según Jonnson, Kast y Rosenzwing). Todo sistema debe poseer principios que conlleven a una ejecución práctica, lo
cual constituirá una aplicación de los mismos en una forma ordenada y coherente.
1. El todo es primero y las partes son secundarias.
2. La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas
partes dentro de una.
3. Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las partes.
4. El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
5. La naturaleza de la parte y su función se deriva de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada para relación del todo a la parte.
6. El todo es cualquier sistema complejo o configuración de energía y se
conduce como una pieza única, no importando qué tan compleja sea.
7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus
relaciones, deberán evolucionar a partir del todo.
34
B. SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS (OUTSOURCING).
1. conceptos de Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
La Subcontratación de Servicios es una tendencia que permite a las empresas
responder a las exigencias del mercado como son la innovación tecnológica,
internacionalización de mercados, la creciente intervención de poderes públicos y
la velocidad a la que los nuevos productos son introducidos en los mercados,
está obligando a las empresas a plantear nuevas formas de gestionar sus
negocios para hacer frente al incremento de la competencia.
“Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la
razón de su negocio.”5
“Delegación en una organización externa de determinadas funciones de las
empresas”.6
“Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro
negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.” 7
5 http://www.outsourcing.com 6 Maestría en Administración y de Empresas, Política de Empresa II, Prof. Encarnación Ramos, Ciclo I/98
7 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
35
“El Outsourcing es la tendencia en la administración moderna que ha permitido a
empresas concentrar sus esfuerzos e inversiones en áreas que le son vitales,
delegando en otras organizaciones áreas enteras que aún siendo importantes no
son fundamentales para la producción.” 8
“El Outsourcing o contratación externa se ve como una alternativa de solución de
los problemas organizacionales; en particular, el Outsourcing informático busca
resolver los problemas generados por las respuestas incorrectas o tardías del
área informática interna a los requerimientos del resto de la organización.” 9
En base a la conceptualización anterior se concluye que Outsourcing es la
contratación y delegación de servicios externos especializados destinados a una
área funcional en particular, permitiendo así que la empresa original centre el
núcleo de sus funciones en su actividad principal, garantizando de esta manera
una mayor eficiencia en sus productos y servicios.
2. Beneficios de la Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través
de un enfoque que combina infraestructura tecnológica y física, recursos humanos
y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo. 10
8 www.yacambu.edu.ve/outsourcing.htm 9 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 14 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm 9 Brian Rothery – Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratación, Editorial Limusa, 1997
36
Esto obviamente implica que las empresas que están delegando o transfiriendo
ese trabajo a los proveedores externos se preocupen más por lograr ventajas
competitivas con el fin de adecuarse a las exigencias del ambiente y
necesariamente buscar la maximización de los recursos para alcanzar los
objetivos previamente fijados por la dirección.11
La compañía contratante logrará en términos generales, una funcionalidad mayor
a la que tenía internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en
virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
Entre otros están:
− La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing
se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, implantación,
administración y operación de la infraestructura.
− Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.
− Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
− A través de soluciones y Outsourcing se logra la contratación de servicios con
idéntica funcionalidad y distinción de costos.
− Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
− Derivación de funciones de difícil control.
− Se comprometen menos activos.
− La generación de barreras de entrada, consecuencia directa del desarrollo de
competencia básica.
37
− La mayor rapidez de acceso a las innovaciones autónomas, es decir,
aquellas que puedan introducirse independientemente de otras innovaciones.
Por lo anterior Outsourcing total implica la transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
3. Razones para adoptar la Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en
un 90 %.12
• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con
la razón de ser de la compañía.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
esta clase de problema.
• Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
• Acelerar los beneficios de Reingeniería.
38
4. Tipos de Subcontratación de Servicios (Outsourcing). En muchas ocasiones, para hacer frente a una demanda puntual de personal,
sea debido a una carga de trabajo inesperada o a la necesidad de afrontar una
tarea especializada, es más conveniente contratar un servicio exterior que tratar
de resolver el problema con los propios medios de la organización.
Es más rentable ponerse en manos de un socio de confianza que disponga de los
medios tecnológicos más avanzados, de los conocimientos y del personal
adecuados para solventar el problema al mínimo coste. Entre los tipos de
servicio de Outsourcing se encuentran:
a) Outsourcing de Producción. La externalización de las operaciones de producción por parte de una
organización viene determinada fundamentalmente por la variable flexibilidad,
entendida ésta como la aptitud que la empresa toma de forma muy rápida
para hacer frente, por ejemplo, a variaciones de demanda, sin sufrir por ello
una disminución de algunas de sus cualidades competitivas más importantes
ya sea en términos de costos, calidad o plazo de entrega.
Por este motivo, las empresas hoy en día se basan en una capacidad
productiva que podríamos denominar extensible, ya no sólo de la empresa
principal sino de la utilización conjunta de recursos productivos de las
empresas que participan de una manera u otra en las etapas sucesivas de la
cadena de transformación industrial.
b) Outsourcing Comercial: Marketing y Ventas. La Subcontratación de las funciones de marketing y ventas resulta una
alternativa efectiva para desarrollar nuevos canales de distribución en
mercados desconocidos.
12 http://sedesur.uanarino.edu.co/-accesod/outsour.htlm
39
La Subcontratación comercial le permitirá entrar con rapidez en un nuevo
mercado aumentando los ingresos y sin que crezcan los costos, siendo de
gran ayuda para iniciar una expansión internacional sin riesgos.
c) Outsourcing Comercial: Integrar o Subcontratar los servicios de logística y distribución. Esta técnica, especialmente aconsejable para fabricantes de productos con
alto valor tecnológico, le dará a una empresa la tranquilidad de poder contar
con un equipo de profesionales que planifiquen los canales y gestionen los
representantes y la localización de sus productos.
d) Outsourcing Tecnológico. Transferir todo o una parte de la gestión tecnológica evitando esfuerzos en
actividades que no son parte del núcleo de su negocio y a partir de ahí
dedicarse a actividades estratégicas para obtener una mejor relación calidad /
precio. Con el Outsourcing tecnológico se obtiene la posibilidad de elegir la
mejor alternativa disponible en el mercado, mayor capacidad tecnológica,
infraestructura a nivel mucho más amplio, experiencia multicliente,
profesionales más especializados, enfocados al servicio tecnológico, no a la
venta de equipos y ventajas de costos por economía de escala.
e) Outsourcing de Administración. El entorno de negocio actual es cada día más exigente con las
organizaciones, requiriéndoles un mayor nivel de competencia que las obliga
a actuar permanentemente sobre la eficiencia de sus operaciones.
40
En procesos como la Contabilidad, Logística, Administración de Clientes,
aunque no son los procesos clave del negocio, si la eficacia en el desarrollo
de los mismos no es la adecuada se produce un importante impacto sobre la
competitividad de la compañía, y al final es la cuenta de resultados y su
rentabilidad la que se ve afectada.
Bajo este modelo, las funciones de gobierno y control de procesos, así como
su orientación y estrategia son realizadas directamente por personal de la
organización cliente, concentrándose el prestador del servicio en el resto de
actividades del proceso.
De acuerdo a la opinión del mercado, el Outsourcing de hoy está dejando de
ser una herramienta para conseguir objetivos financieros concretos y ya se
asume como una estrategia que adoptan las compañías de éxito para mejorar
su posición competitiva. Estas compañías reconocen el impacto positivo que
el Outsourcing puede tener en la calidad de sus operaciones internas y en su
valor.
5. Decisión de la Subcontratación de Servicios(Outsourcing).
Figura No. 4
OUTSOURCING
BAJA
EFICIENCIA
INTERNA INSOURCING
CRITICAS NO CRITICAS
ALTA COMPETENCIA
Fuente: Revista. La Problemática del Outsourcing (pág. 90) Universidad Autónoma de Madrid. Autor F. Casani Fernández de Navarra
41
A la hora de considerar un contrato de Outsourcing sobre una función, hay que
tener en cuenta: 13
1. El nivel de competencia de la organización
2. La eficiencia interna.
Aquellos procesos que no son críticos en los resultados del negocio y donde la
organización interna tiene un alto nivel de competencia y vayan a continuar
siendo estratégicos en el futuro, no son los apropiados para realizar Outsourcing.
Los procesos que no son críticos en el objetivo final del negocio o que se prevé
que no vayan a hacerlo, es conveniente delegarlos en una organización
especializada, que los pueda considerar por sí mismo como estratégicos y
maximizar así su contribución al resultado global del negocio.
6. Contrato de Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
La Subcontratación es un acuerdo bajo el cual una empresa con una operación
grande que actúa como líder, como contratista o demandante, confía a una firma
pequeña que actúa como subcontratista, empresa auxiliar o suplidora, la
manufactura de partes, componentes, subensambles o con la provisión de
servicios industriales, de acuerdo a las especificaciones del contratista principal
para un determinado producto. 14
13 Revista. La Problemática del Outsourcing, Op. Cit. pag. 90 14 Fedepricap–AECI–Fusades. Proyecto Bolsas de Subcontratación Industrial–BS–para el Sector Metal Mecánica de El Salvador y Costa Rica
42
La relación estrecha cliente - proveedor debe materializarse en la forma de un
contrato muy detallado que intenta recoger las posibles contingencias; bajo el
contrato se comprometen a la consecución de un objetivo en términos de calidad
y nivel de servicio con un compromiso de reducción de costos y mejoras
continuas, garantizando en todo caso la aportación de recursos y herramientas
necesarias, sin embargo, los contratos siendo muy importantes no lo pueden
resolver todo.
Habría que establecer además relaciones de cooperación basadas en el mutuo
interés y confianza que son muy difíciles de mantener, pero que sin embargo,
aparecen como una necesidad en el entorno competitivo.
7. Elementos básicos de un Contrato de Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
Un contrato de Outsourcing posee elementos que son de vital importancia
para su buen desarrollo, estos son:
1- Precio: especificar las tarifas de todos los posibles servicios, incluso para
los que inicialmente no se vayan a utilizar.
2- Disposición: se deben incluir aspectos como la duración de la presentación
de servicios, así como cláusulas para determinar la recontratación por
parte del cliente.
3- Planes de contingencia: es conveniente identificar los tipos más probables
de incidentes y determinar las responsabilidades de cada una de las
partes en cada caso.
4- Seguridad de la información: el contrato reconocerá que el cliente es
dueño de los datos y que el proveedor lo custodia.
43
8. Pasos a seguir para llevar a cabo el proyecto de Subcontratación de Servicios (Outsourcing).
El comienzo de un proyecto de Outsourcing elaborado por una empresa lleva
aparejada una serie de pasos de vital importancia, de los cuales la mejor o peor
aplicación de estos puede llevar a lograr un compromiso beneficioso para las
partes, estos pasos son: 15
Paso 1: Lograr el compromiso Es una decisión clave desde el punto de vista que no se basa en un
simple estudio para ver si una función de la empresa puede
transferirse al exterior, sino también, que funciones propias internas
de la empresa deben transferirse.
Esta decisión además de involucrar a todo el personal, influye más
directamente en la alta gerencia encargada de tomar tal decisión
que a la postre implica ciertas amenazas, como por ejemplo: el
riesgo que correrían los accionistas que exigen responsabilidad de
sus acciones a los miembros de la dirección.
Normalmente se suele crear un comité de alta gerencia para la toma
de una delicada decisión como ver cual es la persona que se hará
cargo directamente del proyecto, entre ellos se encuentran el
director ejecutivo, un gerente, la propuesta de un proveedor
potencial, la propuesta de un consultor, etcétera.
15 Maestría en Administración y de Empresas, Op. Cit, p. 12
44
Paso 2: Selección de líder del proyecto. La elección del líder del proyecto ha de ser realizada por el director
ejecutivo en base a personas que posean habilidades o
conocimientos en el área de Ingeniería de Sistemas, Reingeniería
de Procesos de los Negocios, administración de materias y
compras, etcétera.
Puede ser adecuado además la elección de un consultor externo
con el riesgo de que no cuente con el conocimiento o experiencia
de un enfoque estructurado para el proyecto.
Paso 3: Diseño de la metodología detallada. No es más que incorporar una buena práctica a la toma de
decisiones gerenciales, incluye unos pasos sencillos que van desde
evaluación, pasando por la planeación y terminando en la ejecución
de un conjunto de decisiones.
FASE 0------Inicio.
En esta fase se toma la decisión administrativa inicial sobre:
+ Las razones estratégicas que han llevado a implantar el Outsourcing.
+ Los resultados finales esperados.
+ El establecimiento del equipo de trabajo.
+ Especificación del plan de proyecto donde se especifica el plan detallado
de la fase de evaluación. papeles y responsabilidades del equipo,
asignación de recursos, identificación de recursos externos, etcétera.
45
FASE 1 ------- Evaluación.
En esta fase se realiza funciones tales como establecimiento de las
medidas de referencia (niveles de servicios, costes actuales, tareas) y su
alcance junto a una evaluación del proyecto y evaluación de riesgos para
conseguir un único objetivo, lograr la factibilidad del proyecto.
FASE 2 ---- Plan detallado.
Se especificarán en esta fase cuáles son los requisitos en cuanto a
descripción del servicio, medidas del desempeño, asunción de riesgos,
además de tener presente la licitación y la documentación que requiere
ésta (reglamentación, emisión de solicitudes, invitación a proveedores,
estrategias de negociación).
FASE 3--- Contratar
Se realizará un proceso de licitación en cuanto a la emisión de los
candidatos, respuestas a consultas de candidatos, etcétera.
Posteriormente se evaluará y se tomará una decisión sobre la base de
entrevistas con dos o tres proveedores potenciales, sobre la base de
referencias que se tengan de ellos y en cuanto a la firma de los
encabezados de los acuerdos.
Por último en esta fase se realizará la concesión del contrato que conlleve
a la negociación final, a los términos de pagos y fechas y la revisión al
desempeño.
46
FASE ---- 4 Transferencia.-
En dicha fase se procederá a la planeación de la transición tocando aspectos
tales como:
- Establecimiento del equipo de transición.
- Activos e instalaciones.
Posteriormente se realizará la Reingeniería de la organización es decir:
- Reestructurar al personal.
- Revisiones detalladas.
- Confirmación de los gerentes de servicios.
Por último, se realizará la transición del servicio que implica la transición de
personal, los activos y los servicios.
FASE 5 -------- Administrar y revisar.
En esta última fase se requiere en primer lugar realizar una administración
regular que implica:
- Revisiones frecuentes.
- Revisiones del desempeño.
- Acordar pagos y sanciones.
- Mejora la calidad.
En segundo lugar hará falta revisar periódicamente aspectos tales como:
- Calidad del servicio.
- Cambios en el equipo.
- Cambios fuera del contrato original.
Por último se realizará la administración de la renovación que implica.
- Realización de una auditoria independiente del servicio.
- Revisar la validez del estudio de factibilidad visto en la fase de evaluación.
- Examinar alternativas.
47
Figura No. 5 Esquema de la Metodología del Outsourcing
Organización del cliente Transferencia de la Responsabilidad Contratista
Fase 5 Administración y revisión
Fase 3 contratar
Fase 2 plantear
Fase 1 evaluar
Fase 4 transición
Fase o iniciar
Contratar
procedimientos de revisión
plan de transición
estudio de factibilidad
Documentos claves
definición del servicio
acuerdo del nivel de servicio
Pa
Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit. P. 212
so 4: Elaboración del plan del proyecto.
Se realizará un plan detallado del proyecto, la asignación de tareas
y la selección y planeación de proyectos específicos para el
Outsourcing.
48
Paso 5: Creación del equipo del proyecto.
La selección del líder del proyecto es el paso más importante en la
creación del equipo del proyecto. Conviene que sus miembros
posean habilidades en Reingeniería de Sistemas, de Rediseños,
Mercadotecnia, Relaciones Públicas, Finanzas, Administración,
etcétera.
Paso 6: Implementación del estudio de evaluación.
Es muy importante este punto, porque a partir de éste se decide el
seguir adelante o no, el líder debe tener autorización desde un
principio para continuar con el proyecto hasta la selección de los
proveedores potenciales y el concurso de las mismas (licitaciones).
Paso 7: Informe de hallazgos y propuestas.
Es vital presentar un buen informe al consejo, el que lo escribe debe
tener habilidad para ello y deberá estar apoyado por diapositivas o
similares.
Paso 8: Selección / planeación de los proyectos específicos de Outsourcing.
Dependerá de la autoridad que se le haya otorgado al equipo, es
decir si necesitan la aprobación proyecto a proyecto o el estudiar el
mercado antes de subcontratar.
49
Paso 9: Selección de los proveedores.
Una vez seguida la metodología del punto 3 y haber tenido en
cuenta los riesgos latentes y temas legales no queda más que
proceder a elegir al socio.
Paso 10: Transferencia del contrato al controlador externo. Es simple rutina.
9. Las Fuerzas Impulsoras del Outsourcing. 9.1 Reingeniería de Procesos de los Negocios. Existen diferentes definiciones y enfoques de varios autores que definen a la
Reingeniería como una técnica administrativa que centra sus estudios en los
procesos de una empresa, entre las definiciones se pueden mencionar las
siguientes:
a) Concepto de Reingeniería de Procesos de los Negocios.
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. 16
“Es un enfoque para planear y controlar el cambio que significa rediseñar los
procesos de negocios y luego implementarlos”.17
16 Michael Hammer & James Champy, Reingeniería, Editorial Norma, 5ª. Reimpresión, 1994, p. 34
50
“ Es reciente, innovadora, no muy común y sin embargo parece ser el único
enfoque que funciona, por tanto Reingeniería debe limitarse al uso del término
Rediseño de Proceso de Trabajo de Negocios y a la implementación de los
nuevos diseños”.18
“Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y
de los sistemas y de las políticas y las estructuras organizacionales que las
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización”.19
Después de haber analizado las definiciones anteriores, se puede manifestar,
que Reingeniería es una técnica administrativa, que trata de romper con los
paradigmas empresariales, (cultura-proceso-organización), rediseñando procesos
de una forma radical y sencilla; volviéndolos coherentes entre sí, fáciles de
entender y aplicar, permitiendo con ellos una mejora continua en el desarrollo de
los mismos.
El análisis de las definiciones anteriores, lleva a concluir, que la Reingeniería es
un proceso de cambio que puede ser aplicado en las diferentes áreas de la
empresa (Producción, Mercadeo, Finanzas, Personal y Alta Dirección).
En conclusión, la Reingeniería está relacionada con el desarrollo y cambio
organizacional, por lo que se puede considerar como una técnica administrativa
complementaria a las diferentes formas de administración moderna.
Entre las más importantes se mencionan: La Administración por Objetivos, El
Control Total de Calidad, El Cambio Organizacional, El Desarrollo Gerencial, La
Auditoría Administrativa, Los Círculos de Calidad, El Justo a Tiempo y otras.
17 Morris Daniel y Blandon Joel, Edit. Mc Graw-Hill, Internacional Colombia, 1994, p. 15 18 Morris Daniel y Blandon Joel, Op. Cit. 16 19 Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark. Cómo hacer Reingeniería, Edit. Norma, 1ª. Ed., 1995. P. 8
51
b) Concepto de Proceso.
Si la Reingeniería se considera como una técnica administrativa complementaria,
en donde su objeto de estudio son los procesos del negocio; en tal sentido es
importante presentar la conceptualización relacionada con los procesos. A
continuación se detallan las definiciones que sostienen algunos autores.
“Es una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma
en un producto. Idealmente la transformación que ocurre en el proceso debe
agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y efectivo
para el receptor.”20
“Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente.”21
“Una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten insumos en
productos.”22
El análisis de las definiciones anteriores manifiestan que: Proceso, es toda
aquella actividad que al ser agregado un insumo, éste se transforma en un
producto o servicio que satisface las necesidades del consumidor.
c) Objetivos de la Reingeniería de Procesos de los Negocios.
Para que todo proceso se lleve a cabo, se debe poseer objetivos bien definidos
y acordes con los intereses de la organización.
20 Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Jhohanson, William A. Wheelek, Limusa, 1ª. Ed. 1994., p. 5 21 Michael Hammer y James Champy, Op. Cit. p. 37 22 Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p. 11
52
− Mejora de procesos y mejora de costos. Es la mejora de un proceso que
puede conducir a increíbles reducciones de costos de los procesos no
esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales
de reducción de costos.
− Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase. Dentro de los procesos de los
productos principales del negocio, pretender llegar a ser “el mejor de su clase”
con el esfuerzo de Reingeniería; al mismo tiempo que se logra la paridad
competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las
reglas.
− Establecer los puntos de innovación radical. Intentar encontrar y realizar
puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del
mejor de la clase, para todos los que están tratando de llegar a serlo.
d) Importancia de la Reingeniería de Procesos de los Negocios. La importancia de una Reingeniería radica esencialmente en que cuando se
rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a
ser multidimensionales.
Como por ejemplo: individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman
ahora decisiones por sí mismos, el trabajo en serie desaparece, los
departamentos funcionales pierden su razón de ser, los gerentes dejan de actuar
como supervisores y se comportan más bien como entrenadores.
Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las
de sus jefes, actitudes y valores cambian en respuestas a nuevos incentivos.
Casi todos los aspectos de la organización se transforman, siempre con el
objetivo de lograr éxito en la organización.
53
Así también, quiere decir que no solo elimina el desperdicio sino también el
trabajo. La mayor parte de la verificación, espera, conciliación, control y el
seguimiento, se eliminan con la Reingeniería, lo cual significa que las personas
destinan más tiempo a hacer trabajo real.
e) Características de la Reingeniería de Procesos de los Negocios.
− Varias tareas se combinan en una.
− Los empleados toman las decisiones.
− Los pasos en los procesos siguen un orden natural.
− Múltiples versiones del mismo proceso.
− El trabajo se realiza en el sitio razonable.
− Chequeos y controles se reducen.
− La conciliación se minimiza.
− Se hace un híbrido de operaciones centralizadas y descentralizadas.
f) Etapas de la Reingeniería de Procesos de los Negocios.
Etapa 1: Preparación. Su propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar
Reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio, una estructura
organizacional y una constitución para el equipo, finalmente un plan de acción.
54
Etapa 2: Identificación. Se desarrolla en una compresión del modelo de proceso orientado al cliente. La
identificación produce definiciones en los clientes, procesos y medidas de
rendimiento, también identifica procesos de valor agregado.
Etapa 3: Visión. Su propósito es desarrollar una visión de procesos, capaz de lograr un avance
decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados,
en esta etapa se identifican elementos del proceso, medidas comparativas de
rendimiento y oportunidades de mejoramiento.
Etapa 4a: Solución, Diseño Técnico. Consiste en especificar la dimensión técnica del nuevo proceso, lo cual producirá
descripciones tecnológicas, normas, procedimientos, sistemas, controles y los
diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos.
Etapa 4b: Solución, Diseño Social. Especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce descripciones
organizacionales, dotación de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a
empleados, planes preliminares de contratación de personal, educación,
capacitación y organización.
Etapa 5: Transformación. Su propósito es realizar la visión del proceso, esta etapa final produce versiones
piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y mecánicos de
cambio continuo.
55
Figura No. 6 Gráfico del Proceso de Reingeniería
4A: Diseño Técnico
4B: Solución Diseño
Social
5 Transformación
3 Visión 2
Identificación
1 Preparación
Fuente: Manganelly, Raymond L.; Klein, Mark., Op. Cit. p.
9.2 Reestructuración Organizacional.
a) Concepto de Reestructuración Organizacional. “Es la reducción de los niveles gerenciales (“aplanamiento de la organización”) y
acortamiento de la distancia entre el gerente ejecutivo y el trabajador de la
planta.”23
“Este proceso vertical va de la mano con el proceso horizontal de eliminación de
existencias reguladoras y los límites cada vez más difusos entre cliente y
proveedores, junto con el Outsourcing que está haciendo que pasen de los
papeles tradicionales de cliente-proveedor al de una sociedad estratégica”.24
Asimismo, la Reestructuración Organizacional se realiza a través del análisis de
la cadena de valores que proporciona las fuentes de ventajas competitivas y
23 Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit., p. 18 24 Brian Rothery – Ian Robertson, Op. Cit., p. 18
56
faculta la identificación de los componentes del negocio que podría resolver
mediante el Outsourcing.
Para entender que implica una Reestructucturación Organizacional es necesario
comprender lo que significa una estructura dentro de una organización.
¿Qué es la estructura?.
Las organizaciones crean la estructura para facilitar la coordinación de las
actividades y controlar las acciones de sus integrantes. La estructura se
comprende tres componentes. El primero se refiere al grado en que las
actividades dentro de la organización se dividen o diferencían.
A esto se le llama complejidad. Segundo, la medida en que se aplican las reglas
y procedimientos. Este componente recibe el nombre de formalización. El tercer
componente de la estructura es la centralización, que considera dónde reside la
autoridad de la toma de decisiones. En conjunto los tres componentes integran la
estructura de la organización.
Para tener un conocimiento mejor se describen los componentes antes
mencionados.
- Complejidad.
La complejidad comprende tres formas de diferenciación, horizontal, vertical y
espacial. La diferenciación horizontal incluye el grado de separación horizontal
entre las unidades. Se puede afirmar que, cuanto mayor sea el número de
ocupaciones diferentes en el seno de una organización que requieren
conocimientos y destrezas especializadas, más grande será su complejidad
horizontal. ¿Por qué? Porque las diversas orientaciones dificultan más la
comunicación de los integrantes de la organización y lo mismo sucede con la
coordinación de las actividades de la gerencia.
57
Cuando una organización tiene problemas de coordinación porque los contadores
de costos no logran entender las prioridades de los ingenieros industriales o
porque el personal de mercadotecnia y crédito persigue metas antagónicas, la
fuente de los problemas es la diferenciación horizontal.
La diferenciación vertical: se refiere a la profundidad de la jerarquía
organizacional. Cuantos más niveles haya entre la alta gerencia y los operativos,
más compleja será la organización.
Ello se debe a que existen mayores probabilidades de distorsión en la
comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal gerencial y
más problemático que la alta gerencia supervise de cerca la acción de los
operativos cuando hay más niveles verticales. Lo más seguro es que la
información, por tener que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía gerencial,
se deforme o se interprete erróneamente más que si tuviera que cruzar dos o tres
niveles solamente.
La diferenciación espacial se refiere al grado en que la ubicación de las
instalaciones físicas y el personal de una organización se hallan geográficamente
dispersos.
A medida que aumenta la diferenciación espacial también lo hace la complejidad,
pues la comunicación, la coordinación y el control se tornan más difíciles.
- Formalización.
La formalización denota hasta que punto los puestos de una organización están
estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalización, su titular tiene un
mínimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cuándo hay que hacerlo y
cómo se hará. Cabe suponer que los empleados manejen siempre los datos de
entrada en la misma forma, produciendo así los mismos resultados.
58
Hay descripciones explícitas de trabajo (puestos), muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos en las empresas donde exista un alto grado de formalización.
Cuando ésta es la escasa, los comportamientos laborales no están muy
programados y los empleados gozan de gran margen para ejercer su libertad en
el trabajo. El grado de formalización varía ampliamente entre las organizaciones
en el seno de ellas.
- Centralización.
En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman las decisiones. Los
gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquellos. En el
otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae
sobre los gerentes más cercanos a la situación. Al primer caso se le llama
centralización; al segundo, descentralización.
El término centralización designa el grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. El concepto incluye sólo la
autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al puesto.
Así también es importante completar el concepto con la palabra organizacional.
Es decir conocer ¿Qué es una Organización?.
La organización es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de
dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para
alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.25
b) Importancia de la Reestructuración Organizacional. No hay empresa que no cuente con una Estructura Organizacional la cual impone
políticas, reglas y procedimientos que ayudan a coordinar las actividades que
ocurren diariamente dentro de la misma, pero al mismo tiempo limitan la libertad
del empleado.
25 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y aplicaciones, 3ª. Ed., Prentice Hall, 1987, p. 5
59
La estructura puede afectar las actitudes y comportamientos de los miembros
dentro de una organización.
De hecho la forma en que las empresas están estructuradas varían y de su
desempeño y/o funcionamiento depende el éxito de la empresa.
Es por ello que al tener claro como funciona la Estructura Organizacional de una
empresa puede apreciarse el ritmo de trabajo que los empleados adoptan, es
decir, si realmente el empleado se siente cómodo dentro de la empresa y no
restringido como suele ocurrir muchas veces por la misma.
Si es el caso, es de vital importancia aplicar una Reestructuración
Organizacional, la cual busca una mayor flexibilidad dentro de la empresa para
que la coordinación y la comunicación lleguen a un equilibrio para lograr el mejor
desempeño empresarial.
c) Clasificación de las Estructuras de la Organización.
Estructura Mecanicista y Orgánica.
La Estructura global de una empresa generalmente cae en uno de dos diseños.
Estructura mecanicista.
Se caracteriza ésta por gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciación
horizontal), mucha formalización, una red limitada de información (casi siempre
una comunicación descendente) y escasa participación de los miembros de bajo
nivel en la toma de decisiones. Esta estructura es rígida, se basa en la autoridad
y en una jerarquía bien definida para facilitar la coordinación.
60
Estructura orgánica. Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información
(por medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una
buena participación en la toma de decisiones.
La estructura orgánica es flexible y se adapta a las circunstancias. La
coordinación se logra en ella por una comunicación y ajuste constante.
La dicotomía mecanicista-orgánica es una designación útil para hacer
generalizaciones sobre las estructuras de la organización. Con ello puede
introducirse dos formas estructurales específicas que contienen ingredientes
especiales de ambos tipos de diseño.
Estructura burocrática. Sirve para describir ciertas organizaciones. La estructura burocrática presenta la
mayor parte de las características propias del modelo mecanicista.
Para muchos el término burocracia denota automáticamente multitud de atributos
que implican ineficiencia: trámites, aplicación rígida de normas y repetición de
trabajos. Pero cuando se habla de ella se refiere al diseño estructural que el
sociólogo alemán Max Weber atribuye las siguientes características:
- División del trabajo. El trabajo de cada persona se divide en tareas sencillas,
rutinarias y bien definidas.
- Jerarquía bien definida de la autoridad. Hay una estructura formal de niveles
múltiples, con una jerarquía de puestos o cargos. Cada cargo inferior está
bajo la supervisión y control de otro superior.
- Gran formalización. Para garantizar la uniformidad y regular el
comportamiento de los empleados, existe una gran dependencia respecto a
las reglas y procedimientos formales.
61
- Naturaleza impersonal. Las sanciones se aplican de modo uniforme e
impersonal, a fin de evitar que intervenga la consideración de la personalidad
de los individuos y las preferencias personales.
- Decisiones del empleo basadas en los méritos. Las decisiones de promoción
y la selección se basan en cualidades técnicas, en la competencia y en el
desempeño del candidato.
- Posibilidad de seguir una carrera. Los empleados deben seguir una carrera
dentro de la organización. A cambio de ese compromiso profesional, se les
da empleo permanente, es decir, no pierden su trabajo aún cuando ya no
sean muy eficientes o sus habilidades se tornen obsoletas.
- Separación neta entre el trabajo y la organización y la vida personal. Para
impedir que las exigencias e intereses de la vida personal interfieran con la
conducta impersonal y racional de las actividades organizacionales, ambas se
mantienen totalmente separadas.
Estructura adhocrática (de adhocracia). Combina casi todos los rasgos de la estructura orgánica. Es decir, la estructura
es flexible y se adapta a las circunstancias. La coordinación se logra en ella por
una comunicación y ajuste constante.
Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información
(por medio e la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una
buena participación en la toma de decisiones.
Estructura simple. La generalidad de las organizaciones pequeñas, o de las que apenas comienzan
utilizan la estructura simple. Las estructuras simples se caracterizan
principalmente por lo que no son, no por lo que son.
No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad está centralizada en
una sola persona. En general, son más orgánicas que mecanicistas.
62
Estructura funcional. La característica distintiva de esa estructura consiste en que se agrupan las
especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como
mercadotecnia, contabilidad, fabricación y personal se agrupan bajo un jefe
funcional que reporta a oficinas centrales.
La estructura funcional goza de gran aceptación debido a su compatibilidad con
la estructura burocrática, es decir maximiza los ahorros obtenidos con la
especialización.
El hecho de agrupar las especialidades brinda ahorros de escala y reduce la
duplicación de personal y equipo, los empleados tienden a sentirse cómodos y
satisfechos por ser parte de un grupo homogéneo donde todos sus compañeros
hablan el mismo lenguaje.
Estructura por producto.
Esto quiere decir que se estructura la organización a partir de las líneas de
producto. Cada grupo es responsable de su propio producto, incluyendo
aspectos como Ingeniería, Fabricación, Montaje y Mercadotecnia.
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de
producto es responsable de todas las facetas que rodean al producto.
Estructura matricial. La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. En teoría procura
aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias.
63
Es decir, la ventaja consiste en agrupar a los especialistas en materias afines,
con lo cual se reduce al mínimo el número necesario y se logra reunir y compartir
los recursos especializados en los diversos productos.
9.3 Benchmarking.
El Benchmarking, es una técnica que está cambiando las perspectivas de los
ejecutivos y directores en todo el mundo, pues les revela lo bueno, lo malo o
mediocre en la empresa en diferentes aspectos del negocio, al compararse con
empresas de clase mundial.
Dicha técnica proporciona medidas y objetivos realistas para cada uno de los
procesos dentro las organizaciones, ya sea esta manufacturera o de servicio,
así como organizaciones grandes o pequeñas. a) Concepto de Benchmarking. "El Benchmarking es un proceso continuo y sistemático, para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas con la finalidad de la propia mejora
organizacional”.26
"Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los
otros: aprendiendo "cuánto" y, tal vez lo que es más importante, aprendiendo
"cómo".27
26 Michael Spendolini, Benchmarking, Editorial Norma, 1a. edición, 1994 Colombia, p. 5 27 Robert J. Boxwell Jr., Benchmarking para competir con ventaja, McGraw-Hill, 1995, p. 15
64
“El proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos
sobresalientes de organizaciones en todo el mundo para poder ayudar a la
empresa a mejorar su desempeño ”.28
Se puede concluir que el Benchmarking, es un proceso que realizan las
empresas para identificar, adaptar las mejores prácticas sobresalientes de las
organizaciones en todo el mundo, con el objeto de ser líderes en el mercado y
mejorar el desempeño dentro de las mismas.
b) Objetivos del Benchmarking.
− Contribuir al desarrollo del plan estratégico anual de la empresa mediante el
desarrollo de metas realistas destinadas al logro de los factores decisivos
para el éxito de la organización.
− Ayudar en los imperativos del negocio que participan en la satisfacción del
cliente, en el desempeño de los procesos y en los resultados de la empresa.
− Contribuir al mejoramiento sostenido de los procesos empresariales clave
mediante la identificación de las "mejores prácticas" que facilitan las
oportunidades de desarrollo organizativo.
− Determinar las metas del desempeño en relación con las prácticas más
avanzadas.
c) Importancia del Benchmarking. Un negocio debe cambiar sus paradigmas para mantenerse a la vanguardia o
para mantener una ventaja competitiva, por tanto una vez que se comprenda la
28 John Macdonald y Steve Tanner, Cómo entender el Benchmarking en una semana, Editorial Panorama, 1ª.Ed., 1998., p. 7
65
necesidad del cambio, es importante la puesta en marcha de un proceso que permita identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas más
efectivas de todos los sectores empresariales.
Es allí donde el Benchmarking surge como esa alternativa estratégica para llegar
a cabo dicho fin, ya que se logra una excelente fuente de ideas de negocios,
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la
empresa, además de que es una ayuda para identificar las mejores prácticas
empresariales.
d) Elementos claves del Benchmarking. Como todo proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su
posición de liderazgo es importante aplicar los siguientes elementos.
− Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
− Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que se va a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
− Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no
sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de
Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en
el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que
satisfacen las necesidades del cliente.
66
− Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prácticas dentro del sector.
− Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
− Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.
e) Principios del Benchmarking. Topo proceso para que se de con efectividad debe poseer principios bien
definidos y acordes con las necesidades de la organización, para el caso se
mencionan los siguientes:
1. El principio fundamental de Benchmarking es aprender a ser mejores, es un
proceso que se puede utilizar para conocer no solamente los competidores,
sino también a cualquier organización competidora o no, grande, pequeña,
pública, o privada local o internacional.
2. Es muy eficiente para poder producir mejoras.
3. Ayuda a la organización a introducir sus mejoras mas rápidamente.
4. Es una herramienta útil para recopilar información durante el proceso de
planeación estratégica.
67
5. La información de Benchmarking se utiliza frecuentemente para medir el
estado del mercado y predecir sus potenciales.
6. Proporciona una fuente de información con respecto al giro que puedan estar
dando los participantes claves de mercado.
7. Es una excelente fuente de ideas de negocios, uno de los beneficios primarios
de Benchmarking a gran escala es que impone a los individuos nuevos
productos, procesos de trabajo y formas de manejar la empresa.
f) Etapas de Benchmarking.
El autor Robert Boxwell plantea que el Benchmarking consta de cinco etapas.
Etapa 1. Determinar a que se le va hacer Benchmarking.
El promotor del proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) debe
hacer un diagnóstico de la empresa para identificar los factores críticos de éxito,
es decir, aquellos factores claves e importantes que afectan el desarrollo de una
organización, con el fin de aplicar el Benchmarking en uno de los factores críticos
en que la empresa considera más deficientes.
También en esta etapa se identifican los clientes del Benchmarking que son
aquellas personas que participan en el intercambio de información del
Benchmarking.
68
Etapa 2. Formación del Equipo de Benchmarking.
Este equipo será el responsable de preparar la propuesta de Benchmarking por
tanto se debe crear una organización de personas e instituciones para los
objetivos del proceso de Benchmarking. Los integrantes del equipo más
importantes son:
− Gerente General: Este es el responsable de la planificación y líder del
proceso de Benchmarking.
− Equipo de trabajo: Está constituido por recolectores y analistas de información
de una misma área de trabajo o todo el personal de la organización
dependiendo en el área que se pretende trabajar.
− Clientes de Benchmarking: Personal de otras organizaciones que participan
en el intercambio de información, lo cual constituye un aporte importante
dentro del proceso.
− Facilitador del Benchmarking: Empresa con experiencia en proceso de
Benchmarking y reconocida como líder en proceso de trabajo, la cual sirve
como consultora y controladora en la empresa que inicia el Benchmarking,
para que realice todas las etapas con éxito.
− Organizaciones y unidades de apoyo: Son empresas, instituciones y
personas que brindan apoyo a empresas que comienzan el Benchmarking,
este apoyo puede ser de tipo bibliográfico, legal, ético, métodos de
recolección de información y asesoría, los cuales constituyen soportes
vitales para el desarrollo del proceso.
Etapa 3. Identificación de los socios del Benchmarking.
El propósito es el intercambio mutuo de la información que beneficia a todas las
partes es decir identificar aquellas empresas que son líderes o mejores en sus
prácticas, con el objeto de que puedan brindar una información valiosa y que
sirvan para que la organización logre los objetivos fijados.
69
Por lo general es recomendable que los participantes tengan experiencia en el
campo, de lo contrario sentirán que están faltando a los códigos éticos de la
organización.
Al finalizar esta etapa se deberá tener una lista de los socios potenciales, para
filtrarlos de modo que se pueda decidir a cuáles acercarse para solicitarle una
visita.
Etapa 4. Recopilación y Análisis de la información del Benchmarking.
Para que una recolección de información sea eficaz, es necesario realizarla en
una forma estructurada con el fin de recopilar información que permita a las
empresas realizar sus actividades, por medio de instrumentos para la recolección
de datos, este puede ser un cuestionario, entrevista personal, telefónica y
después evaluar y analizar los mejores procesos de las organizaciones que
participan en dicho proceso.
Etapa 5. Actuar (presentación de resultados).
Es decir, se debe hacer una retroalimentación de todas las etapas para que este
proceso tenga el éxito esperado.
En base a lo anterior la empresa debe tomar decisiones para introducir mejoras o
nuevos procesos de trabajo dentro de la organizaciones, después se evalúa todo
el proceso para aplicarlo dentro de la empresa.
70
Figura No. 7 Gráfica del Proceso de Benchmarking.
Recopilar y analizar la
información
Actuar
Identificar los socios
Formar un equipo
Determinar a que se le va hacer
Proceso
de Benchmarking
Fuente: Robert Boxwell, Op. Cit. 24 g) Tipos de Benchmarking.
Al aplicar la herramienta de Benchmarking hay que tomar en cuenta que existen
diferentes tipos. Por lo cual es de vital importancia examinar la situación y tomar
la decisión idónea.
Entre los tipos de Benchmarking se mencionan los siguientes:
1. Interno:
Utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con
otros.
71
2. Cooperativo:
Consiste en contactar con las empresas mejores en su clase que no sean
competidores directos en su rubro para compartir sus prácticas y procesos
asegurando de esta manera una retroalimentación y una cooperación mas
estrecha entre ellas.
3. Colaborador:
Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad en
particular, esperando todas ellas mejoras basándose en lo que van a aprender.
4. Competitivo:
Significa medir sus funciones, proceso, actividades, productos o servicios
comparando con las competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el
caso ideal los mejores en su clase.
9.4 Nuevas Alianzas. Pensar y actuar estratégicamente en alianzas y/o asociaciones representa un
reto, porque involucra cambios estructurales de la empresa, que vienen dados
por los mismo cambios en el pensamiento de sus responsables. Y para lograr un
mayor entendimiento es importante definir el concepto de Nuevas Alianzas.
a) Concepto de Nuevas Alianzas. “Es toda unión voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas, que
ponen sus fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les permitan
estar en mejor situación competitiva.” 29
29 http://www.barquisimeto.com/cielorojo/gerencia/ar0301.html
72
“La unión de personas, empresas o países mediante la cual se da un compromiso
de ayuda o apoyo mutuo”.30
“Las alianzas son acuerdos entre empresas para compartir recursos,
capacidades o actividades con el propósito de aumentar su aprendizaje y mejorar
sus respectivas posiciones competitivas. Las mismas pueden materializarse a
través de una inversión en una de las empresas o no”.31
“La alianza de negocios se define como la creación de asociaciones cooperativas
entre las partes de una organización y entre ésta y sus proveedores y clientes.
La alianza de negocios ocurre a través de un acopio de recursos y en una
atmósfera de confianza que se orienta hacia una mejora continua y mutua”.32
Por lo anterior, puede concluirse que las Nuevas Alianzas son acuerdos a los que
recurren las empresas para compartir recursos desarrollados y abundantes en
una empresa, y escasos en otra; tanto en el aspecto financiero y de personal,
como en las áreas comercial, técnica, tecnológica, producción, etcétera.
Cabe mencionar que las alianzas toman diferentes formas; las mismas pueden ir
desde uniones breves e informales hasta fusiones y adquisiciones; éstos son
esencialmente acuerdos donde organizaciones independientes comparten la
autoridad administrativa, establecen vínculos sociales, aceptan propiedad
conjunta, comparten riesgos, etcétera.
30 Revista Entrepreneur: La Unión hace la fuerza: Una alianza estratégica para su negocio, p. 34 31 http://www.capitalallianc.com/spanish/AlianzasEstrategicas.htm 32 Charles C. Poirier y William F. Houser, Alianzas Empresariales para la Mejora Continua, Editorial Panorama, 1ª. Ed., 1994, p. 67
73
Las formas más comunes en los últimos años que han caracterizado las alianzas
estratégicas son las "fusiones y adquisiciones"33.
Fusión: Es la unión de dos o más empresas, mediante la adquisición directa
que una hace de los activos netos de otra, no subsistiendo más la empresa
adquirida como entidad jurídica independiente.
Adquisición: Sucede cuando se adquieren la mayoría de las acciones de una
compañía, lo cual permite entrar en posesión de sus activos y ser responsable
por sus pasivos. Es la compra del capital social de una empresa por otra
compañía y en la cual el negocio adquirido no pierde su entidad jurídica.
b) Objetivos de las Nuevas Alianzas. - Accesar a nuevos mercados con el objetivo de que las empresas
internacionales busquen asociarse con empresas de otros países, que
aunque de menor tamaño, conocen el área para alcanzar un nicho de
mercado.
- Actualizar y mejorar la tecnología con el objetivo de obtener un Know-how
(traspaso de experiencia) en ciertas áreas tecnológicas y así cubrir de una
manera eficiente “x” operación.
- Minimizar los riesgos de una inversión de productos o de investigación y
desarrollo para lograr una mayor rentabilidad de la empresa.
- Superar las barreras de los mercados.
- Compartir riesgos.
- Mercadear nuevas líneas de productos.
33 http://www.camarasantiago.com/infocamara/n35a6/alianzas_estrategicas.htm
74
c) Importancia de las Nuevas Alianzas.
Las Nuevas Alianzas son acuerdos, que buscan ser un medio para agrupar y
obtener los recursos que una sola de las partes de la nueva asociación sería
incapaz de reunir para responder con rapidez a los cambios competitivos
observados en muchas industrias. A su vez son instrumentos que permiten a los
socios compartir los potenciales riesgos, y a la vez, permiten combinar las
fortalezas de las partes.
Hoy en día, para lograr obtener éxito en las empresas solamente se logrará
mediante fuertes inversiones en las plantas de producción, adquisición de nuevas
tecnologías o mejoramiento de logística, investigación, desarrollo y
comercialización.
Sin embargo, es posible que una empresa por sí sola no tenga recursos para
realizar estas inversiones y alcanzar la capacidad requerida para competir con
sus rivales extranjeros. Es por ello que las alianzas permiten a sus integrantes
cumplir con objetivos que les serían muy difíciles, por no decir imposible, lograr
por sí solos.
d) Tipos de Nuevas Alianzas.
Principalmente, hay dos tipos de alianzas:
Aquellas en las que se busca crear una nueva entidad económica y jurídica
que son aquellas que, deseando compartir actividades, incluyen acuerdos de
inversiones de capital y/o financiamiento por parte de una de las empresas.
En este grupo se incluyen los siguientes tres acuerdos:
- La creación de una empresa totalmente nueva.
75
- Participación como accionista de la otra.
- Fusión de ambas en una sola empresa.
El segundo tipo de alianzas no crean una nueva entidad económica y jurídica
sino que sólo tienen como fin transferir tecnología, compartir acceso de
capacidad productiva, compartir canales de distribución, marcas, etcétera.
Este tipo de coaliciones pueden dividirse en:
- Comerciales: en las cuales empresas extranjeras pretenden compartir
recursos con empresas nacionales para acercarse a los mercados en las
que éstas últimas operan y/o conocen.
- Tecnológicas: permiten a las empresas tener acceso más fácil y rápido a
tecnologías de producto o proceso, difíciles de obtener por sí mismas.
- Producción: pretenden lograr mayor volumen de actividad productiva para
alcanzar economías de escala y acelerar su curva de aprendizaje.
e) Ventajas de las Nuevas Alianzas. Algunas de las ventajas que se pueden conseguir con la realización de las
alianzas son:
− Escala: la formación de cadenas de compra, mejora la capacidad de
negociación y permite obtener descuentos, tanto en mercadería, como en
instalaciones y servicios.
− Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a
créditos, tanto bancarios como comerciales, a través de la financiación interna
del grupo y/o al aumento de los avales a presentar.
76
− Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fijos como por
ejemplo, prorrateando el costo de los asesores entre todos los comercios
integrantes. También permite el acceso a servicios específicos que son
inaccesibles individualmente, tales como asesores en ambiente,
mercadotecnia, etcétera.
− Capacitación: en este caso, el agrupamiento posibilita la contratación de
facilitadores para que dicten cursos, como también solventar los gastos de
enviar a algún integrante a seminarios y talleres, dictador en el país o en el
exterior. Otra modalidad de capacitación que permite esta estrategia es la de
editar publicaciones de información y asesoramiento par ser repartidas entre
los integrantes y los clientes.
− Promoción: la constitución de cadenas permite realizar una mejor promoción
de las mismas o de las zonas comerciales donde se encuentran instaladas.
− Gestión: el gerenciamiento en común de diferentes negocios permite bajar
costos, realizar promociones, concursos y publicidad; mejorar la
ambientación, manejar tarjetas de crédito y de descuento propias, etcétera
− Transporte: Permite reducir el costo y el tiempo del mismo cuando se realiza
una compra conjunta. Además, posibilita organizar un servicio de entrega a
domicilio a los clientes.
− Servicios a clientes: mediante la asociación se puede asegurar un cierto
nivel de servicios al cliente, como por ejemplo la emisión de una tarjeta de
crédito, el financiamiento de las compras, etcétera.
77
− Integración vertical: la asociación permite aumentar la escala, el respaldo
económico y con ello, el poder de transacción. Con esta estrategia, es posible
acortar y hacer eficiente la cadena comercial, eliminando eslabones y
llegando directamente a la industria o a los grandes acopiadores. De esta
forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos márgenes de
comercialización que antes quedaban en manos de los intermediarios.
f) Una Relación mejorada entre Clientes y Proveedores.
La relación cliente- proveedor pasa a tener una calidad de sociedades para
beneficio mutuo.
Se describe una mejor relación, en la cual la unión de ambas partes:
organización del cliente y del proveedor gozan de unos niveles nuevos y más
altos de capacidad debido a las alianzas contraidas. El departamento de
compras sigue negociando con los representantes de ventas, pero los
departamentos de producción de ambas organizaciones sostienen un diálogo
significativo que les permite considerar que lo que ayudará a ambas partes
mejorará el desempeño.
La mercadotecnia permite a los miembros del grupo de diseño del producto
sentarse a desarrollar nuevos productos y servicios, de manera que los tiempos
de ciclo se reduzcan y la innovación se adapte mejor a las capacidades de
ambos grupos. La alianza se extiende hasta convertirse en una relación entre el
embarque y la recepción de modo que el producto se entregue no sólo a tiempo
sino de manera que ayude a ambas firmas.
78
Figura No. 8 Gráfico de Una Relación mejorada entre Clientes y Proveedores
Alianza
Compras Diseño Producción Embarques
Organización
Cliente
Organización Proveedora
Ventas Mercadotecnia Producción Recepción
Oportunidades y Problemas
Fuente: Charles C. Poirier y William F. Houser, Op. Cit. 69
9.5 Proceso Completo de una Administración más Estrecha.
Al hablar del empleo de la palabra Administración existen diferentes enfoques de
autores que definen a la Administración de la siguiente manera:
a) Concepto de Administración más Estrecha.
“Es el proceso de emprender un programa de capacitación/familiarización
cruzada que permita al personal adquirir experiencia de cada función y solicitar
sugerencias e ideas”. 34
34 Brian Rothery – Ian Robertson. Outsourcing. La Subcontratación, Editorial Limusa, 1997, P.79
79
Esto podría tener poco potencial en algunas compañías pero un enorme potencial
en otra. Muchos gerentes ejecutivos y miembros del personal están limitados
por la descripción de sus puesto. El aplanamiento de las estructuras
organizaciones y la eliminación de existencias reguladores han reducido esta
limitación, pero un enfoque verdaderamente radical podría producir resultados
substanciales. Por ejemplo ¿es posible que el jefe de diseño pudiera pasarse a
mercadotecnia, o el director de mercadotecnia a diseño?.
Por lo anterior, se puede manifestar que Administración más Estrecha es un
proceso que busca obtener el máximo aprovechamiento de los recursos con que
cuenta una empresa así como la coordinación de las cosas y personas que la
integran, por medio de un intercambio de capacitación.
Para una mayor comprensión se detalla a continuación los conceptos de
Administración:
“La Administración es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,
ejecutar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos
manifestados, mediante el uso de seres humanos y de otros recursos”.35
“Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social”.36
“El proceso de planear, instrumentar y evaluar los esfuerzos de un grupo de
personas que trabajan para lograr una meta común”.37
35 George Terry Principios de Administración., Cecsa, Edi. Continental. 5ª. Impresión, 1981, P. 20 36 Agustín Reyes Ponce, Administración de Empresas Teoría y Práctica I Parte, Limusa, 30ª. Reimpresión. 1983, P. 26 41 Fundamentos de Marketing. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, 9ª. Ed., Ed. Mc Graw Hill, 1992, P 693
80
b) Importancia de una Administración más Estrecha. La administración es parte efectiva de los esfuerzos humanos ya que ayuda a
obtener un mejor equipo, plantas, oficinas, productos, servicios y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión e imaginación.
Así también es la técnica que ayuda a cualquier empresa a coordinar sus
elementos, es decir, que a través de ella se obtiene un mejor aprovechamiento
de los recursos que posee.
La importancia de la Administración más Estrecha se fundamenta en que se da
dondequiera que exista un organismo social y el lograr la eficiente coordinación
de todos los elementos contribuye a una excelente integración, proporcionando
beneficios potenciales ya que con un intercambio de capacitación, se le permitirá
al personal adquirir experiencia de cada función en la empresa,
independientemente de las que ya tiene asignadas.
c) Características de la Administración.
1. Su universalidad.
2. Su especificidad.
3. Su unidad temporal.
4. Su unidad jerárquica.
81
d) Etapas de la administración. Según el autor Agustín Reyes Ponce la Administración comprende dos etapas:
Etapa de la Mecánica Administrativa.
Previsión.
Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea lograr
por medio de un organismo social, la investigación y valoración de cuales serán
las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta
determinar los diversos cursos de acción posibles. La previsión comprende tres
elementos:
- Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines.
- Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que
puede encontrarse.
- Cursos Alternativos: trata de la adaptación genérica de los medios
encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades de acción
distintas existen.
Planeación.
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades,
etcétera, necesarias para su realización.
82
Comprende por lo mismo tres elementos:
- Políticas: principios para orientar la acción.
- Procedimientos: secuencia de operaciones o métodos.
- Programas, Pronósticos, Presupuestos: fijación de tiempos requeridos.
Organización.
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia. Comprende tres elementos:
- Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes
actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
- Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada
nivel.
- Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.
Etapa de la Dinámica Administrativa
Integración.
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos
medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más
eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y
buscando su mejor desarrollo.
83
Comprende cuatro elementos:
- Selección: técnicas par encontrar y escoger los elementos necesarios.
- Introducción: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social
- Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita
progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
- Integración de las cosas.
Dirección.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
más eficaz los planes señalados. Por lo tanto comprende los siguientes
elementos:
- Autoridad: es el principio del que deriva toda la administración y, por lo
mismo, su elemento principal que es la dirección. Su estudio es como
delegar y como ejercerla.
- Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva
al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste,
hacia cada órgano y célula las órdenes de acción necesarias, debidamente
coordinadas.
- Supervisión: la función última de la administración es el ver si las cosas se
están haciendo tal y como se habían planeado.
84
Control.
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber
si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres elementos:
- Su establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la
comparación, base de todo control.
- Su operación de los controles: ésta suele ser una función propia de los
técnicos especialistas en cada uno de ellos.
- Su interpretación de resultados: ésta es una función administrativa, que
vuelve a constituir un medio de planeación.
Sintetizando se puede decir que aunque existe una estrecha relación ente los
seis elementos, puede definirse más claramente así:
Previsión y Planeación: están más ligadas con “lo que ha de hacerse”.
Organización e Integración: se refieren más al “como va a hacerse”.
Dirección y Control: se dirigen a “ver que se haga y como se hizo”.
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, se
hace una síntesis de las etapas, elementos y fases que lo conforman, plasmados
en el siguiente esquema.
85
igura No. 9 Esquema Etapas Específicas de la Administración
Fase Etapa Elemento
Mecánica 1. Previsión Objetivos
Investigaciones
Cursos alternativos
2. Planeación Políticas
Procedimientos,
Programas, Pronósticos,
Presupuestos
3. Organización Funciones
Jerarquías
Obligaciones
Dinámica 4. Integración Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las cosas
5. Dirección Autoridad
Comunicación
Supervisión
6. Control Su establecimiento
Su operación
Su interpretación
Fuente: Agustín Reyes Ponce, Op. Cit., p. 64
86
e) Principios de la Administración. Henry Fayol es considerado por muchos como el padre de la Administración, él
creó los principios administrativos.38
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al general.
7. Remuneración al personal.
8. Centralización.
9. Jerarquización o cadena de mando.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
10. Teoría del campo de Kurt Lewin Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos
suposiciones básicas:
1- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes que lo rodean.
38 José María Melgar Callejas, Ciencias Auxiliares del Mercadeo, Enero 2000, p. 30
87
2- Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,
llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una
interrelación dinámica con las demás.
Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la
persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero más que eso, es el
ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas
o la situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y
determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva
cuando puede p pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es negativa
cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio.
Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden
a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle
repulsión o alejamiento.
La atracción es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la persona
o hacia la situación en tanto que la repulsión es una fuerza o vector que impulsa
a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situación.
Una fuerza tiende siempre a producir un “movimiento” en cualquier dirección.
Cuando dos o más fuerzas actúan al mismo tiempo sobre una persona, el
movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En algunas
oportunidades, el movimiento producido por las fuerzas puede ser detenido por
una “barrera” (impedimento u obstáculo). En general, el movimiento puede ser
de acercamiento o de alejamiento.
88
C. COMERCIALIZACION.
1. Evolución y Etapas de la Mercadotecnia. Los orígenes y bases de la Mercadotecnia en los Estados Unidos se remontan a
los tiempos de la colonia, cuando los primeros colonizadores practicaban el
trueque (intercambio) entre ellos y los indios. Algunos de los colonizadores
incluso se convirtieron en detallistas mayoristas y vendedores ambulantes. Pero
el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la Revolución
Industrial a fines de los años 1800. Desde entonces la Mercadotecnia ha pasado
por tres etapas sucesivas de desarrollo:
a- Etapa orientada hacia la producción. Para fines de los años 30´s las empresas se encontraban en la etapa de
orientación a la producción en la cual los fabricantes buscaban ante todo
aumentar la producción, pues se suponía que los usuarios buscarían y
comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Durante esta etapa
aún no se usaba término de marketing. En lugar de ello, los productores
tienen departamentos de ventas dirigidos por ejecutivos cuyo trabajo es
administrar una fuerza de venta.
b- Etapa orientada hacia la venta. A principios de los años 50´s se llegó a la etapa de la orientación a las
ventas, la gran depresión vino a cambiar la anterior forma de pensar. El
problema principal ya no consistía en producir o crecer suficiente sino
cómo vender la producción.
Esta etapa se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional
con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar.
89
c- Etapa orientada hacia el Marketing. A mediados de los año 80´s. En esta etapa se identifica lo que quiere la
gente y se dirigen todas las actividades corporativas a atenderla con la
mayor eficiencia posible. Por tanto, muchas compañías decidieron que
para tener éxito necesitaban centrar su atención a las necesidades de
sus clientes y llevar a cabo una gama más amplia de actividades de
marketing.
2. Conceptualización Básica.
Figura No. 10 Esquema de la Evolución de Marketing
Muchas Industrias y Organizaciones han avanzo hasta la del marketing
Otras industrias y Organizaciones han avanzado hasta la etapa de la venta
Algunas empresas y organizaciones permanecen en esta
Orientada hacia el marketing
Orienta hacia la venta
Orienta hacia la producción
Orientada hacia la venta
Orientada hacia la producción
Orientación hacia la producción
Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 5 Fines de la década Principios de la década Mediados de la Década desde 1800
de 1930 década de 1950 1990
90
2. Conceptualizacion Basica.
Para comprender mejor la comercialización se hará la diferenciación de
conceptos que con frecuencia tienden a dar confusión.
2.1 Concepto de Mercadotecnia. “Es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las
necesidades y deseos del ser humano mediante el proceso de
intercambio”39.
“Es el proceso de planear y ejecutar, la concepción, la fijación de precios,
la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambio que satisfaga los objetivos individuales y organizacionales“.40
2.2 Concepto de Comercialización. “Es la realización de aquellas actividades que tratan de lograr los objetivos
de una organización anticipándose a las necesidades del cliente y
orientando un flujo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del
producto al cliente”.41
“Es un proceso socioeconómico que orienta un flujo de bienes y servicios
de una economía desde los productores hasta los consumidores, en una
forma que haga corresponder de la manera efectiva las heterogéneas
capacidades de la oferta con una demanda heterogénea y que cumpla a la
vez con los objetivos a corto y largo plazo de la sociedad”.42
39 Philip Kotler, Mercadotecnia, Prentice Hall, 3a. Ed., 1989. P.5 40 Peter D. Bennet, Diccionario Términos de Marketing, Ed. American Association, Chicago, 1988, p. 115 41 E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreault, Comercialización, El Ateneo. 8a. Ed., 1987. P.7
91
2.3 Concepto de Ventas. “Sostiene que los consumidores no comprarán el volumen suficiente de
productos de la empresa, a no ser que ésta emprenda un gran esfuerzo
de promoción y ventas”43.
2.4 Concepto de Intercambio. “Es el acto de obtener un objeto deseado que pertenece a una persona
ofreciéndole a ésta algo a cambio”.44
“Es el proceso donde participan dos o más personas en forma voluntaria y
cada una tiene necesidades a satisfacer”.45
2.5 Diferencias entre Mercadotecnia y Ventas.
Mercadotecnia Ventas - El interés se centra en los
deseos de los consumidores.
- La compañía determina primero
los deseos de los consumidores
y después busca cómo hacer y
entregar un producto que
satisfaga esos deseos.
Vs.
Vs.
- El interés se centra en el
producto.
- La compañía primero hace el
producto y después busca
como venderlo.
42 E. Jerome Mc Carthy, William D. Perreaul, Op.Cit. P. 8 43 Philip Kotler, Op. Cit. P. 7 44 Philip Kotler, Op. Cit. P.7
45 William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 5
92
- La administración está orientada
hacia las utilidades.
Vs.
- La administración está orientada
hacia el volumen de las ventas.
- La planeación está orientada
hacia el largo plazo, en
términos de nuevos productos,
los mercados del mañana y el
crecimiento futuro.
- Se insiste en los deseos de los
compradores.
Vs.
Vs.
- La planeación está orientada
hacia el corto plazo, en
términos de los productos y
mercados actuales.
- Se insiste en las necesidades
del vendedor.
3. Importancia de la Mercadotecnia.
La mercadotecnia tiene una gran importancia en la economía del país y en cada
empresa en particular, ya que se considera que el éxito de cualquier negocio se
basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el
fundamento socioeconómico de la existencia de una empresa, ya que éste es el
único que aporta directamente ingreso.
La mercadotecnia está presente en muchísimas actividades cotidianas, se debe
pensar en cuántas empresas lo consideran como parte de su mercado. Las
empresas segmentan los mercados para el diseño de los productos, fijación de
precios, crear anuncios y seleccionar los mejores métodos de hacer llegar los
productos en forma oportuna a los segmentos seleccionados.
93
4. Objetivos de la Mercadotecnia. a) Satisfacer las necesidades y deseos del consumidor.
b) Brindar al consumidor productos y servicios sin promoción alguna.
c) Satisfacer los gustos y preferencias del consumidor.
5. Mezcla de Mercadotecnia.
La mezcla de la mercadotecnia se compone de todo aquello que una compañía
puede hacer para influir sobre la demanda de su producto. La combinación de
los cuatro grupos de variables que se conocen como las “Cuatro P”: Producto,
Precio, Plaza y Promoción, son las que intervienen para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
5.1 Producto. a) Concepto de Producto.
“Es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su
adquisición, uso de consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad; incluye
objetivos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”.46
b) Creación de nuevos productos.
El desarrollo de un producto nuevo, se puede llevar a cabo a través de una
sucesión de seis pasos que son de vital importancia para el éxito del mismo.
94
- Generación de ideas de nuevo producto. La creación de todo producto se
inicia con una idea como base.
- Depuración y evaluación de las mismas. Después de haberse generado
una tormenta de ideas, es importante evaluar para determinar cuáles
merecen un estudio adicional.
- Análisis de negocios. En esta etapa la idea que ha sobrevivido deberá ser
considerada como una propuesta concreta de negocio. Por tal razón la
administración: a) Identifica las características del producto, b) estima la
demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad del producto, c)
establece un programa para desarrollar el producto y d) asigna la
responsabilidad del estudio adicional de la factibilidad del producto.
- Desarrollo del producto. En esta etapa lo que se encontraba en papel se
convierte en un producto físico. Se fabrican modelos pilotos o cantidades
pequeñas de acuerdo con especificaciones establecidas.
Se hacen pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas para
determinar la factibilidad de la producción del artículo.
- Prueba de mercado. Es esta etapa se llevan a cabo pruebas de mercado,
pruebas en uso y en otros experimentos comerciales, asimismo se podrán
ajustar las variables del diseño y la producción como resultado de los
hallazgos en las pruebas.
En este momento la administración deberá tomar la decisión final con
relación si lanza o no a la venta en el mercado del producto.
46 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 35
95
- Comercialización. En esta etapa se planea programas de Producción y
Mercadotecnia y se lanza el producto. En este momento del proceso de
desarrollo, la administración tiene prácticamente un control total sobre el
producto.
c) Ciclo de vida del producto. Es un conjunto de las bases por las que pasa obligatoriamente un producto o
servicio, desde su concepción hasta su muerte.
La duración de cada una de las fases es variable, depende de la adecuación al
mercado, de las presiones y cualidades de la competencia, de los esfuerzos
estratégicos del gerente del producto, de las medidas técnicas tomadas en el
momento más oportuno para garantizar el posicionamiento más rentable y
dinámico. En conjunto se distinguen cuatro fases.
- La introducción o lanzamiento del producto o servicio: que
corresponde a la introducción del producto o servicio al mercado.
- Desarrollo y crecimiento: caracterizado por una aceleración del
crecimiento de las ventas en el mercado.
- La madurez: es marcada por la disminución de la tasa de crecimiento.
A esta fase se llama también saturación de mercado.
- La declinación: se caracteriza por una disminución progresiva del
volumen de ventas y un estrechamiento del mercado; cuando se
pronuncia el diagnóstico de obsolescencia.
96
Ello significa que el producto se encuentra desfasado en relación con las
evaluaciones de los gustos y preferencias del mercado y superados por las
ofertas y la competencia.
Figura No. 11 Gráfico del Ciclo de Vida de Producto
Declinación
Madurez
o
Saturación
Desarrollo
y
Crecimiento
Lanzamiento
Fuente: Lic. Ana Ma. De Printemps, MAE, Diccionario Conceptual de Mercadotecnia, P. 13
d) Clasificación de los productos. Consumo.
Se han creado con la intención de que los usen los consumidores de los
hogares para fines no relacionados con negocios. Entre ellos están:
- Bienes de uso común. El consumidor compra con frecuencia, inmediatamente y con el mínimo de
esfuerzo en la comparación y la compra.
97
- Bienes de comparación.
El consumidor, durante el proceso de selección y compra, compara
característicamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo.
- Bienes de especialidad. Bienes con características o identificación de marca muy especiales;
están destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les
importa mucho el precio.
- Bienes no buscados. Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa
normalmente adquirir.
Negocio.
Estos se han diseñado principalmente como instrumentos para producir otros
productos o para proporcionar servicios en un negocio.
- Materia prima
- Materiales y piezas de fabricación
- Instalaciones
- Equipo accesorio
- Suministros de operación
98
5.2 Precio. a) Concepto de Precio. “Es la cantidad de dinero que se cobrará por un producto o servicio, o suma de
los valores que el consumidor intercambia por el beneficio de tener o usar
productos o servicios”47.
b) Los factores que afectan las decisiones de los precios.
Factores Internos:
- Objetivos de mercadotecnia.
- Estrategias de la mezcla de mercadotecnia.
- Costos.
- Ciclo de vida del producto.
- Consideraciones empresariales.
Factores externos:
- El mercado y la demanda.
- La competencia y otros factores ambientales.
Toda empresa debe tomar en cuenta los precios de la competencia y otros
factores externos e internos para encontrar el mejor precio entre ambos
extremos.
47 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 264
99
c) Principales consideraciones en la fijación del precio.
- Fijación de precios a partir de costo más utilidad. Este es el método más sencillo y consiste en agregar una cantidad
estándar al costo del producto.
- Fijación de precios basados en el comprador. Este se basa en el valor percibido del producto, en este caso la clave es
fijar el precio en la percepción que tengan los compradores del valor, no el
costo del producto para venderlo.
- Fijación de precios basada en la competencia. Es cuando las empresas basan principalmente los precios de la
competencia, prestando menos atención a su costo o a la demanda.
5.3 Plaza.
Consiste en el grupo de personas y empresas que participan en el flujo de la
propiedad de un producto, según este desplazamiento desde el productor hasta
el consumidor. Abarca todas las decisiones necesarias para hacer llegar el
producto adecuado al lugar donde está el mercado meta, seleccionar y
administrar los canales, desarrollar un sistema de distribución para el manejo y
transporte físico de los productos a través de los canales. a) Concepto de Plaza. “Son todas las diversas actividades de la compañía para que el producto llegue
a los consumidores meta”.48
48 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 337
100
b) Funciones de los Canales de Distribución. Un canal de distribución tiene una función determinante en el proceso de llevar
los productos a los consumidores.
Por tanto los miembros de distribución desempeñan muchas funciones claves
tales como:
- Investigación.
- Promoción.
- Contactos.
- Correspondencia.
- Negociación.
- Distribución física
- Financiamiento.
- Riesgos.
Los canales de distribución pueden describirse según su número de niveles de
canal. Un nivel de canal es una capa de intermediarios que participan en una
parte de la labor de acercar el producto al comprador final. Entre ellos están:
Canal de nivel cero. (llamado canal de mercadotecnia directa) Está formado por un fabricante
que vende directamente a los consumidores.
Canal de un nivel. Contiene un intermediario, en los mercados de consumo éste es
típicamente un detallista.
Canal de dos niveles. Contiene dos intermediarios, en los mercados de consumo éstos son
típicamente el mayorista y el minorista.
101
Canal de tres niveles. Contiene tres intermediarios. Por ejemplo, en la industria de las
empacadoras de carne, los medio mayoristas usualmente se encuentran
entre los mayoristas y los detallistas.
El medio mayorista compra de los mayoristas y vende a los pequeños
detallistas, que rara vez reciben la mercancía directamente de los
mayoristas.
Figura No. 12 Esquema de canales de diferente nivel
Canal de nivel cero
Canal de un nivel
Canal de dos niveles
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Mayorista
Detallista
Detallista
Detallista
Corredor
Fuente: Fuente: Philip Kotler, Op. Cit., p. 401
Canal de tres niveles
Fabricante Mayorista
c) Intensidad de la distribución.
Las compañías deberán decidir el número de intermediarios que utilizarán en
cada nivel. Pueden elegir entre tres estrategias.
102
Distribución intensiva. El vender el producto en tanto puntos como sea posible.
Distribución exclusiva.
El otorgar a un número limitado de detallistas el derecho exclusivo de
distribuir el producto de una compañía en sus territorios.
Distribución selectiva. La utilización de más de un punto de venta, pero no de todos lo
intermediarios dispuestos a ofrecer los productos de una compañía.
5.4 Promoción. La promoción da a conocer los méritos de un producto y persuade a los
consumidores a que lo compren apoyada por la mezcla promocional, el efecto
de compra se realiza con mayor rapidez.
a) Concepto de Promoción. “Es el elemento en la mezcla de mercado de una organización que sirve para
informar, persuadir y recordar al mercado sobre los productos y servicios y sobre
la organización misma.”49
49 Fuente: William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, Op. Cit., p. 450
103
b) La Mezcla Promocional.
Publicidad. Es un tipo de comunicación masiva pagada en la que se identifica con
facilidad al patrocinador. Las formas más comunes son la transmisión (por
televisión y radio) y la impresión (periódicos y revistas).
Asimismo, es cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
La Venta Personal. Es la presentación que hace el representante de la organización vendedora
de un producto a un posible cliente. En todos los negocios se gasta más
dinero en la venta personal que en cualquier otra forma de promoción.
Por otra parte es la presentación oral en una conversación con uno o más
compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
La Promoción de Ventas.
Se ha diseñado para complementar la publicidad y coordinar la venta
personal. En la promoción de ventas se incluyen actividades como los
concursos para los vendedores y consumidores, las ferias comerciales, las
exhibiciones en las tiendas, las muestras, los premios y los cupones.
También se consideran incentivos de corto plazo para alentar las compras o
ventas de un producto o servicio. Las Relaciones Públicas.
Están más dirigidas que la propaganda. Es un esfuerzo planeado que realiza
una organización para influir sobre las actitudes y opiniones de un grupo
específico; las metas pueden ser clientes, accionistas, una agencia
gubernamental o un grupo de intereses especiales. Se observan esfuerzos
104
de relaciones públicas en los boletines de noticias, los informes anuales, el
cabildeo y patrocinio de eventos para obras de caridad.
La creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía,
la creación de una buena imagen de corporación, y el manejo o desmentido
de rumores, historias o acontecimientos negativos.
c) Determinación de la Mezcla Promocional.
Naturaleza del Mercado. Esta influye mucho sobre las decisiones que se relacionan con la
mezcla promocional. Se encuentran tres variables que afectan la
elección de un método promocional para un mercado en particular,
las cuales son:
- Alcance geográfico del mercado.
- Tipo de cliente.
- Concentración del mercado.
Naturaleza del Producto. Los atributos del producto influyen sobre la estrategia promocional.
Los más importantes son:
- Valor unitario.
- Grado de hechura a la medida.
- Servicio previo y posterior a la venta.
Etapa del Ciclo de Vida del Producto. La etapa del ciclo de vida del producto muestra los momentos del
mismo, lo cual es importante para determinar el tipo de estrategia de
promoción a utilizar.
105
Fondos Disponibles. Independientemente de cuál sea la mezcla promocional más deseable,
la cantidad de dinero de que dispone para ella constituye su
determinante definitivo.