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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

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XIII Congreso Internacional de Investigación en Cie ncias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobern abilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

La competitividad empresarial y el factor humano de las maquiladoras

certificadas

Virginia Guadalupe López Torres

[email protected]

[email protected]

Ma. Enselmina Marin Vargas

J. Margarita Elizabeth Ruiz Sández

Universidad Autónoma de Baja California

Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales

Blvd. Zertuche y Blvd. de los lagos s/n,

Unidad Universitaria Valle Dorado.

Tel. (646) 1766600 ext. 161, fax (646) 1766666,



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Resumen

En la presente ponencia se aborda el tema de la competitividad empresarial bajo el

actual contexto de globalización económica y de mercados, se presentan distintas

definiciones según el enfoque de estudio ya sea a nivel macro o microeconómico.

Particularmente, se analiza la competitividad vinculada al factor humano (HF). Además,

se ilustra la relevancia que tiene el HF en el desarrollo competitivo de una empresa,

puntualizando en los modelos en torno al aprendizaje organizacional. Por último se

presentan los resultados descriptivos obtenidos en una investigación realizada en las

plantas maquiladoras de Ensenada, Baja California (B.C.).

Introducción

La competitividad se presenta como el nuevo paradigma del desarrollo

empresarial (Porter, 1990), sin embargo, en los albores del siglo XXI, bajo las

condiciones de cambio y competencia, producto de la globalización y la apertura de

mercados, muchas empresas para tornarse competitivas se imponen en el mercado a

través de diferentes estrategias de posicionamiento, políticas de precios o calidad de

sus productos y servicios, entre otros, con el objetivo de desplazar a las otras empresas

competidoras. Pero, muchas de estas prácticas son cuestionables, dado que atentan en

contra de las naciones subdesarrolladas y sus trabajadores.

Ciertamente, las empresas requieren sostener su posición de mercado, por lo cual

es necesario buscar nuevas fuentes de competitividad que les permitan cumplir sus

metas estratégicas y paralelamente brindar a sus colaboradores un estándar de vida

creciente y sustentable en el largo plazo (Competitiveness Policy Council, 2007).

Para lograrlo, las empresas deben atender las argumentaciones de Rastogi

(2000), quien reconoce que en el volátil ambiente de negocios de hoy, las ventajas

competitivas de las empresas son temporales. Además, ilustra que la tarea de la alta

dirección se torna difícil, dado que no pueden tener todas las respuestas a los

problemas y situaciones cada vez más complejas y cambiantes que enfrentan sus

empresas. Empero, Rastogi (2000), también propone que en tal contexto, el factor



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humano de la organización constituye su recurso base para mantener a la empresa

competitiva.

Donde, la fuente de ventaja competitiva radica en la forma como es organizada y

administrada la fuerza laboral (Pfeffer, 1996). Es decir, las personas son un factor clave

para mantener y desarrollar las competencias diferenciadoras que proporcionen

sostenibilidad y crecimiento a la empresa.

Es importante destacar que la maquila es un caso particular, puesto que en

esencia son centros de costos, su objetivo es manufacturar productos a costo mínimo,

es decir, su competitividad se fundamenta en un alto porcentaje en su capacidad para

operar a bajo costo; razón por la cual han venido experimentando en B.C. un

comportamiento inestable, según INEGI (2007) un importante número de plantas ha

salido del estado, por ejemplo, en Ensenada en 2007 existían 80 empresas y 88

plantas; mientras la estadística de inicio de 2009 señalaba un total 60 establecimientos

(SEDECO, 2009).

Y es que la condición actual de mercados globales, el surgimiento de nuevos

polos maquiladores en el mundo, países de Asia y África que ofrecen mínimos costos

de operación para atraer inversión, hace imposible para las plantas maquiladoras

mexicanas, en particular las ensenadenses ser capaces de competir bajo la sola

premisa de bajos costos de operación, por lo que se requiere que incorporen nuevas

estrategias que les permitan sostenerse competitivas y mantener sus contratos. De

acuerdo con Cowell (2007), las nuevas estrategias deben girar entorno al HF, por su

impacto sobre la competitividad.

Por ello el presente estudio tiene como objetivo caracterizar las estrategias que

aplican las empresas maquiladoras que poseen un sistema de gestión de calidad (SGC)

certificado para construir ventajas competitivas a través de su HF. En particular el

interés de poder dar respuesta a las preguntas de investigación: ¿Qué tipo de

trabajadores conforman la plantilla laboral de las maquiladoras?, ¿cómo administra y

desarrolla la maquila a su personal? Y si ¿Puede decirse que las prácticas de

administración de HF de la maquila se orientan a convertirlo por sí mismo en una

ventaja competitiva sustentable?



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La relevancia del estudio se justifica ya que en los últimos años el número de

empresas maquiladoras que ha salido del país ha ido en incremento, así como los

recortes de personal de las que se quedan al trasladar procesos a otras regiones del

mundo (INEGI, 2007). El país ya no puede competir en el rublo de costos, debe

evolucionar y competir en base a la calidad y competencia de su HF.

Se espera que las repuestas permitan realizar un diagnóstico preliminar que

evidencie la necesidad de cambios en la política industrial del programa IMMEX1 que

incluye a las maquilas, a fin de poder mantener a las maquiladoras y los miles de

empleos que genera.

Competitividad

Para Porras (2007), la competitividad es un tema que ha estado en el centro del

análisis de negocios desde que Adam Smith publicó en 1776 el libro la Riqueza de las

Naciones, a pesar de ello la competitividad se considera un tema de vanguardia hoy

día, puesto que las condiciones de un naciente mercado global demandan de las

empresas nuevas estrategias para sostener e incrementar su participación de mercado,

además bajo el escenario de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial,

muchas de las estrategias que en el pasado funcionaron hoy han perdido vigencia, de

ahí que la competitividad sea un tema que ha captado el interés de muchos estudiosos

e investigadores, mismos que han propuesto nuevos conceptos y métodos para

medirla, sin embargo, continua siendo un tema de análisis, siendo necesario revisar con

detalle los diferentes enfoques que se vienen utilizando, así como el impacto que las

prácticas de competitividad generan.

Particularmente, la competitividad se reconoce entre naciones y entre empresas.

Por ello, se considera importante diferenciar la competitividad a nivel país de la

competitividad a nivel empresa, a continuación se presentan definiciones al respecto.

La competitividad a nivel país ha sido analizada por medio de las teorías del

comercio internacional, siendo el precursor Adam Smith, quien expuso que un país que

1 En noviembre de 2006 el gobierno federal creó el Fomento de la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX), el cual integra en un solo Programa los correspondientes al Fomento y Operación de la Industria Maquiladora de Exportación y al de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación, denominado PITEX.



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tuviera empresas con ventaja absoluta2 en la producción de un bien determinado,

gracias a sus menores costos tendría ventaja absoluta en el comercio internacional

(Sobrino, 2002).

Para Peñaloza (2005), David Ricardo es el primer teórico en introducir la noción de

la competitividad. Al respecto, Sobrino (2002), argumenta que David Ricardo enfocó su

labor en determinar el impacto de la intermediación de los mecanismos monetarios, que

incidirían en un patrón del comercio internacional basado en el principio de ventajas

comparativas3, el cual se define para cada país y para cada par de bienes como el

menor precio relativo intersectorial, independientemente del nivel absoluto de los

costos.

Porter, (1990), en cambio, señala que la competitividad está vinculada a la

capacidad de conseguir bienestar para los habitantes de una nación y que está

determinada, fundamentalmente por el nivel de productividad. Él es cuidadoso al

señalar, que los países no pueden ser competitivos en todos los sectores industriales,

lo serán sólo en algunos. Sobrino (2002), cita a Porter para plantear el concepto de

ventaja competitiva, la cual argumenta se relaciona con atributos específicos de los

países, como dotación de factores, tecnología, producción con rendimientos crecientes

a escala, diferenciación de productos y homogeneización en el patrón internacional de

consumo.

Por otra parte, es importante destacar que la competitividad es una palabra de uso

común en el lenguaje empresarial, ya que todas las organizaciones de hoy necesitan

serlo, por ello cada día cobra más importancia la competitividad a nivel micro. A

continuación se presentan varias definiciones relativas a este término.

De acuerdo con el Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los Lores

sobre Comercio Internacional de 1985, una empresa es competitiva cuando puede

producir productos y servicios de calidad superior y a costos inferiores que sus

competidores nacionales e internacionales. Además, la competitividad es sinónimo del

desempeño de rentabilidad de una empresa en el largo plazo y de su capacidad para

2 De acuerdo con Samuelson y Nordhaus (1999) ventaja absoluta es la capacidad del país A para producir una mercancía más eficientemente (es decir, una mayor producción por unidad de factor) que el B. 3 La ley de la ventaja comparativa establece que un país debe especializarse en la producción y exportación de las mercancías que puede producir con un costo relativamente más bajo y debe importar aquellas otras en las que es un productor de costos relativamente elevados (Samuelson y Nordhaus 1999).



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remunerar a sus empleados y generar un mayor rendimiento para sus propietarios

(Warner, s.f.).

Morales y Pech (2000) citan a Porter (1991), al argumentar que para las empresas

competitividad significa, “la capacidad de desempeñarse con ventaja en los mercados

mundiales, con una estrategia mundial”. También citan a Sallenave (1995), quien

establece que “la competitividad es lo que hace que el consumidor prefiera los

productos de una empresa y los compre, es decir, la esencia de la competitividad es la

creación de valor”. Además, desde la visión macroeconómica, definen “una empresa

competitiva es aquélla que exporta productos y compite en el mercado en el nivel

mundial. Mientras bajo la visión microeconómica se dice que una empresa es

competitiva cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s)

ventaja(s) para lograr un desempeño superior al de sus competidores”.

Jaafari (2000), señala que para subir a un nivel de competitividad internacional, las

organizaciones deben primero entender, domesticar, y aplicar la planeación estratégica

y los principios gerenciales a fin de impulsar cambios útiles y óptimos, es decir, intentar

construir un negocio confiable y sostenible, basado en las estructuras del negocio que

están alineadas con las metas estratégicas del negocio y de los clientes respectivos, e

integrado con los eslabones de la compañía.

Es necesario reconocer que la competitividad de una empresa está en función de

factores tales como: 1) sus propios recursos (el capital humano, su capital físico, y el

nivel de tecnología), 2) su poder de mercado, 3) su comportamiento hacia los rivales y

otros agentes económicos, 4) su capacidad de adaptarse al cambio acorde con las

circunstancias, 5) su capacidad para crear nuevos mercados, y 5) el ambiente

institucional, proporcionado en gran parte por el gobierno, incluyendo la infraestructura

física y la calidad de las políticas gubernamentales (Asian Development Outlook, 2003).

Como se ha podido observar a través de las previas conceptualizaciones, la

competitividad es vista desde dos distintos enfoques, Gómez (2006), realizó un análisis

de los mismos y argumenta la necesidad de unificarlos, se apoya en De Toni y Tonchia

(2002), quienes presentan un interesante análisis en el cual intentan unificar los

conceptos de la competitividad basada en el medio, como la plantea Porter (1996), y la

basada en competencias internas de Ferdows y De Meyer (1990); y concluyen en la



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unidad efectiva de los dos enfoques, afirmación que permite pensar en una solución

unificadora desde la competencia interna en operaciones, en la cual, la gestión del

talento desempeña un papel fundamental.

Para Chikán (2008), la competitividad empresarial es la capacidad sostenible para

satisfacer su doble propósito: satisfacer los requisitos de cliente y generar beneficios a

sus accionistas. Esta capacidad se observa con el ofrecimiento en los bienes y servicios

del mercado, que los clientes valoran por arriba que los ofrecidos por los competidores.

La competitividad requiere de las empresas adaptación continua, acorde a los cambios

en las normas y condiciones económicas y sociales del país y del mundo.

Resumiendo, se puede decir que el estado del arte trata a la competitividad como

un concepto dinámico, la cual se alcanza a través de una serie de resultados que le

permiten a las empresas mantener e incrementar su participación de mercado respecto

de sus competidores, lo que demanda la posesión y gestión de ventajas competitivas.

No es un resultado lineal, sino producto de una serie de actividades y estrategias, entre

las cuales destaca la efectiva gestión del factor humano, también llamado capital

humano. A continuación, se define este concepto y se ilustran los resultados de una

serie de estudios e investigaciones que ubican al factor humano y su administración

como una fuente sustentable de competitividad, tanto países como para empresas.

Factor Humano

Primeramente, es necesario señalar que en este documento se usa factor humano

en lugar de la expresión recurso humano. El cambio obedece a la concepción de la

palabra recurso, la cual según la Real Academia Española (RAE), se define como “el

conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una

empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos” (RAE,

2001).

Es decir, la palabra recurso hace a las personas semejantes y comparables con

una serie de objetos y cosas. Provee un sentido un tanto insensible que pudiese afectar

la forma en cómo se administra el personal de una organización, y a su vez atentar en

contra de los derechos fundamentales del ser humano. Mientras, la palabra factor hace

referencia a una persona que desempeña diversas actividades, como son: cuidar de la



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recepción, expedición y entrega de los equipajes, encargos, mercancías en la estación

de un ferrocarril. Entre comerciantes, es el apoderado con mandato más o menos

extenso para traficar en nombre y por cuenta del poderdante, o para auxiliarle en los

negocios; entre otros (RAE, 2001). Es decir, es una palabra vinculada al quehacer del

hombre, que lo concibe como humano.

Siendo esta visión humana la que cobra día con día mayor relevancia en las

actividades empresariales. Al respecto Pfeffer (1996), argumenta:

La gente y la forma como se administra se está haciendo cada vez más

importante debido a que muchas de las otras fuentes de éxito competitivo

son menos poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la

ventaja competitiva ha cambiado, es esencial para desarrollar un marco de

referencia diferente para examinar temas de administración y estrategia. En

la actualidad, son más importantes la cultura y las capacidades

organizacionales derivadas de cómo se administra a la gente.

De ahí la relevancia no sólo en el cambio del enfoque, sino en la necesidad de

evolucionar en la concepción de recurso a factor y administrar a las personas como

humanos. Bajo esta óptica, puede decirse que el HF es un término en desarrollo, el

cual ha sido definido por un número importante de autores, a continuación se presentan

algunas de las concepciones.

Según Gómez (2006), el HF se refiere al aporte humano en las empresas,

considerando que es este aporte el que se puede gestionar y no a las personas. Para

Rastogi (2000), el HF incluye el aprendizaje y conocimiento individual y colectivo, las

habilidades y experiencia, la creatividad e innovación, las competencias y capacidades,

es decir, la gente de una empresa constituye su capital humano. De acuerdo con Myers

et al (2004), el HF incluye las habilidades y el conocimiento de los empleados. Es un

factor que forma parte de los llamados recursos intangibles, considerado uno de los

más utilizados e importantes de las empresas, particularmente es la base de la

producción eficiente y eficaz de artículos de valor.

El HF según Adjibolosoo (2004), es una condición indispensable para la eficacia

del funcionamiento directivo, la mejora de la productividad, el éxito y la competitividad a



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largo plazo de la compañía. Pološki y Vidović (2008), citan a varios investigadores para

acentuar el papel del HF para alcanzar las metas de la empresa, asimismo enfatizan

que los empleados son el activo más importante de la empresa, y el capital humano

representa la única fuente sostenible de ventaja competitiva. Es decir, afirman que “el

más grande, el activo más valioso que cualquier compañía tiene es su gente, porque

todos los planes de gestión para lograr el éxito se realizan, o no podrían ser realizados,

sin la gente”.

Para Cowell (2007), un factor muy significativo que tiene efectos negativos sobre

la competitividad es la disponibilidad de trabajadores calificados, la cual llega a impactar

hasta en un 31.8% la ventaja competitiva. En cambio, en un 57% la aptitud y 'trainability'

contribuyen positivamente en la competitividad.

Es aquí donde entra en escena la administración del HF, área estratégica

responsable de crear los sistemas para su dirección y desarrollo. El término utilizado y

ampliamente aceptado para nombrar a esta área es: Administración de Recursos

Humanos (HRM por sus siglas en inglés), misma que define las prácticas

administrativas estándar del reclutamiento, entrenamiento, remuneración y similares,

pero, cuando la HRM adopta un enfoque estratégico se refiere al intento de

acercamiento para lograr un acoplamiento explícito entre estas prácticas y los objetivos

estratégicos de la organización (Cowell, 2007).

La HRM según Liquidano (2006), ha evolucionado a través de la historia, en la

cual es posible identificar seis fases de evolución, a las cuales denomina:

administrativa, gestión, desarrollo, estratégica, por competencias y de conocimiento. Es

factible encontrar que en las empresas se pueda estar aplicando una o varias de las

fases, pero en plena era del conocimiento, de acuerdo con Lquidano (2006), se

esperaría que la administración de HF se enfocará en:

…Concebir al individuo como el talento clave para la empresa; dirigir al

personal hacia el aprendizaje, retener y motivar el conocimiento del

personal; percibir y valorar al personal en cuanto a su talento y

conocimiento; integrar el capital humano y social de la empresa con

relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la administración

de HF.



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En otras palabras, la gerencia de HF debe ocuparse del reclutamiento, desarrollo y

resguardo de la mejor gente. Puesto que en un mundo como el actual, donde “el trabajo

de conocimiento y el capital intelectual son cruciales para el éxito económico, resulta

lógico sustentar que la capacidad de atraer, de conservar, y de utilizar los talentos de la

gente proporciona una posición competitiva” (Pološki y Vidović, 2008).

La competitividad y el factor humano

De acuerdo con Hagen et al (2005), la economía mundial continuará siendo

compleja, desafiadora, competitiva y llena de oportunidades y amenazas. Bajo estas

condiciones, las prácticas eficaces de gestión pueden desarrollar empresas globales

competitivas. Pero es necesario que dichas prácticas de gestión consideren y vean en

sus empleados a su activo más valioso.

La relevancia de las personas en la competitividad ha sido ilustrada a través de

numerosas teorías, por ejemplo, se ha tratado de explicar el porqué la inversión

extranjera directa (FDI) corre a través de los países, algunas teorías como la de la

ventaja competitiva de Porter destacan el papel que desempeña el capital humano para

atraerla. Además, la teoría internacional sobre la brecha tecnológica y el diamante

competitivo de Porter, explican la importancia del capital humano en el desarrollo y/o la

competitividad internacional de un país (Tung, 2007).

Para Csath (2007), la competitividad es definida por la eficacia y eficiencia con las

cuales una nación o empresa utiliza sus recursos humanos, capitales y naturales.

Además cita al Annual Competitiveness Report de 1999 para sustentar que el requisito

dominante de la competitividad es la inversión continúa en la gente, puesto que es la

gente quien crea el nuevo conocimiento por medio de las actividades de investigación y

desarrollo, así como también realiza las tareas de innovación.

En este mismo sentido Drucker (2002), señala que la única ventaja comparativa

real son las personas que trabajan con el conocimiento, de ahí la competitividad de los

Estados Unidos, país que cuenta con más de doce millones de estudiantes

universitarios, los cuales sin duda se convertirán en trabajadores del conocimiento.



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Casas y Dettmer (2008), complementan la argumentación de Drucker al ilustrar

que existe una relación estrecha entre aprendizaje e innovación. Es decir, enfatizan que

el tener personas preparadas académicamente, con conocimientos y capacidad para

aprender a lo largo de su vida “da lugar a innovaciones tecnológicas, organizacionales y

sociales”. Por ello Rastogi (2000), plantea que las empresas competitivas proporcionan

a su directiva la capacidad para reunir individuos con competencias, habilidades y

experiencia para generar la innovación indispensable e integrarlos en una colectividad

de conocimiento especializado.

Además Lopes (2007), argumenta que el énfasis en la educación es uno de los

factores explicativos del éxito. Los altos niveles de instrucción permiten sacar provecho

de la transferencia de tecnología, con ello se ha favorecido el aprendizaje de las

técnicas modernas y, en consecuencia, el aumento de la productividad. Es importante

destacar que en términos de productividad y calidad, las empresas que ponen los

suficientes recursos en programas de ingeniería del HF logran un aumento permanente.

Dado que se considera que la ingeniería del HF es la base primaria de la productividad

y del proceso del incremento de la calidad. Por lo tanto, se infiere que no puede

alcanzarse el éxito en la búsqueda del progreso empresarial sin políticas, programas y

planes eficaces de ingeniería del HF (Adjibolosoo, 2004).

Por ejemplo, los fabricantes japoneses después de amplios y diversos análisis

decidieron invertir en reforzar las capacidades de los operarios y mejorar sus

condiciones de trabajo. Como recompensa, se beneficiaron de la creatividad y la

productividad aumentada de sus miembros para establecer nuevas ventajas

competitivas en los mercados internacionales (Lopes, 2007).

Ciertamente encontrar al personal idóneo para el puesto no es tarea sencilla, sin

embargo hay muchas otras actividades que impactan la competitividad, al respecto

Hagen et al (2005) señalan que los eruditos de diversas disciplinas han sugerido varias

estructuras conceptuales para explicar los acoplamientos entre las prácticas de la

administración de recursos humanos (HRM) y los resultados de la organización.

Para sustentar su argumentación Hagen et al (2005) citan a los siguientes autores:

… Pfeffer (1998) subrayó que la participación de los trabajadores y el

diseño del empowerment en el trabajo (sistema de producción basado en



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equipo, entrenamiento extensivo a los empleados, remuneración incentiva

en base al funcionamiento y otras) son estrategias para mejorar el

funcionamiento de las organizaciones. Igualmente, Huselid (1995) concluyó

que en efecto las prácticas de HRM permiten incrementar el volumen de

ventas, la productividad, y el funcionamiento financiero de las

organizaciones. Delery y Doty (1996) encontraron que las prácticas de

HRM tienen los efectos más significativos sobre los resultados de las

empresas en relación a productividad, volumen de ventas, y

funcionamiento financiero.

Las prácticas de HRM aplicadas a lo largo del siglo XX e inicios del siglo XXI son

diversas, la mayoría de las veces responden al contexto de la empresa y están ligadas

a su misión y visión. A continuación se ilustran dos de las propuestas más

representativas.

Khandekar y Sharma (2005), presentan un modelo de HRM basado en el

aprendizaje organizacional, mismo que se ilustra en la figura 1. El modelo tiene su

origen en las propuestas de Senge (1990) y Nonaka y Takeuchi (1995), y plantea que la

HRM es el factor clave para incrementar la productividad de los empleados, hecho que

da significancia a la necesidad de volver a las prácticas de desarrollo de los empleados,

dado que son una fuente de competitividad. Además plantea la necesidad de que toda

organización aprenda de sus experiencias, para lo cual debería mantener una memoria

electrónica de las mismas, a fin de facilitar su búsqueda y consulta.

Es importante señalar que en 1999, Bob Guns presentó un modelo

complementario al de Senge y sus contemporáneos, su propuesta fue la creación de

organizaciones de rápido aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias: “impulsar, que

corresponde a los directivos de la organización; cultivar, cuya responsabilidad deja en el

área de recursos humanos como gestores del desarrollo humano; y transformar, que

compete a los equipos de trabajo y cada uno de sus miembros”.



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Figura 1 Modelo de aprendizaje organizacional y de Administración estratégica de

recursos humanos para la ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Khandekar y Sharma (2005)

Ciertamente el aprendizaje organizacional es importante, pero siempre que sea la

base de un sistema de administración del conocimiento. Sistema que según Palacios

(2000), puede ser manejado a través de dos estrategias básicas: una centrada en las

computadoras, preocupada por la codificación del conocimiento y su concentración en

grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y

transmiten a través de sus múltiples contactos cara a cara.

El avance de las Tecnologías de Información y Telecomunicaciones (TIC) ha

privilegiado el uso de la estrategia basada en cómputo. Hooi (2006), señala que

durante los últimos años, con el advenimiento del intranet y las tecnologías basadas en

Internet, una nueva ola de la tecnología del recurso humano (hoy) conocida como

gerencia electrónica de recursos humanos (e-HRM) ha emergido. Asimismo, Hooi

(2006), cita a investigadores del Human Capital Development Division of the Ministry of

Manpower, Singapore, para definir e-HRM como el uso de medios electrónicos y la

participación activa de los empleados para aplicar la tecnología a fin de ayudar a bajar

los costos administrativos, a mejorar la comunicación con los empleados, a

proporcionar un acceso más rápido a la información y a reducir los tiempos del proceso.

Además Hooi (2006), describe que con e-HRM están conectados electrónicamente

tanto el personal como los encargados con el departamento HR. Los empleados a

través de e-HRM tienen acceso a los sistemas de información vía el Internet. Asimismo,

e-HRM permite a todos los empleados, socios, revendedores y clientes implicados en

los procesos de negocio estar en contacto electrónicamente. La gente puede ahora

trabajar confortablemente, tanto dentro como fuera del ambiente de la oficina.



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Metodología

Esta investigación se dirigió principalmente al estudio de la competitividad de las

plantas maquiladoras establecidas en Ensenada, B.C. y que poseen un SGC

certificado, ya que hoy en día es un requisito de competitividad a nivel global. La

investigación4 se desarrolló a nivel poblacional, atendiendo al tamaño (dado que sólo se

tienen catorce plantas que cumplen los requisitos) y con el fin de asegurar la

representatividad de los actores. Se empleó la metodología mixta, la cual se basa en el

paradigma pragmático según Mertens (2005) y Tashakkori y Teddlie (2003), citados por

Hernández et al (2006). Metodología donde la efectividad se utiliza como el criterio para

juzgar el valor de la investigación, siendo las circunstancias las que determinan el grado

en que se utilizan las aproximaciones cuantitativa y cualitativa. Desde luego, las

relaciones investigador-participantes son interdependientes bajo esta óptica y se

reconoce la influencia de los valores del investigador.

Dentro de la metodología cuantitativa, el método de recolección de datos utilizado

fue la encuesta, para lo cual se utilizó un cuestionario de 108 preguntas cerradas. Las

variables utilizadas fueron: la competitividad de la maquila -como variable dependiente-,

las prácticas de productividad y las prácticas de ergonomía como variables

independientes. La encuesta fue autoadministrada. Dentro de la metodología

cualitativa la recolección de datos se realizó por medio de entrevistas

semiestructuradas realizadas a gerentes de planta, además en el ambiente natural se

utilizaron técnicas de observación no participante “in situ” y revisión de documentos,

con apoyo de listas de verificación para las anotaciones. Dichos métodos y técnicas se

seleccionaron por sus características, por cumplir con la rigurosidad, sistematización y

lógica que demanda la investigación científica.

La investigación se define como observacional, prospectiva, transversal y

descriptiva, ya que a partir del análisis se caracterizan las variables que intervienen en

el estudio, los resultados son sometidos a tratamiento estadístico y a partir de ellos se

infiere a fin de poder dar respuesta a las preguntas de investigación y alcanzar el

4 Esta investigación forma parte de una investigación mayor realizada para el desarrollo de una tesis doctoral.



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objetivo de caracterizar las estrategias que aplican las empresas maquiladoras

ensenadendes que poseen un SGC certificado para construir ventajas competitivas a

través de su HF .

Universo del estudio

De acuerdo con datos estadísticos de la Secretaría de Desarrollo Económico

(SEDECO) de BC, hasta julio de 2006 en Ensenada estaban establecidas un total de 80

plantas maquiladoras, sin embargo, según The Complete Twin Plant Guide, López y

Marín (2005) y SEDECO (2008), sólo 14 plantas -pertenecientes a 11 diferentes

corporativos-, poseen un SGC certificado, ya sea bajo la norma ISO9000 ó TS16949

(en la tabla 1 se describe el tipo de proceso que realizan las empresas participantes en

el estudio, sus nombres se omiten por razones de confidencialidad). Para su análisis las

plantas se integraron en grupos, por estratos de acuerdo al tamaño y según la norma

que rige su SGC.

Resultados

La población de plantas maquiladoras objeto de estudio se integro por un 29% de

empresas metalmecánicas, un 28% de plantas que manufacturan productos para la

industria automotriz, 14% son plantas electrónicas y un 29% con distintos giros, por lo

que se agrupan en otros, entre las cuales están las que manufacturan productos

médicos y productos de plástico.

En cuanto al origen del capital, sobresalen con un 57% las de origen

Estadounidense, 29% de capital europeo, el cual proviene de Francia e Inglaterra; 7%

de capital Chino y 7% de capital nacional. Es importante destacar que todas las plantas

pertenecen a grandes corporativos.



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Tabla 1 Población del estudio de plantas maquiladoras

No. PROCESO/ ARTICULOS NORMA DEL SGC

1 Manufactura de taparoscas de plástico ISO 9000

2 Industrias en fibras textiles y similares:

Ensamble de bolsas de aire de seguridad

y cadenas de enlace para cinturón.

TS 16949

3 Manifolds aluminio, fundición, cables,

acero, rines.

TS 16949

4 Partes Electrónicas: ensamble de cable de

uso electrónico, indicadores de emisión de

luz y circuitos impresos.

ISO 9000

5 Ensamble de cables para uso electrónico,

posicionadores, sondas marinas, radares

para buscar bancos de peces, accesorios

para sonares.

ISO 9000

6 y 7 Manufactura de productos de caucho para

industria Automotriz

ISO 9000/ TS 16949

8 Productos electrónicos ISO 9000

9 y 10 Fabricación y Ensamble de cerraduras y

llaves.

ISO 9000

11 Manufactura Aeroespacial ISO 9000

12 Terminal de Usos Múltiples (TUM),

dedicada al movimiento de contenedores

y manejo de carga general

ISO 9000

13 Manufactura de productos médicos ISO 9000

14 Manufactura de productos metalmecánicos ISO 9000

Fuente: Elaboración propia a partir del catálogo de SEDECO 2008.

Las empresas se caracterizan por tener presencia en la ciudad, dado que en

promedio cuentan con once años de antigüedad. En su mayoría (64%) se trata de



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empresas grandes, es decir que cuentan con más de 500 empleados, mismos que de

acuerdo con lo señalado por los directivos de las plantas poseen un alto nivel de

identificación con la empresa, de forma tal que el promedio de rotación de personal

experimentado en 2007 en relación a 2006 fue bajo. Un 29% de las plantas son

medianas y 7% pequeñas, éstas últimas experimentan una alta rotación de empleados.

Un aspecto importante de las empresas en el naciente siglo XXI es la preparación

y el tipo de empleados con que operan; para Drucker (1999), la productividad del

trabajador manual creó en el siglo XX lo que hoy se llaman economías “desarrolladas”,

pero en este siglo XXI el bien más valioso de una organización, son sus trabajadores

del conocimiento5 y su productividad. Sin embargo, el análisis de los resultados ilustra

que las empresas maquiladoras en Ensenada continúan soportando el desarrollo de la

manufactura de productos en la mano de obra, en promedio, el 71% de los empleados

que laboran en las citadas plantas son trabajadores directos: obreros, ensambladores y

operadores; de acuerdo con Drucker (1999), trabajadores manuales. La figura 1 ilustra

el porcentaje que representa este tipo de trabajador para cada una de las plantas

estudiadas.

Figura 1 Cuantificación de trabajadores manuales

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la encuesta

5 Para Drucker (1999), este tipo de trabajador se considera un activo de capital, se caracteriza por trabajar con el conocimiento, por ser dueño de los medios de producción, por que contribuye a la generación de valor, su esencia es la innovación, maneja la tecnología moderna y siempre esta aprendiendo. Son mente de obra.



18

Estadística que muestra el enfoque tayloriano de las plantas maquiladoras de

Ensenada, además, que el porcentaje de trabajadores manuales tiende a

incrementarse. Empero, bajo las actuales condiciones de globalización, es necesario

incorporar a la plantilla laboral a los llamados trabajadores del conocimiento, los cuales

con su enfoque en la mejora de procesos apuntalan la calidad; representan una ventaja

competitiva significativa, ya que su trabajo suele traducirse en productividad e

innovación.

En contraparte, la figura 2 muestra que las plantas maquiladoras poseen un

mínimo porcentaje de trabajadores de conocimiento, además con una línea de

tendencia negativa, es decir en el futuro se prevé una disminución de dicho porcentaje.

Lo que representa una debilidad, asimismo un área de oportunidad, dado que su

incorporación puede apoyar a las empresas en su lucha por mantenerse competitivas;

puesto que este tipo de trabajador genera conocimiento nuevo y útil, estudia y mejora

los procesos, además está enfocado a resultados (Drucker, 1999).

Respecto a la norma que rige el SGC predomina la ISO9000, la cual opera en el

71% de las plantas, mientras sólo el 29% opera bajo la norma TS16949. Cabe señalar

que la norma no es una elección, normalmente obedece al tipo de proceso, productos y

clientes para los cuales la planta manufactura. Es importante enfatizar que la norma

TS16949 ha sido concebida por la industria automotriz, a través del grupo de trabajo

internacional sobre el sector automotriz: IATF (siglas en inglés para International

Automotive Task Force), para alentar mejoras en la cadena de suministro y en el

proceso de certificación. De hecho, para la mayoría de los fabricantes de vehículos

líderes (General Motors, Ford, Chrysler) la certificación bajo esta norma es un requisito

obligatorio para hacer negocios. Mientras la norma ISO9000, es de aplicación general y

se adapta a todo tipo de procesos, también muchas empresas exigen esta certificación

a sus proveedores.

Figura 2 Cuantificación de trabajadores del conocimiento



19

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la encuesta

Prácticas estratégicas de administración de Recurso s Humanos

Los resultados de la investigación muestran que las empresas maquiladoras

soportan en la capacitación y formación de personal sus estrategias de administración

de HF a fin de alcanzar el aprendizaje organizacional. Donde la formación se orienta,

casi totalmente a garantizar la generación de productos de alta calidad.

Sin embargo, es importante señalar que no se forma por igual a todos los

trabajadores, a pesar de que distintos estudios han demostrado que una ventaja

competitiva puede construirse a través del personal; el 64.28% de las plantas llevó a

cabo actividades de capacitación y entrenamiento por catorce horas en promedio

durante 2007, destaca un 21.42% que lo hizo por más de cuarenta horas.

En casi todas las plantas la formación se orienta al personal cuyas actividades son

críticas para la calidad del producto, por ello reconociendo el valor de las herramientas

estadísticas, pero al mismo tiempo la débil formación del personal al respecto, las

empresas capacitan a su personal a fin de que pueda realizar los análisis estadísticos

que marca la norma ISO9000 e interpretar los resultados para favorecer la mejora

continua. El 42.85% de las empresas ha capacitado en estos temas al 25% de su

personal y el 42.84% ha capacitado al menos al 50% del personal. Este conocimiento

es muy importante para monitorear los procesos y asegurar la conformidad de los

productos respecto a las especificaciones del cliente.



20

Una estrategia importante, son los equipos de trabajo denominados autodirigidos,

los cuales según Heizer y Render (2004), son un grupo de individuos en quienes se ha

delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común; un hallazgo de la

investigación indica que en promedio el 12.5% de los empleados del 78.57% de las

plantas participa en un equipo autodirigido.

Es importante destacar que dos de las plantas objeto de estudio se encuentran

implementando la filosofía seis sigma6. En ambos casos, las plantas se encuentran en

un proceso de cambio para transformarse en organizaciones seis sigma7. Para lo cual

están invirtiendo tiempo y dinero para formar y certificar a su personal. Para diferenciar

a las plantas, denominaremos a una A y a la otra B. La planta A tiene el objetivo de

aplicar 6σ en la solución de problemas, mientras la planta B lo aplica para la mejora

estratégica. Ambas plantas están certificando a su personal de ingeniería. La planta “A”

lleva cinco años trabajando en la formación, cuenta con dos master black belt8, cinco

ingenieros certificados en nivel black belt9 y ocho green belt10.

En la planta “B” el proceso es más reciente, inició hace sólo dos años, sin

embargo, está a punto de certificar a todo el personal de manufactura (incluyendo

obreros) como yellow belt11, tiene un master black belt, diez black belt y quince green

belt.

Además es importante mencionar que la planta A viene trabajando con “Yokoten”,

palabra japonesa para el concepto de "compartir las mejores prácticas". Implica que la

6 “6σ es un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla más productiva y competitiva”. También es un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios; funciona soportada en la comprensión total de las necesidades del cliente, el uso disciplinado del análisis de los hechos y datos y la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales (Pande et al, 2002, p. xxii). 7 Una organización 6σ “es la que trabaja activamente para incorporar los principios y prácticas 6σ a sus actividades diarias de gestión y que muestra mejoras significativas en el rendimiento de sus procesos y en la satisfacción de sus clientes (Pande et al, 2002, p. 34). 8 Son directivos de primer nivel responsables de los procesos a mejorar. Experto en calidad seis sigma, es el responsable de la implementación estratégica de seis sigma en la organización, es experto en control estadístico de procesos (Lopes, 2003). 9 Black Belt es un especialista en Seis Sigma dedicado al desarrollo del programa y a la formación del resto de los empleados. Es el líder del equipo y responsable de los proyectos DMAMC (Coarde, 2003). 10 Green Belt es un empleado de una organización que se ha entrenado en la metodología seis sigma y dirigirá a un equipo para la mejora de proceso o mejora de calidad como parte de su trabajo de tiempo completo. Posee un conocimiento extenso de los productos en su compañía, puesto que es una necesidad en su tarea de mejora de proceso. Es el siguiente nivel de responsabilidad, sirven de respaldo a los Black Belt (FMG, 2003). 11 Persona con conocimientos básicos sobre seis sigma, además puede participar en proyectos como experto en SME, pueden ser responsables en pequeños proyectos de mejora usando la metodología PDCA de Deming (Smith, 2003).



21

empresa ponga en práctica un sistema de desarrollo mediante delegación, compuesto

por círculos de calidad y un sistema de sugerencias.

Los círculos de calidad se integran por los miembros del proceso, quienes realizan

dos reuniones al día, una al arranque de la producción y otra al cierre, al correr la

jornada sólo si es necesario, en las reuniones se analizan los resultados y en su caso

se estudia una problemática detectada por alguno de los miembros y elaboran

propuestas para su mejora.

Asimismo, la planta A tiene institucionalizada la técnica 8D´s para analizar las

causas raíz de los problemas y ha sustituido el kanban por jidoka, que significa

verificación en el proceso, se usa cuando un miembro del equipo encuentra un

problema en su estación de trabajo, puesto que son los miembros del equipo los

responsables de corregir el problema -si no pueden, ellos paran la producción y

solicitan apoyo-. El objetivo de jidoka se resume como: Calidad asegurando 100% del

tiempo.

Por otra parte, las empresas no sólo deben aprender producto de su evolución,

sino también de sus competidores, de ahí que un 64.28% realice estudios de

benchmarking, empero este dato puede considerarse un foco de alerta, en primer lugar

porque al tratarse de plantas certificadas deben responder a la normativa de

ISO9004:2000, que indica que las empresas deben definir métodos para medir el

desempeño de la organización con el fin de determinar su posición y el logro de

objetivos; los métodos recomendados son mediciones financieras, mediciones externas,

tales como estudios comparativos (benchmarking), evaluación de la satisfacción de los

clientes, entre otros. En segundo lugar, porque para poder mantener su posición de

mercado es necesario monitorear el mismo, conocer lo que hace la competencia para

responder ante los ataques y/o anticipar los mismos (IMNC, 2001).

De acuerdo con Hooi (2006) los sistemas e-HRM son muy útiles en la actualidad

para favorecer las tareas de administración de recursos humanos, el resultado muestra

que únicamente un 54.14% implementa nuevas tecnologías de información, lo que

resulta sorprendente dada la velocidad y bajo costo de los sistemas. Las plantas operan

sistemas “ERP” (Enterprice Resources Planning), siendo SAP y Oracle las marcas con

mayor presencia.



22

Conclusiones

El HF ha venido recuperando el valor estratégico perdido en las empresas. Las

cuales por varios años vieron soportada su competitividad en una serie de factores

como la tecnología, la cercanía al mercado, entre otros.

En los últimos años, se establece una fuerte relación entre la competitividad y la

productividad. Donde el HF es un actor principal para detonar dicha productividad,

puesto que el trabajador establece el ritmo de trabajo. Por ello, hoy día las empresas

deben enfocar su competitividad en reunir personal competente, desarrollando el que

tienen y definiendo un perfil para los futuros empleados. Al respecto Rivera y Martínez

(2007) citan a Edvinsson (2000), para señalar que en el futuro las organizaciones que

ganen competitividad deberán utilizar una fórmula que incluya capital humano y el

potencial del HF. Es decir, combinar estratégicamente las posesiones de los

trabajadores como son: capacidad, experiencia, comportamiento, esfuerzo y tiempo.

Si bien las maquiladoras incluyen en su plantilla tanto a trabajadores manuales

como de conocimiento, son los primeros por mucho mayoría, siendo necesario un

equilibrio a fin de poder incorporar tareas de investigación e innovación, procesos que

mejoren los productos y las plantas puedan competir en base a calidad.

Respecto a la administración y desarrollo del HF la maquila viene incorporando

técnicas y filosofías orientales y europeas, las cuales han dado excelentes resultados

en su país de origen, pero que pudiesen no funcionar del todo en México sino se

atiende el aspecto cultural. Lo que resulta relevante es el hecho de que se invierte en

formar al personal en temas que fortalezcan su desempeño, mejore la eficiencia de las

maquiladoras y su competitividad.

Sin embargo, para que el HF se detone como ventaja competitiva la dirección de

personal debe gestionar el conocimiento individual de forma tal que esté disponible para

el resto de los miembros de la empresa, razón por la cual es importante diseñar y

mantener un sistema de información que resguarde el conocimiento organizacional –

crear la memoria de la organización-a fin de que pueda ser consultado cuando sea

necesario. El uso de los sistemas ERP son una solución a este reto.



23

Puede decirse que en B.C. las maquiladoras apenas empiezan a ver a su HF

como fuente de ventajas competitivas, como se ha mencionado, les proporcionan

formación, pero no los retienen, este es su gran reto, al mismo tiempo que es un tema

que deberá investigarse en el futuro, a fin de describir los desafíos que en la era de la

globalización demanda la gestión del HF y sus capitales: intelectual y relacional.

El desarrollo de la presente investigación permite evidenciar que en el país hay

personas con capacidades, que se requiere sean capacitadas entorno a las tareas que

desarrollan y con el objetivo de fortalecer sus desempeño, asimismo que las

maquiladoras pueden en el futuro dejar de ser centro de costos e incorporar tareas de

mayor valor, compitiendo por la calidad de sus productos, por la innovación de sus

procesos y no sólo por su costo mínimo de operación.

En conclusión, el HF es en la era del conocimiento la vía para hacer de las plantas

maquiladoras de Ensenada, entidades competitivas, siendo necesario gestionar su

conocimiento, sistematizarlo electrónicamente como un primer paso para hacer de las

plantas maquiladoras organizaciones que aprenden.

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