6. Metodología Aplicada en la Reingeniería
Dicho en forma sencilla, una metodología es una manera
sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Es también un
sistema de orden en el pensamiento o la acción.
Una metodología de éxito para la reingeniería de procesos tiene que:
- Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las
estrategias corporativas.
- Considerar la satisfacción del cliente corno la fuerza impulsora de estas
estrategias y metas.
- Referirse a los procesos mas bien que a las funciones y poner de
acuerdo los procesos y las metas corporativas.
- Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los procesos
de apoyo que contribuyen a dicho valor.
- Hacer uso apropiado de técnicas administrativas y herramientas
probadas y disponibles para asegurar la calidad de la información, lo
mismo que de los "resultados" de la reingeniería de procesos.
- Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes
e identificar los procesos que no son de valor agregado.
- Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que represente
cambio radical más bien que incremental.
- Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología
sean las bases para poner por obra los cambios.
- Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman
las decisiones información y argumentos convincentes.
- Desarrollar un plan e implementación factible para especificar las tareas,
los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.
7. Areas de aplicación de la Reingeniería. -
Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos. El factor
humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El
éxito de una compaiiía dependerá del desempeiio de sus trabajadores, no
importa el tamaíio de esa fuerza laboral. Si bien no es muy común
encontrar una organización que emplee algunas personas que aporten
menos de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir sólo tolerará
un mínimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos un
trabajador bajo en rendimiento puede afectar en alguna medida el
desempeño de todo el gnipo. La reingeniería debe entrar a fimcionar si el
negocio se basa en el iuvel de desempeño. El proceso de reingeniería
puede incluso depender mas del desempeño de cada quien, si se diseña
para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.
La reingeniería ha entrado al mundo de los negocios más o menos
del lado de la ingeniería industrial en conflicto con la ciencia de la
administración. Llevada a su extremo, la reingeniería puede definir cada
mokimiento del trabajo que se va a hacer; tiene la capacidad para
establecer ti11 proceso de trabajo muy detallado, desconociendo por
completo las capacidades de la gente, pisoteando cualquier vestigio de
iniciativas que provengan de ésta. Por fortuna no se necesita hacerlo de
esa forma; del mismo modo que generaciones de ingenieros industriales
lo han hecho, el proyecto de reingeniería puede moderar sus propios
enfoques lógicos y mecánicos para trabajar con los valores humanos y
con métodos que favorezcan la iniciativa y la flexibilidad individuales.
Infortunadamente, la mayor parte de los proyectos de reingeniería no han
vinculado ingenieros industriales ni especialistas en el desarrollo de la
organización y han hecho caso omiso de estos temas. Alcanzar un buen
equilibrio entre los mecanismos de trabajo y el equipo de trabajo sólo es
posible si se conoce la necesidad de hacerlo.
Aspectos del personal y la reingeniería : Un amplio espectro de
temas sobre el personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería:
necesidad de vinciilar personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente,
transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas. Por lo común, las únicas funciones regulares del
departamento de recursos h~nnanos que no se esperarán son las acciones
disciplinarias, a menos que el proyecto esté pésimamente gerenciado.
La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto
de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio
mismo del proyecto. La participación del departamento de personal
puede ayi~dar a identificar problemas mientras se cuenta con tiempo para
solucionarlos, sin retrasar el proyecto; además aporta información
relacionada con la planta de personal y ayuda a redisenar los procesos de
negocios; obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean
compatibles con las políticas corporativas de personal.
Capital humano: el recurso más valioso. Cuando el proyecto de
reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomará iin nuevo significado; surgirá la conciencia de que
la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral,
de modo que será el personal quien se encargara de realizar el trabajo de
la nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño
si existen conflictos con los trabajadores. Cualquier aislamiento marcado
que se forme dentro del equipo de reingniena comenzará a desaparecer
al aplicar este concepto.
El proyecto de reingeniería debe dejar como resultado trabajadores
con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recién definido. El
proyecto. además, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece,
pues en ocasiones se necesita reducirla; ésto conduce a una larga lista de
actividades:
- Definir posiciones y destrezas.
- Definir una nueva organización.
- Reubicar al personal.
- Entrenar y reentrenar.
- Reclasificar.
- Retirar (si se requiere).
- Implementar los cambios.
Durante todo este desarrollo, la moral del personal deberá mantenerse en
un alto nivel.
Lograr la reducción de costos del personal. Antes de analizar los
detalles sobre cómo puede hacerse todo el trabajo de personal, deberá
examinarse lo referente al costo de conservación del personal, aspecto
frecuentemente considerado central en la reingeniena y su principal
motivación. En la mayor parte de los casos, sin embargo, la
administración de nn negocio no se convierte en reducciones masivas de
personal, a menos que la necesidad sea urgente y no existan alternativas.
En realidad, la reingeniería puede parecer un enfoque ideal para
reducir el personal, puesto que cualquier proceso de negocios que
a~unenta su eficiencia deberá alcanzar resultados elevados con el personal
existente o los mismos resultados con menos empleados, sin afectarse en
ning;in caso la calidad. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que
los problemas que se presentan cuando se utilizan otras formas de
proyectos de cambio (la reorganización común, por ejemplo) que tratan
de incorporar reducciones de personal, afectan también a la reingeniería.
Estos problemas incluyen dificultades para retener al personal apropiado,
la total pérdida de confianza en la gerencia, pérdida del conocimiento
institucional, costos muy altos por el despido de los empleados, impacto
adverso sobre la productividad y una tendencia definida de las áreas
afectadas del negocio hacia la vinculación de personal por su propia
cuenta.
Reingeniería aplicada a los recursos de la tecnología de la
información. Si bien la reingeniena no es un asunto de la tecnología de
información, el negocio mismo depende en gran medida de los
computadores. Por tanto, la aplicación de esa tecnología con el fin de
mejorar la operación, se considerará por lo general en los proyectos de
reingeniena, dado que, en la práctica, este tipo de proyectos examina
procesos de negocios en los cuales es frecuente descnibrir nuevas y
mejores aplicaciones para la información y la tecnología; esta última es
uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia en los
procesos de negocios; algunas formas en que ella puede apoyar el
siguimiento de éstos son:
Aumentar la velocidad. La tecnología puede utilizarse para
realizar una actividad en forma más rápida que una persona. Además,
puede disminuir el tiempo empleado en la parte critica de LUI proceso.
Archivo y recuperación. La tecnología permite archivar
información y recuperarla más tarde con rapidez, organización y
capacidad de bíisqueda necesarias: pero con costos crecientes para
capacidades cada vez mayores. En esta área la tecnología puede realizar
hnciones que no pueden esperarse, de manera razonable, de ninggín
grupo de trabajo.
Comunicaciones. La tecnología puede mover datos e inIormación
en un proceso, de iin punto a otro, casi de manera instantánea y en
diversidad de formas.
Controlar las tareas del proceso y mejorar la calidad. La
tecnología puede controlar en forma directa las tareas de LUI proceso de
negocios, aumentando en general la calidad del resultado, ya que elimina
el error liiiinano y el equipo automatizado puede proveer mediciones y
controles de fabricación mas exactos que los suministrados por un
individuo.
Monitoreo. Se puede comparar la actividad que se está realizando
con un coiljimto de estándares, mientras se ejecuta el proceso o después
que ha concluído. Así, pueden corregirse los problemas inmediatos que
se detecten y la función de inonitoreo puede someterlos a prueba
nuevamente.
Apoyo en la toma de decisiones. Los datos necesarios para la
toma de decisiones de negocios pueden recopilarse y emplearse en una
parte del proceso para ayudar al personal a tomar decisiones o, en
algiinos casos, para liacerlo de inanera autoinática. Los datos pueden
presentarse en formas apropiadas, como gráficas, para que el proceso de
decisiones sea más fácil.
El primer paso en el aspecto tecnológico de la reingeiiiería es la
evaluación de la infonnación y de las tecnologías de oficina, actuales;
evaluación que se basa en la información reunida durante el esfilerzo de
posicionairiiento y cuyo objet~vo es establecer una guía básica para
redisefiar un ambiente tecnológico y no para evaluar el desempeiio del
apoyo actual o la adecuación del personal vinculado a los servicios de
información, personal que puede conducir buena parte del trabajo si su
conocimiento técnico está plenamente actualizado.
Para continuar con el desarrollo de un plan tecnológico eficiente
del proyecto de reingenieria, se deben realizar !as siguientes actividades:
- Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un requerimiento de
información, especialmente critico, para la información y la tecnologia de
información.
- Detenninar la fonna de mejorar los procesos de negocios con la
iitilizacióii de la tecnología de la información y, además, cómo lograr los
datos necesarios para la toma de decisiones en los puntos cnticos del
proceso.
- Definir la arqiiitectwa de la teciiología de iiifonnacióii, el apoyo
tecnológico y los sistemas de información que se requieran.
- Implementar las tecnologías necesarias, utilizando los modelos de
reingenieria como una base.
- Utilizar los modelos de reingeniena sobre una base nitinana para
controlar el flujo de información en la empresa.
Reingeniería aplicada a los procesos de negocios. En una
empresa, la utilizacióit de la reingeniena dinámica aplicada a los negocios
controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el
alcance del mismo, como sigue:
Cambios en toda la empresa. Por lo general. los cambios que
afectan a la empresa o a una p a n parte de ella se realizan para responder
a presiones externas, como el aumento de la competencia, la disminución
de las ventas y otros. Incluso, cuando una empresa está funcionando
dentro de un paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque
produzcan resultados modestos. Estos cambios se inician en la alta
gerencia de la organización y si sc pueden predecir., fumarán parte de los
planes estratégicos corporativos. Sin embargo, la dificiiltad que enfrentan
inclusive los cambios más pequeños. que se aplican a toda la empresa,
radica en que su campo de acción exige una coordinación continua desde
la cima de la organización a través de todo el proyecto, hasta llegar a un
nivel de detalles, nivel al que no se encuentran acostumbrados a operar
los ejecutivos de mayor jerarquía.
Mejoras del proceso. En un nivel más bajo, el cambio puede
iniciarse para mejorar 1111 solo proceso o un pequeño grupo dc procesos
relacionados entre si. Este tipo de esfiierzo se iitiliza también para
implementar las iniciativas de calidad, incluida la gerencia de calidad
total. Con base en la observación y la respuesta a los análisis de los
mecanismos que monitorean la calidad, el equipo de posicioiiainiento
recomendará los esfiierzos necesarios para mejorar.
Cambio en las tareas. El trabajo de cada empleado permanece en
un estado de flujo constante; las exigencias dianas sobre la mayoría de las
personas. les demandan modificar sus actividades y la manera de
hacerlas. Es obvio que estos cambios rio se consideran proyectos de la
empresa y, con frecuencia, se califican de modificaciones que se realizan
siempre sobre la marcha; son respuestas creativas a la constante
necesidad de realizar el trabajo en circunstancias cambiantes.
8. Selección de Herramientas de la Reingeniería.
En un proyecto que no es de reingeniena, se espera que la misma
herramienta se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo de
los aiios, y, por consiguiente, se puede justificar una inversión
considerable para adiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar
consultores para que las cosas se hagan bien desde el princio. En los
proyectos de reingeniería, sólo un beneficio extraordinario podría
justificar destinar una cuarta parte o más de todo el programa del
proyecto a preparar a los usuarios de la herramienta; como éstos
proyectos son poco frecuentes, el período dentro del cual es preciso
recuperar la inversión es muy corto. Así que escoger herramientas de
reingeniería es distinto.
Beneficios y requisitos de las herramientas. Los beneficios que
se esperan de las herramientas de reingeniena no son muy distintos de los
de otras herramientas; éstos se resumen: Mejora de productividad, -
proyectos más rápidos, más altos niveles de calidad, eliminacián de
trabajo aburridor y, por consiguiente, concentración en trabajo que agrega
valor.
Estos beneficios sólo se obtienen una vez que se ha aprendido a
manejar la herramienta. Si el personal no la conoce, tiene que aprender a
conocerla, y no obtendrá ningt'm beneficio hasta que sepa manejarla.
Las herramientas de reingeniena deben cumplir los signientes
requisitos:
- Ser utilizables por las personas de negocios.
- Generar un rendimiento sobre la inversión.
- Intensificar la claridad de la visión.
- Imponer consistencia de diseño.
- Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la
operación del sistema.
Todos estos requisitos, con excepcióii del primero, podrían
aplicarse a cualquier Iierrainieiita para cualquier proyecto, sea o no de
RP. El requisito de que sea "utilizabie por las personas de negocios"
distingue más la selección de lierrarnicntas de reingeniena ya que la
mayor parte de los iriieinbi-os dt: equipos de reingeniería no son personas
t+2ciiicas sino de negocios y éstas serán las responsables de analizar las
necesidades de la empresa y visnalizar un nuevo proceso para hacerles
frente.
Plataformas. La elección de una herramienta de ingenieria
aiitomatizada implica igualmente la elección de computadores, sistemas
operativos y redes de área local que fuiicioneii con las herramientas. A
estas elecciones de capacitacibn de la iierramienta se les da el nombre de
plataformas. Los aspectos que hay que tener en cuenta al seleccionar
plataforma de reingeniería son: productividad, costo-beneficio,
compatibilidad con normas actuales, compatibilidad con normas futuras
y amplia disponibilidad de herramientas alternas. Una cuestión más
grande abarca todas éstas y es la integración, o sea la capacidad de las
distintas herramientas y los diversos ~isuarios para interactuar e
intercambiar resultados a través de la plataforma.
La integración afecta directamente a la productividad al facilitar los
vínculos entre usuarios y procesos. Estos enlaces a la vez mejoran
directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de
iiifoi-mación. Hay varias foniias de mejorar la productividad, pero la
integración la mejora mediante normas que aseguran que distintas
herramientas operen todas en la misma forma compatible.
Expectativas de costo de las herramientas. Fijar expectativas
realistas acerca del costo de las Iierrainieiitas de reingeniería es, en gran
parte, cuestión de examinar la experiencia de otras personas y preguntarse
~uio si existe alguna base racional para creer que su experiencia con la
Iierraiiiienta va a ser distinta.
Hay que prever que la productividad disminuirá durante algún
tiempo después de la introducción de la herramienta. Además hay que
tomar en cuenta que el precio inicial de compra de ésta, será apenas una
mínima parte del costo total. Por otra parte hay que considerar que habrá
que gastar dinero y tiempo en el entrenamiento del personal para manejar
las herramientas.
Categorías de herramientas. Hay muchos tipos de herramientas
aplicables a un proyecto de RP. A continuación se listan algluias
categorias como modelo de referencia:
Gerencia de proyecto:
Coordinacióii
Modelación
Análisis de proceso:
Análisis y diseño de
recursos humanos :
Planificar, programar, presupuestar,
informar y hacer seguimiento del
proyecto.
Distribuir planes y comunicar detalles
actiializados.
Hacer iiri modelo de alguna cosa para
comprender su estructura y su fi~ncionarniento
(a menudo, un modelo operativo).
Reducir sisternáticainente el negocio a sus
partes y s ~ i s interacciones.
Analizar, diseñar y establecer la parte humana
del sistema.
Desarrollo de sistema: Transformar los análisis en proceso
automatizado.
9. El Proceso Administrativo y su Relación con la Reingenieria.
Muchos podrán afíínar que la Reingenieria Iia venido a siistituir
los aportes de la Administración que dieron entre otros, Fredeñck
Winslow Taylor y Henry Fayoi; pero en realidad esta no es más que un
nuevo enfoque admiiiistrativo que se ha desarrollado de acuerdo a la
necesidad que las empresas tienen de ser más eficientes cada día
aprovechando al máximo los recursos con que cuentan.
El proceso administrativo está coiistihiido por cuatro fiinciones
fimdaincntales: Planeación, Organización, Ejecución y ControlI4 ; éstas
son los medios por los cuales administra un gerente. En resiuneil la
Planeación, es para determinar objetivos y cursos de acción que deban
tomarse; la Organización, para distribuir entre el gnipo y para establecer
reconocer la autoridad necesaria; la Ejecución del p i p o para que lleven
a cabo sus tareas con entusiasmo y Control de las actividades para
conformarlas con los planes. Cada una de estas fiinciones han recibido
tratamientos válidos para su mejor aplicación, de tal fonm que algunos
estudiosos Iiaii dividido el proceso en otras fases más, las cuales piicdeii
estar incorporadas en las ciiatro que aquí se mencionan.
i l Gcorgc R. T c p , Principios di. Administración. C.E.C.S.A. 4a. Impresión cn Español. k1.C : cxico. 1972. P. 163
Todas estas fimciones o fases se pueden obsemar en la aplicación de la
Reingenieria y el dominio que de ellas se tenga, ayuda en gran medida a
garantizar el éxito del nuevo diseño, ya que la interrelación y secuencia
que cada una presenta facilita el funcionamiento de los procesos a que
está sometida determinada empresa.
Para visualizar y consolidar el significado del vital proceso de la
administración, se prest
Preguntas
L Q ~ C cs lo quc sc ncccsita" L Q ~ é cursos de acci6n deben adoptarse, cómo y cuádo deben preguntarse?
¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese tr&];o?
¿Por que y cómo ejecutan sus tareas los rniciiihros de grupo?
,Están siendo ejecutadas las acciones; cuándo, dónde y c6mo. de acuerdo con los planes?
:a el siguiente esquema: Fnnciones
Fundamentales de la Administración que se
emplearon. P!nneación
Ejecución
Control
Resultado
Objetivos, políticas, procedimientos y métodos
División del trabajo, distribución del trabajo y delegación de autoridad.
Jefat~ira, comunicación e incentivos.
Informes, comparaciones, costos y presupuestos.
10. Globalización y otros enfoques que giran a su alrededor.
Los origenes de la Globalización, se centran en el nuevo enfoque
empresarial que mis tarde se denomiiió Total Qualiiy Managment
(Calidad Total), el cual rompe con la hipótesis que tanto productores
como consumidores, siguen un patrón predecible, que se apoyaba en un
mercado dc productos estindares. Contrariamente, el concepto de
Calidad Total, el reconocer la diversidad de los seres humanos, afecta
tanto el comportamiento de compradores, como de productores a tal
grado que la ventaja es para quienes tienen más capacidad para atender
las necesidades de sus clientes y para elaborar exactamente el producto
que ellos necesiten.
En consecuencia, el futuro no depende de la potencia económica,
ni de la tecnología que hoy tenga cada empresa, sino, de su capacidad de
mejorar constantemente sus procesos y sus productos incl~~yeiido su
oportuna innovación, de inodo de adaptarse constantemente a lo que
necesitan sus clientes.
La Glohalización entonces, "es el proceso de iiltemacioiializaciói7
de la economía iniuxiial; el cual se caracteriza por un iiíiincro creciente de
actividades, y en donde el mercado geográfko ya no es el país o el
continente, sino el conjunto de grandes países y regiones conjimtameiite
en fonna integrada; en efecto, iuia eiripresa rniiltinaciorial puede valerse
de diwrsos tipos de estrategias para cada uno de sus negocios
inuiidiales"."
" Gcorgc S. Yip. Globalizaci5n. Editorial Norma. la . Edicion, P . l l
La Globalización obliga a las empresas a ser totalmente
competitivas, éstas se enfrentan ante un reto dificil, el cual ganaráii
aquellas que se pongan en sintonía con las exigencias de la nueva
economía (ponerse al día en términos de capacidad productiva,
competitividad, avance tecnológico y otros), a fin de sobresalir dentro del
sector donde se desarrollan.
Por su parte las Agencias de Publicidad tienen como
responsabilidad primordial construir marcas; los clientes se dan cuenta
cada vez que la marca es un activo y ya lo e s t h empezando a ver así, y lo
que realmente las construye es la publicidad. Probablemente el gran rol
de las agencias es hacer crecerlas y definitivamente en El Salvador el
valor de las marcas es más crítico sobre todo en un mercado de apertura,
donde la competencia cambia.
Es importante destacar que las Agencias tienen que prepararse y
sobre todo prestar atención al Departamento de Medios, ya que la
Globalización las hace definir que para ser competitivos, requieren
rediseñar los procesos de trabajo y garantizar su buen fimcionamiento.
Se define a co~-itinuación el ténnino competitiviclad, ya qu, es un
concepto fundamental que lleva a iui mejoramiento continuo de procesos,
así tenemos que " es la capacidad de producir y entregar prodnctos y
servicios que satisfagan las expectativas, preferencias y deseos del
mercado en un medio ambiente dinámico y en rec cimiento"."
La Calidad Total es "una filosotia y Lin conjunto de principios
que representan la base de una organización en constante proceso de ., 17 mejora . Es la aplicación de métodos cuantitativos y de recursos
iiuinanos para mejorar los matelides. productus y servicios proveídos por
una organización; todos los procesos y el grado de satisfacción de los
requerimientos presentes y futuros de los clientes. Por lo tanto, la
gerencia de Calidad Total integra tecnicas adminisxativas fundamentales,
herramientas esadísticas y esfuerzos de mejora bajo un enfoque
disciplinado dirigido a una mejora continua de la empresa.
Esta fílosofia se basa en los principios siguientes: orientacióii hacia
el cliente; unidad de propósito de toda la organización, mejoramiento
continuo, calidad en la fiiente; priorización de los pocos vitales;
eliminación del temor; respeto y desarrollo de las personas y compromiso
e involucramiento de toda la organización con el liderazgo de la autoridad
superior.
-. .-
'"~~.minan~ dc Reinsenieria y Calidad Toral. INCAE. Noviembre 1995 " Seminario La Nueva Competitividad y Ia Calidad Tohi. impartido por Guillermo D. Seiva INCAE, Agosto 1995
Las prácticas de la Calidad Total se resumen e11 contacto directo
con clientes y suplidores; estrecha colaboración intra e
interorganizacional; inciusióii de calidad en la planificación estratégica;
análisis de competidores y de empresas excelentes; toma de decisiones
basada en evidencia; enfoque de solución de problemas; trabajo en
equipos; eliininación del desperdicio; capacitación en la visión de calidad
en toda la organización; facultar a los empleados y desarrollo del personal
en todos los niveles.
Para que los esfiierzos de Calidad Total tengan éxito, necesita
aplicar algunas técnicas como Círculos de Calidad (trabajo en equipo) y
Benchmarking; en los siguientes párrafos se hablará brevemente de éstas
dos técnicas.
Círculo de Calidad "es tin g u p o de personas que se reunen
voluntariamente con el fin de identificar, analizar y resolver problemas de
calidad en su área, y en otras en su caso"'x. Es aconsejable que los
integrantes pertenezcan a la misma área de trabajo o que desempeñen
labores similares con el fin de que conozcan bien los problemas. Lo
ideal es siete u ocho; el número puede vanar, de un mínimo de tres hasta
un inaxirno de quince. realmente no es conveniente que sea demasiado
grande con el fin de evitar la participación y contribución adecuada de
todos y cada tino de los integrantes
i S Curso Taller de Circ~ilos de Calidad, Ministerio ds Hacienda, 1992
Los objetivos de los Circulos de Calidad son: reducir errores y
mejorar la calidad, inculcar trabajo en equipo, fomentar mayor
participación en el trabajo, incrementar la motivación. desarrollar
habilidades para resolver problemas, crear actitud para prevenir
problemas, mejorar la comunicación, desarrollar buenas relaciones
obrero-patronales, promover crecimiento personal y de liderazgo,
desarrollar conciencia de seguridad en el trabajo y promover reducción de
costos.
Hacer tanto énfasis en la calidad se justifica en que un alto grado
de ésta, garantiza tener compradores satisfechos y asegura su
permanencia como cliznte; se reduce el porcentaje de defectos y de
desperdicio que se traduce en mayor productividad y utilidades. Estas
últimas a su vez permiten una mayor seguridad en el trabajo de los
integrantes de la empresa.
El Benchmarking es otro nuevo concepto que viene a despertar
interés en aquellas empresas que están concientes de las exigencias del
actual tiirbolento entorno de los negocios: éste encaja en el proceso de
Planificación Estratégica, específicamente en el punto de unión entre la
planificacióii y la ejecución. En ningún momento está reemplazándolao al
contrario, es una herramienta de apoyo para la alta dirección cuando se
está plan~ficando.
Benchmarking "es un proceso sistemáticc y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de habajo de las organizxiones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales" '"
Benchmarking entonces es dos cosas: proponerse metas utilizando
nomas exremas y objetivas y aprendiendo de los otros, aprendiendo
cuánto y, quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo.
Resumiendo tenemos que se debe aprender de los otros, identificarlos,
estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido.
Su principio fundamental es aprevder de Ics mejores, y es un
proceso que se puede utilizar para entender no sólamente a los
competidores, sino también a cualquier organización competidora o no,
grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave
es separar o aislar medidas comilnes en funciones similares (por ejemplo
manufactura, ingeniería, marketing y finanzas) y comparar las prácticas
de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican
como líderes o innovadoras en esa función especifica comercial.
19 Benchmarking. Michacl J. Spcndoline, Editorial Noma. la. Edición. 1994